Dirección de Operaciones y

Productividad
Actualizado Sept-2016

Profesor: Justo de Jorge

Bibliografía

 (1) J. Heizer y B. Render (2015): Dirección de la Producción.

Prentice Hall.
 (2) Krajewski y otros (2015): Gestión de la cadena de
suministro. Ed.Perason

 (3) R. S. Russell y B.W. Taylor III (1998): Operations

Managmenent. Prentice Hall.

 (4) Domínguez Machuca, J.A. (1995): Dirección de las

operaciones. Madrid. MC GrawHill.

 (5) Miranda González, Fco. Javier (2005): Manual de

Dirección de Operaciones.

 (6) Domínguez Machuca, Jose Antonio (2005): Dirección de

Operaciones.
(Fuentes utilizadas para las transparencias: la bibliografía indicada, material de clase de
Pearson –Prentice Hall y elaboración propia)
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Contenido

 Perfil de una compañía de proyección mundial:

Inditex/Boeing
 ¿Qué es la direccion de operaciones (DOP)?
 Historia de la dirección de operaciones
 ¿Por qué estudiar DOP?
 ¿Qué hacen los directores de operaciones?
 Organizarse para la producción de bienes y
servicios
 Nuevas tendencias en la dirección de
operaciones

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1
 Globalización

Recursos
Globales

Producción
Global
Redes/infraestructuras
globales

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El ciclo logístico de la MODA

Fuente: La Vanguardia – 26-03-009

Pablo Isla argumentó que entre el 2006 y el 2008 se

hizo "un importante" esfuerzo inversor en áreas
logísticas

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Estrategias Globales

 Boeing – Ventas y producción en todo el

mundo
 Zara – diseña y mueve sus productos
alrededor del mundo mejor y más rápido
que sus competidores, mediante sus
procesos flexibles y ajustados de diseño,
producción y distribución
 Sony – compra componentees de
proveedores en Thailand, Malaysia, y
todo el mundo
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2
 ¿Dónde está el Valor Añadido?

TIEMPO FLEXIBILIDAD COSTE

SERVICIO VISIBILIDAD

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¿Qué es la dirección de operaciones?

La dirección de operaciones (OM)

es el conjunto de actividades que,
transformando los recursos en
productos, crea bienes y servicios
de valor añadido para los clientes

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Funciones de la organización

Marketing:
 Captación de clientes.
Producción/operaciones:
 Elabora el producto o
servicio.
Finanzas/contabilidad:
 Obtiene fondos.
 Control.

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3
 Funciones de la organización

DIRECCIÓN

RECURSOS HUMANOS
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Cuadros de organización

Banco comercial

Operaciones Finanzas Marketing

Planificación de Inversiones Préstamos
cajero Activo
Compensación de financiero Comerciales
cheques Inversiones Industriales
Gestión de inmobiliarias
transacciones Financieros
Planificación/orga Contabilidad Personales
ni-zación de
servicios Hipotecarios
Operaciondes de Auditoría
cambio
Departamento de
Mantenimiento riesgos
Seguridad

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Cuadros de organización

Compañía aérea

Operaciones Finanzas y Marketing

Equipo de apoyo en contabilidad Administración del
tierra Contabilidad tráfico
Reservas
Mantenimiento Cobros
Pagos Horarios
Operaciones en tierra General Tarifas (fijación)
Mantenimiento de Ventas
instalaciones Finanzas
Catering Control de caja Publicidad
Operaciones de vuelo Tipos de cambio
internacional
Planificación de tripulación
Vuelo
Comunicaciones
Control de vuelos
Dirección de
empresas
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4
 Cuadros de organización

Fabricación
Operaciones Finanzas y Marketing
Instalaciones/equipos: contabilidad Promoción de
Construcción; mantenimiento ventas
Control de producción e inventario Pagos/créditos
Planificación; control de materiales Pagos Publicidad
Dirección de la cadena de Cobros Ventas
aprovisionamiento
General Estudio de
Producción mercado
Herramientas; fabricación; montaje Gestión de fondos
Diseño Bolsa
Diseño y desarrollo del producto Cambio
Especificaciones detalladas del producto internacional
Ingeniería industrial
Necesidades de
Empleo eficiente de las máquinas, espacio capital
y personal
Análisis de procesos Emisión de acciones
Desarrollo e instalación de las Emisión y retirada
herramientas y equipos de producción de bonos

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¿Por qué estudiar DOP?

