Capitulo III - Cultura PDF

Teoría y comportamiento organizacional
Cultura Organizacional
La historia de Wal-Mart representa uno de los casos de éxito más notables del
comercio moderno.
La cadena se fundó en 1962 y ya en 1980, sus ventas anuales de U$S 2.4 mil
millones, representaban algo menos del 12% por ciento de las de Sears, pero durante
los años ochenta, los ingresos de Wal-Mart aumentaron a una tasa compuesta de 25%
al año. Las ventas, que ahora se acercan a los U$S 40 mil millones anuales, ha
superado a Sears y Kmart, convirtiéndose en el minorista más grande de Estados
Unidos.
¿Cómo lo logró, si al fin de cuentas vende la misma mercancía que cientos de
minoristas más?
Una parte de la respuesta reside en la original estrategia de crecimiento de
Sam Walton, su fundador, y que consistió en ubicarse en poblaciones pequeñas,
donde no existe mucha competencia, y situar las tiendas lo bastante cerca unas de
otras para que se puedan surtir desde grandes centros de distribución.
Sin embargo, ésta es sólo parte de la explicación.
Su cultura hace hincapié en la calidad, los precios bajos y el servicio a clientes
y, el verdadero secreto del éxito de Wal-Mart se basa en la sólida cultura que creó,
más el compromiso adquirido por sus 350.000 empleados. Desde la perspectiva del
comportamiento organizacional, Wal-Mart resulta especial en razón de que
acostumbra dar a sus empleados el trato de verdaderos socios, alentándolos a correr
riesgos y a innovar, además de incluir en el proceso de la toma de decisiones a los
trabajadores de todos sus niveles.
Un breve relato ilustra la cultura de Wal-Mart.
En 1985, John Love, ayudante del gerente de la tienda de Oneonta, Alabama
cometió un error: Pidió una cantidad de bombones, de marca Moon Pie, entre cuatro y
cinco veces superior a lo que necesitaba la tienda. Era el tipo de error tonto que le
habría costado el despido en otra empresa, pero no en Wal-Mart.
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El gerente de la tienda le dijo: "Usa tu imaginación, sé creativo y encuentra la
manera de venderlos". La solución fue realizar el “Primer Campeonato Mundial de
Comedores de Moon Pie”, que tuvo lugar en el estacionamiento de la tienda. La
promoción tuvo éxito y se vendieron tantos Moon Pie que ahora, el Campeonato es un
rito anual en la tienda de Oneonta.
Una fuerte cultura organizacional, como la de Wal-Mart, ofrece a los empleados
una explicación clara de "cómo se realizan las cosas".
Lo que describimos a continuación, explica que toda organización tiene su
cultura y que, dependiendo de su fuerza, ésta puede tener una influencia importante
en las actitudes y las conductas de los miembros de la empresa.
La institucionalización, antecedente de la cultura
La idea de concebir a las organizaciones como culturas -donde los miembros
comparten el significado de un sistema- es un fenómeno reciente. Hace quince años,
se consideraba que las organizaciones eran en su mayoría una forma racional de
coordinar y controlar a un grupo de personas. Contaban con niveles verticales,
departamentos y relaciones de autoridad, entre otras.
Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso. También tienen
personalidad y pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o
conservadoras.
Las oficinas y el personal de General Electric no son iguales a las oficinas y el
personal de General Mills. Lo mismo sucede con Harvard o el MIT; ambas se dedican
a lo mismo (educación) y solamente están separadas por el río Charles, sin embargo,
las dos tienen un sentimiento y un carácter que va más allá de las particularidades de
sus estructuras.
En años recientes los teóricos organizacionales han empezado a aceptar el
importante papel que la cultura desempeña en la vida de los miembros de la
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organización. Es interesante observar que el origen de la cultura, como variable
independiente con relación a las actitudes y conductas de los empleados, surgió hace
sólo cuarenta y cinco años con el concepto de la institucionalización.
Cuando una organización se institucionaliza adquiere vida propia,
independiente de los miembros que la componen.
Las oficinas de Eastman Kodak y Timex Corporation representan ejemplos de
organizaciones que han seguido existiendo tras la muerte de alguno de sus miembros.
Por eso decimos que cuando una organización se institucionaliza, adquiere
valor propio y no en razón de los bienes o servicios que produce. Se vuelve de alguna
manera inmortal y si sus metas originales ya no son relevantes, no abandona sus
actividades, sino que por el contrario, se redefine.
Cuando disminuyó la demanda de relojes Timex, la compañía sólo tuvo que
canalizarse hacia el negocio de los aparatos electrónicos de consumo fabricando,
además de los relojes de pulso, relojes de pared, computadoras y productos para la
salud, como termómetros digitales y aparatos para medir la presión sanguínea. Timex
adquirió una existencia que fue más allá de su misión original, es decir la fabricación
de relojes mecánicos económicos.
La institucionalización sirve para que los miembros lleguen a comprender, de
manera común, cuál es la conducta apropiada y, sobre todo, sensata. Por lo tanto
cuando una organización adquiere permanencia institucional, las formas de conductas
aceptables resultan evidente a sus miembros.
Como se verá, en esencia, la cultura organizacional hace lo mismo. Por lo
tanto, para explicar y prever la conducta de las personas en el trabajo, es importante
comprender la composición de la cultura organizacional y también cómo se crea,
mantiene y asimila .
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¿Qué es la Cultura Organizacional?
Hace algunos años se pidió a un ejecutivo que definiera el significado de
cultura organizacional y éste ofreció la misma respuesta que dio un Juez del Tribunal
Superior cuando intentó definir lo que entendía por pornografía : "No la puedo definir,
pero la reconozco cuando la veo".
Pero, la posición adoptada por este ejecutivo para definir la cultura
organizacional no es aceptable para nuestros propósitos. Se necesita una definición
básica para que sea el punto de partida para comprender el fenómeno.
Una definición sería entonces:
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados
compartidos por parte de los miembros de una organización y que le
permite distinguirse de otras. Este sistema de significados compartidos,
cuando se analiza más de cerca, origina la serie de características
centrales que valora la organización.
Investigaciones recientes establecen que existen diez características primarias que, en
términos generales concentran la esencia de una cultura:
1. La identidad de los miembros: El grado en que los empleados se identifican
con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos profesionales.
2. El énfasis en el grupo: El grado en que las actividades laborales se organizan
en torno a grupos y no a personas.
3. El enfoque hacia las personas: El grado en que las decisiones de la
administración toman en cuenta las repercusiones que tendrán los resultados
en los miembros de la organización.
4. La integración en unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la
organización funcionen en forma coordinada o interdependiente.
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5. El control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión
directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados.
6. La tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
7. Los criterios para recompensar: El grado en que se distribuyen las
recompensas, los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el
rendimiento del empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores
ajenos al rendimiento.
8. La tolerancia al conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten
abiertamente sus conflictos y críticas.
9. El perfil hacia los fines o los medios: El grado en que la administración se
perfila hacia los resultados o metas y no hacia técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
10. El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y
responde a los cambios del entorno externo.
Cuando se evalúa una organización en función a estas características se
puede obtener un panorama general de su cultura, que representa la base de los
sentimientos que comparten los miembros de una organización, la forma de realizar
las cosas y la conducta que se espera de ellos.
Cultura: Un concepto descriptivo
Se refiere a la forma en que los empleados perciben las características de la
cultura organizacional, y no al hecho de que éstas les agraden o no. Es un concepto
descriptivo, lo cual resulta muy importante porque es lo que marca la diferencia entre
este concepto y la satisfacción laboral.
Las investigaciones sobre la cultura organizacional, han tratado de medir la
forma en que los empleados perciben la organización, utilizando estos parámetros:
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• ¿Fomenta el trabajo en equipo?
• ¿Recompensa las innovaciones?
• ¿Acaba con los conflictos?
Por otra parte la satisfacción laboral mide las respuestas afectivas al entorno
laboral y se refiere a los sentimientos de los empleados en cuanto a las expectativas,
las prácticas para recompensar, los métodos para manejar los conflictos y demás
temas que hacen a la organización.
No cabe duda que los dos términos (satisfacción y sentimiento) tienen puntos
en los que se encuentran, pero lo que se debe tener en cuenta es que el concepto de
cultura organizacional es descriptivo y que el término satisfacción laboral es
evaluativo.
¿Es uniforme la cultura organizacional?
La cultura organizacionla es una percepción que comparten los miembros de la
organización. Esto quedó explícito al definir cultura como un sistema de significados
compartidos y por tanto podemos esperar que, aunque las personas tengan
antecedentes diferentes o se encuentren en otros niveles de la organización, tiendan a
describirla en términos parecidos.
Sin embargo, aunque se reconozca que tiene algunas propiedades comunes,
ello no significa que dentro de cualquier cultura no puedan existir subculturas.
La mayor parte de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y
diversas subculturas.
La cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la gran
mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura
organizacional, se habla de su cultura dominante. Esta macrovisión de la cultura es la
que confiere a la organización su personalidad distintiva.
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En las grandes organizaciones se suelen desarrollar subculturas que reflejan
problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Es probable que
estas subculturas se encuentren determinadas por departamentos y división
geográfica.
Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que
comparten, de manera singular, los miembros de ese departamento y que a su vez
comprende los valores centrales de la cultura dominante más otros valores singulares
de los miembros del departamento de compras.
De igual manera, una oferta o unidad de la organización físicamente separada
de las operaciones de la organización central, puede adquirir otra personalidad, donde
los valores centrales se conservan en esencia, pero tienen modificaciones que reflejan
la situación distintiva de la unidad distante.
Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran
compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuiría porque no existiría una interpretación uniforme de la
conducta considerada aceptable o inaceptable.
El aspecto de significado compartido es el que proporciona características
especiales a este instrumento en su empleo por la dirección y formación de conductas.
Sin embargo, es imposible desconocer que muchas organizaciones también tienen
subculturas que pueden influir en la conducta de sus miembros.
Factores culturales que dan origen a conductas poco éticas
La cultura de la organización socializa a su personal, y de manera sutil
