Proyecto - Final - Organizacion - Sahuayo - Dic 08 2010

Proyecto Final
Nombre: Matrícula:
María del Carmen Rincón Atilano 40600113
Gabriel Hernández Pérez 5100017
Hernán Darío Hernández Betancourt 40700025
Nombre y Clave del curso: Nombre del profesor:
ITI – 551 Sistemas Empresariales Dr. Carlos Arturo Vega Lebrun
Proyecto: Actividad:
Mejora de Procesos Críticos de Organización Sahuayo, Documento del Proyecto Final
S.A. de C.V.
Fecha: 08 de Diciembre de 2010.
INDICE
GENERALIDADES
Introducción a la Empresa…...……………………………………………..
Definición de Objetivos y Alcances………………………………………..
Descripción del Proyecto y Justificación .. ….…………………………..
Diagrama General de Procesos Críticos por Mejorar
Diagrama Global de Procesos Claves y Periféricos
PROCESOS CRÍTICOS AS IS
• Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS
o Organigrama
o Diagrama del Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS………………
o Descripción de Actividades del Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS
• Proceso INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

o Organigrama
o Diagrama del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS
o Descripción de Actividades del Proceso INVENTARIOS

(ALMACENES) AS IS
1
Proyecto Final
• Proceso DISTRIBUCIÓN - REPARTO

o Organigrama
o Diagrama del Proceso DISTRIBUCIÓN – REPARTO AS IS
o Descripción de Actividades del Proceso DISTRIBUCIÓN – REPARTO

AS IS
PROCESOS CRÍTICOS TO BE
• Planteamiento de Mejoras del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO BE
o Mejoras Operativas del Proceso de COMPRAS – ABASTO
Atribuciones y Organigrama del Área de PLANEACIÓN DE

ABASTOS
o Mejoras Técnicas del Proceso de COMPRAS – ABASTO
Creación del Área de Inteligencia de Negocios (Business

Intelligence BI)
Funciones y Atribuciones del Área de Inteligencia de
Negocios (Business Intelligence BI)
o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de COMPRAS –
ABASTO
o Módulos del Sistema de Inteligencia de Negocios para el Proceso
de COMPRAS – ABASTO
o Diagrama del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO BE
o Descripción de Actividades del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO

BE
o Plan de Trabajo del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO BE
2
Proyecto Final
• Planteamiento de Mejoras del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE
o Mejoras Operativas del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO
Gestión de Distribución y Logística del Transporte
o Mejoras Técnicas del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO
Utilización de PDA con tecnología WI-FI
o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de DISTRIBUCIÓN –

REPARTO
o Diagrama del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE
o Descripción de Actividades del Proceso de DISTRIBUCIÓN –

REPARTO TO BE
o Plan de Trabajo del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE
• Planteamiento de Mejoras del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)TO BE
o Mejoras Operativas del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)
Plano Físico del Modelo de Almacenamiento en CEDIS
Racks Dinámicos
Racks Tipo Torre Picking
Racks Tipo Selectivo
o Mejoras Técnicas del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)
Utilización de PDA con tecnología RFID
o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de INVENTARIOS

(ALMACENES)
o Diagrama del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES) TO BE
o Descripción de Actividades del Proceso de INVENTARIOS

(ALMACENES) TO BE
o Plan de Trabajo del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)TO BE
CONCLUSIONES
3
Proyecto Final
GENERALIDADES
4
Proyecto Final
Introducción de la Empresa
Los fundadores del Grupo, originarios de Sahuayo Michoacán, iniciaron sus operaciones en una tienda de semillas y
abarrotes llamada “La Guadalupana” en 1940 dando origen a lo que hoy es la ORGANIZACIÓN SAHUAYO.
Organización Sahuayo es una empresa líder en México en la distribución de abarrotes y productos

complementarios al mayoreo, medio mayoreo y detalle. Cuenta con una extensa red comercial conformada por 28
centros de distribución en 23 estados del país, que permiten atender en promedio mensual alrededor de 37 mil 700
clientes; su fuerza de ventas se constituye por un numeroso equipo de alrededor 860 personas que cubren más de
3,800 rutas comerciales, ofreciendo a clientes precios competitivos y una amplia variedad de productos en distintas
categorías.
Se cuenta con una capacidad para distribuir más de 7,000 toneladas diariamente de producto en caja cerrada;
abarcando las 50 ciudades más importantes del país y poblaciones circundantes. Todo lo anterior a través de contar
con más 3,500 colaboradores a nivel nacional.
Se ofrece la venta a detallistas y consumidores finales a través de mostradores de venta directa ubicados en
distintas partes del país. Los mostradores representan una favorable alternativa de compra al menudeo ya que a
través de ellos se simplifica la cadena comercial entre productores y clientes detallistas y consumidores finales.
5
Proyecto Final
El mercado está conformado principalmente por comerciantes y establecimientos de distinto tamaño que operan
en los canales tradicional, autoservicio, farmacéutico, especializado, institucional, veterinario y exportaciones.
Asimismo, atienden a distribuidores y comerciantes de abarrotes en otros países y regiones, como son Estados
Unidos y Centroamérica que demandan productos mexicanos de calidad y seguridad en la entrega en sus pedidos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN DE ALCANCE Y OBJETIVOS:
Los procesos críticos que serán analizados son:
• Compras - Abasto
• Distribución – Reparto
• Inventarios (Almacenes)
El alcance dentro de este proyecto estará enfocado en los procesos antes mencionados, realizando un análisis y
mapeo de las actividades asociadas a cada uno de ellos como actualmente existen (AS IS). Posterior a ello,
estaremos en condiciones de identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para contar con
elementos que sustenten la construcción y aplicación de un modelo mejorado de los procesos (TO BE) y evalúe los
beneficios obtenidos.
6
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN:
El proyecto consiste en analizar 3 procesos que son sustantivos en toda empresa donde podamos definir una línea
base y a partir de ello desarrollar de manera consultiva puntos de mejora específicos. Los procesos seleccionados
por su importancia y trascendencia son:
Compras - Abasto
Inventarios (Almacenes)
Distribución - Reparto
partiendo de un análisis de la situación actual “AS IS“ pasaremos a la fase de propuesta de mejoras “ TO BE”,
tomando como base el material y aprendizaje de la materia Sistemas Empresariales.
COMPRAS, cómo el área de la compañía responsable de las negociaciones, así como primer contacto con los
proveedores para asegurar el abasto en todo momento de los materiales o productos necesarios para realizar la
principal función de ésta empresa que es comercializar. Obviamente, considerando las funciones específicas de las
que abarca, compras en tiempo y forma de manera rentable, todo esto alimentado a través de una correcta
planeación y alineado a las necesidades del área de ventas.
INVENTARIOS, como el proceso clave en cuanto a la planeación (a través de un Forecast) y administración de los
mismos, niveles óptimos (máximos, mínimos, punto de re orden) llegando su alcance al impacto en el capital de
trabajo, manejo de productos caducos y/o obsoletos.
Llegando finalmente al proceso de DISTRIBUCIÓN, como parte medular del cómo hacemos llegar los productos a
nuestros clientes. Este proceso puede observarse tanto en el abastecimiento por parte de los proveedores a los
distintos CEDIS; así como, el aseguramiento de entregar los productos solicitados en tiempo, cantidad y calidad a
los clientes.
Tomando tales consideraciones, la justificación de éste proyecto radica en la identificación de ciertas áreas de
oportunidad las cuales tienen una fuerte repercusión económica en la compañía, resaltando dos principales
puntos: desabasto y poca competitividad en nuestro mercado debido al precio.
7
Proyecto Final
A continuación se presenta el Macro Diagrama que aplica a una Empresa Comercializadora, como es nuestro caso
de estudio: Organización Sahuayo.
Los tres procesos y sobre todo el proceso de Distribución, tiene como base o plataforma, la Logística de los
proveedores así como la Logística interna y el manejo, control y administración de los almacenes de la Compañía.
MAPA GENERAL DE PROCESOS
8
Proyecto Final
PROCESOS AS IS
9
Proyecto Final
Empezamos con la descripción de los procesos que nos refiere el presente caso de Estudio.
PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS
El área de compras cuenta con una estructura organizacional de tres niveles, Presidente y Director regional al cual
le reportan directamente el Vicepresidente Comercial y los Directores de Compras Región Norte-Valle de México,
Región Pacífico-Bajío, Región Golfo-Península.
Por lo que esta organización presenta cuatro reportes directos a nivel Corporativo y a partir de estos se ramifican
las estructuras organizacionales a nivel regional.
A continuación se presenta el organigrama del área:
El área de compras maneja un catálogo de proveedores el cual está conformado por 1983 proveedores activos,
clasificándolos en centralizados y regionales.
El concepto de Proveedor Centralizado aplica cuando se trata de un proveedor al cual se le realizan los pedidos o
compras de manera global (Ejemplo: Procter & Gamble) para cubrir la demanda de productos a todas las sucursales
y cuyo pago es cubierto por transferencia electrónica bancaria a través del Corporativo.
Proveedor Regional, es aquel a cuyos pedidos se realizan como compras directas para cubrir la demanda de
productos locales y cuyo pago se realiza en efectivo por una Sucursal determinada. (Ejemplo: Salsas Tamazula).
A su vez, los proveedores son reclasificados en dos clases de artículos: Productos Comestibles y Productos No
Comestibles como su naturaleza lo indique. Los productos son identificados utilizando una clave interna (SIC) y
catalogados por Categoría, Subcategoría, Línea, Marca y Submarca de Productos según las reglas comerciales del
Catálogo Maestro de Artículos.
10
Proyecto Final
Para que un proveedor pueda pertenecer al Catálogo de Proveedores de Organización Sahuayo, S.A. de C.V., SA de
CV; debe de presentar su propuesta comercial a la empresa, los compradores Senior realizan una investigación del
proveedor y sus productos, usando herramientas desarrolladas por ISCAM y NIELSEN de sus productos con
nuestros clientes, el proveedor de mercancías es sometido a éste proceso de selección e incorporación al grupo de
Proveedores dependiendo del resultado del análisis comercial efectuado por los compradores Senior, así como de
los Directores de Compras de las sucursales y sometidos a la consideración de la Vicepresidencia Comercial,
quienes toman la decisión en conjunto con los compradores Corporativos.
Algo muy importante a notar, es que la relación comercial de casi todos los proveedores data desde los inicios de la
empresa (70 años) por lo que no existen convenios comerciales por escrito. (Ejemplo: Colgate Palmolive), ahora
bien, para aquellos proveedores de mercancías locales o de reciente ingreso al mercado, se le establecen
restricciones y condiciones tales como:
o No pago de los primeros pedidos hasta que se desplacen en su totalidad sus productos.
o Aceptación de devolución en 60 días en caso de que sus productos no sean de interés para
nuestros clientes.
o Realizar un “sembrado” de productos en las Sucursales con posible apoyo del proveedor y
promocionar con edecanes pruebas gratis de su producto para medir la aceptación.
En cuanto al tema del apalancamiento financiero a través de los proveedores, existen políticas de pago sujetas a las
negociaciones comerciales establecidas por el proveedor y sujetas a la aceptación y aprobación del comprador.
Alrededor de 30 proveedores se encuentran dentro del esquema de PRONTO PAGO y cuya liberación del pago del
pasivo se realiza en un plazo menor a 30 días.
Respecto a los productos que maneja la empresa, punto importante a resaltar y vinculado en las áreas de ABASTO-
COMPRAS & DISTRIBUCION-VENTAS, es el de los productos TOP o estrellas dentro de la Compañía. (Productos de
mayor rotación y volumen de venta a los clientes= mayor demanda por los clientes).
Ahora bien, enfocándonos en los sistemas (herramientas software de apoyo) anteriormente, las Órdenes de
Compra (OC) se generaban de forma automática por el módulo comercial del ERP encargado de cuantificar los
niveles mínimos de abasto de acuerdo a los parámetros comerciales establecidos por la demanda de producto.
Actualmente, las órdenes de compra se realizan de forma manual, cada Comprador Regional calcula el punto de
re abasto del producto de acuerdo a un Reporte A B C D y E de Productos y emite las OC bajo su criterio. El
criterio de confirmación son el número de días de inventario que tiene el producto en almacén (capas).
Actualmente existe una problemática muy fuerte y es el FALTANTE DE PRODUCTO (Out of Stock) en algunos
Centros de Distribución, función básica que se debe manejar en un área de Compras-Abasto.
A continuación el proceso de compras diagramado en la situación actual (AS IS ).
11
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS
Comprador Senior Regional Cuenta Clave

Auxiliar Análisis y Evaluación Comercial Proveedor
Revisa Proyecto de Presenta Revisión de

KAM
Inversión, Cuantifica Negocios con Objetivos y
Comprador Proveedor
Margen de Utilidades y Mercados Meta y INICIO
Valida Condiciones Pronóstico de
Comerciales Desplazamiento
2 1
Aplica herramientas de
ISCAM
análisis de información
Proveedor Información Sistematizada
comercial (ISCAM, de Canales y Mercados
Nuevo SI
NIELSEN) para
?
Pronóstico de NIELSEN:
3 Desplazamiento Mide el desempeño del
Bonificaciones, Precios, Ofertas, NIELSEN mercado.
NO 8 Analiza la dinámica del
Promociones, ABCD Productos Medición del Mercado
mercado
Diagnostica y resuelve
Elabora y presenta problemas de mercadotecnia
Analiza Reportes de Pronóstico de y ventas
Análisis de Información Desplazamiento de Identifica y aprovecha las
oportunidades de crecimiento
para Toma de Decisiones Productos y Carta de
Condiciones Comerciales
4 9
Carta de Condiciones Herramientas de Análisis de Información
Comerciales Comercial y Toma de Decisiones en 7
Verifica existencias de Evalúa y analiza rubros: ABASTO, BONIFICACIONES,
NIVEL DE INVENTARIO/CAPAS,
Producto por SKU en Pronóstico de ESTRATEGIA, PRECIOS,
SI ERP, Ordenes de Compra Desplazamiento y Carta CONDICIONES DE COMPRA,
en tránsito, Capas de de Condiciones OFERTAS/PROMOCIONES.
Mercancía, etc. Comerciales Reporte de Existencias de Productos

NO Comestibles – o Comestibles (ABASTO)
10
5 Reporte de Ventas por Proveedor e
Inventarios por Región (ESTRATEGIA)
Existencias Reporte Diario de Precios por Región

Vo. Bo.
Suficientes (PRECIOS).
?
?
Reporte de Análisis de Ventas por Región
6 11 e Investigación (ESTRATEGIA).
NO SI Reporte de Ventas Mensuales por

Sistema de Información Sucursal (ESTRATEGIA/
NEGOCIACIÓN).
Comercial (SIC)
Turna Orden de Compra
Requisita Formatos de Reporte de Compras por Categoría de
con Cantidades e Items Hoja de Costeo Productos por Sucursal (ESTRATEGIA)
Ingreso de Proveedor a
basado en cálculo de
Catálogo Maestro Reporte ABCDE por Región por Sucursal
reabasto (ESTRATEGIA)
Alta de Proveedor
Reporte Top Marcas de Productos
7 12 (ESTRATEGIA).
Reporte Estimación Veta Perdida

(ABASTO)
A B
12
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):
Call Center Comercial Análisis y Evaluación

