EL LÍDER NEGATIVO

Introducción

Carlos Bianchi, en su momento Director Técnico de la Primera División del Club

Boca Juniors, afirma1 que hay tres tipos de líderes: el líder positivo, el líder pasivo y el
negativo.

Por líder positivo se entiende a las personas que actúan intencionalmente sobre un
grupo, logrando o auspiciando comportamientos que permiten alcanzar las metas comunes
– del grupo y/o de la organización - con el menor uso posible de recursos. Su intención es
poner en práctica su capacidad de ejercer poder, mediante la materialización de su
liderazgo. Ante contradicciones entre los objetivos de la organización y sus propias
necesidades, resigna estas y entiende que en el largo plazo esta actitud le rendirá beneficios

Los líderes pasivos son, según Bianchi, personas que actúan sobre el grupo con
efectos similares a los Positivos, pero sin actuación intencional. Es decir – agregamos - su
influencia no se origina en necesidades de obtener o de acumular poder, sino como
consecuencia natural de su mayor saber o idoneidad, en materia de la actividad propia del
grupo. Esta circunstancia genera admiración y deseos de imitación por parte de los demás
miembros y en consecuencia visualizan al referente como un líder.

Finalmente están los negativos. A estos, dice Bianchi, hay que eliminarlos, pues su
accionar sobre el grupo tiene como objeto lograr metas propias y no las del conjunto o las
de la organización al cual pertenecen.

Es escasa la bibliografía que trate sobre líderes negativos. El presente escrito tiene
por objeto indicar algunas características de este tipo de protagonista frecuente en las
organizaciones, cuyo efecto negativo es percibido generalmente cuando ya es tarde, pues se
comporta como un “lobo disfrazado de oveja”.

Cómo se explica este disfraz? Es que el líder negativo presenta muchas

características positivas y con ellos y por ellas, asume su rol, con el beneplácito del resto.
Pero en su fuero interior, sabe que no busca, pues no le interesa, el bien de todos y solo
utiliza a los demás en provecho propio. Ante la contradicción de intereses organizacionales
y personales, opta por los propios.

Las organizaciones sufren el efecto del líder negativo y su sombra puede perdurar
por mucho tiempo, inclusive luego de su partida. La impronta dañina permanece, pues
impacta fuertemente en las actitudes y en los comportamientos del grupo, incorporándose a
su cultura.

1
Revista Noticias; 20 de Diciembre de 2003; “Reportaje a Carlos Bianchi”; pag 100
 Los líderes, todos los líderes, deben ser considerados como tales por los restantes
miembros del grupo, pues esta es su característica primera. Es decir, el rol no se asume en
soledad, sino que se logra cuando hay otros que así lo reconocen. Robinson Crusoe nunca
podría haber sido líder, pues en la isla no había otros ojos para aceptarlo. Mas allá de los de
Viernes, que no habrán constituido número suficiente.

La gestación entonces del líder se produce en un ambiente social en donde la

relación entre líder y sus seguidores debe adquirir características especiales. Siguiendo a
Robbins y Coulter2, es posible definir el perfil del referente, en el ambiente de confianza
necesario para su generación. En estas circunstancias se produce un fenómeno de auto
limitación de la libertad, pues los integrantes del grupo confían en otro la posibilidad de
elegir por ellos – en este caso el qué, cómo y cuándo trabajar - . En estas circunstancias
“...los seguidores que confían en un líder están dispuestos a mostrarse vulnerables frente a
las acciones del mismo, porque confían en que no abusará de sus derechos e intereses”3.

Características del liderazgo

A continuación imaginaremos un líder, con el objeto de describir su perfil. Para ello

mencionaremos varias dimensiones de las propuestas por Robbins y Coulter, tratando de
incorporar, en cada una de ellas, algunos detalles de la personalidad propuesta. Para esta
tarea hemos recurrido a nuestra memoria y experiencia en varias organizaciones, privadas y
públicas, tratando de reunir en una sola persona - a quien llamaremos Juan López - las
características de varias

Competencia. Juan López tiene habilidades técnicas y competencias que lo

distinguen de los demás. Aunque no tiene formación profesional (educación universitaria)
comprende rápidamente la información técnica que recibe, distinguiendo lo esencial de lo
secundario y el concepto básico que persigue el informe. Tiene gran capacidad de extraer
conclusiones generales de un conjunto diverso y amplio de pequeños datos, que recibe de
personas individualmente atendidas en su despacho. Su capacidad de trabajo es grande,
permaneciendo gran cantidad de tiempo en las oficinas. Sus colaboradores inmediatos, que
deben permanecer con él mientras trabaja, terminan el día y la semana laboral,
absolutamente extenuados.