transmite a sus miembros que ciertos actos son aceptables, incluso aunque sean
ilícitos.
Por ejemplo, cuando los ejecutivos de General Electric, Westinghouse y otros
fabricantes de equipos eléctricos pesados conspiraron ilícitamente para establecer los
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precios a principios de los años sesenta, declararon que eran nuevos en sus puestos y
habían considerado que arreglar los precios era el modo establecido de realizar las
cosas y habían adoptado tal decisión, como otros tantos aspectos de su trabajo.
Tampoco faltó el administrador de GE expresando que todos sus Jefes le
habían pedido que se reuniera con la competencia: “era algo tan común, que llevaba
tantos años ocurriendo, que pienso que se nos olvidó que era ilícito”.
Como nos lo demuestra este ejemplo, tanto el contenido como la fuerza de la
cultura organizacional influyen en la conducta ética de sus administradores. Pero
también es probable que una cultura con elevadas normas éticas, sea la que tolere
riesgos y conflictos y donde los miembros se identifican con los estándares
profesionales de su empleo.
Los administradores en una cultura así serán más agresivos e innovadores, se
sentirán en libertad de desafiar abiertamente las demandas o expectativas que
consideran irreales o desagradables en lo personal y tendrán estándares profesionales
para guiarlos.
Una cultura fuerte ejerce mayor influencia en los administradores que una
débil.
Si la cultura es fuerte y tiene elevadas normas éticas, debe tener una influencia
positiva muy fuerte en la conducta del administrador.
Sin embargo, en una cultura débil, es probable que los administradores
dependan más de los estándares de una subcultura para guiar su conducta. Por tanto,
las normas de los departamentos o de los equipos de trabajo ejercen mayor influencia
en la conducta ética que cuando estamos frente a una cultura débil.
Dada esta evidencia, ¿es posible que un administrador con elevadas normas
éticas respalde las normas de una cultura organizacional que tolera o incluso alienta,
las prácticas poco éticas? ¿Usted que opina?
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Las culturas fuertes en comparación con las débiles
Frecuentemente, se señala la diferencia entre las culturas fuertes y las débiles
porque las fuertes tienen un mayor impacto en la conducta de los empleados y
guardan una relación estrecha con una menor rotación.
En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización se sostienen con
firmeza y son ampliamente compartidos. Cuanto mayor es la cantidad de miembros
que aceptan los valores centrales, mayor es su compromiso con esos valores y por
ello, tanto más fuerte será la cultura.
De acuerdo con esta definición, una cultura fuerte ejercerá gran influencia en la
conducta de sus miembros dado que los valores y su intensidad compartida, producen
un clima interno donde existe control conductual.
Por ejemplo, Nordstrom de Seattle ha creado una de las culturas del servicio
más sólidas en la industria minorista. Sus empleados saben perfectamente lo que se
espera de ellos y estas expectativas influyen mucho en su forma de conducta.
Uno de los resultados concretos de una cultura fuerte debería ser la
disminución de la rotación de empleados y el ejemplo de que existe bastante consenso
entre sus miembros en cuanto a todo lo que representa la organización.
Esta unanimidad de propósito constituye la cohesión, lealtad y compromiso con
la organización y a su vez, estas cualidades disminuyen la tendencia de que los
empleados abandonen la empresa.
Cultura en comparación con formalismo.
Una cultura fuerte en la organización incrementa la consistencia conductual. En
este sentido, se puede decir que llega a sustituir al formalismo. Las reglas y los
reglamentos del formalismo rigen la conducta de los empleados. Cuando una
organización es muy formalista, las cosas son previsibles, ordenadas y consistentes.
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Por otra parte logra el mismo propósito sin que exista necesidad de
documentos escritos y así, podemos decir que el formalismo y la cultura son dos
caminos que conducen al mismo destino. Cuanto más fuerte es la cultura
organizacional, la administración deberá preocuparse menos por establecer reglas y
reglamentos formales que guíen la conducta de sus empleados. Y cuando estos
aceptan la cultura organizacional, internalizan estas reglas.
¿Qué hace la cultura?
Se ha sugerido que repercute en la conducta y también se ha afirmado que,
cuando es fuerte, guarda relación con una menor rotación de personal.
A continuación se desarrollarán las funciones que desempeña la cultura y se
analizará si la misma puede representar un peso para la organización.
Las funciones de la cultura:
La cultura tiene una serie de funciones en la organización.
1. Define límites; es decir, señala diferencias entre ella y las demás
organizaciones.
2. Confiere a la organización un sentido de identidad.
3. Facilita la generación de compromiso con algo superior al interés personal
de un individuo.
4. Refuerza la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento
social que mantiene unida a la organización, ofreciendo los estándares de
lo que deben hacer y decir los empleados.
5. Sirve de mecanismo de control y lógica que guía y da forma a las actitudes
y la conducta de los empleados. Esta última función resulta de especial
interés, pues como señala la siguiente cita, la cultura define las reglas del
juego.
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La cultura es algo elusivo, intangible, implícito y que se da por sentado. Sin
embargo, toda organización desarrolla una serie central de supuestos,
sobreentendidos y reglas implícitas que rigen la conducta diaria en un lugar de trabajo.
Los novatos no son aceptados del todo como miembros de la organización hasta que
no aprenden las reglas. Cuando los ejecutivos de los niveles altos o los empleados
operativos infringen las reglas, el resultado es la reprobación y la imposición de
sanciones. La aceptación de las reglas es la base primordial para las recompensas y
la movilidad ascendente.
Por otra parte la "integración" entre organización y persona influye en quién
recibe la oferta para ingresar a trabajar en una determinada organización, quien
merece la calificación de buen rendimiento, quién es objeto de un ascenso. Es decir,
que las actitudes y la conducta del empleado o solicitante sean compatibles con la
cultura.
No es simple coincidencia que los empleados de Disneylandia y de Disney
World tengan un aspecto universal de personas atractivas, sanas y de amplia sonrisa.
Es la imagen que quiere dar Disney. La compañía selecciona a empleados que
reflejen esa imagen. Además, cuando están trabajando, tanto las normas informales
como las reglas y los reglamentos formales garantizan que los empleados de Disney
actúan de manera relativamente uniforme y previsible.
La cultura como peso
No se ha emitido ningún juicio en cuanto a la cultura. No se la calificó de buena
o mala, sólo se ha dicho que existe.
Lo importante para este estudio es que muchas de sus funciones son valiosas
para la organización y para el empleado.
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La cultura refuerza el compromiso con la organización y aumenta la
consistencia de la conducta y éstos son beneficios claros para la organización.
Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la
ambigüedad y le indica cómo hacer las cosas y qué es lo importante.
Sin embargo, no se deben ignorar los aspectos potenciales de la cultura
disfuncional, que podrían modificar la conducta de la organización.
La cultura se convierte en un peso cuando los valores que se comparten no
están de acuerdo con el progreso y desarrollo de la empresa.
Esta situación se presenta cuando el entorno de la organización es dinámico.
Cuando está sujeto a cambios rígidos, la cultura organizacional arraigada podría no
resultar adecuada, y por tanto la consistencia de la conducta es un bien para la
organización cuando ésta tiene un entorno estable.
Ahora bien, también puede ser un peso para la organización y dificultar su
respuesta a los cambios del entorno.
Esto explica los problemas que tuvo AT&T para adaptarse a un entorno desregulado.
Su cultura, muy perfilada hacia los servicios y la tecnología, originada en el siglo XIX,
fue asombrosamente efectiva mientras la empresa estuvo dentro del área de la
telefonía y un monopolio en ese campo. Pero después de la desregulación, AT&T
quiso competir en la industria de telecomunicaciones y de computadoras contra
empresas como IBM, Xerox y las japonesas y allí tuvo problemas para ajustarse a su
nuevo entorno. En gran medida porque tenía que crear una cultura nueva, impulsada
por el mercado para superar la que tenía antes de la desregulación.
¿Cómo crear y conservar una cultura?
La cultura organizacional no surge de la nada y una vez establecida, es raro
que desaparezca.
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¿Qué fuerzas influyen en la creación de una cultura? ¿Qué refuerza y qué
conserva estas fuerzas cuando están funcionando?
Las costumbres y las tradiciones presentes en una organización, su manera de
hacer las cosas en general, se deben en gran medida a lo que haya hecho antes y al
grado de éxito alcanzado con esas actitudes. Esto nos conduce a la fuente básica: sus
fundadores.
Los fundadores de una organización suelen tener un impacto central en la
primitiva cultura organizacional. Son dueños de la idea, de lo que debe ser la
organización y no están limitados por costumbres o ideologías anteriores. Por regla
general, las organizaciones nuevas son pequeñas, con lo cual se facilita que los
fundadores impongan su visión a todos los miembros de la organización.
La cultura de Wal-Mart, por ejemplo, refleja en gran medida a Sam Walton.
Incluso aunque valía más de U$S 8 mil millones, Walton vivía en una casa sin
pretensiones, en un rancho en Bentonville, Arkansas; manejaba una camioneta Ford y
trabajaba en una modesta oficina y es por eso que la cultura de Wal-Mart refleja al
fundador creyente en la frugalidad, la sencillez y el valor.
Otros ejemplos contemporáneos de fundadores que han tenido un impacto
inconmensurable en la cultura de su organización son Fred Smith de Federal Express,
Steve Jobs en Apple Computer y Bill Gates en Microsoft.
Así, Bill Gates agresivo, competitivo y muy disciplinado trasmitió estas características
que se suelen utilizar para describir a Microsoft, esa empresa gigante de programas de
computación que fundó y dirige.
¿Cómo conservar viva una cultura?
Cuando la cultura está establecida, algunas prácticas de la organización
servirán para conservarla, ofreciendo a los empleados una serie de experiencias
similares.
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El proceso de selección, los criterios para la evaluación del rendimiento, las
prácticas para recompensar, las actividades para la capacitación y el desarrollo de
carrera y los procedimientos para conceder ascensos, sirven para que los contratados
concuerden con la cultura, para recompensar a quienes la sostienen y sancionar e
incluso expulsar a quienes la enfrentan.
Tres fuerzas desempeñan un papel particularmente importante para conservar
una cultura: las prácticas de selección, los actos de la alta dirección y los métodos
para la socialización.
Analicemos cada una de ellas:
1. La Selección
La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar a las
personas que tienen los conocimientos, las habilidades y la capacidad para
desempeñar debidamente los empleos en la organización.
Sin embargo, se suele encontrar a más de un candidato que satisface los
requisitos de un empleo específico.
Cuando se llega a tal punto, sería ingenuo desconocer que la decisión final en
cuanto a quién será el contratado, está sujeta a la influencia de la opinión de la
persona que decide en qué medida concordarán los candidatos en la organización.
Este intento por garantizar una integración adecuada, ya sea advertido o
inadvertido, hace que los contratados sean personas con valores que, en esencia,
