SISTEMAS DE MANUFACTURA

INVESTIGACIÓN

UNIDAD 1. EVOLUCIÓN DE LA
MANUFACTURA Y SU IMPACTO EN EL
DISEÑO O SELECCIÓN DEL SISTEMA.

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DIAZ VALDEZ JORGE ALBERTO

71V
Cd. y Puerto de Lázaro Cárdenas, Mich., a 24 de septiembre del
2017.

71
INTEGRANTES DEL EQUIPO

Aguilar Arreola Karen Ixhel

Beltran Nuñez Dafne
Medina Zavala Kevin Alejandro
Mendiola Sotelo Oscar Damian
Moreno Gonzales Carlos Alberto
Rivera Bueno Erick Aviel
1.1 TAYLORISMO
Frederick Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y
economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el
padre de la Administración Científica.

Principios de la organización científica del trabajo

El movimiento de la administración científica del trabajo se inició en las últimas décadas del siglo
XIX en USA, destacándose entre los ingenieros que buscaban nuevas ideas para optimizar el trabajo
Frederick Wilson Taylor (1856 - 1915). En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la
industria del trabajo en la industria del acero. Taylor elaboró un sistema de organización racional del
trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1912), en un
planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Este técnico norteamericano,
deseaba la extensión de la ciencia a los problemas del control del trabajo en las empresas capitalistas
en expansión.

Su objetivo fundamental se basa en la aplicación de métodos científicos de estudio de la

relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, que intentan desarrollar
nuevas formas de organización del trabajo a partir de conceptos tales como rotación de puestos,
ampliación y enronquecimiento de tareas, equipos de trabajo semiautónomos, con el fin de
maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante la división
de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias, y el cronometraje de las
operaciones llego incluso a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen más
prisa por lo que hizo que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de
empleados, que se encargaba de la supervisión, también estableció un sistema de motivación
mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad
industrial.

Teoría

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus
labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la” libertad” de realizar sus tareas
de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes
de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por
debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando.
Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema
de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios
“vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda
innovación frente al sistema”.2 Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época,
como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la
mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3 aunado a una explosión demográfica
acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el uso del
tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor
se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia
entre Taylor y Fayol es el área de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel
operario que es el área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior
de la organización, como él decía "el arte de gobernar".

El problema fundamental para los empresarios residía en su incapacidad para reducir costos
y mantener los márgenes de beneficios cuando los obreros conservaban intacta su capacidad de
controlar el trabajo y los ritmos de producción debido a que muchas actividades dependían de los
conocimientos acumulados por los artesanos, y porque las técnicas de gestión interna de las fábricas
eran similares a las existentes en los talleres artesanales.

Las dificultades que interferían en la obtención de los beneficios esperados incitaron a Taylor
a realizar sus investigaciones y dio como resultado la llamada “organización científica del trabajo”.
Los aspectos más importantes de su doctrina significan, a nivel de la empresa, la organización de las
tareas de producción basándose en una doble división del trabajo: la existente entre las distintas
tareas y las tareas de concepción y de ejecución.

4 tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su
grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y
subdividido de manera tal que cada trabajador sólo realizaba una ínfima parte del proceso de
fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas
“Oficinas de Métodos y Tiempos” o “Estudios del Trabajo”, quienes analizaban lo que hacían los
obreros, definían minuciosamente las tareas y los tiempos correspondientes, las descomponían en
tareas simples.

Sin duda, la separación entre mano y cerebro es un paso en la división del trabajo desarrollada
por el capitalismo, pero se institucionaliza recién en el siglo XIX y sobre todo a principios del XX,
cuando las divisiones de la ingeniería industrial, los departamentos de planeamiento y diseño ocupan
un lugar importante en el trazado y administración de tareas. Se ha comprobado que esta
organización del trabajo, donde las tareas son simplificadas, concebidas y controladas por
departamentos especiales tuvo sus efectos sobre la capacidad técnica de los trabajadores, dando
origen a un proceso de degradación de las aptitudes y habilidades laborales existentes o, dicho, en
otros términos, a la “descualificación” de los trabajadores. Así, en USA, la difusión de las prácticas
tayloristas significó una desvaloración en los oficios, ya que los conocimientos de los obreros
importaban cada vez menos, y en consecuencia provocó un debilitamiento de los lazos entre la
población obrera.