Lealtad. Cada miembro del grupo sabe que puede confiar que si algo le pasara a él o
a su familia, López resolverá su problema. Esto siempre ha pasado y no se concibe razón
para que no siga pasando4. Para ello López, aunque el grupo esté conformado por una gran
cantidad de personas, conoce en detalle la vida de cada uno. Esposas enfermas, hijos recién
nacidos, maridos que abandonan el hogar, dificultades económicas, etc. son cuestiones que
se entremezclan con informes de vendedores, comportamientos de competidores, obras
realizadas y registraciones contables.
2
Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) “Administración”, Edit. Prentice Hall; México, pag. 357
3
Robbins Sthephen F. y Coulter, Mary (2000) “Administración”, Edit. Prentice Hall; México, pag. 356
4
Aunque obviamente en otro contexto totalmente distinto, la espera por Enrique Mario Malito, el jefe, por
parte de los ladrones de banco, refugiados y cercados por la policía, en el departamento de Montevideo -
como cuenta Ricardo Piglia en “Plata Quemada” - es un excelente ejemplo de esta sensación de protección
que el líder otorga.
 La lealtad se manifiesta en el plano de lo personal y también en el plano laboral. No
es extraño encontrar a López asumiendo como propio un error en las tareas de un
subordinado, sin delatarlo a los superiores.

Consistencia. López tiene fama de tener buen juicio para manejar situaciones. En el
pasado ha tenido éxito en pronosticar horizontes por venir, aún en circunstancias confusas
para la organización. Quienes esto recuerdan, suponen que él mantiene esta habilidad y bajo
este supuesto, confían que los sabrá guiar en el futuro, elaborando estrategias exitosas.

Pero Juan López no acumula puntos a su favor con las dos dimensiones restantes de
Robbins y Coulter: la Integridad y la Franqueza. No es honesto en sus discursos y con
frecuencia estas tienen dos expresiones, dependiendo una u otra, del público al cual están
dirigidos. Tampoco es franco, es decir, tiene información que no comparte con los demás,
sino, por el contrario, manteniéndola “in pectore”, pretende usarla a su favor en el futuro.
Estas dos áreas negativas de su comportamiento no perjudican su rol de líder, pues los
restantes miembros del grupo, por razones que se han de explicar más abajo, no exigen una
actitud distinta.

Desde el punto de vista personal, Juan es ambicioso. Ingresó a la organización en un

cargo inferior, pero con posibilidades de ascenso. Al pasar de los años supo ganar
posiciones más altas, sobre la base de sagacidad y competencia. Sus compañeros de trabajo
han observado, y observan, como hábilmente logra evitar errores. Visualizan además sus
continuas manifestaciones de seguridad en sí mismo y el generalizado éxito de su
desempeño. Tiene personalidad agradable y generalmente muestra señales de buen humor.
Tiene además fama de seductor con el sexo opuesto y resulta buena compañía con el
propio.

Una vez que llegó a cargos de responsabilidad, con personal a cargo, puso en
evidencia una característica que lo ha identificado por el resto de su vida: su incapacidad
para delegar. Es meticuloso y él mismo confiesa que le resulta difícil tolerar que las cosas
“...se hagan distinto a como yo mismo las hago”. Ha sabido superar esta limitación con el
uso de dos cualidades ya comentadas: a) su capacidad de poder llegar a conclusiones
generales a partir de información de detalle, por lo que no le es necesario mucho de la tarea
de los mandos medios, consistente en agregar o resumir datos e información; y b), su
dedicación al trabajo, que requiere de menores períodos de descanso que los que necesitan
los mortales comunes.

Cómo repercute estas particulares condiciones del liderazgo de Juan López sobre la
organización? Digamos primero que el efecto se observa esencialmente sobre los mandos
medios.