Analista Comercio Electrónico Comercial
Proveedor en
B
SYNCFONIA ?
NO 13
SI
Suscribe Número Global

de Localización (GLN) de
Proveedor del Catálogo
Electrónico de Artículos
SYNCFONIA
Catálogo Electrónico 14
Sistema de Operación de Artículos SYNCFONIA®
Centralizada (SOC)
Requisita Orden de Cataloga información
Compra con uso de Registra Información
Comercial de Productos comercial de productos
A Catálogos Maestros de según método OBTIENE
Proveedores, Artículos y de Proveedor en forma
manual NOVEDADES vía Web
Hoja de Costeo Services
19 17 15
Traduce pedido en
Requisita Claves Internas
formato EDIFACT y
de Catalogación e
transmite mensaje
Integra a Catálogo
ORDER vía canal de
Ordenes de Compra Maestro de Artículos
comunicación
ORDER EDI
Sistema EDI Sistema de Operación
20 Centralizada (SOC) 16
Comunicación
AS2
Tesorería
21
PROCESO DE Requisita Hoja de

SURTIDO Y Precios de Compra de
EMBARQUE DE Producto y registra
PEDIDOS política de descuentos y
Sistema Automático
de Cuentas por Pagar pronto pago
(SACXP) 18
Hoja de Costeo
13
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS:
Responsable No. Actividad

INICIO
Presenta propuesta comercial con revisión de negocios,
Cuenta Clave de Ventas
1 objetivos estratégicos, mercados meta y pronóstico de
KAM (PROVEEDOR)
desplazamiento de productos.
Comprador Senior Regional Revisa proyecto de inversión, cuantifica margen de utilidad y
2
(OSA) valida condición comercial.
SI ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO
Comprador Senior Regional Pasa a la Actividad 6.
3
(OSA) SI NO ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO
Pasa a la Actividad 4.
Consulta instrumentos de información comercial para el análisis
del negocio, toma de decisiones, planeación y negociación:
Reporte de Existencias de Productos Comestibles – o
Comprador Senior Regional Comestibles (ABASTO),
4
(OSA) Reporte de Compras por Categoría de Productos por
Sucursal (ESTRATEGIA) y
Reporte ABCDE por Región por Sucursal (ESTRATEGIA)
entre otros.
Comprador Senior Regional Verifica cantidades de producto existentes en sucursal por Clave
5
(OSA) Interna en el SIC (Sistema de Información Comercial).
SI HAY EXISTENCIAS SUFICIENTES
Ej. Productos en Capas, Productos en Tránsito, Traspasos de
Comprador Senior Regional
6 Artículos, etc., pasa a la Actividad 4.
(OSA)
SI NO HAY EXISTENCIAS SUFICIENTES
14
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):

Calcula punto de reabasto según número de días de inventario
Comprador Senior Regional
7 del producto y elabora Pedido de Compra con Cantidades y
(OSA)
Claves SIC de Artículos requeridos (ORDER).
Aplica herramientas de análisis de información comercial ISCAM
(Información Sistematizada de Canales y Mercados) y NIELSEN
Comprador Senior Regional (Estudio de Mercado) para medir el desempeño y dinámica del
8
(OSA) mercado de los productos, Identifica y aprovecha oportunidades
de crecimiento, y proporciona información sistematizada de
canales de distribución.
Comprador Senior Regional Elabora y presenta Pronóstico de Desplazamiento Comercial de
9
(OSA) Productos y Carta de Condiciones Comerciales
Evalúa Pronóstico de Desplazamiento Comercial de Productos y
Gerente Corporativo analiza Carta de Condiciones Comerciales según Políticas de
10
Compras (OSA) Descuento, Requerimiento de Pronto Pago, Restricciones de
Mercado entre otras.
15
Proyecto Final

SI PRONÓSTICO DE DESPLAZAMIENTO Y CARTA DE
CONDICIONES COMERCIALES O.K.
Gerente Corporativo Pasa a la Actividad 12
11
Compras (OSA) SI PRONÓSTICO DE DESPLAZAMIENTO Y CARTA DE
CONDICIONES COMERCIALES NO O.K.
Coordinador de Análisis y 12 Requisita Formatos de Ingreso de Proveedor a Catálogo
Evaluación Comercial Maestro:
Formato de Alta de Proveedor: Tipo, Clave SOC, Clave SIC, Clave
SAP, Clave Fabricante-SAP, Proveedor Fronterizo SI/NO (y
Sucursales de Entrega), GLN; Razón Social, Calle, Colonia,
Población, Teléfono, R.F.C.; Tipo de Pago, Plazo de Pago,
Compra Directa SI/NO, Nombre del Comprador.
Formato de Hoja de Costeo: Fecha de Costeo, Razón Social
Proveedor, Región OSA, Sucursales OSA, Clave SIC, Clave SAP,
Clave SOC, Descripción, IVA, IEPS, Tipo Precio, Región, Sucursal,
Fecha Inicio Disponibilidad, Fecha Fin Disponibilidad, Precio de
Lista, Unidad Objetivo, Unidad Regalo, Porcentaje Descuento
Nivel 1, Importe Descuento Nivel 1, Porcentaje Descuento Nivel
2, Importe Descuento Nivel 2, Precio Nivel 1, Precio Nivel 2.
Coordinador de Análisis y 13 Verifica Listado de Proveedores Publicadores de Productos en
Evaluación Comercial Catálogo Electrónico de Artículos SYNCFONIA®:
(OSA) EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES
SYNCFONIA®:
Pasa a la Actividad 14
NO EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES
SYNCFONIA®:
16
Proyecto Final

Coordinador de Análisis y 14 Suscribe Número Global de Localización (GLN) de Proveedor del
Evaluación Comercial Catálogo Electrónico de Artículos SYNCFONIA®.
(OSA)
Gerente Corporativo 15 Cataloga información comercial de productos según método
Compras (OSA) OBTIENE NOVEDADES vía Web Services
Coordinador de Análisis y 16 Requisita Claves Internas de Catalogación e Integra a Catálogo
Evaluación Comercial Maestro de Artículos
(OSA)
Coordinador de Análisis y 17 Registra Información Comercial de Productos de Proveedor en
Evaluación Comercial forma manual en Catálogo Maestro de Productos en Sistema de
(OSA) Operación Centralizada (SOC) según
Formato de Alta de Productos: Clave SIC, Descripción, Cantidad,
Contenido, Unidad GTIN-14 (Corrugado), EAN-13 (Pieza), Status
de Vigencia (A Activo, B, Baja, R Reactivación)
Analista de Tesorería (OSA) 18 Requisita Hoja de Precios de Compra de Producto y registra
política de descuentos y pronto pago en Sistema Automático de
Cuentas por Pagar (SACXP)
Analista de Call Center 19 Requisita Orden de Compra con uso de Catálogos Maestros de
Proveedores, Artículos y Hoja de Costeo en Sistema de
Operación Centralizada (SOC).
Analista de Comercio 20 Traduce pedido en formato EDIFACT ver. 01B y transmite
Electrónico mensaje EDI ORDER vía canal de comunicación AS/2.
FIN
SIGUE PROCESO DE SURTIDO Y EMBARQUE DE PEDIDOS
17
Proyecto Final
De acuerdo al flujo natural de los procesos y en relación a los procesos enfocados, damos paso al apartado de
INVENTARIOS:
PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS
El área es gestionada por un Gerente de Almacenamiento, Distribución y Logística. Y del cual se distribuyen los
diferentes CRAT (Coordinadores Regionales de Almacenamiento y Tráfico) donde en cada uno de ellos se tiene a un
Jefe de Almacén. El Jefe de Almacén coordina al Supervisor de Tráfico y Supervisor de Almacén. Este Supervisor de
Almacén se encarga de supervisar a los Auxiliares de Almacén, Despachadores, Pasilleros, Montacarguistas,
Empacadores, Anaqueleros y Estibadores.
CRAT
Jefe de Almacén
Supervisor de Supervisor de
Tráfico Almacén
Auxiliares de Auxiliares de
Auxiliares de Despachadores
Tráfico Monitoreo
Almacén
Mecánico
Electromecánico Pasilleros Montacarguistas
Gasolina
Ayudantes de
Mecánico Diesel Empacadores Anaqueleros
Mecánico
Choferes
Choferes Rabon Estibadores
Camioneta
Choferes Torton Choferes Trailer
En el proceso de INVENTARIOS, se manejan la administración y control de las mercancías que se reciben de los
proveedores en los diferentes CEDIS de la República Mexicana.
Precisamente en esta gran responsabilidad, trabajan 41 Jefes de Almacenes (repartidos en los diferentes CEDIS) de
las diferentes regiones: Norte-Valle de México, Bajío-Pacífico y Golfo-Península.
Aquí, la responsabilidad reside desde el momento en que se reciben las mercancías y por la naturaleza que se
refiere, se identifican con un código, se coteja Vs documentación oficial (OC) y una vez que todo es correcto y
coincide en cantidad y conformidad, le es asignado un espacio respectivo en el almacén.
Es importante mencionar que se tienen identificados tres tipos de almacén en cada sucursal o CEDIS, teniendo:
18
Proyecto Final
Buffer (Padre) que corresponde al manejo de tarima completa.

Picking (Hijo) correspondiendo a cajas completas.
Dum (Nieto) el cual significa piezas completas.
Uno de los puntos más importantes a cuidar en este proceso es el correcto manejo de los productos que se
almacenan. La operación se determina rentable desde el punto de vista de número de días de inventario de un
producto. Si un producto rebasa el tiempo de inventario (hasta 28 días) cae en capas. Este término se le da al
producto que queda tiene poca demanda y queda en el almacén por más tiempo.
Los únicos indicadores utilizados se indican en los reportes indicados para el área comercial incluyendo los
reportes de Fill Rate. La rentabilidad se calcula a partir del valor de inventario de la sucursal OSA vs el valor de
ventas mensuales obtenidas por la sucursal OSA.
Otro factor crítico dentro del proceso es el manejo de las mermas. El nivel de mermas es de alrededor de hasta un
10% del total del valor de la mercancía. Esta cifra ha ido disminuyendo debido a los controles de seguridad que se
han establecido en las sucursales OSA, así como el manejo de capas de productos perecederos.
Las mermas son reportadas por los Supervisores de Almacén al Jefe de Almacén quien a su vez las reporta al CRAT
correspondiente. Esta mercancía es dada de baja de las existencias registradas en el SIC.
Posteriormente, dicha mercancía es devuelta al proveedor mediante negociaciones que acuerda el área de
Compras con el KAM (Key Account Manager) del proveedor o bien notificado al área de Auditoria para la
destrucción física de la misma.
Con respecto a los indicadores para medir el desempeño del proceso de inventarios, lamentablemente esta
información no es difundida por quienes participan en la Operación. Tampoco existe un Plan Estratégico
Corporativo ni Divisional para repuntar el faltante de mercancía, la falta de apoyos comerciales de proveedores ni
el deficiente esquema operativo de las áreas de Almacenamiento, Tráfico, Crédito y Cobranza como el de Compras.
El Gerente de Logística recibe reportes diarios y semanales relacionados al Fill Rate de Ventas y Fill Rate de
Inventarios.
19
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS
Jefe de Almacén
Supervisor de Almacén
Checador
Pasillero
Auxiliar de Almacén
INICIO
Planea levantamiento de
información sobre
ubicación de producto Programa Anual
según isla, módulo, de Inventarios
pasillo y rack 1
Jefe de
Almacén
Tipos de Almacén en Sucursal:
Asigna zonas de conteo Buffer (Padre): Tarimas Completas Caja Pieza
para registro de Picking (Hijo): Cajas Completas GTIN-14 EAN‐13
existencias según tipo de DUM (Nieto): Piezas Completas
almacén auditado
2
Supervisor de
Almacén
Valida la ubicación física Pallet
del módulo y clave SIC CCSS
real del producto vs
información logística de
los almacenes en ERP
3 Sistema de Información
Comercial (SIC)
NO
Info
O.K.
? 4
Imprime y coloca
marbetes de inventario
físico en módulos del
almacén
Supervisor de
Almacén
5
Forma distribuye e
intercambia cuadrillas de
checadores, pasilleros y
auxiliares para conteos
Formato de físicos de inventario Supervisor de
Inventario Físico Almacén
6
Cuenta número de
unidades según tipo de
almacén, ubicación de
módulo y claves SIC y
registra cifra en marbete Marbete de
Cuadrilleros
Auxiliares Inventario
7
Supervisores
Valida cantidad de
unidades con clave SIC
en marbete con cantidad NO
SI
de unidades del conteo
anterior
Encargado de Sistema de Información
Sistemas 8 Comercial (SIC)
Imprime Reporte de
Concilia cantidad de
Diferencia Info Existencias inventariadas PROCESO DE
existencias reportadas
Cantidad, NO O.K. SI por Clave SIC de AUDITORIA Y
de inventario vs cifras
Clave SIC? ? producto y registra CONTROL INTERNO
Formato de registradas en SIC 11
9 diferencias y sobrantes
Inventario Físico
10 12
Reporte de Existencias
Supervisor de inventariadas Jefe de Almacén
Jefe de Almacén Almacén
20
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

INICIO
Planea levantamiento de información sobre ubicación de
Jefe de Almacén (OSA) 1
producto según isla, módulo, pasillo y rack.
Asigna zonas de conteo para registro de existencias según tipo
de almacén auditado
Supervisor de Almacén Valida la ubicación física del módulo y clave SIC real del
3
(OSA) producto vs información logística de los almacenes en ERP
Verifica la información logística registrada en el SIC.
Información O.K.?
4 Pasa a la actividad 3.
(OSA)
Información NO O.K.?
Pasa la actividad 5.
Supervisor de Almacén Imprime y coloca marbetes de inventario físico en módulos del
5
(OSA) almacén.
Supervisor de Almacén Forma distribuye e intercambia cuadrillas de checadores,
6
(OSA) pasilleros y auxiliares para conteos físicos de inventario
Pasilleros, Checadores, Cuenta número de unidades según tipo de almacén, ubicación
7
Auxiliares (OSA) de módulo y claves SIC y registra cifra en marbete
Supervisor de Almacén Valida cantidad de unidades con clave SIC en marbete con
8
(OSA) cantidad de unidades del conteo anterior
Verifica cantidad, descripción y clave SIC del producto.
DIFERENCIA EN CANTIDAD, CLAVE SIC
9 Pasa a la actividad 7.
(OSA)
NO HAY DIFERECIA EN CANTIDAD, CLAVE SIC
Pasa a la actividad 10.
21
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACEN) AS IS

