COMO COORDINAR UN PROYECTO.

C O M O

COORDINAR

UN

P R O Y E C T O.

POR ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
::::
COMO COORDINAR UN PROYECTO.

El trabajo versará sobre mi experiencia práctica en AIESEC al ser

Director de Proyectos.

De mi experiencia y de bibliografía existente en la asociación extraigo

conocimientos para hacer un manual sobre proyectos, que es el que a

continuación se expondrá en base a un proyecto llevado a cabo en la Facultad

de Económicas y Empresariales de la Universidad de Alcalá durante los días 10

al 12 de diciembre de 1996. El proyecto en cuestión es el Seminario de

Comercio Internacional.

COMO PLANIFICAR UN CONCEPTO

I) INTRODUCCION:

La mariposa. A) OBJETIVO
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B) PORQUE UN PROYECTO

II) EL PROYECTO:

Destino A) CONCEPTO
1. Definición.
2. Ejemplos.
3. Errores.
4. Requisitos.

B) FILTROS.
1. Proyecto Ideal.
2. El Globo.
III) PLANIFICACIÓN:

Nunca. A) PLANIFICAR.
1. Concepto.
2. Tipos.
3. Decisiones al planificar.

B) EL METODO.
1. Antes de Planificar.
2. Etapas.
3. Análisis.
4. Dirección.
5. Objetivos por áreas.
6. Estrategia.
7. Acción.
8. Valoración de la acción.

C) CONSEJOS.
Errores.
Factores claves.

IV) PROYECTO POR DENTRO:

A) INTRODUCCIÓN.
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1. Concepto.

B) EQUIPO.
1. Concepto.
2. EL lider.
3. Selección.
4. Motivación.
5. El Stroke.
6. Consejos para crear un equipo.

C) SISTEMAS DE TRABAJO.
1. Reuniones.
2. Delegar.
3. Toma de decisiones.
4. Resolución de conflictos.

D) EL TIMING.
1. Concepto.
2. Importancia de un plan de tiempo.
3. Momentos claves.
4. Tipos de timing.
5. El dead-line de seguridad.
6. T.M.I.

I) INTRODUCCIÓN.

El efecto mariposa:
- Ecuaciones por ordenador para predecir el tiempo, no
funcionaba
- El error estaba en despreciar una pequeña condición de partida,
( aleteo de una mariposa).
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- Planificar un proyecto es reducir al mínimo los errores

despreciables.

A) OBJETO.

- Lo importante para llevar a cabo un proyecto es creer en uno

mismo, creer que se puede realizar.

B) PORQUE UN PROYECTO.

- Orientación. * En AIESEC se trabaja en función a

problemas.
* Partimos de ideas.
* Actuamos mediante proyectos.

II) EL PROYECTO.

A) CONCEPTO.

1 Definición:

Un proyecto es un medio de actuación para modificar una

realidad a partir de una idea a través de una serie de acciones que son:
Ordenadas, conjuntas/consecutivas y planificadas.

2 Ejemplos:

Enunciar y repasar la orientación en base a problemas

personales.

3 Errores en el concepto de proyecto:

- Si no hay problema no hay proyecto.

- Hay problemas pero la idea no responde a éste.
- Hay problema, la idea responde a éste pero la solución no
aporta solución.

4 Requisitos del concepto correcto de proyecto:

- Necesidad: Debe responder a un problema genérico

dentro de la misión. El problema se da en el entorno concreto en que
actuamos, esto ocurre cuando el entorno demanda y no ofrece, o al menos no
lo hace en la forma en que nosotros creemos que debe hacerse( orientación).
- Rentabilidad: Hay que analizar los resultados versus
inversión.
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B) FILTROS.