concuerdan con los de la organización o cuando menos, con una buena parte de estos
valores.
Además, el proceso de selección ofrece a los solicitantes información sobre la
organización, los candidatos conocen algo de la estructura de la empresa y, si
perciben un conflicto entre sus valores y los de ésta, pueden seleccionarse solos,
saliéndose del grupo de solicitantes.
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Así, el proceso de selección conserva la cultura organizacional porque
elimina a las personas que podrían atacar o socavar sus valores.
Quienes solicitan ingresar al puesto de administrador de marca en Procter &
Gamble pasan por un proceso exhaustivo de solicitud y selección.
Sus entrevistadores forman parte de una elite que ha sido seleccionada y
preparada ampliamente por medio de conferencias, videos, entrevistas de ensayo y
actuación de roles para identificar a los solicitantes interesados en trabajar en P&G.
Se realizan entrevistas en profundidad buscando cualidades y capacidad para generar
grandes volúmenes de trabajo, identificar y comprender problemas y llegar a
conclusiones bien fundamentadas y razonadas para llevar a la acción.
P&G aprecia el racionalismo y busca solicitantes que piensen más. Los
solicitantes universitarios son sujetos a dos entrevistas y una prueba de conocimientos
generales en la universidad, antes de ser llevados a Cincinnati donde tienen tres
entrevistas más individuales y una entrevista grupal, en una comida.
Cada entrevista trata de encontrar evidencia que corrobore los rasgos que, según la
empresa, están muy relacionados con "lo que cuenta" para el éxito en P&G.
Los interesados en Compaq Computer son seleccionados atentos a su
capacidad para integrarse dentro de la cultura de la compañía, que se perfila hacia el
trabajo en equipo. Como dijera un ejecutivo: "Podemos encontrar a muchas personas
competentes. El punto sustantivo es si concuerdan con la manera de trabajar".
En Compaq, esto significa candidatos que no tengan problemas para la
convivencia y que se sientan cómodos con el estilo de administración por consenso de
la empresa.
Para que personas solitarias y con grandes egos queden eliminadas, es
frecuente que un solicitante sea entrevistado por quince personas, que representan a
todos los departamentos de la compañía, y también por algunos miembros de la alta
dirección.
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2. Los actos de la alta dirección
Estos tienen repercusiones en la cultura organizacional. Los altos mandos, con
sus palabras y su conducta, establecen normas que llegan a toda la organización en
cuanto a la idoneidad para enfrentar riesgos, el grado de libertad que los
administradores pueden dar a sus colaboradores, la forma adecuada de vestir, los
actos que incidirán en aumentos de sueldo, ascensos, otras recompensas y demás.
Veamos el caso de Xerox Corp.
Su director ejecutivo de 1961 a 1968 fue Joseph C. Wilson, empresario de
corte agresivo que supervisó el crecimiento de Xerox a partir de la copiadora 914, uno
de los productos de más éxito en la historia de Estados Unidos. Bajo el mando de
Wilson, Xerox tenía un entorno empresarial ¿de qué tipo?, una cultura informal, gran
camaradería y era innovadora, atrevida y arriesgada.
Wilson fue reemplazado por C. Peter Mc Colough, quien había obtenido una
maestría en Harvard y creía en un estilo administrativo formal. McColough instituyó
controles burocráticos y cambió toda la cultura de Xerox, y cuando abandonó su cargo
en 1982 dejó una empresa estricta y formal, con mucha politiquería y enormes batallas
campales, además de niveles de administradores vigilantes. Su sustituto fue David T.
Kearns, quien pensaba que la cultura que heredaba entorpecía la capacidad
competitiva de Xerox.
Kearns, con objeto de incrementar la competitividad de la empresa, reformó a
Xerox recortando mil quinientos puestos, delegando las decisiones en sentido
descendente y cambiando el punto focal de la cultura de la organización hacia un solo
tema: Incrementar la calidad de los productos y servicios de Xerox.
Con estos actos y los de sus altos mandos, Kearns transmitió a todo el
personal de Xerox, que la compañía apreciaba y recompensaba la calidad y la
eficiencia.
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Cuando se retiró en 1990, Xerox seguía teniendo problemas. El negocio de las
copiadoras estaba maduro y no había salido bien parado en el desarrollo de sistemas
de computación.
En concreto, su reemplazante Alliaire, ha reorganizado la empresa en torno a
un departamento mundial de marketing, ha unificado las divisiones de desarrollo y
fabricación de productos y cambiado la mitad del equipo de altos mandos por
elementos externos. Alliaire pretende cambiar la cultura de la empresa centrándola en
ideas innovadoras superando a la competencia.
3. La socialización
Aunque la organización funcione muy bien en el reclutamiento y la selección,
los empleados nuevos desconocen la cultura organizacional y es probable que puedan
modificar las ideas y las costumbres que operan en ella. Por consiguiente, la
organización quiere contribuir a que los nuevos empleados se adapten a su cultura.
Este proceso de adaptación a la cultura de la empresa se conoce con el
nombre de socialización.
Todos los nuevos empleados del Banco Morgan pasan por un programa de
capacitación de un año que prueba su inteligencia y resistencia y que requiere el
trabajo en equipo como factor esencial de supervivencia.
La razón es que Morgan quiere moldear a los miembros nuevos dentro del
estilo colegial de la empresa. Conforme se explica lo que es socialización, conviene
recordar que la etapa más crítica es el momento de ingreso a la organización, que es
cuando ésta busca moldear al externo para convertirlo en un empleado "con buen
nivel". Los empleados que no aprenden las conductas esenciales o los roles
medulares corren el riesgo de ser señalados como 'inconformes o rebeldes', lo que
puede provocar la expulsión. Se puede decir que la socialización es un proceso que
consta de tres etapas:
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• La anterior a la llegada
• El encuentro
• La metamorfosis
La socialización empieza en la etapa anterior al inicio formal de la relación
laboral, es decir, ocurre antes de que el empleado nuevo ingrese. Por ejemplo, como
parte de las actividades de Toshiba para inculcar la cultura organizacional a los
empleados nuevos, éstos deben aprender el himno de la compañía.
La primera etapa de socialización abarca todo el aprendizaje que ocurre antes
de que el miembro nuevo se una a la estructura.
En la segunda, ve como es la organización en realidad y enfrenta la posibilidad
de que las expectativas con las que ingresó difieran de la realidad.
En la tercera etapa, se presentan cambios relativamente duraderos en el que el
empleado domina las habilidades que requiere su trabajo, desempeña con éxito su rol
y se ajusta a los valores y normas del grupo de trabajo.
Este proceso de tres etapas repercute en la productividad laboral del nuevo
empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la decisión posterior
de permanecer en ella.
La etapa anterior a la llegada reconoce explícitamente que cada individuo llega
con una serie de valores, actitudes y expectativas. Por ejemplo, en muchos trabajos de
profesionales, los miembros nuevos han pasado antes por un grado considerable de
socialización en su preparación.
Un objetivo central de la escuela de administración es socializar a los
estudiantes de administración respecto a las actitudes y conductas que esperan las
empresas. Cuando los ejecutivos de estas empresas piensan que los empleados con
éxito son aquellos que aprecian la ética de las utilidades, son leales, trabajan mucho,
desean realizarse y están dispuestos a aceptar órdenes de sus superiores, advierten
que contrataron a egresados moldeados con ese patrón.
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El proceso de la socialización anterior a la llegada va más allá del trabajo
específico. La mayor parte de las organizaciones utilizan el proceso de selección para
informar a los posibles empleados, como es la organización en general. Es por eso
que el proceso de selección sirve para garantizar la inclusión del “perfil adecuado” de
quienes posiblemente concuerden con la empresa.
De hecho, la capacidad del individuo que presenta el perfil adecuado durante el
proceso de selección determina en primera instancia su capacidad para ingresar a la
organización y en consecuencia, el éxito depende del grado alcanzado por el aspirante
complaciendo debidamente las expectativas y los deseos de quienes están a cargo de
la selección.
Al ingresar el aspirante llega a la etapa del encuentro y en ese momento
enfrenta la posible dicotomía entre sus expectativas, en cuanto a su empleo,
compañeros, jefe y la organización en general. Si éstas resultan más o menos
exactas, la etapa del encuentro sólo será la reafirmación de las percepciones antes
obtenidas.
Sin embargo, rara vez es así; ya que cuando las expectativas y la realidad
difieren, el empleado debe pasar por una socialización que le permita desprenderse de
sus supuestos anteriores y reemplazarlos por los que la organización considera
deseables llegándo a extremos en que la realidad del trabajo, puede desilusionarlo
llevándolo a renunciar. La selección adecuada busca entonces reducir la probabilidad
de que esto ocurra.
Por último, el nuevo miembro debe resolver los problemas descubiertos en la
etapa del encuentro y esto significará cambios. De allí que se llame a éste período, la
etapa de metamorfosis. A modo de ejemplo sirvan algunas alternativas diseñadas para
producir el cambio deseado: cuanto más depende la administración de programas de
socialización formales, colectivos, fijos, seriados y que conceden importancia a la
desincorporación, tanto mayor es la probabilidad de que las diferencias y las
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perspectivas de los nuevos miembros sean descartadas y reemplazadas por
conductas previsibles y estandarizadas.
En el otro extremo, cuando la administración selecciona cuidadosamente las
experiencias de socialización del miembro incorporado, pueden generarse
conformistas que conserven las tradiciones y las costumbres, o individualistas
inventivos y creativos que no respeten ninguna práctica de la organización.
Se puede decir que el proceso de socialización, de ingreso y metamorfosis ha
terminado cuando el miembro nuevo se siente cómodo en la organización y en su
empleo; cuando ha asimilado las normas de la organización y de su grupo de trabajo y
cuando llega a la comprensión y aceptación las normas del grupo y advierte que sus
compañeros lo aceptan como un individuo confiable y valioso, que tiene plena
confianza en su competencia para realizar bien su trabajo y que comprende el
sistema, no sólo en sus actividades propias, sino también las reglas, los
procedimientos y las prácticas informales aceptadas.
Por último, de este modo, llegará a conocer los criterios que se usaran para
medir y evaluar su trabajo, sabrá lo que se espera de él y lo que se considera como un
trabajo "bien hecho". La metamorfosis exitosa debe repercutir de manera positiva en
su productividad, al igual que su compromiso con la organización y así, reducirá su
tendencia a dejarla.
Procesos de Socialización Resultados
Productividad
Llegada previa Encuentro Metamorfosis Compromiso
Rotación
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Resumiendo, la cultura original influye en los criterios utilizados para la
contratación y los actos de la alta dirección establecen el clima general de la conducta
aceptable y la que no lo es. La socialización de los empleados dependerá del éxito que
se tenga al integrar los valores del empleado nuevo, analizados en el proceso de
selección y en los métodos de socialización que provocará la alta dirección.
Cómo se forman las culturas organizacionales
Administración
de Alta jerarquía
Filosofía de los Cultura de la