Concilia cantidad de existencias reportadas de inventario vs
(OSA) – Jefe de Almacén 10
cifras registradas en SIC.
(OSA)
Información O.K.?
(OSA) – Jefe de Almacén 11
Información NO O.K.?
(OSA)
Pasa la actividad 8.
Imprime Reporte de Existencias inventariadas por Clave SIC de
producto y registra diferencias y sobrantes
FIN
SIGUE PROCESO DE AUDITORIA Y CONTROL INTERNO
22
Proyecto Final
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO AS IS
El área es gestionada por un Gerente de Almacenamiento, Distribución y Logística. Está conformada a nivel
corporativo por un Gerente, 3 CRAT (Coordinadores Regionales de Almacenamiento y Tráfico), Dos Coordinadores
(Almacenamiento y Tráfico). A nivel Regional, está compuesto por tres Analistas de Abasto, tres Auxiliares del Call
Center y en cada sucursal existe un Jefe de Almacén, un Supervisor de Almacén, un Supervisor de Tráfico, tres a
cinco Checadores , tres a cinco Despachadores, tres a siete Choferes y cinco a diez Auxiliares de Almacén en
promedio; dependiendo de la capacidad de almacenamiento del CEDIS (Centro de Distribución).
El área de distribución cubre dentro su alcance de responsabilidad la relación Proveedor – Mayorista – Detallista.
Este canal es el más factible y tradicional, la comercializadora compra los productos al proveedor, posteriormente
vende la mercancía ya sea al mayoreo (Mayoreo, Medio Mayoreo, Canales Modernos) o menudeo (Detallista). En
algunos casos, los detallistas compran los productos directamente en la comercializadora para finalmente
venderlos al consumidor.
Cuenta con una extensa red comercial conformada por 28 centros de distribución en 23 estados del país, que
permiten atender en promedio mensual alrededor de 37 mil 700 clientes. Se cuenta con una capacidad para
distribuir más de 7,000 toneladas diariamente de producto en caja cerrada; abarcando las 50 ciudades más
importantes del país y poblaciones circundantes. Compuesta por cerca de 919 unidades de reparto.
23
Proyecto Final
Las rutas de distribución se arman de acuerdo al reparto de pedidos de los Agentes de Venta. Esto es, existe una
ruta de reparto por cada Vendedor de la Organización Sahuayo OSA. A los vendedores se les asignada una zona
geográfica de la región que abarca dicha sucursal. El área de TI de la Organización Sahuayo OSA construyó un
Sistema de Reparto de Mercancía con Cálculo de Distancias Recorridas, Número de Auxiliares y Choferes.
Actualmente los sistemas de información que apoyan y soportan las operaciones del área de distribución son el SIC
(Sistema de Información Comercial), SOC (Sistema de Operación Centralizada), SACXP (Sistema de Cuentas por
Pagar) y otros sistemas propios, desarrollados internamente por el área de Tecnologías de Información de la
Organización Sahuayo OSA, para atender requerimientos emergentes de la operación en sucursales. También se
cuenta con un Sistema de Ruteo de Pedidos y Sistema de Levantamiento de Pedidos (Cómputo Móvil).
El SIC es el sistema central de la Organización Sahuayo OSA que opera en una plataforma AS400 sin que cuente con
un esquema programado por procesos, sino por tareas, que ha ido atendiendo “bomberazos” que no obedecen a
un esquema homologado e integral de cada sucursal. Esto es, cada sucursal cuenta con un SIC pero a diferencia de
procesos básicos (Ventas, Inventario, Facturación, etc.), existen diferencias sobre procesos periféricos (Cuenta por
Cobrar, Recepción de Mercancía, Ruteo de Pedidos).
Es de notar que no se cuenta con un plan estratégico para la atención integral de procesos totales de la
comercialización, distribución, facturación ni área de Atención a Clientes que recopilen quejas, dudas de clientes.
24
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS
Analista de Sistemas – Analista de Cuentas por Cobrar

Agente de Ventas
Supervisor de Tráfico – Supervisor de Almacén
Recibe y Registra Pago

D de Cliente en Bitácora de SI INICIO
Cobranza
Consulta Reportes
Captura Pedido en TP 7 Agente de
Cliente con Comerciales sobre
según cantidad y Ventas
NO Saldo Pendiente Status de Ventas por
descripción de
Agente de de Pago? Región, por Cliente y por
Ventas
mercancía solicitada.
$ 6
SKU
8
1
Revisa Cartera de
Transmite pedidos desde
Tipos de Pago: Visita Cliente para Clientes para Programa
TP vía USB/Infrarrojo a
Terminal Efectivo Prospecto de Venta Diario de Oportunidad
PC
Portátil Depósito Bancario de Ventas
Pocket PC Transferencia Electrónica
Marca Pidion 9 Cheque al Día 5 2
Agente de
Modelo 5000 Cheque Post-Fechado
Ventas Relaciona y entrega Genera y entrega
Bitácora de Cobranza y Bitácora de Cobranza y
Ejecuta aplicación CFD Impresos por Facturas Comerciales de
VALIDA PEDIDOS en SIC Agente de Ventas de Clientes con Plazo de
Bitácora de Clientes con Crédito Crédito
Cobranza 3
Encargado de 4
10
Sistemas
Sistema de Información
Problemas Comercial (SIC)
Comerciales NO Analista de CFD
Cliente? Cuentas por Cobrar Impresos Encargado de
11 Sistemas
SI
PROCESO VENTAS
Genera y turna Reporte
FACTURACIÓN
de Cabecera de
Pedidos Problema
Reporte de Cabecera
Encargado de de Pedidos Erróneos
Sistemas 12
Analiza Causa de
Rechazo de Pedido
Problema y verifica
estatus de pagos de
Cliente.
Encargado de
Jefe de Cuentas 13 Sistemas
Por Cobrar
Formatea, imprime y Registra confirmación de
Rechaza/
Libera pedidos turna pedidos por Fecha recibo de pedido por
Aprueba Pedido APRUEBA
en SIC de Registro y Agente de Almacén en SIC y turna
Problema?
14 Ventas para surtido y entrega
20 Jefe de
RECHAZA 18 19
Almacén
Recibe y clasifica pedido

Cancela pedido de
por Agente de Ventas y
Cliente por causa de Unidad de Embalaje de
rechazo en SIC Pedidos
Clientes mercancía solicitada
Comercial (SIC) Supervisor de
Encargado de 15 21
Sistemas Almacén
Informa Reporte de Enruta pedido por

ubicación de lugar de
Cabecera de Pedidos con
causas de rechazo Reporte de Cabecera entrega y prioridad de
de Pedidos Erróneos reparto
Analista de
Supervisor de
Cuentas por Cobrar 16 22 Tráfico
Notifica causa de Recibe y clasifica pedido

rechazo para el surtido y por Agente de Ventas y
entrega de pedido a
FIN
Unidad de Embalaje de
A
Cliente. mercancía solicitada
Agente de
Ventas 17 23
25
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS (CONTINUACIÓN)
Analista de Sistemas – Analista de Cuentas por Cobrar Cliente

Supervisor de Tráfico – Supervisor de Almacén Chofer – Auxiliar de Almacén
Montacarguista
A
Asigna vehículo de carga

para reparto de pedido
según disponibilidad de
Relación de Parque
unidades
Vehicular de Carga
Supervisor de 24
Tráfico
Genera, formatea y
entrega Lista de Picking
de pedidos por fecha de
registro y Agente de
Ventas Lista de
Encargado de Picking
25
Sistemas
Requisita Lista de
Picking por Ubicación,
Cantidad Pedida,
Cantidad Surtida,
Descripción y Clave SIC
Supervisor de Caja Pieza
Almacén 26 GTIN-14 EAN-13
Surte y embarca de
mercancía solicitada en
el pedido según
Módulo, Pasillo y Los artículos que forman una
Almacén presentación indivisible para el POS
(Punto de Venta) se conocen como
27
Montacarguista Unidades de Consumo. Las
presentaciones que son formada para
Estiba y acomoda distribuir las Unidades de Consumo
mercancía en unidad son conocidas como Unidades de
SI de transporte según Expedición.
cantidad y clave SIC de
producto C
Auxiliar de
28
Almacén
Diferencia en
Cantidad o Requisita Guía de
Descripción? Embarque con Entrega/
29 Devolución de
Guía de
NO Mercancía
Embarque
Confirma pedido por Chofer NO 40

fecha de captura de
Agente de Ventas según
Cliente con
Lista de Picking
Lista de B SI Línea de Crédito
Supervisor de Picking ?
30
Almacén 39
Genera, formatea e
imprime Guía de
Embarque y Factura
Electrónica Impresa Solicita pago de pedido
Guía de al Cliente NO
(CFD) Embarque CFD
Impreso
Encargado de 31
Sistemas Auxiliares de 38 Chofer
Requisita Firma y Almacén
Entrega Guía de
Embarque y Facturas
Electrónicas Impresas Descarga, estiba y
(CFD). Bitácora de acomoda mercancía
Viaje
32
Analista de Chofer y
Cuentas por Cobrar Auxiliares Cliente - Chofer SI 37
Requisita Bitácora de Sale de Patio de

Recibe y verifica datos
Viaje con relación de Maniobras de Sucursal O.K.
indicados en Factura
pedidos según orden de OSA y acude a Domicilio ?
Electrónica Impresa
reparto de Cliente
36
Supervisor de
33 34 35
Tráfico
26
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS (CONTINUACIÓN)
Analista de Sistemas – Analista de Cuentas por Cobrar Cliente

Supervisor de Tráfico – Supervisor de Almacén Chofer – Auxiliar de Almacén
Montacarguista
Requisita Reporte de Reporte de Salidas, Llegadas Causas de Devolución Rechazo:

Salidas, Llegadas y y Devoluciones de Clientes No tenía dinero
Devoluciones de Clientes No hizo pedido
No se encontró el dueño
Chofer 41 Lo pidió para otro día
Faltante de mercancía
Sobrante de mercancía
Descuenta Mercancía Mercancía en mal estado
Rechazada o Devuelta en Mercancía cambiada por el vendedor
Guía de Embarque y B Mercancía recogida
Guía de Entrega Efectivo y/o Cancelado
Embarque Cheques Cambiado por checador
$
42
Libera Adeudo de Pagos

del Chofer y turna
Reporte de Salidas para
Notas de Crédito
Tipos de Pago:
Analista de 43 Efectivo
Cuentas por Cobrar Depósito Bancario
Transferencia Electrónica
Cheque al Día
Recibe Pago de Cliente Cheque Post-Fechado
y/o Facturas No D
Cobradas
Nota de Crédito por:
44 Diferencia en Precio
Bonificación
Mercancía Rechazada
Actualiza información
contable en Sistema de
Pagos Clientes en SIC
Analista de
45 Cuentas por Cobrar
PROCESO FACTURACIÓN
COBRANZA
Analiza Riesgo de
Cobranza para Saldos
Pendientes de Pago
46 Comercial (SIC)
Cliente
Moroso NO FIN
?
47
SI
PROCESO DE
COBRANZA POR
VÍA LEGAL
27
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS

INICIO
Consulta Reportes Comerciales sobre Status de Vetas por
Agente de Ventas (OSA) 1
Región, por Cliente y por SKU.
Revisa Cartera de Clientes para Programa Diario de Oportunidad
de Ventas.
Genera y entrega Bitácora de Cobranza y Facturas Comerciales
de Clientes con Plazo de Crédito.
Bitácora de Cobranza: Número de Agente de Ventas, Número
Encargado de Sistemas
3 de Cliente, Nombre del Cliente, Folio de CFD Impreso, Fecha de
(OSA)
Vencimiento, Saldo, Forma de Pago (Efectivo, Depósito
Bancario, Transferencia Electrónica, Cheque al Día, Cheque Post-
Fechado),Número de Cheque, Fecha de Cheque.
Analista de Cuentas por Relaciona y entrega Bitácora de Cobranza y CFD Impresos por
4
Cobrar (OSA) Agente de Ventas de Clientes con Crédito.
Agente de Ventas (OSA) 5 Visita Cliente para Prospecto de Venta
Verifica que el Cliente visitado no tenga saldos pendientes de
pago.
CLIENTE TIENE SALDO PENDIENTE DE PAGO
CLIENTE NO TIENE SALDO PENDIENTE DE PAGO
28
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO AS IS (CONTINUACIÓN)

Recibe y Registra Pago de Cliente en Bitácora de Cobranza.
Captura Pedido en TP según cantidad y descripción de
mercancía solicitada.
Transmite pedidos desde TP vía USB/Infrarrojo a PC dedicada en
Sucursal OSA.
Ejecuta aplicación VALIDA PEDIDOS en SIC (Sistema de
10 Información Comercial) para requisición y validación de pedidos
(OSA)
según Cliente e Importe.
Valida Condiciones Comerciales del Cliente en SIC (ej. Adeudos
Pendientes, Exceso de Límite de Crédito, etc.) en SIC.
Encargado de Sistemas EXISTE PROBLEMAS COMERCIALES CON CLIENTE
11
(OSA) Pasa a la actividad 5.
NO EXISTEN PROBLEMAS COMERCIALES CON CLIENTE
29
Proyecto Final

Genera y turna Reporte de Cabecera de Pedidos Problema por
Clave de Agente de Ventas y Número de Pedido.
Reporte de Cabecera de Pedidos Erróneos: Folio Pedido,
12 Número de Cliente, Nombre de Cliente. Clave Agente de Ventas,
(OSA)
Tipo de Pago, Plazo de Crédito, Causas de Rechazo (Sobregiro,
Saldo Vencido, Cheque Devuelto, Mínimo de Compra
Autorizado).
Analista de Cuentas por Analiza Causa de Rechazo de Pedido Problema y verifica estatus
13
Cobrar (OSA) de pagos de Cliente.
Aprueba o niega el surtido y entrega de pedido según estatus de
pagos de Cliente.
Jefe de Cuentas por Cobrar RECHAZA SURTIDO Y ENTREGA DE PEDIDO PROBLEMA
14
APRUEBA SURTIDO Y ENTREGA DE PEDIDO PROBLEMA
15 Cancela pedido de Cliente por causa de rechazo.
(OSA)
Analista de Cuentas por Informa Reporte de Cabecera de Pedidos con causas de rechazo
16
Cobrar (OSA) para el surtido y entrega de pedido.
Notifica causa de rechazo para el surtido y entrega de pedido a
Cliente.
FIN
18 Libera pedidos problema en SIC.
(OSA)
30
Proyecto Final

Encargado de Sistemas Formatea, imprime y turna pedidos por Fecha de Registro y
19
(OSA) Agente de Ventas.
Registra confirmación de recibo de pedido por Almacén en SIC y
turna para surtido y entrega.
Recibe y clasifica pedido por Agente de Ventas y Unidad de
Embalaje de mercancía solicitada.
Supervisor de Almacén Tipo de Cliente: Mayorista, Medio Mayorista, Canal Moderno,
21
(OSA) Detallista.
Unidad de Embalaje: Unidad de Expedición (Caja o Corrugado),
Unidad de Consumo (Pieza).
Enruta pedido por ubicación de lugar de entrega, capacidad de
Supervisor de Tráfico (OSA) 22
carga de unidad de transporte y prioridad de reparto.
Recibe y clasifica pedido por Agente de Ventas y Unidad de
Embalaje de mercancía solicitada.
Asigna vehículo de carga para reparto de pedido según
disponibilidad de unidades indicadas en Relación de Parque
Vehicular de Carga.
Relación de Parque Vehicular de Carga: Número Económico,

Tipo de Vehículo (ej. Rabon, Torton, Tortoneta, Camioneta),
Marca, Modelo, Color, Número de Serie, Número de Motor,
Placas, Capacidad de Carga (ej. 8 Ton, 5 Ton, 3.5 Ton), ¿Cuenta
con Localizador GPS (Si/No)?, Observaciones (ej. En Servicio, En
Mantenimiento, etc).
31
Proyecto Final

Encargado de Sistemas Genera, formatea y entrega Lista de Picking de pedidos por
25
(OSA) fecha de registro y Agente de Ventas.
Supervisor de Almacén Requisita Lista de Picking por Ubicación, Cantidad Pedida,
26
(OSA) Cantidad Surtida, Descripción y Clave SIC de Producto.
Surte y embarca de mercancía solicitada en el pedido según
Montacarguista (OSA) 27
Módulo, Pasillo y Almacén (Buffer, DUN, Pick)
Estiba y acomoda mercancía en unidad de transporte según
Auxiliar de Almacén (OSA) 28
cantidad y clave SIC de producto.
Verifica que la cantidad y clave SIC de producto indicado en Lista
de Picking.
EXISTE DIFERENCIA EN CANTIDAD Y/O DESCRIPCIÓN DE
Supervisor de Almacén PRODUCTO
29
NO EXISTE DIFERENCIA EN CANTIDAD Y/O DESCRIPCIÓN DE
PRODUCTO
Confirma pedido por fecha de captura de Agente de Ventas
30 según folio de pedido, ubicación, cantidad pedida, cantidad
(OSA)
surtida, descripción y clave de mercancía en SIC.
32
Proyecto Final