En la práctica, el nuevo sistema permitía el control de los patrones sobre la producción y

sobre los trabajadores con lo que se liberaban de los conocimientos acumulados por ellos. Taylor
intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros y establecer por medio
de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica. con el deseo de aprovechar
al máximo el potencial productivo de la industria. Cada trabajador desempeñaba una función
específica, lo que dio lugar a una mejora de la calidad, una optimización de los tiempos y un
aumento de la producción . Sin embargo, el exceso en la especialización y la repetición
monótona de movimientos generaba distracciones, accidentes, ausentismo laboral, pérdida de
la calidad del trabajo, y la insatisfacción del obrero (nunca veía el producto terminado).

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción porque
significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a incrementar la producción,
muchas empresas disminuyeron el salario pagado por cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron
numerosas huelgas en contra de la utilización del sistema de Taylor.
 Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le
dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el
control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia
en el mercado.

Taylorismo u organización científica del trabajo

Consistente en la especialización del trabajo y la eliminación de los tiempos muertos y los

movimientos inútiles de los trabajadores. Esto se lograba a través de tres métodos fundamentales:

1. Aislando a cada trabajador otros compañeros bajo el estricto control del personal
directivo de la empresa, que le indicaba qué tenía que hacer y en cuanto tiempo
2. Especialización del trabajo: haciendo que cada trabajador produjera una parte del
producto, perdiendo la idea de totalidad y automatizando su trabajo.
3. Pagando distintos salarios a cada obrero en función de su rendimiento laboral. Esto
fomentaba la competencia entre los propios compañeros y aceleraba, aún más, los ritmos
de producción.

Está relacionado con la producción en cadena.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes sentidos:

 Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico.

 Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital.
 Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
 Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
 La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento
que sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de
la mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de
fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de organización del
trabajo eran las siguientes:
  1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones)
que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.
 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a
cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.
 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

Principios de la Industria del trabajo

A continuación, se presentan los principios contemplados en este trabajo:

 Estudio de Tiempos temporales.

 Estudio de Movimientos.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación de ventas.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
 Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
 Métodos de determinación de costos.
 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se
hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben
adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los administradores:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual
sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo
como podía mejorar.
 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de
acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el administrador y los obreros.
El administrador toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más
capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte
de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.

El taylorismo es el resultado de un proceso histórico en el que los patrones redefinen la

organización de la producción y los trabajadores resisten, se adaptan o negocian una vez que conocen
las reglas de juego. Luego, el Fordismo, esa nueva instancia de organización del trabajo que se
difunde durante la primera Gran Guerra, desarrolla aún más el pensamiento de Taylor. Si este último
había logrado reducir “la holgazanería de los hombres”, Ford logra hacerlo con los “materiales” al
imponer una regulación autoritaria del ritmo de trabajo (la cadena de montaje). De ese modo,
modifica no sólo las relaciones de trabajo sino también ciertos mecanismos económicos del
funcionamiento de una industria con la reducción al máximo de la inmovilización improductiva del
capital.

Resumiendo, los elementos básicos de la “Organización Científica del Trabajo”, serían:

• La planificación y organización centralizada de las diferentes fases de la producción.

• El análisis sistemático de cada operación.
• La instrucción y supervisión minuciosa de cada obrero en la realización de su tarea.
• Los salarios cuidadosamente calculados para inducir a los trabajadores a realizar lo que se les
ordena.
1.2 EL FORDISMO

Línea de montaje de Ford (1913).

La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de organización
industrial
Origen y desarrollo del fordismo

El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema

industrial y la reducción de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación
no se logró principalmente a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del
mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la
tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente
de lo producido que superará numéricamente la capacidad de consumo de la élite, tradicional y única
consumidora de tecnologías con anterioridad.