1. La DOP es una de las tres funciones principales

(marketing, finanzas y producción) de cualquier
organización.
2. Queremos y necesitamos conocer cómo se
producen los bienes y servicios.
3. Queremos saber qué funciones realizan los
directores de operaciones.
4. La DOP es una de las actividades que genera
más costes en cualquier organización.

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Opciones para aumentar el Beneficio

Opción Opción Opción

Marketing Financiera DOP

Incrementar Reducir Reducir

Ventas Costes Costes
ACTUAL 50% Financ. 50% Produc. 20%
Ventas €100,000 € 150,000 € 100,000 € 100,000
Coste Bienes – 80,000 – 120,000 – 80,000 – 64,000
Margen Bruto 20,000 30,000 20,000 36,000
Cost. Financieros – 6,000 – 6,000 – 3,000 – 6,000
14,000 24,000 17,000 30,000
Impuestos (25%) – 3,500 – 6,000 – 4,250 – 7,500
Beneficio € 10,500 € 18,000 € 12,750 € 22,500

S. Lozano, F. Manso y J.De Jorge

5
 ¿Qué hacen los Directores de
Operaciones?

Las funciones básicas de la dirección:

 Planificar
 Organizar
 Gestionar personal
 Liderar
 Controlar

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¿Qué incluye la DOP?

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Decisiones Críticas

 Diseño del producto

 ¿Qué producto/servicio deberíamos
ofrecer?
 ¿Cómo deberíamos diseñar estos
productos/servicios?
 Gestión de la Calidad
 ¿Qué entendemos por Calidad?
 ¿Quién es responsable de la
Calidad?

Página 18
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6
 Decisiones Críticas

 Diseño del proceso y capacidad

 ¿Qué procesos y capacidad serán
necesarios?
 ¿Qué equipos y tecnología se
necesitan para estos procesos?
 Localización
 ¿Dónde deberíamos ubicar
nuestras instalaciones?
 ¿Qué criterios debéríamos utilizar?
Página 19
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Decisiones Críticas

 Gestión de la Cadena de Suministro

 ¿Deberíamos fabricar o comprar un
determinado componente?
 ¿Cuáles son nuestros proveedores?
 Gestión de inventarios y MRP
 ¿Qué cantidad de cada producto
debemos tener en el almacén?
 ¿Cuándo deberíamos pedir al
proveedor?
Página 20
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Decisiones Críticas

 Planificación agregada
 ¿Debemos recurrir a empleados
temporales durante los picos de
trabajo?
 ¿Cómo respondemos a los cambios
en la demanda?

Página 21
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7
 Historia de la dirección de operaciones

 Especialización del trabajo (Adam Smith

1776; Charles Babbage 1852)
 Estandarización de piezas (Whitney 1800)
 Dirección científica (Taylor 1881)
 Cadena de montaje (Ford/ Sorenson 1913)
 Gráficos de Gantt (Gantt 1916)
 Estudio del ritmo de producción (Frank and
Lillian Gilbreth 1922)
 Control de calidad (Shewhart 1924; Deming
1950)
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Historia de la dirección de operaciones

 Computadora (Atanasoff 1938)

 CPM/PERT (DuPont 1957, Navy 1958)
 Planificación de necesidades de material
(Orlicky 1960)
 Diseño Asistido por Ordenador (CAD 1970)
 Sistema de fabricación flexible (FMS 1975)
 Premios de Calidad M. Baldrige (1980)
 Fabricación asistida por Ordenador (1990)
 Globalización (1992)
 Internet (1995)
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Eli Whitney

 1765 - 1825
 En 1798, firmó un contrato
con el gobierno para fabricar
10.000 mosquetes.
 Demostró que las
herramientas podían dar
como resultado piezas
estandarizadas:
 Los elementos de los mosquetes
eran intercambiables.