Encargado de Sistemas Genera, formatea e imprime Guía de Embarque y Factura
31
(OSA) Electrónica Impresa (CFD).
Requisita Firma y Entrega Guía de Embarque y Facturas
Electrónicas Impresas (CFD).
Analista de Cuentas por Guía de Embarque: Número de Unidad, Folio Interna, Número
32
Cobrar (OSA) Cliente, Nombre Cliente, Domicilio Cliente, Teléfono Cliente,
Clave Agente de Ventas, Número de Nota, Importe de Nota,
Importe Pago Efectivo, Importe Cheque al Día, Importe Post
Fechado, Devoluciones, Número de Cheque, Fecha de Entrega..
Requisita Bitácora de Viaje con relación de pedidos según orden
de reparto.
Bitácora de Viaje: Número de Bitácora, Fecha de Carga, Unidad,

Nombre del Chofer, Nombre de Auxiliares, Radio asignado, Total
de Cajas, Entrega Local/Foráneo?, Hora de Inicio/Término de
carga, Folio Inicio/Término de Facturación, Nombre y Firma de
Despachador, Nombre y Firma de Sistemas, Número de Cliente,
Folio de Pedido, Folio Interno, Cajas Cargadas, Fecha de Entrega,
Hora Inicio/Término de Entrega, Fecha/Hora de Salida/Llegada
de Patio de Maniobras, Kilometraje Inicio/Término, Nombre y
Firma de Vigilantes
33
Proyecto Final

Sale de Patio de Maniobras de Sucursal OSA y acude a Domicilio
Chofer y Auxiliares (OSA) 34 de Cliente según Orden de Reparto indicado en Bitácora de
Viaje.
Recibe y verifica datos indicados en Factura Electrónica Impresa.
Factura Electrónica: Fecha Factura, Número de Cliente, Nombre

Cliente 35 de Cliente, Domicilio Cliente, Teléfono Cliente, Condiciones de
Pago, Días de Crédito, Cantidad, Clave SIC, Descripción
Producto, Precio Unitario, Importe, Subtotal, Importe IVA,
Importe IEPS, Total.
¿CLIENTE O.K.?
Cliente 36
¿CLIENTE NO O.K.?
Pasa a la actividad .40.
Auxiliares (OSA) 37 Descarga, estiba y acomoda mercancía.
Recibe Pago de Pedido del Cliente.
Chofer (OSA) 38 Tipos de Pago: Efectivo, Depósito Bancario, Transferencia
Electrónica, Cheque Al Día, Cheque Post-Fechado.
Solicita pago de pedido al Cliente.
CLIENTE TIENE LÍNEA DE CRÉDITO
Chofer (OSA) 39 Pasa a la actividad 42.
CLIENTE NO TIENE LÍNEA DE CRÉDITO
34
Proyecto Final

Requisita Guía de Embarque con Entrega/Devolución de
Chofer (OSA) 40
Mercancía. Regresa a sucursal OSA.
Requisita Reporte de Salidas, Llegadas y Devoluciones de
Clientes.
Reporte de Salidas, Llegadas y Devoluciones de Clientes: Folio

de Guía de Embarque, Nombre de Chofer, Hora de Llegada,
Clave SIC, Descripción, Cantidad, Causa de Devolución, Importe,
Número de Cliente, Folio Factura, Zona, Firma de Checador,
Chofer y Cuentas por Cobrar.
Causas de Rechazo/Devolución:
No tenía dinero
Chofer (OSA) 41
No hizo pedido
No se encontró el dueño
Lo pidió para otro día
Faltante de Mercancía
Sobrante de Mercancía
Mercancía en Mal Estado.
Mercancía Cambiada por el Vendedor.
Mercancía Recogida
Cancelado.
Cambiado por Checador.
Descuenta Mercancía Rechazada o Devuelta en Guía de
Chofer (OSA) 42 Embarque y Entrega Dinero en Efectivo y/o Documentos
Bancarios (Cheque).
35
Proyecto Final

Analista de Cuentas por Libera Adeudo de Pagos del Chofer y turna Reporte de Salidas,
43
Cobrar (OSA) Llegadas y Devoluciones para generación de Notas de Crédito.
Analista de Cuentas por
44 Recibe Pago de Cliente y/o Facturas Comerciales No Cobradas
Cobrar (OSA)
45 Actualiza información contable en Sistema de Pago Clientes SIC
Cobrar (OSA)
46 Analiza Riesgo de Cobranza para Saldos Pendientes de Pago.
Cobrar (OSA)
CLIENTE MOROSO?
Analista de Cuentas por Pasa a Proceso de Cobranza por Vía Legal.
47
Cobrar (OSA) CLIENTE NO ES MOROSO
FIN
SIGUE PROCESO DE COBRANZA POR VÍA LEGAL
Una vez identificadas las principales áreas de mejora, las cuales son: Desabasto de Mercancías, Falta de
Información del Estatus de Pagos de los Clientes para el personal de Ventas, entre otras fallas, se presentan a
continuación las posibles mejoras enfocadas éstas al problema de faltante de inventario.
36
Proyecto Final
PROCESOS TO BE
37
Proyecto Final
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO TO BE

MEJORAS OPERATIVAS DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO
Creación del Área de Planeación de Abastos:
En relación al punto de DESABASTO, se propone la creación del área de PLANEACION DE ABASTOS, la cual le
reportará al Vicepresidente Comercial de la organización. Para no ser juez y parte en las tareas de catalogación,
requisición y distribución de productos por comercializar en las sucursales Organización Sahuayo (OSA).
Atribuciones del Área de Planeación de Abastos:
Sus principales funciones radican en asegurar el abasto de los productos en todos los Centros de Distribución
(CEDIS) y Mostradores de OSA.
Responsable directo de la planeación de abastos y contacto directo con los proveedores.
Identificar los SKUS de mayor rotación, a nivel general como Corporativo y a nivel Regional, de
acuerdo a la catalogación comercial mencionada en el Organigrama.
Analizar el desplazamiento del comportamiento de los SKUS de mayor rotación en primer plano
y del resto, enfocados en el 80/20 de los productos comercializados a partir de los reportes de
ventas que conforman los productos ABC.
Planeación a corto y mediano plazo, enviando al área de compras los diferentes

aprovisionamiento (Forecast) de los SKU´s en primer término los de mayor rotación.
Responsable directo de la generación de información de máximos y mínimos de los diferentes

SKU´s.
Responsable de recopilar y centralizar la información comercial, tanto de los SKUS centralizados

como los regionales.
Responsable de la generación de información en cuanto a los puntos de reorden, para generar

las respectivas requisiciones.
Responsable directo de establecer una matriz de comunicación que garantice el flujo de

información oportuna, exacta y completa al área de Compras, para una correcta toma de
decisiones.
Responsable de solicitar retroalimentación en cuanto al comportamiento real de la planeación

con base en la información comercial obtenida de los reportes estadísticos generados del
sistema Business Intelligence (BI).
Responsable directo de monitorear el comportamiento de los productos estrella o TOP para

comunicar cualquier cambio al Departamento de Compras.
38
Proyecto Final
Cabe destacar que la definición para especificar los niveles máximos y mínimos, se encuentra en el manejo de
bases de datos históricas (2 años atrás), enfocándose en la estacionalidad de temporadas (ej. Fin de Año, Semana
Mayor, etc.), y la tendencia mes por mes de dichos productos.
La estructura Organizacional del Departamento, se propone con una Dirección Corporativa, reportando al
Vicepresidente Comercial, así como tres gerencias respectivamente por la clasificación de acuerdo a la
Regionalización de los CEDIS: Norte y Valle de México, Pacífico y Bajío y Golfo-Península.
Estructura Organizacional del Área de Planeación de Abasto
El objetivo primordial de ésta área, es el proporcionar información correcta en tiempo y forma para una óptima y
rentable toma de decisiones del área de Compras.
El ingreso de información (INPUT) que se genera partiendo de ésta área de Planeación, es el de el comportamiento
acertado y atinado de la demanda, de acuerdo a estadísticas e información histórica y real, partiendo de bastas
bases de datos que se manipularán para la obtención de presupuestos objetivos sobre el consumo o demanda
tanto de los SKUS TOP como del resto.
Cabe destacar que el enfoque principal será el de los productos que generan mayor rentabilidad a la organización y
que tienen mucho mayor desplazamiento o rotación por parte de los clientes.
El área de Planeación de Abastos radica en la línea estratégica para hacer un enlace con la línea operativa del área
de Compras quien tendrá la responsabilidad directa de regirse sobre la información generada por dicho
departamento, y será la encargada de proporcionar pronósticos de abastecimiento (forecast) más atinados y más
realistas de acuerdo a lo que pide nuestro mercado, sobre nuestros proveedores tanto centralizados como
regionales.
39
Proyecto Final
La retroalimentación que se buscará entre el área de Planeación de Abastos con el área de Compras, se propone
sea de manera mensual, para que ambas áreas tengan la visibilidad sobre la exactitud de los presupuestos
generados para realizar compras en firme sobre los siguientes tres meses, con éste paso, lo que se busca es
eliminar el desabasto en su totalidad.
Entonces, podemos decir, que la función del área de Planeación de Abastos proporcionará el enfoque de negocio
rentable que le queremos dar a las decisiones de compras, ya que la operación diaria y las funciones habituales del
día a día, nos llevan a la ceguera laboral o a la corta visión, cuando que en toda empresa comercializadora la razón
de ser es el abasto de los productos que pide tu mercado.
Ahora bien, si nos enfocamos a la cantidad de bases de datos y de variables como información generada para
conocer el comportamiento de nuestros productos a comercializar, necesitamos de bases de datos que se puedan
manipular de manera sencilla para no caer en vicios antiguos y repetir hábitos carentes de estrategia a la
operación.
Con esto, mencionamos la parte de solución al negocio, partiendo del BI (Business Inteligente), de ésta manera nos
enfocamos a la segunda área de nueva creación con esta propuesta: Área de Inteligencia de Negocios.
MEJORAS TÉCNICAS DEL PROCESO DE COMPRAS - ABASTOS
Creación de un Área de Inteligencia de Negocios (Business Intelligence):
El objetivo de este sistema es proveer de soporte a decisiones ejecutivas complejas. El desarrollo de este sistema
como herramienta para gestionar de forma adecuada la Cadena de Suministro es un hecho novedoso y requiere
gran cantidad de información tanto estática como dinámica.
Dicho sistema busca proporcionar una Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response, ECR) en
la cual empleados y proveedores trabajen conjuntamente con el objeto de reducir costos a través de la cadena de
abastecimiento, ofrecer mejor servicio a los clientes y generar el mayor valor posible a los consumidores.
La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas las operaciones efectuadas a lo largo de la
cadena, lo que permite no sólo conocer en línea en todo lo que sucede, sino también disponer de una herramienta
fundamental para la toma de decisiones y la corrección de posibles desviaciones producidas. Para fines de nuestro
proyecto, la problemática del desabasto de productos.
Una vez aceptada la importancia de los sistemas de información para la toma de decisiones estratégicas de la
cadena de suministro, la organización debe asumir que de nada sirven estos sistemas si la información que los
alimenta no está actualizada, si es incorrecta o si no se consigue que fluya de manera rápida y precisa entre los
distintos eslabones de la cadena. Por tal motivo, es necesario realizar una revisión previa de la validez y exactitud
de la información proveniente del SIC (Sistema de Información Comercial).
La Inteligencia de Negocios (BI por sus siglas en inglés) asegura que el conocimiento del negocio está disponible
para la persona correcta, en el momento correcto y en formas que todos pueden entender. Proporciona todas las
capacidades para crear los tableros de control, análisis, informes y alertas. Permite que todos los usuarios, sin
importar el nivel que ocupen en la organización, puedan ver y analizar información para una mejor toma de
decisiones.
40
Proyecto Final
Esta solución se enfoca en el espectro completo de información que tienen las empresas, y presenta a través del
uso de tableros de control, los indicadores clave, al mismo tiempo que interactúa con la información para llevar a
cabo análisis de mayor profundidad, generar reportes o plantillas estándar y publicar la información más relevante
garantizando que la información sea entregada en el momento correcto, a la persona correcta, a través del medio
más adecuado al usuario final. Son muchos los beneficios obtenidos al obtener una solución de Inteligencia de
Negocio, algunos de ellos son:
Mejor calidad y precisión de la información.

Una mejor explotación y aprovechamiento de toda la información de la empresa.
Reducción en los tiempos de espera considerables.
Facilidad, flexibilidad y poder de análisis en la navegación de información.
Reducción de costos administrativos y de preparación de informes.
Fortalecimiento de las capacidades analíticas y de planificación.
Mejora la relación con los clientes, proveedores, socios y integrantes de la organización.
Un retorno de inversión a corto y mediano plazo.
Compartir información entre áreas.
Ventajas competitivas al ser más eficiente en los procesos.
Ahora bien, ¿cómo saber si requiere una solución de BI?:
¿Tiene mucha información y no sabe como integrarla en un reporte?.

¿Ha perdido oportunidades de negocio por obtener la información retrasada?.
¿Invierte muchos recursos en procesar y entregarle la información que necesita?.
¿Cómo presenta o recibe los reportes o informes mensuales?.
¿Se trabaja horas extra para preparar toda la información necesaria?.
¿Toma decisiones basadas únicamente en el sentido común y la intuición?.
¿Toma decisiones si tener la información de manera oportuna y sustentada?.
Dado que varias de las preguntas anteriores generó incertidumbre, se determinó que la información y su
tratamiento deberían tener mayor importancia de la que tiene actualmente. Finalmente, la pregunta que resulta
inevitable para su puesta en productivo es saber ¿que tipo de información puedo obtener?
Comparar las ventas del mes actual, contra el mes y año anterior.
Conocer si las ventas obtenidas cumplieron el objetivo presupuestado.
Cuales son los productos más vendidos y en que región (GIS).
Conocer la eficacia y eficiencia de la cadena logística.
Saber la rentabilidad por productos, servicios, ejecutivos, etc.
Averiguar cuál es el retorno de inversión de las campañas de promoción.
Determinar los porcentajes de crecimiento obtenido en los últimos años.
41
Proyecto Final
Información como indicadores de Productos, compras realizadas, precios, proveedores, consumo de CEDIS,
volúmenes de compras, comprador, marcas, etc. pueden ser la fuente de información para realizar análisis
profundos y detallados buscando manejar de manera inteligente la información y tomar mejores decisiones en la
cadena de suministro.
Atribuciones y Funciones del Área de Inteligencia de Negocios:
o Responsable de proveer Soluciones Tecnológicas, para robustecer los planes estratégicos del negocio para
su reposicionamiento en el mercado en términos de su contexto comercial y financiero.
o Responsable de proveer las herramientas necesarias para desarrollar análisis históricos, actuales y futuros
de la información que reside en los sistemas transaccionales y de planeación de la organización.
Bajo estas premisas, la empresa estará e mejores condiciones para la toma de decisiones de forma oportuna,
asertiva y eficiente. Es importante señalar que las funciones de BI a nivel organizacional, se encuentran dentro del
Área de Planeación de Abasto.
Los roles o funciones principales del área de Inteligencia de Negocios se plantea bajo la siguiente perspectiva:
I. FUNCIÓN DE EXTRACCIÓN: En éste sentido, la información Comercial Estratégica, debe consolidarse en un