1 Matriz Proyectos Ideal.

-- Inversión en Recursos +

1 2

3 4

+ Rentabilidad -
Resultados

La necesidad se refiere a el entorno(si hace falta o no), los

recursos( tiempo, gente…).
1) El proyecto responde al problema, es necesario en nuestro entorno y
casi nadie lo trata, o al menos no lo hace como debería.
La necesidad de recursos es asumible, debemos llevar a cabo el
proyecto.
2) Se trata de un problema también muy necesario en nuestro entorno,
en este sentido, la necesidad de un proyecto es alta.
La inversión en recursos resulta desproporcionada para una rentabilidad
bastante baja.
Consejos:
- Reducir la dimensión del proyecto o realizarlo con otras
entidades .
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- Aún así, la orientación no es la más idonea ya que la

rentabilidad, es baja.
Debemos reorientarlo hacia el cuadro uno.
3) Se trata de una idea que responde al problema, pero la necesidad
concreta del proyecto en el entorno es baja.
Asumible desde el punto de vista de los recursos, lo que se debe hacer
es reorientar el proyecto hacia una faceta o enfoque en que sea realmente
necesaria nuestra aportación.
A veces el tiempo juega un papel muy importante en contra del enfoque:
- El entorno cambia.
- Aparecen otras ONG^S, organizaciones que se dedican a ello y
lo hacen mejor.
4) Eso no es un proyecto.

2 Cuidado con los globos.

Suelen ser ideas maravillosas, pero no responden al

problema ni al entorno.. No surgen de la planificación, ni de un equipo, de
pronto alguien se la saca de la manga.
No responden a un interés por el pron¡blema, más bien a:
- la proximidad de elecciones.
- Quedar bien…
Conviene:
- Definir bien la idea del proyecto.
- Revisar los errores vistos de concepto.
- Utilizar la matriz de proyecto ideal

III) PLANIFICACIÓN.

A) PLANIFICAR.

1. Concepto.

Herramienta de gestión dinámica que permite definir los

pasos a seguir para lograr un objetivo marcado.
Planificar es :
- Qué se quiere hacer.
- Como conseguirlo.
- Cuando hacerlo.
Requiere la colaboración de todos por un objetivo común.

2. Tipos de planificación:

a) Adaptativa.
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- No hay visión de la dirección.

- No hay metas claras.
- El poder está dividido y enfrentado.
- Se avanza por reacción a los problemas.

b) Entrepreneurial.

- Sólo una visión general de la dirección.

- Dramáticos saltos hacia delante en situaciones de incertidumbre.
- Poder centralizado en el director del proyecto.

c) Planificada.
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-
______________________________________________________

________________________________________________________

- Metódica, basada en el análisis.

- Evalúa la inversión vs resultado esperado.
- Obedece a un diseño global.
- Decisiones interrelacionadas.
- El poder es del equipo.
- Hay visión de la dirección.
- La meta está clara.

- Se avanza paso a paso según un proceso predefinido.

3. Decisiones al planificar.

Para que una decisión sea coherente debe analizarse el

caso, analizar la situación y decidir. Y para ello o se valora el input o se valora
el output, si valoramos los dos no se decide. La coherencia debe darse con
respecto a la información y a la escala de valores del decisor.
Valorar el input supone que prevalece el coste sobre el resultado
al decidir.
Valorar el output supone que prevalece el resultado sobre el coste
al decidir.

B) EL METODO:

1. Antes de planificar.

Hay que recordar porque se está haciendo el proyecto,

analizarlo en función a la matriz del proyecto ideal y utilizar los
sistemas de filtros.

2. Filtros para que un proyecto sea relevante.

a) Valorar la contribución al desarrollo humano, global y

sostenible.
b) Contribución a los valores en : Asociación, Organización
e individual.
c) Características que definen el proyecto:
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- Red de trabajo internacional

- Dirigido por estudiantes.
- Relación con otros sectores( empresa, ONG¨S).
d) Uso de intercambio de personas e ideas para trabajar
por temas globales.
3. Etapas de la planificación.

FILTRO

ANÄLISIS

DIRECCIÖN

OBJETIVOS

E STRATE G IAS

ACCIÖN

VALORACIÖN DE LA ACCIÖN.

4. Análisis.

Estructura del entorno en dos grandes bloques ( interno y

externo ).
Señala en cada uno de ellos aspectos positivos y negativos
para potenciar los primeros y solventar los segundos.
- Buena parte de este análisis se hizo al ver los errores del
proyecto y el cumplimiento de los requisitos.
- Conviene usar como soporte una cauística ( SWOT,
Modelo de desarrollo…).