Criterio de
fundadores de la Organización
selección
organización
Socialización
Formas de transmitir la cultura en una organización
En el año 2000 una Empresa química de origen norteamericano
adquirió en Argentina un laboratorio muy reconocido en el mercado, no
sólo por la calidad de fabricación de medicamentos sino también por la
antigüedad y por el buen manejo de su personal. A pocos días de asumir,
los responsables de la empresa norteamericana en la región, decidieron
convocar a una reunión para informar sobre las nuevas políticas de la
compañía, ante 300 personas que formaban parte del ex - laboratorio
Argentino. El nuevo Gerente General realizó su discurso, pero con una
salvedad – lo efectuó en el idioma inglés.
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La cita anterior constituye uno de los tantos casos de transmisión cultural ya
que la misma se transmite a los empleados de diferentes formas y entre ellas se
cuentan los relatos de casos, rituales, símbolos materiales y el lenguaje.
Veamos algunos ejemplos:
Cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Co., habría sido difícil
encontrar alguien que no hubiera oído hablar que Sr. Ford recordaba a sus ejecutivos,
cuando eran demasiado arrogantes, que "mi nombre es el que está en el edificio". El
mensaje era claro: ¡era él quien dirigía la empresa!
Los empleados de IBM cuentan que una supervisora de seguridad que en
ejercicio de sus funciones se enfrentó a Thomas Watson Jr, en ese tiempo presidente
del consejo de IBM. Esta mujer de veintidós años, había recibido la orden de
asegurarse que las personas que entraran a zonas de seguridad debían llevar visible
su identificación y un día, Watson se acercó a la puerta de la zona donde la
supervisora estaba de guardia. Watson llevaba una cinta naranja aceptable en todas
las demás partes de la planta, pero no la verde que le permitía la entrada por esa
puerta y, aunque ella sabía quien era Watson, le dijo que había recibido instrucciones
de decirle a quien quiera que no llevara la identificación adecuada: "Usted no puede
entrar, la entrada esta prohibida”. ¿Quedaría despedida esta joven de inmediato? “¿No
sabe usted quien es él?'” preguntó alguien. Watson levantó la mano pidiendo silencio
mientras alguien del grupo partió y volvió con la identificación requerida. El mensaje de
IBM a los empleados había quedado claro: No importa quien sea, usted, debe
obedecer las reglas.
Relatos como los anteriores circulan en muchas organizaciones y suelen narrar
casos de los fundadores de la organización, infracción de reglas, éxitos de la nada a la
opulencia, recortes de personal, reasignación de empleados, reacciones a errores del
pasado y manejo de la organización.
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La socialización de los empleados en razón de diferencias de raza, sexo, etnia
u otras, crea una paradoja. La administración quiere que los empleados nuevos
acepten los valores culturales centrales de la organización porque de lo contrario no
será fácil que concuerden con ellos o sean aceptados; pero por otra parte, la
administración busca reconocer y demostrar que respeta las diferencias entre nuevos
y viejos empleados y abiertamente, respeta las diferencias.
Asimismo debe tenerse en cuenta que las culturas fuertes ejercen mucha
presión para que los empleados se adapten y en consecuencia, limitan el rango de
valores y estilos aceptables.
Esto produce un dilema. Las organizaciones contratan a diversas personas en
razón del potencial alternativo con el cual contribuyen al trabajo. Sin embargo es
probable que la diversidad de conductas y potenciales disminuya en las culturas
fuertes cuando la gente trata de concordar.
El desafío de la administración ante esta paradoja de la diversidad es equilibrar
dos metas que se contraponen: hacer que los empleados acepten los valores
dominantes de la organización y fomentar la aceptación de las diferencias.
Es probable que si se presta demasiada atención a los ritos de investidura se
creen empleados no adaptados. Por otra parte, si se concede demasiada importancia
a la desvinculación empresarial, se puede terminar con el potencial singular que
personas con diferentes antecedentes puedan aportar a la organización.
Los rituales
Los rituales son secuencias que se repiten, expresan y refuerzan los valores
centrales de la organización, las metas de mayor importancia y muestran quienes son
personas importantes y cuales las prescindibles.
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Los profesores universitarios pasan por un largo proceso para llegar a una
puesto permanente donde estará en período de prueba durante seis años y al término
de ese período, sus compañeros profesores serán quienes deben optar por confirmar
el puesto permanente o un último contrato de un año de duración.
Para obtener el puesto efectivo, se necesita en general, un rendimiento
satisfactorio en la enseñanza, servicios al departamento de la universidad y tener
actividades académicas. Esto no es taxativo ya que los puntos que satisfacen los
requisitos del departamento de una universidad pueden ser insuficientes en otra.
Lo importante es que la decisión sugiera que quienes ya ocupan un cargo
determinen, basándose en seis años de trabajo, si el candidato ha demostrado
capacidad, si se han socializado debidamente, y si demostró méritos suficientes para
el cargo.
Por otra parte la negativa se debe en algunos casos, a un real rendimiento en
todos los campos pero el origen de la decisión negativa puede encontrarse en que el
profesor no trabajó adecuadamente en campos considerados importantes por los
demás profesores de la facultad.
El profesor que pasa muchas horas a la semana preparando su clase y que
merece calificaciones excelentes de sus estudiantes, pero que descuida las
investigaciones y la publicación de obras, puede no ser aceptado por no haberse
adaptado a las normas establecidas por el departamento. En consecuencia, el
profesor astuto determinará, al principio del período de prueba, cuales son las
actitudes y conductas que esperan sus examinadores.
A propósito de rituales, uno de los más conocidos es la premiación anual de
Mary Kay Cosmetics. La reunión dura dos días y tiene lugar en un auditorio, con un
gran escenario y numeroso público. Las vendedoras reciben en este acto una serie de
premios muy vistosos (broches de oro con diamantes, estolas de piel, Cadillacs rosa)
en relación a su éxito en las cuotas de ventas.
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Este "espectáculo" es motivador porque reconoce públicamente el rendimiento
y además, lo ritual refuerza la decisión y el optimismo personal de Mary Kay, que le ha
permitido suprimir dificultades personales, fundar su compañía y alcanzar un éxito
material sólido; transmitiendo a sus vendedoras que lo importante es alcanzar su cuota
de ventas, al igual que el trabajo arduo y el aliento
Los símbolos materiales
Otro ejemplo lo constituye Tandem Computers en Cupertino, California, cuya
oficina central no tiene el aspecto de una oficina matriz típica. Tiene pistas de carreras,
una cancha de baloncesto, espacio para clases de ballet y yoga, para uso de los
empleados y los viernes a las 4:30 de la tarde, los empleados participan en una fiesta
cervecera semanal, cortesía de la empresa.
Esta informal oficina matriz transmite a los empleados que Tandem aprecia la
franqueza y la igualdad.
Existen otros incentivos que hacen tanto al trato como a la venta. Algunas
compañías proporcionan a sus ejecutivos limusinas con chofer y el uso ilimitado del jet
de la empresa.Del mismo modo, la distribución de los despachos en la oficina matriz,
el tipo de automóviles para los ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la
compañía son ejemplos de símbolos materiales.
Estos símbolos materiales trasmiten a los empleados quién es importante, el
grado de igualdad que quiere la alta dirección y los tipos de conductas (por ejemplo,
arriesgada, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que son los
más indicados por la política empresarial.
Jerga y acrónimos
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Muchas organizaciones y sus unidades utilizan un lenguaje propio como medio
para identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Por sus particularidades
léxicas, manifiestan su aceptación de la cultura y ayudan a preservarla.
A continuación se presentan algunos ejemplos de acrónimos, es decir, palabras
que se forman con las primeras letras de una expresión compuesta, como por ejemplo
COBOL, que se origina en las iniciales correspondientes a Common Business
Oriented Languaje, y que en el uso dentro de una empresa u organización constituyen
en realidad un metalenguaje.
Las conversaciones de los bibliotecarios son un ejemplo de términos plagados
de acrónimos como ARL (Association for Research Libraries), OCLC (Centro de Ohio
que produce catálogos de cooperación) y OPAC (Catálogo de acceso por línea).