nivel de agregación específica para efecto de integrar datos dispersos que proviene de diversas fuentes
además de incorporar un proceso de extracción que gestione importantes volúmenes de información clave
mediante bases de datos robustas. Estas acciones nos permitirán “recolectar” la información de sistemas
transaccionales hacia un esquema de Minería de Datos (Data Warehouse), desde simples archivos planos
hasta información muy compleja que se obtiene de cubos de datos.
II. FUNCIÓN DE DISEÑO DE SOLUCIONES: Como un proceso dinámico, el análisis de la información cambia
constantemente, la necesidad de nueva información debe ser generada pero bajo la base de la información
actual. El área de diseño de Soluciones es la encargada de llevar a cabo la investigación y desarrollo de éstas
nuevas necesidades de información.
Aquí referenciamos el ¿Cómo vamos a explotar los datos extraídos?, ¿Qué herramientas vamos a
utilizar?, ¿Va a permanecer cómo un informe permanente o es un requisito en tiempo único? ¿Cómo se
concederán los accesos a las aplicaciones?.
III. FUNCIÓN DE OPERACIÓN: Esta área da soporte y mejora las soluciones desarrolladas en la parte de diseño
de Soluciones; algunas de estas como:
a. Presentación de Informes.
b. Utilización de herramientas para Procesos Analíticos en Línea (OLAP) con entorno On-Line y
compartidas en la organización a través del mismo.
c. Construcción de Indicadores de Desempeño del Negocio (KPI).
42
Proyecto Final
A continuación presentamos el Modelo de Operación de Inteligencia de Negocios (BI) Propuesto:
A continuación se indica qué pasos pueden seguirse para identificar qué información resulta necesaria para
implantar un sistema de estas características:
El primer paso consiste en la revisión de los principales requerimientos. Den este caso, resulta básico que la
información compartida en todos los niveles de la cadena, sea precisa, correcta y se pueda obtener a tiempo.
Resulta crítico que antes de implantar el sistema de estas características la nueva estructura que se está
proponiendo se integré en conjunto con los diferentes miembros de la cadena de suministro que sepan detectar los
requerimientos necesarios y vigilar su correcta implantación.
Para determinar de manera correcta los requerimientos de un sistema de estas características, se pueden utilizar
varias técnicas de entrevista estructurada, por ejemplo:
1. Planeación de Sistemas de Negocio (BSP). Es una técnica de entrevista estructurada desarrollada por IBM.
Se centra en la identificación de problemas y decisiones asociados con un proceso en una empresa u
organización y determina qué información es necesaria para definir las soluciones a los problemas
identificados.
2. Factores Críticos de Éxitos (CSF). Se centra en áreas clave de perfeccionamiento que deben controlar la
efectividad del sistema de información. Una vez que han sido identificadas, es necesario definir la
información necesaria para conocer y desarrollar dichas áreas clave de perfeccionamiento. Esto se
traducirá el KPI´s de medición y seguimiento.
43
Proyecto Final
3. Análisis de Fines y Medios. Se centra en qué debe tener una organización para, por un lado ser efectiva y,
por otro lado, eficiente y la información necesaria para conseguir ambos objetivos.
El resultado de cada una de estas reuniones estructurada es un conjunto de tablas que identifican áreas que
comprenden todo el proceso de compras de la cadena de suministro y la información necesaria para conseguirlas.
a. Construcción de un Prototipo a partir de Requerimientos. Una vez se ha detectado toda la información

necesaria para diseñar el sistema de información, ésta debe llevarse a un prototipo que se convertirá en el
modelo donde se van a realizar todas las pruebas posibles hasta conseguir el refinamiento del mismo.
b. Revisión y Validación del Prototipo por parte de la Cadena de Suministro. El siguiente paso consiste en
revisar el prototipo con todos los miembros de la cadena de suministro. La información específica
identificada para el diseño del sistema se basa en categorías que pueden resumirse en: producto,
proveedor, proceso productivo, transporte, inventarios, estado de la alianza con otros proveedores,
competencia, ventas y marketing, procesos de la cadena de suministro e información sobre el
funcionamiento.
En definitiva, y a pesar de los obstáculos descritos, disponer de un sistema de gestión de información adecuado es
un aspecto clave para Organización Sahuayo que persigue realizar una gestión integrada de la Cadena de
Suministro y enfocada en asegurar los niveles de abasto de disponibilidad de inventarios.
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO PROPUESTOS KPIs DE PROCESO DE COMPRAS - ABASTO
Los Indicadores de Desempeño KPI (Key Performance Indicators por sus siglas en inglés) son las métricas que nos
ayudan a conocer el diagnóstico de determinado proceso y sobre todo qué tan alineados están hacia los objetivos
directivos de la organización y de los objetivos gerenciales y operativos de un área en particular.
Para evaluar el desempeño del área propuesta de Planeación de Abasto así como del área de Compras se
proponen los siguientes indicadores clave:
44
Proyecto Final
Descripción Dato Clave Calculo Detallado

Desempeño del área de Planeación Presupuestos o Aprovisionamiento
APROVISIONAMIENTO de Abasto Históricos/Estadísticos/ Total de Ventas a
Clientes.
Desempeño del área de Compras Revisión y Evaluación del Desempeño Real de
Servicio Entregado / Número de Días por
parte de los Proveedores
“1” si el proveedor cumple en servicio el

tiempo pactado; “-1” si el proveedor no
NIVEL DE SERVICIO
cumple en tiempo y cae en retardo o tiempo
perdido ya que esto nos repercute en
DESABASTO hacia nuestros clientes y, “0” si el
proveedor incurre en una entrega temprana
repercute porque nos representa costo de
Capital de Trabajo..
Desempeño de los Compradores Número de productos TOP faltantes en
NIVEL DE DESABASTO DE
Inventario / Total de productos existentes en
PRODUCTOS “TOP”
Inventario.
Mide la mercancía obsoleta o Número de productos mermados, caducados,
desperdiciada sobre el valor de los maltratado / Total de productos existentes en
NIVEL DE MERMAS
inventarios totales para cada Centro el Inventario.
de Distribución. CEDIS
Desempeño del área de Planeación Calculo del Punto de Reorden (Máximos y
ALERTAS DE INVENTARIOS
de Abastos Mínimos) de Productos.
A continuación se ilustran algunos ejemplos de pantallas y gráficas que se pueden emplear como visualización del
prototipo de Inteligencia de Negocios.
Manejo de Inventarios
Se mostrará la información gráfica del nivel de inventarios actuales y si existe algún pedido que se encuentre ya
solicitado para el surtimiento enfocado en aquellos productos que a partir del análisis representen los de mayor
movimiento o demanda.
45
Proyecto Final
46
Proyecto Final
Detalle de Inventario por Producto
Se mostrará el detalle de los movimientos del inventario de los productos. Indicando sus valores en cantidad y
precio.
Tendencias de Inventario por Producto
Esta gráfica nos servirá como punto importante en la toma de decisiones para poder identificar los movimientos de
inventario que han existido históricamente. Esta información será vital para realizar un correcto presupuesto y
estimado de demanda.
47
Proyecto Final
Alertas de Inventarios
Como se mencionó dentro de los KPI´s del proceso; este indicador nos ayudará a evaluar al área de planeación en
cuanto a la efectividad del cálculo de máximos y mínimos, así como el punto de re orden de los diferentes SKUS, en
especial enfoque sobre aquellos que representan el núcleo del negocio (core Business).
Cumplimientos de Entrega de Productos y Seguimiento de Órdenes de Compra por Proveedores
Gráficas que representarán los cumplimientos de entrega de producto por parte de los proveedores. Información
importante para poder satisfacer la demanda de los clientes y establecer parámetros de control con los
proveedores.
48
Proyecto Final
Acuerdos de Nivel de Servicio contra Entregas
Como se mencionó dentro de los KPI´s del proceso; este indicador medirá el desempeño del área de compras en
cuanto al valor agregado y compromiso de los proveedores para dar el servicio negociado o pactado por el área de
compras. Con esto queremos estar revisando y evaluando el desempeño real de servicio entregado por parte de los
proveedores, para la métrica de éste Indicador, estaremos hablando de tiempo en días.
49
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO TO BE:
50
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO TO BE (CONTINUACIÓN):
Call Center Comercial Análisis y Evaluación

Comercial
Proveedor en
SYNCFONIA ?
B
11
SI
Suscribe Número Global

de Localización (GLN) de
Proveedor del MASTER Analista de Análisis
DATA del Sistema BI y Evaluación Comercial
Analista de Call Center

12
NO
Sistema de Inteligencia de
Requisita Orden de Negocio (BI)
Compra con uso de Extrae y valida datos
A Catálogos Maestros de comerciales del MASTER
Proveedores, Artículos y DATA del Sistema BI
Listas de Precio MASTER DATA
17 13 Comercial (BI)
Traduce pedido en
Requisita Claves Internas
formato EDIFACT y
de Catalogación e
transmite mensaje
Integra a Catálogo
Analista de Sistemas ORDER vía canal de
Maestro de Artículos
comunicación Analista de Análisis
y Evaluación Comercial
18 14
Comunicación
Ordenes de Compra
ORDER EDI VAN AS2 FTPS etc.
Consulta información
financiera a partir del
MASTER DATA del
MASTER DATA
Sistema BI
PROCESO DE Sistema de Información
SURTIDO Y Comercial (BI)
Analista de Tesorería 15
EMBARQUE DE
PEDIDOS
Requisita Hoja de
Precios de Compra de
Producto y establece
política de descuentos y
pronto pago
Sistema Automático
16 se Cuenta por Pagar
51
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTOS TO BE

INICIO
Presenta propuesta comercial con revisión de negocios,
Cuenta Clave de Ventas
1 objetivos estratégicos, mercados meta y pronóstico de
KAM (PROVEEDOR)
desplazamiento de productos.
Comprador Senior Regional Revisa proyecto de inversión, cuantifica margen de utilidad y
2
(OSA) valida condición comercial.
SI ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO
Comprador Senior Regional Pasa a la Actividad 6.
3
(OSA) SI NO ES PROVEEDOR DE NUEVO INGRESO
Comprador Senior Regional Analiza reportes de análisis de información para la toma de
4
(OSA) decisiones de Business Intelligence (BI)
Comprador Senior Regional Verifica existencia de SKU de producto en ERP, Ordenes de
5
(OSA) Compra en Tránsito, Mercancía en Capas, etc.
Gerente de Inteligencia de Analiza e integra información comercial para demanda
6
Negocios (BI) pronosticada de SKU de producto.
Gerente de Inteligencia de
7 Elabora Pronóstico de Desplazamiento de Productos.
Negocios (BI)
Comprador Senior Regional Valida, modifica, si aplica, y acuerda Carta de Condiciones
8
(OSA) Comerciales.
Gerente Corporativo 9 SI PRONÓSTICO DE DESPLAZAMIENTO Y CARTA DE
Compras (OSA) CONDICIONES COMERCIALES O.K.
SI PRONÓSTICO DE DESPLAZAMIENTO Y CARTA DE
CONDICIONES COMERCIALES NO O.K.
52
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTOS TO BE (CONTINUACIÓN)

Coordinador de Análisis y 10 Requisita Formatos de Ingreso de Proveedor a Catálogo Maestro
Evaluación Comercial de Sistema BI.
Coordinador de Análisis y 11 Verifica Listado de Proveedores Publicadores de Productos en
Evaluación Comercial Catálogo Electrónico de Artículos SYNCFONIA®:
(OSA) EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES
SYNCFONIA®:
NO EXISTE PROVEEDOR EN ADMINISTRADOR DE PROVEEDORES
SYNCFONIA®:
Coordinador de Análisis y 12 Suscribe Número Global de Localización (GLN) de Proveedor en
Evaluación Comercial MASTER DATA del Sistema BI..
(OSA)
Gerente Corporativo 13 Extrae y valida datos comerciales del MASTER DATA del sistema
Compras (OSA) BI.
Coordinador de Análisis y 15 Consulta información financiera de MASTER DATA del sistema
Evaluación Comercial BI.
(OSA)
Analista de Tesorería (OSA) 16 Requisita Hoja de Precios de Compra de Producto y registra
política de descuentos y pronto pago en Sistema Automático de
Cuentas por Pagar (SACXP)
Analista de Call Center 17 Requisita Orden de Compra con uso de Catálogos Maestros de
Proveedores, Artículos y Hoja de Costeo en Sistema de
Operación Centralizada (SOC).
Analista de Comercio 18 Traduce pedido en formato EDIFACT ver. 01B y transmite
Electrónico mensaje EDI ORDER vía canal de comunicación AS/2.
FIN
53
Proyecto Final
PLAN DE TRABAJO DEL PROCESO DE COMPRAS - ABASTO TO BE
54
Proyecto Final
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO

MEJORAS OPERATIVAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN -.REPARTO
Gestión de Distribución y Logística del Transporte
El área de Distribución de OSA cubre dentro su alcance de responsabilidad la relación Proveedor – Mayorista –
Detallista. Este canal es el más factible y tradicional, la comercializadora compra los productos al proveedor,
posteriormente vende la mercancía ya sea al mayoreo (Mayoreo, Medio Mayoreo, Canales Modernos) o menudeo
(Detallista).
Nuestra propuesta de solución busca controlar y administrar los procesos de distribución y logística de transporte
de mercancías, optimizando costos y mejorando el cumplimiento en los tiempos de entrega, conociendo en todo
momento dónde se localiza la mercancía, con lo cual se pueden detectar los factores que generan devoluciones,
medir el servicio de transporte y tener estadísticas para la toma de decisiones.
Con base en el análisis realizado, se detecta la necesidad de optimizar los procesos de distribución y comerciales
que pueden permitir la realización de preventa, así como la coordinación e integración con los Centros de
Distribución. La creciente complejidad del mercado, especialmente en el área de distribución, con clientes cada vez
más organizados, llegando a puntos remotos y también con una gran concentración de los puntos de venta, obliga
a mejorar la manera de llegar a los clientes y el servicio que se les brinda; de forma que al mismo tiempo sea
rentable para la empresa.
Así, la principal conclusión fue la necesidad de mejorar el mecanismo de entrega tradicional del proceso de
distribución con metodologías más orientadas a la preventa. Hay que tener en cuenta que en la actualidad OSA
distribuye sus productos a través de 919 unidades de reparto, cuyo punto de partida son 28 centros de distribución
repartidos en 23 estados del territorio nacional, y que sirven a más de 37,000 clientes-puntos de venta.
En los puntos de venta con grandes rotaciones o con una gama de productos muy amplia, no tiene sentido el
sistema tradicional de emplear al chofer de reparto y de manera independiente un agente distinto de ventas, que
actualmente hace la mayor parte del trabajo (recoge el pedido, lo trasladaban, lo colocaban, etc.), por lo que
intentamos especializar funciones con el fin de mejorar la ejecución. Los choferes-repartidores, por el contrario, se
van desplazando por todos los puntos de venta y podemos aprovechar esta actividad para recoger los pedidos para
entregarlos en el tiempo posible.
Además, con este sistema buscamos conseguir una mayor orientación a las necesidades de los clientes-puntos de
venta. El sistema tradicional obliga a llevar todas las referencias, disponibilidad y pedidos con la información que
cuenta el agente de ventas desde la última actualización realizada, con los posibles problemas de escasez de
productos o, por el contrario, de sobrante de mercancía, ya que era el propio agente el que realiza la previsión de
cantidades.
Para emprender este nuevo enfoque en la distribución de los productos, es primordial renovar la infraestructura
tecnológica, basada en terminales móviles para las diversas funcionalidades de la red de distribución y ventas,
desde los cuales se envíe la información de los pedidos al sistema central SIC.
Los sistemas con los que cuenta la organización han sido excelentes y vanguardistas en su momento, pero tienen
que adaptarse a las nuevas demandas: La arquitectura tecnológica se ha quedado un tanto obsoleta, con
problemas de evolución evidentes que impiden adoptar esa flexibilidad que el mercado los demandan. A lo anterior
se suman otras razones de peso:
55
Proyecto Final
• Es preciso simplificar el proceso de integración de la información presente en los terminales móviles de la