5. Dirección.

Que queremos lograr con el proyecto, es el momento de

introducir una definición ya sin errores, que cumpla los requisitos y que haya
pasado por los filtros. Se trata de tener una idea global del proyecto que
marque nuestro camino, una especie de misión del proyecto.
- Debe ser clara y concreta en el objetivo final.

6. Objetivos por áreas.

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Estos se desglosan de la definición del proyecto.

RRHH

FINANZAS

MARKETING

PROBLEMA PROSPECCIÓN

Trabajar sin tener en cuenta la estructura puede llevarnos a

tener dos áreas trabajando en lo mismo y objetivos en los que no trabaja nadie.
Un objetivo es una meta concreta a lograr en un plazo
determinado.

7. Estrategia.

Son los medios de que disponemos o necesitamos para

realizar los objetivos. Es posible que una estrategia aparezca repetida dentro
de diferentes objetivos que a su vez pertenecen a diferentes áreas.

8. Acción, Responsable, Dead-Line, Ejecutor.

Cada acción debe tener un responsable, un Dead-Line y un

ejecutor.

9. Valoración de cada acción.

Esto no es ni más ni menos que presupuestar. Un proyecto

sin presupuesto es un enemigo mortal.

C) CONSEJOS

1. Errores en la planificación de un proyecto.

Surgen con el paso del tiempo, se deben a malas

planificaciones o una mala ejecución de una planificación bien hecha.

a) Por mala planificación: Fallos de análisis, objetivos sin

responsable….
b) Ejecutor inadecuado.
c) Cambios del entorno.
Lo importante no son los errores sino no darse cuenta de
ellos a tiempo.
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2. Claves para el éxito de un proyecto.

- El equipo, Sistema de trabajo y el presupuesto.

IV) PROYECTO POR DENTRO.

A) INTRODUCCIÓN.

1. Concepto.

Planificar un proyecto no es ni más ni menos que poner los

medios necesarios para lograr, realizar una idea.
Para ello:
- Definimos el proyecto.
- Eliminamos errores.
- Logramos el concepto correcto.
- Aplicamos el sistema de filtros.
- Planificamos.

B) EL EQUIPO.

1. Concepto.

Un grupo es un conjunto de personas a las que reune un

interés común. Un equipo es más que un grupo, algunas de sus
características son:
- Existe organización.
- Existe relación social, de grupo y trabajo…
- El interés común es una meta.
- Existe reparto de roles.

2. El Líder.

a) Concepto y tipos de Lider.

El líder es aquel que marca el camino, es aquel que

los demás quieren ser, encarna los objetivos y anhelos de los liderados, esto
supone para él un reto constante.
Un líder analiza los objetivos del individuo y los
canaliza hacía el proyecto.
Un líder puede ser:
- Autocrático. en situaciones de crisis.
- Democrático: se decide por consenso.
- Participativo: hay independencia a la hora de
trabajar.
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b) Perfil de un líder.

- Figura del yo: a veces nuestro nombre es la

palabra que mejor suena a nuestros oídos, se trata de un defecto que todo líder
sabe evitar.
- El líder vive el ahora: recuerda lo bueno y lo malo
para no repetir errores.
Es capaz de sacar conclusiones de éstos que le permiten
aprovechar las oportunidades que se le presentan para lograr mejores
resultados.
- El líder posee mentalidad ganadora: su trabajo le
satisface, nunca acusa a los demás.
- El líder posee habilidad para: obtener resultados,
planificar su tiempo, obtener una visión de conjunto de las cosas, que
diferencia lo urgente de lo importante a la hora de decidir.

c) El líder como director de proyectos, sus roles.

- Roles interpersonales: cabeza visible, enlace de

comunicación-información del equipo y aúna voluntades en pos del objetivo.
- Roles informativos: monitor, coordinador, difusor de
la información al exterior.
- Rol decisor: gestor de anomalías, emprendedor,
negociador y resolutor de conflictos.

3. Selección.

La selección de los miembros de un equipo se ve influida

por los roles necesarios, por las áreas necesarias, y además existe una
selección desde fuera.

a) Roles por necesidades:

- Iniciador: genera la idea del proyecto.

- Reactivador: su función es motivar.