Con el tiempo, las organizaciones desarrollan términos singulares para
describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se
relacionan con sus actividades.
Con frecuencia, los empleados nuevos se sienten abrumados ante acrónimos y
jerga que pasan a ser parte de su lenguaje. Cuando se ha asimilado, esta terminología
actúa como denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura
dadas.
Comparación de la cultura organizacional y la cultura nacional
Por lo visto hasta aquí hemos adoptado la concepción antropológica de las
culturas sociales aplicada a las organizaciones.,
La tesis central ha sido que los miembros de una organización desarrollan
percepciones comunes que afectan actitudes y conductas. Asimismo, las
particularidades de las conductas nacionales deben considerarse para realizar
previsiones sobre la conducta organizacional en diferentes países.
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¿Supera la cultura nacional a la cultura organizacional? ¿Una instalación de
IBM en Alemania, tiene más probabilidad de reflejar la cultura étnica alemana o la
cultura social de IBM?
Las investigaciones indican que la cultura nacional tiene más repercusiones en
los empleados que la cultura de su organización y por eso, los empleados alemanes
de las instalaciones de IBM en Munich tendrán más influencia de la cultura alemana
que de la cultura de IBM.
Esto significa que, aunque la cultura de la organización sea importante para
comprender la conducta que observan las personas en el trabajo, la cultura nacional
es más importante.
Esta conclusión se debe tener presente cuando se realiza la selección en la
etapa de contratación.
¿IBM puede estar menos interesada en contratar al "italiano típico" para sus
operaciones en Italia, que en contratar a un italiano que concuerde con la manera de
realizar las cosas de IBM?
Es más probable que los italianos con su gran necesidad de autonomía, elijan
más a Olivetti que a IBM. ¿Por qué? ¿Porque la cultura organizacional de Olivetti es
informal y poco estructurada, brinda a los empleados más libertad que IBM?
De hecho, Olivetti seguramente contrataría personas impacientes, arriesgadas e
innovadoras, que constituyen cualidades particulares de los candidatos a trabajar en
las operaciones de IBM en Italia.
La tesis contra el cambio cultural
El hecho de que la cultura de una organización esté compuesta por
características relativamente estables, implica que la administración tendrá dificultades
para cambiar la cultura. Pero esto no sería correcto.
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La cultura de una organización se desarrolla a lo largo de muchos años y está
arraigada en valores sólidos propios de los empleados con un fuerte compromiso.
Además, existen varias fuerzas que operan de manera constante para conservar una
cultura dada.
Esto incluiría las definiciones escritas de la misión y la filosofía de la
organización, el desvío de espacios materiales y edificios, el estilo de liderazgo
dominante, los criterios de contratación, las prácticas usadas para los ascensos, los
rituales establecidos, los relatos populares de personas y hechos clave, los criterios
históricos de la organización para la evaluación del rendimiento y la estructura formal
de la organización.
Las políticas de selección y promoción son medios muy importantes que
operan en contra del cambio cultural. Los empleados eligen la organización porque
piensan que sus valores "concuerdan” con ella. Si se sienten cómodos con esa
integración, se resistirán a cambiar el equilibrio. Esto es válido también para los
Directores Generales que deben mantener la cultura presente.
Pretender cambiar una cultura, contratando externamente un director ejecutivo,
puede ser poco efectivo. La evidencia indica que es más probable que la cultura
cambie al ejecutivo a que ocurra lo contrario, porque está demasiado arraigada en
cambio y se convierte en una posible amenaza para los intereses particulares de los
miembros.
De hecho, una posición más pragmática entre la cultura organizacional y su
director ejecutivo, sería decir que la práctica de cubrir los puestos administrativos de
los niveles más altos con empleados administrativos presentes, garantiza que los
dirigentes de la organización asimilen plenamente la cultura organizacional.
Los ascensos internos ofrecen estabilidad y menos incertidumbre. Cuando el
Consejo de Directores de Exxon elige como director ejecutivo a una persona que lleva
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treinta años trabajando en la compañía, casi esta garantizando que la cultura no sufrirá
alteraciones.
Sin embargo, este argumento no quiere decir que la cultura no se pueda
cambiar. En contados casos, cuando la organización enfrenta crisis que amenazan su
existencia, todos los miembros de la organización responderán sin duda, a los
esfuerzos por el cambio cultural, porque es poco probable que cualquier otra cosa
resulte efectiva.
¿Cómo cambiar la Cultura organizacional?
Es muy difícil cambiar la cultura organizacional, pero las culturas sí pueden
cambiar.
Por ejemplo, Lee Iacocca llegó a Chrysler Corp en 1978, cuando parecía que la
compañía sólo estaba a un par de semanas de la quiebra. Tardó más de cinco años
en salir del atolladero pero, en este caso, Iacocca llevó exteriormente una cultura de
perfil conservador orientado a la ingeniería e, internamente, una cultura orientada a la
acción y que respondía al mercado.
La evidencia sugiere la probabilidad de que el cambio cultural se presente
cuando existen todas, o la mayor parte, de las siguientes condiciones:
• Una crisis drástica: Se trata de un shock que derrumba el status quo y pone en
duda la importancia de la cultura actual. Algunos ejemplos de este tipo de crisis
serían un revés financiero sorprendente, la pérdida de un cliente importante o
un avance tecnológico inmenso por parte de un competidor.
• Un cambio de liderazgo: Un líder ejecutivo nuevo, capaz de aportar otra serie
de valores centrales, puede ser percibido como una persona con más
capacidad para responder a la crisis y éste tendría que ser el director ejecutivo
de la empresa, o quizás incluir uno o todos los administradores generales.
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En una organización joven y pequeña; cuanto más joven sea, menos arraigada
será su cultura y más fácil será que la administración comunique sus valores
porque en una cultura débil los cambios se aceptan más simplemente que en la
cultura fuerte.
Si las condiciones favorecen el cambio cultural, deben tomarse en cuenta las
siguientes sugerencias:
1. Contar con altos mandos que sean modelos positivos de roles, que marquen la
tónica con su conducta.
2. Crear relatos nuevos de casos, símbolos y rituales que reemplacen los que
están de moda.
3. Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adopten los valores
nuevos que se pretenden.
4. Rediseñar los procesos de socialización para que concuerden con los valores
nuevos.
5. Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepte una nueva
serie de valores.
6. Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos formales de
estricta aplicación.
7. Movilizar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de
empleos.
8. Trabajar para conseguir el consenso de grupos de compañeros por medio de la
participación de los empleados y la creación de un clima con mutua confianza.
La aplicación de todas o la mayor parte de estas sugerencias no producirá un
cambio inmediato ni drástico en la cultura de la organización, ya que el cambio cultural
es un proceso lento, que se mide en años y no en meses.
Pero si la pregunta es si se puede cambiar la cultura, la respuesta es sí.
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El modelo de las cuatro culturas
Un paso clave para influir sobre la eficacia del sistema de recompensas
consiste en determinar la naturaleza de la cultura organizativa existente y entonces
decidir qué clase de cultura se querría tener.
Descripción de la cultura actual
Conseguir que la dirección de la organización se ponga de acuerdo sobre la
cultura deseada y determinar la existente, puede constituir un reto.
El modelo de cuatro culturas presentado por Nerendra Sethia y Mary Ann von
Glinow en 1985 puede simplificar enormemente el proceso, siendo éste modificado
ligeramente por algunos estudiosos en el tema que nos concierne, para poder
incorporar los requisitos que presenta una aplicación práctica del mismo.
El modelo de cuatro culturas es una matriz que define las unidades
organizativas en función de uno de los cuatro tipos a partir de dos valores centrales.
Estos valores son:
a. Orientación a las personas y
b. Orientación a la mejora del desempeño organizativo.
El modelo de cuatro culturas
Alta
Paternalista Integrativa/de
Orientación alto compromiso
a las
personas
Apática Exigente
Orientación a la mejora del desempeño organizativo