fuerza de distribución-ventas con el sistema central SIC desde todos los centros de distribución.
• Se hace necesario contar con una moderna tecnología móvil que permitiese disponer de unas
comunicaciones fiables y en tiempo real, de modo que cualquier chofer y/o vendedor pueda enviar y
recibir información cuando fuera necesario.
• La tecnología se ha quedado obsoleta
MEJORAS TÉCNICAS DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN -.REPARTO
Los sistemas actuales emplean una comunicación totalmente local. Los vendedores acuden todos los días al centro
de distribución y descargan sus pedidos desde su terminal móvil al servidor. Después, se transmiten esos datos al
sistema central SIC, desde los que se gestionan la preparación y expedición de los envíos.
Los inconvenientes derivados de poseer un proceso intermedio en cada centro de distribución y de no poder enviar
la información en tiempo real son numerosos. Por ejemplo, hay pedidos que comienzan a prepararse 24 horas
después de haber sido capturados y se preparan para envío por lo menos dos días después. Todo ello, sin olvidar
que se trata de productos perecederos que tienen una presencia máxima en el punto de venta del cliente.
Por otra parte, no se dispone de información centralizada sobre el stock de producto existente en sus rutas y en los
almacenes de distribución.
Para emprender esta nueva orientación del negocio hacia la preventa y subsanar los problemas tecnológicos
citados, consideramos necesario iniciar la modernización de su infraestructura tecnológica. Para ello el contar con
la colaboración de personal interno calificado y la asesoría externa que permita de mejor manera entender cuál es
la necesidad y la mejor solución informática que pueda responder perfectamente a nuestros objetivos de
distribución y a las nuevas necesidades del mercado.
De esta forma, la propuesta de solución comienza a partir de que los antiguos dispositivos móviles empleados
puedan ser sustituidos por nuevos modelos de la marca PIDION como el modelo BIP -6000, los cuales son equipos
muy robustos y altamente fiables. Estas terminales pueden transmitir la información vía Wi-Fi dentro de cada
centro de distribución y a través de GPRS (Telefónica Móviles) cuando se encuentran en el exterior.
Algunas de las características de este equipo son:
• La Terminal de datos Pidion BIP-6000 permite trabajar sin ninguna restricción y sin preocuparse por las
inclemencias del entorno. Cumple con los requerimientos del estándar IP65 en cuanto a sellado de
dispositivos. Esto ayuda a que la BIP-6000 pueda trabajar bajo cualquier ambiente.
• Soporta hasta 12 caídas desde 1.8 mts. de altura sin dejar de funcionar. También viene equipada con una
batería de 4400 mAh que asegura la operación continua durante un día de trabajo. Es de uso rudo para las
actividades diarias de los checadores, pasilleros y almacenistas.
• La BIP-6000 permite transferir información en mucho menos tiempo. Su escáner RFID integrado y escáner
de código de barras en 1D y 2D le otorga una versatilidad muy conveniente. También cuenta con 3.0
megapixeles de autoenfoque, y flash, lo cual permite obtener mejores imágenes desde una distancia corta
o con poca iluminación.
56
Proyecto Final
Por otro lado, el software sugerido como sistema operativo es Microsoft Windows Mobile, y Microsoft SQL Server
como base de datos local para permitir trabajar tanto on-line como off-line. Consideramos que el rendimiento que
ofrecen estas soluciones es excelente para los fines que buscamos alcanzar en esta mejora. Además, se integran a
la perfección con el resto de la infraestructura tecnológica actual.
Como plataforma de desarrollo de la aplicación en las terminales móviles se optó por C Sharp para mantener el
mismo diseño previamente creado; pero otra alternativa fuerte es desarrollarlo sobre Microsoft .NET Compact
Framework.
Entre las principales funcionalidades de la Aplicación de Preventa se encuentra la gestión de datos maestros
(clientes, rutas, referenciación de pedidos, etc.), de la ruta de los vendedores, la captura y el seguimiento de
pedidos, el control de promociones y la consulta de objetivos de entrega. Por otro lado, consideramos que en esta
solución podemos incorporar también la gestión de notas de recibo y facturas, el sistema de ayuda a la venta, la
gestión del cobro al contado y a crédito, la impresión de recibo de mercancías, información crediticia del cliente y el
arqueo de caja.
Habitualmente, estas aplicaciones de movilidad trabajan en el dispositivo en modo off-line; es decir, utilizando
únicamente la información presente en la base de datos. Cada equipo contiene los datos relativos a cada cliente, de
manera que cuando se sincroniza con el back end (vía GPRS, GSM, Wi-Fi o WLAN), actualiza su base de datos local
con la del SIC, intercambiando así las diferencias de información entre ambas. Al sincronizarse directamente con el
sistema central, los pedidos se tramitan al instante, lo que elimina la necesidad de contar con bases de datos
intermedias en los centros de distribución o esperarse hasta el día siguiente en que los agentes tengan que
actualizar la información manualmente, como sucede actualmente.
La solución propuesta busca alcanzar las siguientes características adicionales:
• Consolidar los embarques de acuerdo a su destino de entrega y la ruta que le corresponde.
• Asignar a cada Lista de Embarque generada, el viaje correspondiente, de acuerdo a la ruta y la

capacidad de carga de las unidades disponibles.
• Controlar las unidades de transporte y operadores desde su salida, entrega y regreso al almacén.
• Contar con un catálogo de rutas definibles y adaptables a entregas locales, foráneas ó por regiones.
• Expedición de documentos durante el proceso que permite dar seguimiento a las Órdenes de
Embarque y saber en qué etapa se encuentran.
57
Proyecto Final
• Llevar un registro para confirmar la buena entrega y evaluación del chofer: cumplimiento de tiempos
de entrega, tiempo de descarga de mercancía, trato al cliente, estado mecánico de unidades de
transporte, etc.
• Controlar el flujo de la mercancía desde su recolección, embarque, despacho hasta la comprobación

de su recepción.
• Soporte para entrega a clientes.
• Registra la ocurrencia de devoluciones.
• Todo lo anterior en tiempo real y en línea para el cliente.
Con este novedoso esquema de reparto logramos obtener los siguientes beneficios:
Aumento de la productividad. La nueva plataforma de movilidad permitirá eliminar muchas tareas manuales y
trabajos administrativos tediosos, con la consiguiente mejora en la calidad y en el servicio que ofrecemos a
nuestros clientes: el vendedor necesita menos tiempo para hacer sus tareas, por lo que puede dedicar más
recursos al cliente-punto de venta para conseguir más espacio o promocionar mejor los productos. Además de que
empleamos al mismo chofer como nuestro primer punto de contacto para preventa.
Mejora del servicio. Al disponer de la información on-line podemos reducir los tiempos de entrega de los pedidos.
Actualmente esta función se realiza en por lo menos dos días, mientras que con esta solución podríamos llegar a
disminuirlo considerablemente en varios centros de distribución.
Información de Valor. El chofer-vendedor dispone en su propia Terminal de información sobre las ventas, pedidos,
rutas, inventarios, status de crédito, pagos, facturas, etc. lo que le facilitará mucho su trabajo diario.
Datos integrados. La solución permitiría simplificar enormemente la integración de la información presente en los
dispositivos móviles y en los sistemas centrales, y agilizar todo el proceso intermedio que actualmente ocasiona
problemas de mantenimiento.
Usabilidad. Los nuevos equipos móviles, basados en la funcionalidad de información en tiempo real, pueden
generar importantes ventajas ya que compensarán todas las carencias, tanto funcionales como tecnológicas, de los
anteriores equipos. Permitiendo abracar no únicamente la función de entrega de mercancía al cliente; sino
proporcionando herramientas de venta, inventarios, pagos y pedidos que actualmente no puede realizar.
Mejorar tiempos de Entrega. Con base en la información en línea y la posibilidad de acceso a inventarios en tiempo
real.
Optimizar gastos de transporte. Obtener un mejor control de las rutas.
Información en tiempo real del estado en que se encuentran los documentos para servicio a clientes. Información
relevante de los clientes que se convierte en factor clave al momento de recibir nuevos pedidos, información de
cuentas por cobrar, historial de movimientos, etc.
Detección de factores que generan devoluciones. Información sobre las devoluciones de producto al momento de
entrega y sus historiales.
58
Proyecto Final
Estadística para toma de decisiones. Análisis de la información para definir las mejores rutas, clientes, zonas,
productos, etc. y en base a ello definir planes estratégicos.
Controlar la forma de Pago del cliente en el momento de la entrega (Efectivo, Cheque de día, Cheque Post-
Fecho). Ejecutar el proceso de pago y registro en línea al momento de la entrega de la mercancía.
Adicional a los beneficios mencionados, podemos identificar una serie de ventajas que podemos obtener a partir
de esta solución. Para el proceso de Ventas la información en tiempo real atenderá a las siguientes necesidades:
• Reporte de existencias por GTIN-14 de producto en tiempo real (inventario dinámico). Esta información
permitirá que los vendedores requisiten pedidos de clientes cuya cantidad y descripción de producto
corresponda a los productos solicitados para su entrega y venta.
• Reporte de estatus crediticio de clientes con pagos pendientes. Esta información permitirá que los
vendedores requisiten pedidos de clientes que serán rechazados para su surtido y entrega dado que
presentan adeudos pendientes por parte del área de Crédito y Cobranza de Organización Sahuayo
(sobregiro del límite de crédito, cheques rechazados por falta de fondos, facturas pendientes de pago,
etc.).
• Reporte de ofertas y promociones en línea. Esta información permitirá mejorar la oferta comercial de
productos promocionales de temporada (in & out) para ofrecer mejores condiciones de venta a los
clientes en términos de precio, descuento,
• Reporte de productos sustitutos. Esta información permitirá que el vendedor ofrezca productos alternos
al cliente en caso de productos que estén agotados o no cubran la cantidad requerida por el cliente.
• Reporte de líneas de productos por categoría. Esta información permitirá que el vendedor ofrezca
alternativas de compra a clientes sobre líneas de productos (ej. Productos de Limpieza para el Hogar,
Productos de Higiene Personal, etc.) para ofrecer variedad de marcas, precio, descuentos y bonificaciones
por volumen de compra.
• Reporte de Compras en Tránsito. Esta información permitirá que el vendedor ofrezca pedidos
comprometidos sobre artículos en tránsito para su entrega por parte del proveedor.
Para el Almacén la solución utilizada en las terminales móviles permitiría a los almacenistas, para el proceso de
recepción de mercancía, beneficiarse en lo siguiente:
• Reporte de Órdenes de Compra solicitadas. Esta información permitirá realizar la búsqueda de la OC por
folio de pedido para dar recepción a la mercancía por la cantidad y código GTIN-14 de producto.
• Reporte de Devoluciones de Mercancía Dañada o Rechazada. Esta información permitirá recalcular el

valor de la factura comercial versus la cuenta por pagar de la OC según la cantidad y código GTIN-14 de
producto que se encuentre dañado, incompleto o caducado.
• Reporte de Recepción de Mercancía por Tipo de Empaque: Esta información permitirá realizar la
recepción de mercancía en diferentes unidades de empaque (caja, pieza) de acuerdo a las cantidades y
código de GTIN-14 de producto.
59
Proyecto Final
• Reporte de Inventario en Línea. Esta información permitirá llevar un conteo de las existencias de
productos por Fabricante, Marca, Categoría y Subcategoría de productos para ofertar un inventario
dinámico en línea para la toma de decisiones de abastecimiento (órdenes de compra), cubicuadraje
(entrega de pedidos a clientes), etc.
Ahora bien, algunos de los Indicadores de Desempeño (KPI) relativos a la eficiencia de la gestión logística de la
compañía, teniendo en cuenta la asignación de recursos hecha a este tipo de actividades y el manejo de las
herramientas que definen la red de distribución de la empresa.
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO PROPUESTOS KPIs DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN - REPARTO
Costos De Distribución. Este indicador mide tres elementos:
• El impacto que tienen los costos de distribución sobre la operación total de la compañía. Es decir cuánto
representan los recursos invertidos en el proceso de distribución sobre los resultados representados en las
ventas de la empresa.
• El costo de distribución por unidad de embalaje vendida.
• El costo de distribución por unidad de peso vendida (Kg.).
% Costos de Distribución = COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X / VENTAS NETAS DEL PERIODO X.
Costos de Distribución/Unidad COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X / TOTAL UNIDADES EMBALAJE

X de Embalaje Despachada = VENDIDAS EN PERIODO
Costos de Distribución/ COSTOS DE DISTRIBUCION DEL PERIODO X / TOTAL KILOGRAMOS VENDIDOS EN

Kilogramo = PERIODO X
Para el cálculo se debe tener en cuenta que las operaciones de distribución, se encuentran agrupadas en dos áreas
de acuerdo con los costos que generan: Costos de Almacenamiento y Costos de Transporte.
60
Proyecto Final
Costo Componentes Items que lo conforman

Salario personal
Depreciación de equipos
Arrendamiento de equipos
Combustible y lubricantes
Costos Directos de Manipulación Mantenimiento y repuestos
Llantas
Depreciación y reparación de
estibas y canastas
Multas, daños, robos
Depreciación de la bodega
Arrendamiento de la bodega
Mantenimiento de la bodega
Depreciación de la estantería
COSTO DE ALMACENAMIENTO Financiamiento estantería
Mantenimiento estantería
Costos Directos de Almacenamiento
Impuestos
Seguros
Servicios públicos
Servicios de seguridad
Energía
Costos por centralización
Salarios
Depreciación equipos de oficina
Mantenimiento equipos de oficina
Costos Administrativos
Comunicaciones
Papelería e implementos de oficina
Pérdidas por daños, robos y errores
Transporte Subcontratado Valor facturación (flete)
Gastos administrativos de contratar
Costos directos de transporte Salario personal
propio (si aplica) y distribución Depreciación
interna. Arrendamiento
Combustible y lubricantes
Mantenimiento y repuestos
Llantas
Papelería
COSTOS DE TRANSPORTE Impuestos
Seguros
Multas, daños, robos
Administración del transporte Salario supervisores
propio y la distribución interna Depreciación equipo oficina
Mantenimiento y reparaciones
equipo oficina
Mantenimiento
Comunicaciones
Papelería e implementos de oficina
61
Proyecto Final
Transporte y Almacenamiento. Los Indicadores Clave para Transportes asociados a los KPIs la Logística y de la
Cadena de Suministros.