- Legislador: orgulloso, requiere del grupo de normas

y pautas de comportamiento en el trabajo y en las reuniones.
- Fortificador: son filósofos, buenos para detectar
cuando el proyecto pierde la dirección que le habíamos dado.
- Constructor: de pensamiento lógico.
- Revelador: de profundo sentido del humor,
identifica crisis y pérdidas antes de que se produzcan al cuestionarse aspectos
en los que los demás no reparan.
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Desde el punto de vista de la selección, los roles no deben

verse como unidades separadas, sino como conjunto capaz de formar un
equipo.

4. Motivación.

a) Conceptos y consejos.

La motivación es uno de los factores claves en el

funcionamiento interno del equipo, su responsabilidad del departamento de
RRHH.

b) Consejos para motivar.

- Recordar lo visto en el porqué del proyecto.

- Insistir en la necesidad del mismo para el entorno.
- Reconocer y agradecer las ideas y el trabajo en
equipo al final de las reuniones.
- Ser comprensivos y dar confianza.
- Informar.

5. El Stroke.

a) Conceptos y tipos.

El stroke se usa para corregir desviaciones en el

comportamiento esperado de cara al logro de los objetivos( físicos,
psicológicos…).

b) Reglas de oro para el stroke negativo.

Nunca jamás dar stroke negativo a : un perdedor,

una persona deprimida, ni en presencia de otros. Hacerlo nada más darse el
error, ser específico en la crítica, nunca general. Hay que insistir en el error,
nunca en la persona.

c) Sistema de trabajo.
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1. Reuniones.

a) Preparación:

Es responsabilidad del coordinador del

proyecto, que deberá tener claro antes de entrar en la reunión que es lo que se
espera de esta. Hay que dedicar a preparar la reunión como mínimo el mismo
tiempo que dure esta.
Para prepararla, el coordinador elabora
una agenda con los temas a tratar, objetivos en cada uno de ellos, y los
priorizará por orden de importancia, para que si algo queda fuera sea lo menos
importante. Debe llegar a la reunión sabiendo lo que quiere en concreto sobre
cada tema a tratar, el dead-line que le gustaría y el margen de negociación.
Hecho esto, asignará tiempos máximos a cada tema, y a continuación se hace
una suma de todos los tiempos para prever lo que durará la reunión.
El coordinador dedicará una parte, al
inicio de la reunión, para dar información general. A continuación se dedicará
otra parte a que las áreas informen sobre su trabajo al resto del equipo. Se
debe prever que algún tema sea conflictivo o simplemente se alargue.

b) Partes de la reunión:

Lo ideal es que las reuniones tengan

una estructura fija, con unos tiempos máximos.
- Inicio: presentación de la agenda.
- Desarrollo: comenzamos con información
general, a continuación tiempo para la comunicación interna entre las áreas. Se
revisan los compromisos de la reunión anterior. Si algún objetivo está
incumplido y la explicación se alarga, no hacerlo aquí: pasa a tema de
discusión en la agenda. Hecho esto, entramos con los temas de la agenda. Se
presenta el tema, el moderador advierte del tiempo máximo, se establece turno
de palabra, discusión y decisión.
- Fin de la reunión: es el momento de recordar
las decisiones tomadas en términos de compromisos adquiridos, asignando
para cada uno de ellos responsables y dead-line. Se debe dedicar un minuto a
decidir quién moderará y quién tomará actas en la próxima reunión; además, el
coordinador recogerá input del resto de las áreas para la próxima reunión.

c) Roles en la reunión:

- Coordinador del proyecto: prepara la

reunión de acuerdo con lo anterior, presenta la agenda al moderador cinco
minutos antes de comenzar la reunión, explicándole el orden de importancia,
posibles temas conflictivos, y aceptará recortes de tiempo por parte de este. No
debe desautorizar al moderador; en todo caso, si la reunión se le va de las
manos, ayudará a reconducirla.
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- Moderador: se reune con el coordinador