Efectos del liderazgo negativo de Juan López

Son los mandos medios los que reciben la mayor parte de las consecuencias de un
liderazgo negativo. A continuación trataremos de identificarlas.
 La selección de quienes ocupan los cargos en la Línea Media. Si esta selección
depende de la voluntad del líder, los seleccionados serán personas que no aspiran a
posiciones de poder o, lo que es lo mismo, no tienen interés de escalar posiciones que
supongan competencia con la posición del líder que los designa. Se ven satisfechos con lo
ya alcanzado y no contradicen la necesidad de aquel de monopolizar el mando general. El
líder por otro lado, que conoce las condiciones de su gente, no exige de ellos ni iniciativa ni
ambición, solo lealtad.

Bajas exigencias de información. Los mandos medios, al no necesitar acumular más

poder que el que ya tienen, no exigen contar con cantidades de información superiores a las
actuales. Por lo tanto no objetan que el líder se reserve información para un uso propio. Son
en general, personas con una capacidad profesional relativamente escasa y más
información, tampoco les adiciona mayores posibilidades de desempeño.

Escasa voluntad de generar proyectos propios. Es el líder quien, basado en la

información que acumula para si, en su aspiración a que las tareas se desarrollen como él
desea y en el conocimiento íntimo que tiene de sus colaboradores, no requiere que estos
generen proyectos propios.

Esta situación, al prolongarse en el tiempo, provoca una apatía generalizada y una

pesadez en la organización, que no sabe reaccionar ante situaciones cambiantes del
contexto, más allá de los cambios que el propio líder propicia.

Aislamiento de cada área. En los niveles intermedios conjugan varios factores

produciendo un solo efecto. En primer lugar, la falta de información general sobre la
organización y del contexto en que actúa; en segundo lugar, un ambiente laboral en donde
no se premia la iniciativa y, finalmente, programas de trabajo que se visualizan como
propios y no pertenecientes al conjunto, como resultado de haber sido concebidos en
ambientes no compartidos o en comunicación solo con la oficina del líder. Estas
circunstancias provocan actitudes de aislamiento, que oscurecen a los objetivos generales y
generan superposiciones y ausencias que derivan en un comportamiento poco eficiente de
la organización5.

Alta formalización. Finalmente y como resultado de lo mencionado en los párrafos

anteriores, se observa generalmente un incremento en la formalización de las actividades.
En efecto, producto de la necesidad de mantener posiciones sin poder recurrir a otros
indicadores de logros, los mandos medios construyen y se aferran a normas y
procedimientos propios de la organización. El efecto es entonces un incremento en el grado
de burocratización de la organización.

Por otro lado, la actitud del líder en instrumentar un sistema de control basado,
aunque más no sea parcialmente, en la infidencia de subalternos por debajo de su Línea
Media, provoca en estos, una sensación de inseguridad que solo se neutraliza mediante la
formalización comentada.

5
Lo que más popularmente se describe como “cuidar la propia quinta”.
 Estos niveles de burocratización que se alcanzan como efecto de la acción del líder
negativo, y evidenciados en el comportamiento de la Línea Media, permanecen luego de su
partida, pues se incorporan fácilmente a su cultura. La organización queda sellada con su
impronta y será difícil lograr que desaparezca en busca de comportamientos más creativos,
flexibles y de respuestas más rápidas a demandas alternativas del contexto6.

Sobre el Núcleo Operacional el efecto es indirecto. Los individuos perciben

inoperancia por parte de sus jefes inmediatos y se sienten importantes y altamente
motivados, al ser consultados continuamente por quien está en la cúspide. Crece entonces
su sensación de lealtad por quien les asegura su posición y les brinda protagonismo, a la
vez de difundirse una sensación generalizada de descreimiento en quienes configuran los
Mandos Medios.

Lo que los integrantes del Núcleo Operacional frecuentemente no perciben, por su

posición en la organización que les limita su visión de conjunto, es que por efecto de la
mayor burocratización, de la mediocridad de los mandos medios y del estilo concentrado de
conducción del líder, están disminuyendo los niveles de eficiencia organizacional y que esta
disminución pone en peligro su propio futuro.

Cipolletti, Noviembre de 2004

Lic. Pedro Dobrée

pdobree@neunet.com.ar

6
Probablemente ayudará en el proceso de cambio cultural que deberá iniciarse a partir de la partida del
líder negativo, la aparición de otro, positivo ahora, y de características fundamentalmente carismáticas ;
pero este es un tema para otro artículo y excede las pretensiones del presente.