Tasa de Utilización de la Capacidad Número de horas en uso / número total de horas de
disponibilidad
Tasa de Km. sin carga Volumen utilizado / volumen disponible
Transporte Número de Km., de horas en uso, de Se puede detallar por transporte propio /
entregas por día subcontratado, por tipo de transporte...
Tiempo de espera por viaje, por Se puede detallar por transporte propio /
camión subcontratado, por tipo de transporte...
Numero medio de descargas por Puede ser detallado a la zona de entrega, al cliente
Transporte de viaje
distribución % viajes o del valor transportado por Puede ser detallado a la zona de entrega, al cliente
zona
Calidad y Servicio Entregas a tiempo Número de Entregas a Tiempo / Número Total de
Entregas
62
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE:
63
Proyecto Final
DIAGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE (CONTINUACIÓN):
Analista de Cuentas por Cobrar Cliente Chofer – Agente de Ventas
Clasifica Documentos Nota de Débito por:

Comerciales (Facturas Comisión por Cheque Sin Fondos
Comerciales, Notas de Cargos por Maniobras Adicionales
Analista de
Crédito y Notas de Cargos por Cobranza Legal
Cuentas por Cobrar
Débito) de Clientes
41
$
Nota de Crédito por:
Cliente Local o Diferencia en Precio
LOCAL
Foráneo ? Bonificación
42 Mercancía Rechazada
FORÁNEO
Turna Documentos Turna Documentos

Comerciales y requisita Comerciales y requisita Factura Comercial:
Listado de Cobros a Comprobante Fiscal Impreso
Listado de Cobros a
Clientes en MASTER Anexo 20 R.M.F. del SAT
Clientes en MASTER
DATA Pagos Choferes DATA Pagos Agentes
43 50
Agente de
Solicita Pago de Solicita Pago de Ventas
Documento Comercial Documento Comercial
(Factura Comercial, Nota (Factura Comercial, Nota
de Débito) en entrega de de Débito) en visita
Chofer pedido comercial
44 51
Recibe Pago de Cliente

y/o Facturas No
Cobradas Tipos de Pago:
Efectivo
Depósito Bancario
45 Transferencia Electrónica
Cheque al Día
MASTER DATA de Pagos Cheque Post‐Fechado
Sistema de Información Actualiza Status de
Pagos del Cliente en
Comercial (SIC)
MASTER DATA de Pagos
del SIC
MASTER DATA de Pagos
46 Sistema de Información
Comercial (SIC)
Actualiza información
contable en Sistema de
Pagos Clientes en SIC
Analista de 47
Cuentas por Cobrar
Analiza Riesgo de
Cobranza para Saldos
Pendientes de Pago
Abogado Cuentas
Incobrables
48
Cliente PROCESO DE
FIN Moroso COBRANZA POR
? VÍA LEGAL
49
64
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE:

INICIO
Consulta Diario de Oportunidad de Ventas en Sistema de
Agente de Ventas OSA 1
Información Comercial (SIC).
Agente de Ventas OSA 2 Visita Cliente para Prospecto de Venta.
Accesa y consulta MASTER DATA de Cliente en SIC con TP vía
USB/Infrarojo.
Agente de Ventas OSA 4 Valida Status de Pagos del Cliente con TP vía USB/Infrarrojo.
Cliente con Saldo Pendiente de Pago?
Agente de Ventas OSA 5 SÍ. Pasa a la actividad 6.
NO. Pasa a la actividad 12.
Solicita autorización para surtido y entrega de pedido a cliente
con problemas vía TP.
Analista de Crédito y Revisa historial comercial de cliente, garantía de pago, importe
7
Cobranza OSA de pedido solicitado.
¿Aprueba/Rechaza Pedido?
Analista de Crédito y
8 APRUEBA. Pasa a la actividad 11.
Cobranza OSA
RECHAZA. Pasa a la actividad 9.
9 Transmite resolución comercial TP vía USB/Infrarrojo.
Cobranza OSA
Notifica rechazo de pedido por condiciones comerciales de
pago.
Consulta Disponibilidad de Inventario de Producto según
Cantidad, Descripción y Clave SIC.
¿Cantidad, SKU de Producto de Pedido O.K. ?
Agente de Ventas OSA 12 Pedido O.K. Pasa a la actividad 16.
Pedido NO O.K. Pasa a la actividad 13.
Requisita Faltante de Abasto en Sistema de Inteligencia de
Negocios (BI) por TP vía USB/Infrarojo.
65
Proyecto Final
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE (CONTINUACIÓN):

Consulta Pedidos en Tránsito del Proveedor por BI por TP vía
USB/Infrarojo.
Requisita Entregas Parciales de Producto Solicitado y/o Ofrece
Artículo Sustituto al Cliente
Libera y transmite pedido de cliente según Cantidad,
Descripción y Clave SIC de Productos
PICKING Y EMBARQUE DE PEDIDO
Clasifica Documentos Comerciales (Facturas Comerciales, Notas
Analista de Crédito y 41
Cobranza OSA de Crédito y Notas de Débito) de Clientes.
¿Cliente Local o Foráneo?
42 CLIENTE FORÁNEO. Pasa a la actividad 43.
Cobranza OSA
CLIENTE LOCAL. Pasa a la actividad 50.
Turna Documentos Comerciales y requisita Listado de Cobros a
Chofer de Reparto OSA 43
Clientes en MASTER DATA Pagos Choferes.
Solicita Pago de Documento Comercial (Factura Comercial, Nota
Chofer de Reparto OSA 44
de Débito) en entrega de pedido.
Chofer de Reparto OSA /
45 Recibe Pago de Cliente y/o Facturas No Cobradas.
Agente de Ventas OSA
Analista de Crédito y Actualiza Status de Pagos del Cliente en MASTER DATA de Pagos
Cobranza OSA 46
del SIC.
Analista de Crédito y 47 Actualiza información contable en Sistema de Pagos Clientes SIC
Cobranza OSA
Analista de Crédito y 48 Analiza Riesgo de Cobranza para Saldos Pendientes de Pago.
Cobranza OSA
Analista de Crédito y ¿Cliente Moroso?
Cobranza OSA
49 CLIENTE MOROSO. Sigue Proceso de Cobranza Vía Legal
CLIENTE NO MOROSO. FIN.
Turna Documentos Comerciales y requisita Listado de Cobros a
Clientes en MASTER DATA Pagos Agentes.
Solicita Pago de Documento Comercial (Factura Comercial, Nota
de Débito) en visita comercial.
PROCESO DE COBRANZA POR VÍA LEGAL
66
Proyecto Final
67
Proyecto Final
PLAN DE TRABAJO DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE
68
Proyecto Final
PLANTEAMIENTO DE MEJORAS DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES).

MEJORAS OPERATIVAS DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES)
El primero paso para llevar a cabo las mejoras tecnológicas al proceso de Inventarios, es la revisión y modificación
de las políticas, estrategias y acciones para determinar las causales de la ineficiencia en el conteo de existencias de
productos en los almacenes de las sucursales de OSA así como las mermas de artículos por pérdidas, robos, roturas
entre otras. El problema principal de este proceso están íntimamente ligado al Faltante de Artículos o DESABASTO.
Otras de las varias causas que originan cuellos de botella en la operación de los almacenes se debe a que algunos
Centros de Distribución (CEDIS) no se tiene un plano físico de la distribución de espacios de almacenamiento, jaulas
de artículos de alto valor y áreas de carga y descarga para la recepción de mercancía.
Por esta razón se detalla las mejoras físicas propuestas que van encaminadas a fomentar el orden de estiba y
almacenamiento adecuado del producto el cual está en función de la rotación de los productos así como un mejor
acomodo de los SKUS conforme se va recibiendo la mercancía en los Centros de Distribución.
El esquema propuesto es replicar buenas prácticas de almacenamiento, tomando un esquema estándar como
modelo y homologarlo los criterios de distribución, estiba y acomodo por tipo de SKUs (ej. Alimentos, Bebidas,
Productos de Cuidado Personal, Productos de Higiene para el Hogar, etc.) en todos los CENTROS DE DISTRIBUCION,
considerando las siguientes premisas:
• Estibado específico por tipo de producto.

• Re distribución de espacios para almacenamiento y estiba, dependiendo de la rotación de los mismos.
• Manejo de racks combinado entre RACKS DINAMICOS y UNA PARTE DE RACKS SELECTIVOS O TORRE DE
PIKING O SURTIDO, para optimizar espacios, considerando atacar por ambos lados para minimizar
recorridos.
• Racks tipo TORRE DE PICKING O SURTIDO para el área destinada al PICKING.
• Túneles de acuerdo al número de posiciones óptimo a manejar en cada CEDIS.
• Medidas de los racks, en función al espacio determinado para almacenar.
• Espacios determinados en pasillos para paso de montacargas.
Estas mejoras se consideran a nivel general, lo ideal en este sentido en cuanto a la Cadena de Suministro interna y
el desarrollo de la Logística en ésta Compañía sería una propuesta integral por parte una Consultoría en Desarrollo
Óptimo de la Logística para compañías comercializadoras.
El esquema propuesto hace énfasis en el know-how sobre el esquema operativo para la gestión de los almacenes
de OSA en relación a tiempos y movimientos, productividad. Considerado estos parámetros logísticos del
funcionamiento cotidiano de los mismos; dichas variables se traducen en cumplimiento de pedidos en tiempo y
forma por cada uno de los SKUS que se demandan.
Para toda empresa comercializadora, el punto medular o clave es el abasto, es decir, contar con los productos que
demanda el mercado y en el lugar en el que los requiere traducido como Distribución.
69
Proyecto Final
PLANO FÍSICO (LAYOUT) DEL MODELO DE ALMACENAMIENTO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (CEDIS)
El diagrama arriba expuesto nos da referencia a la necesidad de tener los SKUS y productos de mayor rotación en el
área próxima a la carga/ descarga, contando con RACKS DINAMICOS como herramienta operativa permitiendo
atacar por ambos lados. La opción es alimentar la mercancía por la parte trasera de los RACKS DINAMICOS.
Este esquema de distribución facilita las actividades de ubicación, recolección (picking) y fletar la mercancía por la
parte frontal de los mismos, minimizando tiempos y recorridos de montacargas para su acomodo en las unidades
de transporte. Por otro lado, el área de los productos o mercancía con menor movimiento se manejará a partir del
segundo pasillo principal hacia atrás a través de RACKS SELECTIVOS y/o RACKS TIPO TORRE PICKING.
2
En el caso de la sucursal OSA Agrícola Oriental, el área disponible de almacenamiento es de 2,550 m con una
capacidad de almacenamiento de 350 mil cajas, una capacidad de recibo de 1535 cajas así como una capacidad de
embarque de 1832 cajas.
El área de picking se propone en la parte trasera del almacén lo que permite obtener un mejor espacio hacia los
productos de mayor rotación. Con esto se logra que los pasillos para montacargas cuenten con suficiente espacio
para hacer los recorridos y los movimientos en su propio eje en las esquinas de los pasillos.
70
Proyecto Final
A continuación una breve descripción de los tipos de RACKS propuestos.
RACKS DINAMICOS
Es un sistema compuesto por túneles que son los que constituyen las áreas de almacenaje, con distintos niveles de
altura. El movimiento interno de los pallets es por gravedad colocando estos sobre rieles con rodillos o ruedas y sus
respectivos frenos, colocados a una pendiente que permite el desplazamiento seguro desde la entrada hasta la
salida.
Su ventaja principal es el control de rotación de inventarios permitiendo una rotación perfecta FIFO (First In First
Out)o PEPS, otras ventajas son la eficiencia en la operación de almacenaje, carga y descarga, reducción de la
necesidad de personal y montacargas como también de pasillos, además de mayores niveles de seguridad del
producto. Las ventajas de este tipo de estructuras de estiba y acomodo de productos son:
Perfecta rotación de las tarimas (SISTEMA FIFO-PEPS).

Ahorro de espacios y tiempo en la manipulación de las tarimas.
Eliminación de interferencias en la preparación de pedidos.
71
Proyecto Final
RACKS TIPO TORRE PICKING
Sistema de Racks unidos entre sí en forma de torre, con estructuras reforzadas. Da aprovechamiento de la altura de
los pasillos de picking para almacén de reserva y/o reestablecimiento. Las ventajas de este tipo de estructuras de
estiba y acomodo de productos son:
Reducción en tiempos de maniobras de operación para producto en picking

Acceso de personal a túnel para fácil maniobra
72
Proyecto Final
RACKS TIPO SELECTIVO:
Los racks tipo Selectivo es el sistema de almacenaje tradicional, su diseño permite el almacenaje de gran variedad
de productos de bajo volumen.
Se compone de cabeceras, largueros y separadores, los cuales se pueden configurar para adaptarse a diferentes
volúmenes y pesos, la distribución se hace de acuerdo a las necesidades del cliente y la altura varía de acuerdo a las
dimensiones del almacén y el tipo de montacargas.
A continuación se desarrollarán las mejoras tecnológicas, como una PROPUESTA INTEGRAL que abarca ambos
conceptos, la parte física del manejo de almacenes y la Gestión de los mismos apoyados en herramientas
tecnológicas.
MEJORAS TÉCNICAS DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES)
Una efectiva gestión de inventario depende de la consolidación, integración y análisis de datos recogidos de
diversas fuentes, tales como, centros de distribución y almacenes. Los sistemas convencionales requieren
intervención manual de seguimiento, que es mucho trabajo, mucho tiempo, y propenso a errores.
La gestión de todos estos materiales presenta múltiples desafíos al momento de, por ejemplo, conocer dónde se
encuentra el material, tanto a nivel de almacenamiento como dentro de la cadena productiva. O bien, conocer
quién tiene la responsabilidad del material y dónde este se encuentra.
Todos estos procesos tienen un punto primordial en común, que está en la necesidad de mantenerlos ubicados en
todo momento.
73
Proyecto Final
Hoy en día, el control se realiza mediante control humano apoyado por sistemas de códigos de barras, los cuales
poseen múltiples desventajas, como:
• Contar con un lugar específico y visible dónde se dirija el haz lector para el registro del código de barras
para cada uno de los productos,
• Supeditar la efectividad del levantamiento del inventario de existencias del almacén por parte del personal
responsable que realice su trabajo de forma adecuada, o
• Sujetar la lectura de códigos de identificación en la zona de transporte del almacén, en el caso de sistemas
más automatizados.
Tampoco se cuenta con la suficiente confianza que los productos se localicen de acuerdo al plano físico de
almacenamiento de la sucursal OSA dado que, en el caso del almacén de la sucursal OSA Agrícola Orienta, se tiene
un graqn volumen de corrugados distribuidos en 3 zonas de almacenamiento para llevar a cabo la contabilización
de todos los volúmenes del almacén. Esta es una tarea que no se logra fácilmente y que además, requiere de un
equipo de cuadrilleros, pasilleros, checadores y almacenistas que atienden otras tareas propias del modelo de
negocio.
Finalmente, el levantamiento del inventario de existencias físicas de productos tiene un alto impacto en el valor de
la mercancía almacenada además de que se requiere realizarse de forma periódica y con un alto nivel de precisión
para tener una certeza absoluta de lo contabilizado.
Así, un modelo tradicional de control de inventarios depende en el mejor de los casos, de las entradas, salidas y
control de la mercancía mediante la lectura de códigos de identificación, bajo los estándares EAN-13 para el caso
de piezas y DUN-14 para el caso de cajas, por parte de personal especializado para descargar, estibar, acomodar y
contabilizar el número de productos dependiendo de la presentación del mismo (pieza o caja), o en el peor de los
casos, personal contando el número de piezas o cajas que existen en el almacén y registrando dichos conteos, de
forma manual y con un elevado nivel de error, en formatos de papel garrapateados por el personal del almacén.
Con base en el proceso descrito, nuestra propuesta de mejora para el proceso de inventarios se enfoca en una
solución para movimientos de almacén mediante una PDA (del inglés personal digital assistant (asistente digital
personal)), también denominado ordenador de bolsillo, es una computadora de mano originalmente diseñado
como agenda electrónica (calendario, lista de contactos, bloc de notas y recordatorios) con un sistema de
reconocimiento de escritura.
Hoy en día (2010) estos dispositivos, pueden realizar muchas de las funciones que hace una computadora de
escritorio (ver películas, crear documentos, juegos, correo electrónico, navegar por Internet, reproducir archivos de
audio, etc.) pero con la ventaja de ser portátil.
Una PDA con tecnología RFID hace un escaneo más rápido y con mayor cobertura que el usado anteriormente
mediante lecturas de códigos de barras, cuya información es almacenada en la PDA y transmitida vía inalámbrica a
un servidor de datos que se encarga del procesamiento de los datos obtenidos.
74
Proyecto Final
Los objetivos esperados con el uso de esta tecnología son los siguientes:
• Un sistema que sustituyera el uso de códigos de barras por sistema RFID.