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8
 Frederick W. Taylor

 1856 - 1915
 Conocido como el “padre de la
dirección científica”.
 En 1881, como ingeniero jefe de
Midvale Steel, estudió el
análisis de procesos:
 Comenzó el estudio de tiempos y
movimientos.
 Creó los principios de
eficiencia.
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Taylor: la dirección debe asumir más

responsabilidades en:

Asignar el puesto adecuado a los

trabajadores.
Facilitar la formación adecuada.
Proporcionar métodos apropiados de
trabajo y herramientas.
Establecer incentivos justos por el
trabajo que se iba a realizar.

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Frank y Lillian Gilbreth

 Frank, 1868-1924; Lillian, 1878-

1972.
 Matrimonio de ingenieros.
 Mejora de los métodos de
trabajo.
 Aplicaron los métodos de
eficiencia en su casa ya que
tenían 12 hijos.
 Película: Cheaper by the
Dozen y libro titulado Bells on
Their Toes.

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9
 Henry Ford

 1863 - 1947 ”Hagamos todos los modelos

iguales”

 En 1903, fundó la Ford

Motor Company.
 En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Model T:
 El producto no finalizado
se movía por cadenas
transportadoras.
 Pagaba un buen sueldo a sus empleados para
tratarse del año 1911 (5 dólares al día).
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W. Edwards Deming

 1900 - 1993
 Ingeniero y físico.
 Se le atribuye la enseñanza
de los métodos de control de
calidad japoneses tras la
Segunda Guerra Mundial.
 Utilizó los métodos
estadísticos para analizar el
proceso.
 Sus métodos involucraban a
los trabajadores a la hora de
tomar decisiones.
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Nuevos retos en la Dirección de

Operaciones
Pasado Futuro
 Enfoque nacional o local  Enfoque global
 Envío de remesas –  Envíos “justo a tiempo”
grandes lotes
 Adquisición al mejor  Socios del plan de
precio aprovisionamiento
 Lento desarrollo del  Rapido desarrollo del
producto
producto; alianzas

 Productos  Personalización en
estandarizados masa
 Especialización de  Empleados y equipos
trabajos con poderes delegados
S. Lozano, F. Manso y J.De Jorge Operaciones y Procesos 30

10
 Evolución de desafíos del director de
operaciones

Pasado Causas Futuro

Enfoque Redes mundiales de Enfoque global
nacional o comunicación y transporte
local baratas y fiables.
Envío de El coste de capital Envíos “justo a tiempo”
remesas presiona para reducir la
(grandes) inversión en inventario.
Adquisición La atención a la calidad Socios del plan de
de la mejor exige que los proveedores aprovisionamiento
oferta se impliquen en la mejora
del producto.

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Evolución de los desafíos del director

de operaciones

Pasado Causas Futuro

Lento Ciclos vitales más cortos; Rapido desarrollo del
desarrollo del Internet; rápida comunicación producto
producto internacional; diseño asistido
por computador; y
colaboración internacional.
Productos Grandes mercados Personalización en
estandarizados mundiales; procesos de masa
producción cada vez más
flexibles.
Especialización Cambio de medio Empleados y equipos
de trabajos sociocultural; sociedad de la con poderes delegados
información y conocimientos
en aumento.

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Características de los bienes

 Producto tangible.
 Definición
consistente del bien.
 Separación entre
consumo y
producción.
 Se pueden
inventariar.
 Poca interacción
con el cliente.
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11
 Características de los servicios

 Productos intangibles.
 Se producen y consumen
simultáneamente.
 Habitualmente son únicos.
 Gran interacción con el
cliente.
 Definición del producto
inconsistente.
 Se basan normalmente en
conocimientos.
 Se suelen dar de forma
dispersa.
© 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
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Industria y Servicios como % PIB

90 −
Servicios Industria
80 −
70 −
60 −
50 −
40 −
30 −
20 −
10 −
0−
US
Spain
Hong Kong

Mexico
Canada

China

Japan
Australia

Czech Rep

France

Russian Fed
Germany

South Africa

UK

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Bienes y Servicios

Automóvil
Orenador
Tarima instalada
Comida Rápida
Restaurante
Hospital

Agencia de publicidad

Consultoría - Formación

Coaching
100% 75 50 25 0 25 50 75 100%
| | | | | | | | |

% del Producto que es “producto” % del Producto que es “servicio”

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12
 Objetivos principales de la Dirección
de Operaciones

PRODUCTIVIDAD

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción

y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.