Baja Alta
Fuente: Adaptado de Sethia y von Glinow, 1985;pp.400-420
Culturas apáticas
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Las culturas apáticas, situadas en el cuadrante inferior izquierdo del modelo, no
ponen énfasis ni en las personas ni en la mejora del desempeño.
En estas organizaciones las reglas son extremadamente importantes, así como
los procedimientos de toda la vida.
"Siempre lo hemos hecho así", es una razón habitual para cualquier acción,
pero eso no es necesariamente cierto. Los directivos de estas organizaciones están
extremadamente limitados por los procedimientos porque han sido reforzados para
darles continuidad. De ese modo pueden garantizar el producto y protegerse a sí
mismos contra cualquier crítica.
Las personas que son atraídas hacia organizaciones apáticas piensan que
encontrarán seguridad en el trabajo y tienden a no ser competitivas. En consecuencia,
no debe sorprender que las promociones sean lentas y automáticas, que las
evaluaciones sean poco comunes, que se le de importancia a "jugar según las reglas”,
y que la política y los convenios sean algo común.
Por eso, generalmente, se piensa que las instituciones gubernamentales de
todos los niveles de nuestra estructura pública, caen en el cuadrante de las
organizaciones apáticas.
De la misma manera que es injusto, además de impreciso, definir como
apáticas a todas las instituciones del Estado, también sería inadecuado situar
cualquier empresa en un único cuadrante.
Casi todas las compañías tienen su unidad apática.
En una de las plantas de G.E. en la que se realizó un estudio en el
Departamento de Seguridad, se pudo establecer entre otras cuestiones, que el mismo
era dirigido como un ejército sin misión, simplemente, no tenía preocupaciones. Se
solía bromear diciendo que si alguna vez alguien se quisiera robar una fotocopiadora
nueva, Seguridad le mantendría las puertas abiertas.
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Es frustrante y desmoralizante para quienes están en unidades organizativas
exigentes o integrativas/de alto compromiso, depender de otras apáticas para hacer su
trabajo.
Culturas paternalistas
Uno de los valores centrales de las culturas paternalistas es la orientación
hacia las personas, con una preocupación significativamente menor por la mejora del
desempeño, que aquellas organizaciones que están en el área de la derecha del
modelo de cuatro culturas.
Igual que en las organizaciones apáticas, la gente es atraída hacia
organizaciones paternalistas porque creen que tienen seguridad en el trabajo, pero la
comparación no se termina aquí.
Las organizaciones paternalistas muestran preocupación por sus empleados,
que tienden a percibir una remuneración relativamente alta -o competitiva- y buenos
beneficios. En estas organizaciones la gente siente que se confía en ella y
generalmente cree que se la trata de manera justa.
La satisfacción del empleado es muy importante, y las organizaciones
paternalistas pueden verse liderando el camino hacia la cobertura de las necesidades
de los empleados en cuanto a cuidado diario, jornada flexible, servicios personales
especiales, etc. ya que se valora la ocupación, la posición (el subdirector ejecutivo
reportando al director ejecutivo) y la promoción desde dentro.
Las organizaciones paternalistas son sorprendentemente jerárquicas y
normalmente se caracterizan por tener un puño de hierro dentro de un guante de
terciopelo.
Un amigo contaba así su experiencia: "Tomé una decisión que era correcta
para la empresa y para el cliente, pero se consideró que estaba fuera de la tradición y
todos cayeron sobre mí como una tonelada de ladrillos. Fue como si hubiera injuriado
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a una familia, más que a una unidad organizativa. Ahora yo soy el presidente de la
compañía y, mirando hacia atrás, creo que se sintieron heridos en sus sentimientos,
más que en otra cosa."
Las organizaciones que tienen esta cultura han sido más eficaces en empresas
maduras, intensivas en capital, donde la integración de los sistemas es crítica, se
cambia despacio y es mínima la competitividad.
En muchas empresas se puede ver este tipo de cultura, en las que cuidan de
su gente, tienen un buen nivel de salarios y beneficios y una buena comunicación.
Pero no hay duda que tienden a estar muy estructuradas, se protegen a sí
mismas, pensando y repensando cada decisión y los cambios, normalmente, vienen
forzados desde el exterior, por ejemplo, por una desregulación.
Culturas exigentes
Las estructuras con culturas exigentes tienen planes de recompensa que
enfatizan uno de los valores organizativos centrales: preocupación por la mejora del
desempeño estructural normalmente financiero.
Las empresas exigentes han sido muy eficaces a la hora de hacer crecer
rápidamente el negocio en mercados muy cambiantes, en los que el énfasis se sitúa
en las ventas y los resultados.
Estas organizaciones han sido descritas como empresas que "comen lo que
matan".
Los brokers, los despachos de los abogados y algunas empresas de
consultoría son algunos ejemplos.
Están orientados hacia la eficacia, la competitividad, el desempeño individual y
la posición. Por lo general son “organizaciones que aprenden” (learning organization –
Peter Senge), que trabajan constantemente para cambiar y adaptarse para mantener
su nivel competitivo.
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Son muchas las empresas exigentes que tienden a ser organizaciones up or
out (hacia arriba o hacia fuera).
Normalmente pagan bien, pero el salario está solamente basado en el
desempeño. Si una persona no funciona como es esperado, se va y así es como éstas
empresas sobreviven y prosperan. Una empresa de telemarketing si fuera de tipo
paternalista, no duraría mucho.
Gran parte de las empresas de mayor éxito se ajustan a este modelo y
constituyen lugares excitantes y desafiantes para trabajar. Constantemente están
retándose a sí mismas para mejorar. No se puede decir que sean inhumanas o
despreocupadas, sino que solamente centran su objetivo en la alta competitividad.
Si tienen planes de beneficios -como por ejemplo una dependencia de
servicios especiales para ocuparse de temas íntimos tan simples como recoger y
repartir la ropa de lavandería- esto estará fundamentado en la necesidad de
incrementar la productividad de los empleados, no por altruismo.
Lincoln Electric es el ejemplo clásico de una organización exigente. Siendo el
líder en producción de equipos de soldadura de los Estados Unidos, paga a todos los
empleados de su fábrica por pieza que producen pero, no paga los días de baja por
enfermedad y tampoco los de vacaciones.
Como medios de motivación se encuentran los bonos especiales en función
del beneficio, ajustado según la revisión del desempeño del empleado. Ahora bien, la
revisión se basa en la producción, la calidad, las ideas aportadas y el trabajo en
equipo. La garantía de empleo indefinido es factible por el sistema de tarifa por pieza,
la presión de los compañeros y una constante búsqueda de nuevos empleados y en el
desempeño individual que se mide de manera exacta.
Culturas integrativas/de alto compromiso
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La organización integrativa /de alto compromiso enfatiza dos valores centrales:
persona y desempeño. Promueve la cooperación, la toma de riesgos y la mejora del
desempeño grupal. "Cría" su propia gente, aunque está constantemente pendiente
para mejorar su desempeño.
Son verdaderas organizaciones que aprenden, que consiguen sus objetivos
comprometiendo a las personas. Por eso comunican, aceptan un nivel considerable de
feedback y son igualitarias, pero esto no significa que sean menos competitivas o que
estén menos enfocadas que otras culturas organizativas. Tienden a creer que un
entorno orientado al equipo es la forma más eficaz de utilizar el capital humano. Los
ejemplos más modernos de organización integrativa/de alto compromiso se describe
en los libros de Stack (1994) y Case (1995) sobre gestión por libro abierto. Entre los
preceptos fundamentales de este enfoque, el compromiso del empleado es un
elemento crítico.
Los otros preceptos son compartir toda la información, generar una formación
financiera en todas las personas y dar a todos los miembros una participación en el
juego, mediante un plan de incentivos grupales y/o la propiedad de acciones.
Esto prepara al empleado para que esté informado a medida que se
compromete y le proporciona una razón financiera para hacerlo, pero es este
compromiso de todos los empleados lo que marca la diferencia.
Sus conocimiento, sus decisiones, sus contribuciones, su implicación y su
responsabilidad como plantilla integrativa/de alto compromiso son una demostración
de lo que puede pasar cuando las empresas confían e invierten en su capital humano.
Utilización del modelo
Para determinar la cultura general de una organización, debe mirarse a cada
una de las subunidades en términos de las cuatro culturas descritas, decidir dónde
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encajan y poner un punto en el cuadrante de la matriz apropiado. Ninguna empresa,
sea del tamaño que sea, se ajustará a un único cuadrante.
Cualquier organización está compuesta de muchas organizaciones pequeñas,
y cada una tendrá su propia cultura o gradiente de una cultura, y se llegará a una nube
de puntos que probablemente esté dispersa por todos los cuadrantes, pero con
tendencia a gravitar en torno a una de las culturas.
Para decidir dónde colocar a una determinada unidad se pueden realizar
entrevistas a la dirección (que muchas veces son simples intentos de dar en el blanco)
o diagnósticos formales de la organización.
Para quienes prefieren este segundo enfoque se debe recurrir llevando a cabo
una serie de encuestas, entrevistas a la dirección y grupos focalizados. Las preguntas
que se hacen van desde cómo se definen los puestos directivos, hasta cómo se
percibe a los directivos o cuánto riesgo es asumido por los empleados de niveles
inferiores, lo que generalmente implica entre veinte o treinta preguntas. La respuesta a
cada cuestión puede ser encajada en una de las categorías.
Por ejemplo, la pregunta "¿Cómo se percibe la valoración del desempeño?"
puede responderse y encajarse del siguiente modo:
• "Como una herramienta de desarrollo" (paternalista)
• "Como una herramienta de evaluación" (exigente)
• "Como una herramienta de desarrollo y de evaluación" (integrativa/de alto
compromiso)
• "¿Qué es una valoración del desempeño?”(apática)
Alguien podría discutir sobre cómo debería ser encajado algún feedback (por
ejemplo ¿es exigente o integrativo?). Pero cuando lo haga para todas las unidades
organizativas, tendrá una descripción precisa de su cultura actual.
Un ejemplo de cómo se definirían algunas unidades organizativas podría ser el
siguiente: los departamentos de ventas y de marketing podrían caer en el cuadrante
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de las exigentes; mantenimiento y financiero, en el de apático; atención al cliente e
ingeniería, en el cuadrante de integración/alto compromiso; y las demás unidades, en
el paternalista.
Cuanto más divida su organización en sus partes para determinar su cultura,
mayor será la precisión que será capaz de conseguir a la hora de caracterizar la
cultura global de la organización.
El modelo de cuatro culturas cumplimentando: Cultura existente
Alta
Paternalista Integrativa/de
Orientación alto compromiso
a las
personas
Apática Exigente
Orientación a la mejora del desempeño organizativo