• Mediante una Handheld poder realizar un escaneo más rápido de las entradas y salidas de producto.
• Los datos obtenidos poderlos vaciarles en el sistema SIC que se emplea para la administración de la
información del almacén.
Las condiciones requeridas para la implementación y puesta a punto de esta tecnología son:
• Sustituir el estándar de identificación EAN-13 y DUN-14 por estándares de identificación SGTIN-96 y SSCC-
96 utilizado en tags de RFID para la mercancía.
• Registrar las entradas y salidas de mercancías del almacén mediante una Terminal Portátil o Hand Held
(del idioma inglés que significa llevar en la mano y que su nombre completo es Handheld Computer o
Handheld Device) con lector de RFID.
La solución integral que se está proponiendo ofrece para el control de inventarios permitir un control automatizado
de las entradas, salidas, inventario en proceso y gestión de almacenes para alcanzar la optimización del inventario
expresada en términos de confiabilidad, integridad y veracidad de los datos obtenidos. Toda vez que un inventario
controlado es el que siempre mantiene el nivel real de lo que la empresa debe de tener disponible en todo
momento.
La posibilidad de un inventario óptimo sólo puede darse como resultados de procesos encaminados a la
automatización e integración de los movimientos de los inventarios a los procesos comerciales asociados tales
como planificación del abasto, mermas de productos caducados, entre otros.
75
Proyecto Final
Explicando en términos sencillos esta tecnología de RFID (siglas de Radio Frequency IDentification en español
identificación por radiofrecuencia), es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa
dispositivos denominados etiquetas, transponders o tags RFID.
El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie
único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (automatic
identification, o identificación automática).
Las etiquetas RFID son unos dispositivos pequeños, similares a una calcomanía, que pueden ser adheridas o
incorporadas a un producto, animal o persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones
por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID.
Las etiquetas pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo requieren. Una de
las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visión directa
entre emisor y receptor (etiquetas adheribles, colgantes, especializadas, uso rudo, ej.: pallets, inlays, llantas,
madera, metales.)
Para esta solución consideramos el uso de tags pasivos; el cual es un dispositivo RFID que no contiene una batería,
la energía es suministrada por el lector. Cuando las ondas de radio de los lectores se encuentran con una etiqueta
RFID pasiva, la antena en espiral dentro de la etiqueta forma un campo magnético. La etiqueta se alimenta de ella,
suministrando los circuitos de la etiqueta. La etiqueta envía la información codificada en la memoria del tag.
76
Proyecto Final
Las ventajas de una etiqueta pasiva son las siguientes:
Alta durabilidad
Menor costo
Menor tamaño
EPC (siglas de Electronic Product Code en español Código de Producto Electrónico) que es un programa para la
identificación universal de objetos físicos via Tags RFID y otros medios. La construcción del EPC consiste en un
número administrador, una identificación por clase de objeto y un serial utilizado para identificar de forma única la
instancia del objeto, permitiendo:
• Eliminación del error humano en la recolección de la información

• Reducción y optimización de inventarios.
Como se mencionó, una de las grandes ventajas de los procesos controlados con sistemas de radio frecuencia, es
que no necesita que la etiqueta inteligente TAG esté en una zona visible del material a monitorear, pudiendo estar
en zonas no visibles. Además, dependiendo de la tecnología, es posible rastrear con el mismo equipo a decenas de
TAGs por segundo, sin tener que depender necesariamente de personal calificado, y ofreciendo además ventajas
tales como:
• Controlar en tiempo real, la ubicación de la mercancía dentro y fuera del almacén de la sucursal.
• Determinar si un artículo está en el lugar en el que debería estar, para nuestro caso determinar
correctamente la posición del Buffer, Picking y Dum.
• Controlar masivamente el tráfico de mercancías - como sería el control de productos traspasados del
Centro de Distribución de un proveedor hacia un almacén de OSA.
• Controlar el tráfico de mercancía entre sucursales de la organización para saber, por ejemplo,
exactamente la cantidad y descripción de los artículos trasladados físicamente de un CEDI específico a
otro, identificando la cantidad, clave SIC, formato de empaque (caja, pieza, pallet) fecha de caducidad,
volumetría, peso, etc., del artículo en cuestión.
Con estos datos en los registros históricos de los sistemas de gestión de la organización se pueden generar nuevas
cadenas de análisis, por ejemplo:
77
Proyecto Final
• Controlar el uso correcto de la mercancía.

• Maximizar la vida útil de los productos principalmente los artículos perecederos.
• Programar mantenimientos dados ciertos patrones predictivos de operación.
• Controlar las bajas abruptas de inventarios o sobre stock de productos.
• Mejorar las curvas de estimación de productos más solicitados, pudiendo optimizar el uso de espacio
tanto en almacenes como en CEDIS.
Es por esto que los sistemas RFID, que determinan el posicionamiento de la mercancía con individualización,
precisión y factor de temporalidad, sean tan valiosos para la gestión de los procesos productivos, ya que es factible
el seguimiento y monitoreo de grandes volúmenes de productos (trazabilidad) durante toda cadena comercial
minimizando la intervención humana.
Al automatizar el proceso mediante el uso de dispositivos de radiofrecuencia, este permite gestionar el movimiento
tanto del personal del almacén como del inventario, facilitando que múltiples pedidos sean preparados a la vez.
Incrementando la capacidad de procesamiento del almacén y aumentando la rotación de inventarios.
Adicionalmente, uno de los puntos que se han encontrado en la organización con mayores problemas es el faltante
de existencias. Este punto que se desarrolló bajo el proceso de Compras tiene una fuerte correlación con el manejo
de inventarios y la solución propuesta.
Esto se debe a que el control de Inventarios de Reposición basado en sistema de radiofrecuencia, puede ser
empleado siempre que el total de inventario en un almacén o centro de distribución se encuentre por debajo de un
cierto nivel; el sistema de RFID podría realizar un pedido automático. Productos etiquetados por RFID permitirán a
los almacenes y centros de distribución rastrear la ubicación y el recuento de los inventarios en tiempo real., lo que
mejoraría la atención del consumo de ciertos productos por parte de los clientes y generar órdenes de compra en
forma automática (ej. Pedidos EDI) para evitar una situación fuera de stock.
Los altos niveles de control de inventarios obtenidos utilizando la tecnología RFID pueden beneficiar especialmente
nuestra industria que se encuentra dentro de bienes de consumo.
Por otra parte, esta solución facilita el control de inventario de productos perecederos y del número de días de
inventario (capas) de un producto para que este siga siendo rentable con base los criterios estratégicos y
comerciales de la organización.
78
Proyecto Final
Es el caso de un producto perecedero el cual tiene una vida útil limitada además de que si se manipula durante el
transporte y almacenamiento, puede llegar en mal estado o al final de su periodo para caer en capas y su vida útil
se reduce.
Por ello si esta información de la vida de los productos no se actualiza, entonces puede ser posible que un producto
rezagado se entregue caducado a un cliente o se almacene por largos periodos más allá del tiempo establecido. En
tal caso, puede haber un costo adicional de reposición de la pérdida de puntos e inconformidad por parte del
cliente.
Finalmente, tal deterioro se podría reducir al mismo tiempo que la automatización de la gestión de inventarios,
utilizando la tecnología RFID para la identificación del producto, mientras que se mueve a través de la cadena de
suministro. El sistema RFID puede rastrear los elementos en tiempo real sin necesidad de movimiento del
producto, la exploración o intervención humana; tal y como se realiza actualmente.
Con base en el análisis de necesidades y requerimientos detectados, dicha solución debe satisfacer los siguientes
puntos:
• Interactuar con los sistemas existentes, específicamente con el sistema SIC.

• Trabajen con la tecnología existente.
• Los códigos de barras de los productos sean fácilmente mapeables a RFID.
• La tecnología entregue nuevas herramientas de control para los inventarios de almacén.
• Permitan escalabilidad del software a nuevas implementaciones por desarrollar.
Por otra parte, para llevar a cabo la implantación y puesta en productivo de un sistema de gestión de inventarios
utilizando tecnología RFID se debe considerar las siguientes actividades:
• Adquisición de Equipos RFID.

• Etiquetación de tarimas, corrugados y piezas con tag RFID
• Localización de pallets, bundles y cases.
• Recepción expedita y eficiente de mercancías en almacenes y centros de distribución.
• Clasificación, Ubicación y Estibación de mercancía en diferentes tipos de Racks.
• Elaboración de Pedidos
El etiquetado de las mercancías tendría la siguiente estructura:
79
Proyecto Final
El diagrama técnico de la solución RFID para la gestión y control de almacenes e inventarios está planteado como se
indica a continuación:
80
Proyecto Final
INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO PROPUESTOS KPIs DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES)
Todos los datos claves pueden ser analizados globalmente o a través de categorías (por almacén regulador, por
punto de venta, por familia de producto, por proveedor, por estatuto del producto en el ciclo de vida, por ABC...):

Exceso de stock (Sobreinventario) Stock de productos en almacén / Venta de
COBERTURA productos en pedidos.
Stock muerto
DEPRECIACIÓN Depreciación en % del valor del stock Valor total de Stock * Factor de Depreciación
Roturas en % de los artículos activos Número de productos activos en Inventario /
Evaluación de las ventas perdidas Total de productos activos en Inventario
por faltante de producto (desabasto)
DISPONIBILIDAD
vs. objetivos Número de pedidos cancelados/rechazados
de clientes / Total de pedidos solicitados por
clientes.
Valor del Stock vs. objetivos % del Stock Obsoleto / Valor Global del Stock
OBSOLESCENCIA
vs. Objetivos
INVENTARIO ANUAL Valor del Stock en almacén % Diferencia / Valor Global del stock
Días de Inventario Costo promedio del inventario x (días del
periodo).
Costo neto de la mercancía vendida en el
INDICADORES GESTION DE periodo X.
INVENTARIOS Faltantes de Inventario Número de SKUs no disponibles en el periodo
X.
Número total de SKUs que deben estar
disponibles
Pedidos Entregados a Tiempo – On Número de pedidos entregados/recibidos
Time Delivery durante el periodo X en la fecha o periodo
pactado.
Número total de pedidos solicitados para el
periodo X.
Pedidos Entregados Completos – Fill POR UNIDADES DE PRODUCTO:
Rate Número de unidades de producto
entregadas/recibidas en el periodo X/
INDICADORES DE Número total de unidades de producto
SERVICIO solicitadas para el período X.
POR NÚMERO DE PEDIDOS:

Número de pedidos entregados/recibidos
completos en el periodo X / Total de pedidos
solicitados para el periodo X.
Ciclo de la Orden de Compra – Lead Promedio de los tiempos de atención de los
Time pedidos / entregados/recibidos en el periodo
X.
81
Proyecto Final
PLAN DE TRABAJO DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) TO BE
82
Proyecto Final
CONCLUSIONES
El presente caso de Estudio nos permitió conocer de manera directa y profunda la Operatividad y Organización de
una distribuidora y comercializadora en nuestro país, la cual ha alcanzado hasta este momento el logro de sus
objetivos.
Conforme se fue avanzando, fuimos conociendo de mejor manera la Organización, pudimos identificar que dentro
de los procesos clave se encuentran las áreas de: COMPRAS, INVENTARIOS y DISTRIBUCION.
El enfoque de éste proyecto es proporcionar alternativas de Solución a la problemática identificada como:

DESABASTO.
El enfoque en el cual basamos las alternativas de solución, tiene dos perspectivas, buscando con esto llegar a una
Solución Integral, que combina:
La mejora operativa de los procesos actuales con acciones correctivas para reorientar los objetivos
comerciales, logísticos y legales alineados al plan directivo de la empresa.
La mejora técnica de los procesos actuales con herramientas tecnológicas para apalancar las estrategias de
la organización.
Tanto en lo operativo como en lo técnico se propuso una reingeniería de procesos integral co base en mejores
prácticas, casos de éxito y nuevas herramientas que nos permitan lograr una ventaja competitiva.
El material que se revisó durante el transcurso de ésta materia, nos permitió encontrar novedosas y eficientes
formas de solución mediante la identificación, revisión y corrección de errores organizacionales que impacta
negativamente en el posicionamiento de dicha empresa.
Parte del aprendizaje que obtuvimos al desarrollar este proyecto, nos dice que antes de implementar cualquier
herramienta de Tecnología de Información, primero se deberán realizar mejoras a los procesos Operativos de la
Compañía, haciendo esto, nos permitirá obtener una mayor y mejor oportunidad de éxito en la implantación, así
como una mejor competitividad en el mercado.
83
Proyecto Final
REFERENCIAS:
o http://www.navactiva.com/es/documentacion/gestion-de-la-cadena-de-suministro-importancia-de-los-
sistemas-d_28328
o www.birst.com Sypply Chain Dashboard
o Casos de Éxito Microsoft “Bimbo” Fuerza de ventas móvil con Microsoft CRM Distribución y Logística
o http://mexico.acambiode.com/producto_66549456668415550594317004066697.html.
o www.mecalux.com.mx
o www.interflo.com.mx
BIBLIOGRAFÍA:
o The Value Imperative (Managing for Superior Shareholders Return).

o Reingeniería. Michael Hammer & James Champy
o Medición Indicadores De Gestión Logísticos KPI (Key Performance Indicators). Guía del Usuario. GS1 Chile
84

Proyecto - Final - Organizacion - Sahuayo - Dic 08 2010

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Proyecto Final

• Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS

o Diagrama del Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS………………

o Descripción de Actividades del Proceso COMPRAS – ABASTO AS IS

• Proceso INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

o Diagrama del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

o Descripción de Actividades del Proceso INVENTARIOS

• Proceso DISTRIBUCIÓN - REPARTO

o Diagrama del Proceso DISTRIBUCIÓN – REPARTO AS IS

o Descripción de Actividades del Proceso DISTRIBUCIÓN – REPARTO

• Planteamiento de Mejoras del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO BE

o Mejoras Operativas del Proceso de COMPRAS – ABASTO

Atribuciones y Organigrama del Área de PLANEACIÓN DE

Creación del Área de Inteligencia de Negocios (Business

o Descripción de Actividades del Proceso de COMPRAS – ABASTO TO

• Planteamiento de Mejoras del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO TO BE

o Mejoras Operativas del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO

Gestión de Distribución y Logística del Transporte

o Mejoras Técnicas del Proceso de DISTRIBUCIÓN – REPARTO

Utilización de PDA con tecnología WI-FI

o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de DISTRIBUCIÓN –

o Descripción de Actividades del Proceso de DISTRIBUCIÓN –

• Planteamiento de Mejoras del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)TO BE

o Mejoras Operativas del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)

Plano Físico del Modelo de Almacenamiento en CEDIS

Racks Tipo Torre Picking

Racks Tipo Selectivo

o Mejoras Técnicas del Proceso de INVENTARIOS (ALMACENES)

Utilización de PDA con tecnología RFID

o Indicadores Clave de Desempeño del Proceso de INVENTARIOS

o Descripción de Actividades del Proceso de INVENTARIOS

Organización Sahuayo es una empresa líder en México en la distribución de abarrotes y productos

DEFINICIÓN DE ALCANCE Y OBJETIVOS:

Los procesos críticos que serán analizados son:

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN:

MAPA GENERAL DE PROCESOS

PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS

A continuación se presenta el organigrama del área:

A continuación el proceso de compras diagramado en la situación actual (AS IS ).

DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS

Comprador Senior Regional Cuenta Clave

Revisa Proyecto de Presenta Revisión de

Mercancía, etc. Comerciales Reporte de Existencias de Productos

Existencias Reporte Diario de Precios por Región

NO SI Reporte de Ventas Mensuales por

Reporte Estimación Veta Perdida

DIAGRAMA DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):

Call Center Comercial Análisis y Evaluación

Suscribe Número Global

PROCESO DE Requisita Hoja de

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS:

Responsable No. Actividad

DESCRIPCIÓN DE DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):

Responsable No. Actividad

DESCRIPCIÓN DE DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):

Responsable No. Actividad

DESCRIPCIÓN DE DEL PROCESO DE COMPRAS – ABASTO AS IS (CONTINUACIÓN):

Responsable No. Actividad

PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

Choferes Torton Choferes Trailer

Buffer (Padre) que corresponde al manejo de tarima completa.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE INVENTARIOS (ALMACENES) AS IS