cinco minutos antes, según las pautas vistas, sabe qué temas son importantes,
conflictivos y posee criterios para recortar tiempo.
El moderador y el coordinador pueden ser la
misma persona.
- Acta de la reunión: lo más aconsejable es
que cada vez las tome uno, como en el caso del moderador, al final de la
reunión se decide quién tomará las actas en la próxima reunión.
Las actas recogen: un resumen de la
información general dada por el coordinador, un resumen de la información
dada por cada área, y de cadapunto de discusión presentado, opciones,
decisión, responsable y dead-line. Las actas son muy importantes para poder
hacer la revisión del trabajo de las áreas y la marcha del proyecto. Son la
garantía de que funciona la comunicación interna.
- Antes de la reunión: Se debe confirmar la
asistencia, aunque lo más conveniente es consensuar desde el inicio del
proyecto un calendario fijo de reuniones. Es bueno que siempre haya una
agenda en blanco para que se puedan recordar objetivos por anticipado o
puntos esenciales.
- Durante la reunión: se deben controlar los
tiempos, evitar bloqueos y discusiones prolongadas e inútiles. La información y
comunicación son las claves. Se deben tratar primero los temas capitales,
pasando después a los que tienen menos trascendencia.
- Después de la reunión: conviene dedicar
diez minutos a reflexionar sobre el porqué de las siguientes cuestiones:
incumplimiento de tiempos (se asignaron mal o no se han cumplido), que no se
logren los compromisos y observar la evolución del equipo.

2. DELEGAR( qué, cómo, cuándo y a quién).

Saber delegar es una característica

fundamental en la figura de todo líder y es además un factor clave en el
funcionamiento de todo el equipo. No delegar supondrá exceso de trabajo para
el coordinador, ralentiza la marcha del proyecto y el equipo verá que no hace
nada y se desmotiva.
Delegar en exceso supone sobrecargar de trabajo al equipo, esto
también desmotiva. Además el exceso de delegación implica delegar tareas no
delegables, que deberían analizarse y planificarse para ser delegadas en el
futuro.
En cuanto a lo que se debe delegar, depende de dos
variables( urgencia e importancia de la tarea).
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+
U
1.DELEGAR 3. CRISIS
R

G
E

N 2. NO HACER 4. PLANIFICAR

C
I
A -- IMPORTANCIA ++
--

1. Tarea delegable fijado Dead-Line.

2. Tareas que no se hacen.
3. Nunca se debe llegar a esta situación
4. Tareas a planificar hoy para delegar en un futuro.

3. TOMA DE DECISIONES.

Vamos a ver dos métodos de toma de

decisiones para obtener de ellos una visión o idea sobre como llevar a cabo la
toma de decisiones en un equipo en función del momento, evolución del
equipo, contexto y tipo de decisión.

a) Elección entre Autoridad y participación.

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+ --
a P
ut A
or R
id TI
a C
d IP
-- A
C
I
Ó
N
+

2 3 4 5

1 6
7.

A medida que una decisión es más participada, la autoridad será

menor.
1. El coordinador decide y comunica la decisión al equipo.
2 El coordinador decide y vende la decisión al equipo.

3. Presenta la idea, pide preguntas y luego decide.

4. Presenta la decisión sujeta a modificación.
5. Presenta el problema, pide sugerencias y decide.
6. Define unos límites y pide al grupo que decida.
7. Permite al grupo decidir sujeto a unas reglas de juego previas.
Cada problema y cada equipo son un universo, por ello
ninguna forma de decidir es la mejor en todos los casos.

b) Método situacional.

La toma de decisiones en el equipo depende de:

tarea experencia

cohesión equipo
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madurez motivación

La experencia refleja la facilidad con que el equipo se

desenvuelve para desarrollar la tarea. La cohesión refleja el tipo de relación
establecida entre los miembros del grupo, es decir, el mayor o menor grado en
que hemos logrado crear equipo. La madurez del equipo conlleva una actitud
que llamamos motivación. Pero además un equipo maduro es un equipo con
experiencia y cohesionado.

+ MADUREZ-

+
T
A
R
E
A
-

3. 2.

4. 1.

+ RELACIÓN –

Los ejes de madurez y relación se leen normal a la derecha, son

menores y a la izquierda mayores. El eje de tarea se lee como grado en que
debemos preocuparnos por esta.
1) Comenzamos con un equipo inexperto, poco cohesionado;
debemos centrar la atención en la tarea. La dirección del equipo y las
decisiones son jerárquicas.
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2) Sin olvidar la tarea, podemos empezar a centrar nuestra

atención en el equipo, pues este va adquiriendo experiencia. Dirección y
decisión persuasivas.
3) Sin olvidar la relación, podemos empezar a despreocuparnos
de la tarea. La dirección delega la tarea y la decisión es por consenso dentro
de límites.
4) Podemos olvidarnos de la tarea; el equipo es tan maduro que
trabajará y se autodirigirá a sí mismo, dentro de unas reglas de juego.
Dirección participativa o autogestión.