Baja Alta
.=Unidad organizativa
Cultura deseada
Por lo general, la dirección está de acuerdo en lo que quiere que sea la cultura
de su organización. Puede variar de una unidad a otra, pero hay una opinión común
sobre lo que es más adecuado para el negocio.
Es recomendable intentar determinar la cultura de una organización siguiendo
el contexto que proporciona el modelo de cuatro culturas. Se suscitará bastante
discusión y sorpresa ante los resultados, como ocurre ante los del feedback de los
empleados, pero es un proceso extremadamente útil.
Cultura organizativa y sistemas de recompensa
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Para que una organización configure su cultura, ¿deben sus planes de
recompensa dar soporte a la cultura deseada? Por el momento, es posible que reflejen
la cultura existente.
Si sus planes de recompensas están basados en la discrecionalidad de la dirección y
en evaluaciones subjetivas, entonces lo que se está reforzando es una cultura
paternalista. Eso está bien si eso es lo que quiere. Pero si lo que se desea es una
cultura integrativa/de alto compromiso, los planes no estarán funcionando de acuerdo
con lo deseado.
Sorprende cuántas organizaciones paternalistas o exigentes dicen que quieren
ser más integrativas, y el ejemplo más común de tal discrepancia es una empresa que
aconseja el trabajo en equipo pero que no tiene un sólo plan de recompensa que
refuerce a la gente para que trabaje en la consecución de objetivos comunes.
La organización puede contribuir con una porción de los beneficios en un plan,
pero esto puede percibirse como un derecho adquirido que va unido al hecho de ser
empleado. Esto ilustra la diferencia entre. decir y hacer lo que se dice.
Cambiar la cultura a través de la dirección de la gerencia
En estos últimos años ha habido una gran cantidad de compañías "sólidas" que
han sufrido violentos cambios. Estos cambios son el resultado de tratar de competir en
mercados cambiantes con los mismos viejos paradigmas comerciales.
La mayoría de los casos (IBM, NEC, McDonnell Douglas y The Travelers son
algunos de los ejemplos más obvios) necesitaban mejorar su desempeño y esperaron
demasiado tiempo para cambiar las cosas. El enfoque de estas organizaciones era
que la dirección interviniera, reestructurara, hiciera reingeniería, reenfocara y
reformara en movimientos desesperados pero necesarios.
La historia de lo que está haciendo cada compañía ocuparía todo un libro, pero
en la mayoría de los casos el método funcionará y todos los empleados pagarán el
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precio. Fueron muchas las organizaciones que empezaron con una cultura
paternalista. Los cambios realizados eran vistos por los empleados como draconianos,
dibujando cualquier sueño que, en la mente de los empleados, transformara a la
empresa en algo significativo.
Pero la dirección del proceso pasaba por convertirse en una empresa
integrativa/alto compromiso que pudiera haber tenido el mismo efecto: mejorar el
desempeño sin pagar un precio humano, si la dirección hubiera prestado atención y
hubiera tomado medidas mucho antes.
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Casos de Análisis
1. Sistemas Informáticos SQL
En 1998, Walter Sosa, director general de Sistemas Informáticos SQL, pagó a
su compañía más de lo que ésta le pagó a él. Sosa, de 36 años, obtiene $ 52.000 por
año como salario -una ridícula compensación para una compañía de 4.500 empleados
y ventas superiores a los $ 800 millones-. Sin embargo, en 1998 él firmó un cheque
personal a favor de su compañía por más de $ 70.000 para cubrir gastos de negocios
que no eran reembolsables por Sistemas Informáticos SQL.
¿Qué estaba pasando? Sosa y, Esteban Fuertes, fundaron la compañía en
1985. Ellos habían ganado más de $500 millones de la venta de parte de sus
acciones, y aún conservan sus acciones de SQL por un valor de $ 915 millones.
Claramente, Sosa no depende de su salario anual y firmó ese cheque con un propósito
simbólico. Junto con su bajo salario, ese acto constituye la declaración de su aversión
a la paga incontrolable de los ejecutivos y transmite la frugal cultura corporativa de su
empresa. Tanto Sosa cómo Fuertes son directores generales, tienen estrictos límites
en los gastos: no hay viajes en avión en primera clase, no se aceptan cuentas de hotel
de más de $ 70 por noche y el máximo en estipendios de comida es de $ 35 al día.
Sosa busca mantener su compañía eficiente, rápida, sobria y considera importante ser
un modelo positivo.
Preguntas
1. ¿Cree usted que Sosa está comportándose como tonto? Un consultor externo
sobre compensaciones dice que Sosa es "ingenuo" y que debería percibir una
remuneración similiar a la que debería percibir una persona que pudiera hacer
su trabajo. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo? Explique la respuesta.
2. ¿Cómo moldearon su cultura los fundadores de la compañía?
3. ¿En qué tipo de cultura organizacional se encuadraría esta organización?
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4. ¿Cómo cree usted que los empleados nuevos aprenden la cultura de Sistemas
Informáticos SQL?
2. "Gore & Asociados"
A finales de los años cincuenta, Carlos Gore, un ingeniero químico de la
empresa Dupont, descubrió una nueva oportunidad de aplicación para el
politetrafluoroetileno (PTFE)
En 1957 Gore y su esposa Lucila, fundaron la empresa Gore & Asociados, para
explotar las cualidades de este material como aislante de hilos y cables eléctricos. En
1968, su hijo Guido, presidente en ese momento de la compañía, hizo un
descubrimiento fundamental: el PTFE expandido-Gore-tex ®-, membrana de estructura
micro porosa.
Este producto se hizo mundialmente conocido con gran rapidez, en los distintos
ámbitos de la electrónica, de las aplicaciones médicas, de la industria textil, y de otros
sectores industriales ya que, gracias a sus cualidades, tenía múltiples aplicaciones,
que abrían interesantes oportunidades del negocio.
En noviembre de 1992 en Gore & Asociados, trabajaban más de 5.800
personas -asociados-, en la terminología de la compañía, distribuidos en 44 fábricas y
en múltiples unidades dedicadas a la investigación y a la comercialización de los
nuevos productos y aplicaciones de Gore - tex ®, en todo el mundo.
Era política de la compañía que ningún centro de trabajo tuviese más de 150
personas. Carlos Gore estimaba que cuando se rebasaba este número era muy difícil
que las personas se conocieran entre sí. Las ventas globales de la compañía se
acercaban al medio billón de dólares.
Los productos y aplicaciones de Gore se agrupaban en 4 divisiones:
1. División de productos médicos (Medical en la terminología interna)
42
2. División de productos industriales
3. División de laminados (Fabrics en la terminología interna)
4. División de productos electrónicos
A continuación encontrarán una breve descripción de la cultura de Gore.
En los documentos de la empresa podría leerse:
“...nuestro rápido crecimiento ha venido impulsado por los nuevos
descubrimientos, por el continuo desarrollo de productos y aplicaciones y
también gracias a nuestra propia cultura... “
Gore tenía una metodología singular, que había atraído la atención del mundo
académico. A continuación, sigue una descripción basada en los documentos internos
de la compañía.
“… Un asociado es una persona automotivada, que actúa por sí misma, se
autocontrola, toma compromisos y los mantiene. Es consciente, en todo
momento, de que debe ser justa con todo el que trata. Sobre todo, a través de
sus palabras y hechos, ayuda a los otros asociados a tener éxito y, de este
modo, crece en valía, en reconocimiento y autoestima…”
…”Cada asociado es accionista de un plan propiedad de los empleados,
ASOP: Associates Stock Ownership Plan.”
“… La organización se configura bajo la estructura de "celosía", definida por:
• No tener autoridad establecida o asignada
• Tener sponsor’s en lugar de jefes y mantenerlos
• Sostener el liderazgo natural aceptado en el grupo
• Relacionar a las personas directamente
• Los objetivos son propuestos por quienes se proponen realizarlos
• Las tareas y las funciones se definen por los compromisos
(commitments)
43
Tenemos cuatro principios básicos, explica Emilio Sebastiani actualmente líder
de la unidad de negocios del Mercosur, que guían y rigen nuestra empresa. Como
asociados debemos comprenderlo y respetarlos:
1. Honradez, equidad y trato correcto: Entre nosotros, con nuestros
clientes y proveedores, y con todas las personas con quienes
tenemos transacciones.
2. Libertad: Permitir, ayudar y estimular a nuestros asociados a crecer
en conocimiento, en habilidades, en el ámbito de responsabilidad y
en área de actividades.
3. Compromiso personal: Hacer propios los compromisos y
mantenerlos.
4. Línea de flotación: Consultas con nuestros asociados antes de
emprender acciones que puedan ponernos por debajo de la "línea
de flotación" y causar un daño grave a la empresa.
Un elemento esencial de la cultura de Gore es la figura de sponsor.
El sponsor de un asociado es un amigo, su filósofo y su guía en la
organización. El sponsor es el campeón de sus asociados. Les ayuda a fortalecer sus
puntos fuertes y así evita el impacto negativo de sus puntos débiles.
El sponsor y el sponsee se reúnen regularmente; el primero se interesa por el
trabajo del segundo y evalúa sus contribuciones. Le ayuda constantemente a alcanzar
el éxito y a superar los obstáculos con que se encuentra en su camino hacia el
progreso. No es ciertamente su "jefe". El hecho de que tenga una influencia importante
en su retribución no debe hacer que se envanezca. La mente humana tiene fallos que
la figura de sponsor debe esforzarse en vencer. Este experimento está contribuyendo
a nuestro éxito, pero debemos alimentar el sistema con mucho cuidado. De hecho, el
sistema de valoración del rendimiento de Gore incluye un mecanismo de información
que incorpora la opinión de todos los que colaboran con el asociado, sea cual sea su
44
status, pero especialmente la de los asociados que lidera. Aparte de su utilidad en la
valoración del rendimiento, se espera que esta información sea utilizada por la
persona para su autocrítica y su autoevaluación personal y que esto forme parte del
"feedback" que le ayuda a refinar su plan de mejora personal y profesional.
Se distinguen tres funciones, distintas pero complementarias, a realizar por el
sponsor:
1. El sponsor de acogida: Ayuda al nuevo asociado que ingresa en la empresa o
se integra a una nueva actividad.
2. El sponsor que evalúa la contribución a la empresa por parte del sponsee y, en
consecuencia, el que propone la retribución (salary sponsor): Asegura que la
remuneración que el asociado percibe corresponda equitativamente a su
contribución en la empresa.
3. El sponsor consejero: Da su consejo al evaluador acerca de la contribución de
su sponsse.
En lo que respeta al Liderazgo; “Nuestro éxito es, cuenta Emilio Sebastiani, en
medida no pequeña, atribuible al liderazgo de nuestros asociados. ¿Cómo sacamos
líderes? Muy sencillo. Dejamos a un grupo de asociados que se reúnan para trabajar
juntos en un proyecto o en una tarea y pronto emergerá un líder. ¿Cómo lo
detectamos? Bueno, un líder es quien tiene seguidores. Nuestro estilo de dirección
raras veces impone un líder a un grupo de asociados. Puede suceder, y es un caso
habitual, que la relación de liderazgo y de sponsorship coincidan”.
Con el fin de ampliar un poco más la cultura de Gore & Asociados, se pueden
describir los siguientes aspectos. En Gore los asociados adquieren influencia y
reconocimiento por parte de sus pares a medida que demuestran públicamente su
capacidad para resolver problemas y que incrementan su contribución a la empresa.
En consecuencia, la estructura es esencialmente espontánea y surge y se
concreta en función del reconocimiento a las capacidades y a las habilidades
45
personales. Esto no es fácil y, especialmente, supone todo un inconveniente para
personas con experiencia y hábitos de estructuras convencionales.
Una persona orientada al sistema jerárquico y que no tiene capacidad de
adaptarse no podrá trabajar en Gore. Entender la esencia de esta organización no es
fácil. Dependiendo de los requerimientos y de las necesidades de la organización, del
perfil y de las habilidades de la gente, y de los compromisos que están dispuestos a
adquirir, hay espacio para el desarrollo personal dentro de la regla "la gente adecuada
en el lugar adecuado".
Por ejemplo, alguien que empieza en Gore en producción podría muy bien
terminar en ventas en función de sus habilidades y su deseo de moverse en este
campo. Al menos dos veces al año, los asociados reciben información exhaustiva
sobre la marcha de la compañía. Además, el primer lunes de cada mes, se celebra
una reunión llamada "forum informativo", a la que todo el mundo puede asistir y
contribuir con cualquier clase de información de interés y hacer preguntas.
La principal diferencia entre nuestra compañía y las demás en fijar objetivos,
manifiesta Guido Gore, reside en el concepto de compromiso personal. Cada uno
debe establecer sus propios objetivos, comprometerse a alcanzarlos y mantenerlos.
Las únicas imposiciones o límites estarían en propuestas irrazonables o en decisiones
por debajo de la línea de flotación. Pueden darse conflictos y el principal criterio para
resolverlos es la equidad. La comunicación directa es muy importante. Todo el mundo
puede ponerse en contacto con todo el mundo.
El compromiso es el desarrollo y la optimización de las oportunidades que
brinda el mercado, siendo organizadas las divisiones tanto internacional como
localmente.
46