COSTE CALIDAD

TIEMPO Flexibilidad

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Objetivos principales de la Dirección

de Operaciones

 Tiempo
 Velocidad en las entregas
 Fiabilidad en las entregas
 Tiempo de desarrollo de nuevos productos

 Flexibilidad:
 Flexibilidad de cambio de producto
 Flexibilidad de modificación del sistema
 Flexibilidad de volumen
 Flexibilidad de distribución en planta
 Flexibilidad de materiales

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Productividad

Unidades producidas
Productividad =
Recursos utilizados

 Medida para mejorar el proceso.

 Representa la proporción de ouputs
dividida por los inputs.
 Mediante mejoras en la
productividad puede mejorar
nuestro nivel de vida
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13
 ¿Cómo podemos mejorar la
productividad?

1. Trabajo - aporta un 10
por ciento del
incremento anual
2. Capital - aporta un 38
por ciento del
incremento anual
3. Dirección - aporta un
52 por ciento del
incremento anual
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Inversión y Productividad
Aumento porcentual de la Productividad

10

0
10 15 20 25 30 35
Porcentaje de Inversión

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Whirlpool – mejoras en productividad

Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios

en productividad

Partes por empleado y hora Coste unitario de un piñón giratorio Retribución media anual de
los trabajadores

2,25$
115

110 2,00$ 27.000

105 26.000
1,75$
100 25.000

95 24.000
1,50$
1989 1990 1991 1989 1990 1991 1989 1990 1991

S. Lozano, F. Manso y J.De Jorge Operaciones y Procesos 42

14
 Mejorando la productividad en Starbucks

Un equipo de 10 analistas
busca de forma continua
formas de ahorrar tiempo:

Dejar de pedir la firma para Ahorrados 8

pagos con tarjeta de segundos por
Las mejoras de operaciones han
Crédito por debajo de $25. operación
ayudado a Starbucks a incrementar
Cambiar el tamaño del anuales porAhorrados
ingresos tienda en 8
dispensador de$200,000
hielos para llegar asegundos
los $940,000
por
en 6 años. bebida
La productividad
Nuevas máquinas de café ha mejorado
Ahorrados en8
expresso un 27% (4.5% por año). segundos por café
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Productividad y sector servicios

 Típicamente intensivo en el aspecto laboral.

 Con frecuencia procesado individualmente.
 A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.
 Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
 Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a
la calidad.

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Midamos la productividad – productos

y factores heterogéneos

 Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0

 Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
 Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
 fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0

Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad

global de la empresa será:

p1P1 p 2 P 2... pnPn

P0 
f 1F 1 f 2 P 2... fmFm
Índice de productividad global o IPG = P1/P0

Tasa de productividad global o TPG = variación de

productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0

S. Lozano, F. Manso y J.De Jorge Operaciones y Procesos 45

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 Las productividad varía – vía
productos y/o vía factores

La productividad puede variar por fabricar

más con los mismos recursos y/o por
fabricar lo mismo con menos recursos: los
índices de Laspeyres:
p1 ( P1  P1 )  p 2 ( P2  P2 )  .......  p n ( Pn  Pn )
IL p 
p1 P1  p 2 P2  .......  p n Pn

f1 ( F1  F1 )  f 2 ( F2  F2 )  .......  f m ( Fm  Fm )

IL F 
f1 F1  f 2 F2  .......  f m Fm

IL p
IPG 
IL F
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Etica y Responsabilidad Social

Corporativa
Retos a solventar por los
Directores de Operaciones:
 Desarrollo y fabricación de
productos de calidad y seguros
 Manteniendo el medio-ambiente
limpio
 Proporcionando un entorno de
trabajo seguro y saludable
 Cumpliendo los compromisos con
clientes, proveedores y empleados
 Contribuyendo a mejorar la sociedad
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S. Lozano, F. Manso y J.De Jorge Operaciones y Procesos 48

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