4. REVISIÓN DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO: ANÁLISIS

DE GESTIÓN.

a) Qué es un análisis de gestión, para qué

sirve.

Análisis: del griego Analyo (desatar);

distinción y separación de las partes de un todo, hasta llegar a conocer sus
principios y elementos.
Gestionar: acción y efecto de
administrar, hacer diligencias para la consecución de algo o la tramitación de
un asunto.
Análisis de gestión: realizar un análisis
de gestión supone estudiar la administración y medios empleados en la
consecución de unos objetivos, así como la posterior valoración de los
resultados obtenidos.

b) Cómo hacer un análisis de gestión,

Contamos con un sistema de

planificación que define al empezar la situación ideal, y que desglosa esta en
objetivos: ¿qué hacer? Lo primero es definir en cada objetivo, esto es,
concepto y sentido de cada objetivo, cuál era la situación de partida y cuál es la
situación ahora. Todo análisis de gestión debe proponer soluciones y mejoras
para todos los casos.

5. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

a) Conceptos y tipos.

El conflicto es inherente a la naturaleza

humana, y por ser difícil de evitar, es por lo que nos interesa saber cómo
solucionarlo. El conflicto conlleva una lucha de valores, estatus, poder… por
una incompatibilidad de meta final y/o valores. Los conflictos pueden darse con
uno mismo, entre dos personas, en un grupo con sigo mismo… pero todos
tienen una cosa en común: el gran perjuicio que causan al afectar a los
procesos y a la calidad de los resultados de forma muy negativa.
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b) Surgimiento del conflicto.

El conflicto parte de un elemento

objetivo, pero es la percepción de ese elemento objetivo la que da lugar a una
actitud, que da paso a una dimensión subjetiva, que motiva comportamientos
agresivos. A través de los comportamientos agresivos nos damos cuenta de
que existe el conflicto.

DIMENSIÓN
DIMENSIÓN
PERCEPCIÓN ACTITUD
OBJETIVA ( real o (ánimo ) SUBJETIVA.
imaginaria)
- Falta de recursos -
Comportamiento
- Falta de comunicación hostil.
- Competencias.

Casi siempre nos damos cuenta de la existencia del

conflicto cuando este se manifiesta mediante comportamientos hostiles, en la
dimensión subjetiva, lo que lo hace más difícil de solucionar, pues tendremos
que modificar actitudes.

c) La solución al conflicto.

Si comparamos un conflicto con una

enfermedad, lo primero que debemos decir es que la solución no debe limitarse
a curar el síntoma (fiebre), sino que debe conocer y eliminar la causa.

( fiebre gripe virus eliminar. )

Método objetivo

Enfoca la solución sólo al ámbito objetivo,

reformando sistemas o estructuras, no tiene en cuenta la existencia de
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actitudes ni de comportamientos hostiles. No soluciona el conflicto sino en

apariencia.

Método subjetivo.

Enfoca la solución sólo al ámbito subjetivo,

buscando malentendidos (versión de los psicólogos), reuniendo a las partes
para intentar modificar actitudes (versión Lewin), o apela a la falta de ética y de
valores. Este método tampoco soluciona el conflicto; lo disimula y lo apacigua
temporalmente.

Método integral.

Se desarrollan tres pasos para atender a las dos

dimensiones del conflicto:
1) orientación: Busca la toma de conciencia por las partes
en conflicto de lo negativo que resulta para todos el conflicto en términos de
pérdida de rendimiento, tiempo, y calidad en los resultados. Además, en esta
fase se acuerdan los pasos a seguir por las partes durante el resto del proceso
de solución.
2) Solución subjetiva: busca los errores en la percepción
del elemento objetivo por las partes, y apela a que se modifiquen las actitudes
negativas para poder encontrar el verdadero problema.
3) Solución objetiva: se busca la causa objetiva y se
negocia para llegar a una solución por acuerdo entre las partes.