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Teoría y comportamiento organizacional

superado a Sears y Kmart, convirtiéndose en el minorista más grande de Estados

¿Cómo lo logró, si al fin de cuentas vende la misma mercancía que cientos de

Una parte de la respuesta reside en la original estrategia de crecimiento de

Sam Walton, su fundador, y que consistió en ubicarse en poblaciones pequeñas,

otras para que se puedan surtir desde grandes centros de distribución.

Sin embargo, ésta es sólo parte de la explicación.

Su cultura hace hincapié en la calidad, los precios bajos y el servicio a clientes

comportamiento organizacional, Wal-Mart resulta especial en razón de que

acostumbra dar a sus empleados el trato de verdaderos socios, alentándolos a correr

riesgos y a innovar, además de incluir en el proceso de la toma de decisiones a los

trabajadores de todos sus niveles.

Un breve relato ilustra la cultura de Wal-Mart.

En 1985, John Love, ayudante del gerente de la tienda de Oneonta, Alabama

habría costado el despido en otra empresa, pero no en Wal-Mart.

El gerente de la tienda le dijo: "Usa tu imaginación, sé creativo y encuentra la

manera de venderlos". La solución fue realizar el “Primer Campeonato Mundial de

Comedores de Moon Pie”, que tuvo lugar en el estacionamiento de la tienda. La

rito anual en la tienda de Oneonta.

Una fuerte cultura organizacional, como la de Wal-Mart, ofrece a los empleados

una explicación clara de "cómo se realizan las cosas".

Lo que describimos a continuación, explica que toda organización tiene su

en las actitudes y las conductas de los miembros de la empresa.

La institucionalización, antecedente de la cultura

La idea de concebir a las organizaciones como culturas -donde los miembros

comparten el significado de un sistema- es un fenómeno reciente. Hace quince años,

se consideraba que las organizaciones eran en su mayoría una forma racional de

coordinar y controlar a un grupo de personas. Contaban con niveles verticales,

departamentos y relaciones de autoridad, entre otras.

personalidad y pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o

Las oficinas y el personal de General Electric no son iguales a las oficinas y el

En años recientes los teóricos organizacionales han empezado a aceptar el

importante papel que la cultura desempeña en la vida de los miembros de la

organización. Es interesante observar que el origen de la cultura, como variable

sólo cuarenta y cinco años con el concepto de la institucionalización.

Cuando una organización se institucionaliza adquiere vida propia,

independiente de los miembros que la componen.

Las oficinas de Eastman Kodak y Timex Corporation representan ejemplos de

Por eso decimos que cuando una organización se institucionaliza, adquiere

manera inmortal y si sus metas originales ya no son relevantes, no abandona sus

actividades, sino que por el contrario, se redefine.

Cuando disminuyó la demanda de relojes Timex, la compañía sólo tuvo que

canalizarse hacia el negocio de los aparatos electrónicos de consumo fabricando,

además de los relojes de pulso, relojes de pared, computadoras y productos para la

de relojes mecánicos económicos.

La institucionalización sirve para que los miembros lleguen a comprender, de

cuando una organización adquiere permanencia institucional, las formas de conductas

aceptables resultan evidente a sus miembros.

Como se verá, en esencia, la cultura organizacional hace lo mismo. Por lo

tanto, para explicar y prever la conducta de las personas en el trabajo, es importante

comprender la composición de la cultura organizacional y también cómo se crea,

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Hace algunos años se pidió a un ejecutivo que definiera el significado de

pero la reconozco cuando la veo".

Pero, la posición adoptada por este ejecutivo para definir la cultura

organizacional no es aceptable para nuestros propósitos. Se necesita una definición

básica para que sea el punto de partida para comprender el fenómeno.

Una definición sería entonces:

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados

compartidos por parte de los miembros de una organización y que le

permite distinguirse de otras. Este sistema de significados compartidos,

cuando se analiza más de cerca, origina la serie de características

centrales que valora la organización.