V) EL TIMING DE UN PROYECTO.

1. Concepto. Nacimiento y muerte temporal de un proyecto.

Tan importante como planificar un proyecto es planificar el trabajo de

un equipo. Para ello, un factor clave a tener en cuenta es el TIEMPO.
Llamamos Timing de un proyecto al eje temporal en el que se
desarrollará el mismo. Entendemos que un proyecto nace cuando: se ha
definido la idea, se han eliminado los errores, la idea pasa los filtros, y tenemos
el concepto claro.
Entendemos que un proyecto finaliza o muere cuando: ha finalizado
la ejecución de todas sus fases o tareas, se ha realizado su seguimiento, se ha
realizado su memoria y justificación (interna y externa).
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NACE DESARROLLO FIN

- DEFINIR EL PROYECTO EJECUCIÓN DE -

SEGUIMIENTO
- ELIMINAR ERRORES. PLANES: - MEMORIA
- PASAR FILTROS. - PROYECTO -
JUSTIFICACIÓN
- CONCEPTO CORRECTO. - EQUIPO - LOGRO
DEL
- TIEMPO RESULTADO

2. Importancia del plan del tiempo.

La importancia se debe a que el Timing permite:

a) Contrastar la necesidad de tiempo de los planes, con el recurso

tiempo de que se dispone.

b) Prever factores externos (entorno) e internos (equipo) que

influirán en el desarrollo y fin del proyecto.

c) Administrar el recurso tiempo de forma eficaz, teniendo en

cuenta necesidades (a) e influencias (b), logrando así vencer uno de los
mayores enemigos de todo proyecto: el tiempo.

3. Momentos clave en el Timing de un proyecto.

a) Externos:

Relacionados con el entorno que afecta o puede afectar al

proyecto, pueden ser previsibles o no:
- Son previsibles: calendario (exámenes, fines de semana,
fiestas….).
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- No previsibles: huelgas públicas o privadas, ya que pueden

influir directa o indirectamente en nuestros planes (transporte público, gasolina,
etc.)

b) Internos:

Relacionados con el proyecto, con el equipo y con la

asociación.
- Asociación: asistencia al ciclo de congresos, a otros proyectos,
ciclos electorales, entrada de nuevos miembros, etc.
- Equipo: exámenes y fechas especiales.
- Plan: prever días no hábiles de realización del proyecto, tener en
cuenta los dead-line, y el ciclo de reuniones.

4. Tipos de timing.

a) Timing General.

Se trata de un eje temporal que abarca todo el periodo de

trabajo hábil en un ejercicio. Señala los periodos de trabajo, los periodos de
vacaciones y grandes fechas claves del ejercicio.

1 4 6 8 11 13

O N E F M A M J J O

2 3 5 7 9 10 12

Externos: Internos:
1. Matricula. 2. Entrada de nuevos miembros.
4. Fiesta. 3. Congreso Nacional.
6. Navidad. 5. Congreso Regional.
8. Parciales. 7. Congreso Nacional.
11. Semana Santa. 9. Congreso Internacional.
13. Finales, Vacaciones. 10. Congreso Internacional.
12. Congreso Nacional.
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Se hará mención especial de aquellas fechas que sean críticas,

por ejemplo cuando se juntan varias cosas:
- Mandar a alguien de un proyecto a un congreso.
- Exámenes.
- Fecha clave del proyecto.

b) Fecha Crítica.

Se elabora entre todo el equipo y se añade a la

planificación para tenerlo en cuenta a la hora de fijar Dead-Line a largo plazo.

El timing puede ser también :

- Trimestral o por bloques de actividad.
- Mensual.

c) El Dead-Line de seguridad:

Es una fecha tope fijada por consenso al planificar el eje

anual que condiciona la continuidad del proyecto al cumplimiento de una serie
de mínimos en todas las áreas.
Se trata de un mecanismo de seguiridad para evitar que un proyecto se nos
vuelva contra nosotros,( pérdidas, desmotivación del equipo, mala imagen…).

Bibliografía:
- Manuales de proyectos de AIESEC.
- Training recibido por expertos.
- Experencia.
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