El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la práctica

Henry Ford (1863 - 1943) quién fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la industria
del automóvil, quien fundó en 1903 la Ford Motor Company y fabricante de automóviles
(inicialmente el Ford T negro) de Estados Unidos que consiguió disminuir los costos de producción
mediante la creación del trabajo en serie en cadenas de montaje. (Al parecer, la idea sobre la
fabricación en cadena surge, al observar los métodos de producción en cadena en los grandes
mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago Ford lo empezó a emplear en su fábrica de
automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar las reses, se trataría del método
fordista de fabricar y “montar” automóviles).

Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con una
combinación y organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a través de
cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un número elevado de
trabajadores en plantilla. El trabajo en la cadena se convirtió en repetitivo, resultando agotador y
monótono para el obrero. La combinación fordista de producción en serie y consumo masificado
permitió que las economías occidentales alcanzaran ritmos de crecimientos muy elevados a lo largo
del período de expansión que se inicia al final de la Segunda Guerra Mundial.
 Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización
y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en la cara visible del
arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de producción por parte
de la clase obrera, como solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía
los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta manera el
capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.

El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese monopolio del
trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al obrero a perder ese "monopolio" y
por ende perder el control de los tiempos de producción. Además antes de esta nueva clase
trabajadora, los obreros estaban sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión
capitalista, esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada de
inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y gremios de trabajadores.

La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó

las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o
masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión
interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el
capital. El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pueda
venderse a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una
economía desarrollada.

Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya realmente
dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse de
tal "tipo” Su principio de "flujo" concretado en la organización de la cadena de montaje en serie
nunca pudo aplicarse nada más que a un número restringido de empresas. En realidad, existen otras
muchas formas de organizar la producción en masa. De todas formas, el "Fordismo" es una designa-
ción empleada, más o menos justificada pero aceptada generalmente, para indicar una "forma de
pensar y organizar la fabricación" que de una u otra forma ha constituido la pauta o ideal al que
pretendían aproximarse otras formas de organización de la producción.

También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del
keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las
clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto
por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo
capitalista.

La “Edad de Oro” del capitalismo industrializado (1950 a finales de los años 60): se
desplegaron las potencialidades del fordismo, basado en la existencia de un “círculo virtuoso” que
vinculaba aumentos de la productividad a crecimiento del salario (vía mecanismos de negociación
colectiva). El fordismo fue utilizado en forma extensiva en la industria de numerosos países, hasta
la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el toyotismo)

En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de
mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas
a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie,

Crisis y caída del fordismo

El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un mayor nivel en la
calidad de vida en la población históricamente diezmada y esclavizada. Sin embargo, los
trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre todo en los países
subdesarrollados. En América Latina este proceso se conoció como I.S.I. (Industrialización por
sustitución de importaciones) y fue el proyecto industrial que intentó el subcontinente para lograr
despegar de su condición periférica. Los países que lograron desarrollar con relativo éxito este
proceso fueron Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Cuando el sistema económico
keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 70,
las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés (toyotismo); modelo
que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en
sólo décadas. La crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del modelo de
bienestar (o keynesiano en otras regiones más liberales) lo que se hará mundialmente efectivo ocho
años después con el proyecto neoliberal global impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a
principios de la década de los 80.

El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan.

 Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un

desplazamiento del centro de interés. Para Taylor, en un horizonte técnico-ingenieril, lo más
importante era la organización "interna", la estructuración de los "procesos". Y pensaba, que
sus soluciones técnicas resolvían de paso los problemas económicos: reducir costes, asignar
mejores salarios e incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para
Taylor la organización interna es lo primordial. Ford, como también Sloan, parte de que lo
importante es obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversión. Los
procesos de organización son un puro medio para conseguir mejores resultados económicos.
El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar
beneficios. Y esta puesta de agujas marcará el estilo de producción americano. El sistema
taylorista será mejor recibido en las normas, p.ej. de un REFA alemán o de los manuales de
procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemán o japonés tiende primariamente no
al beneficio sino a la perfección de sus procesos productivos: el beneficio se sigue como
secuela necesaria pero no buscada primariamente.
 Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de costes.
 El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresariales que han dominado
indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más como
problema que como factor de éxito.
* Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. En cambio,
Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor decisivo para la organización interna
de la empresa (una característica que se consiguió por primera vez de forma consciente en la
organización divisional.

Crisis del fordismo

• Causas internas: (fines de los 60 – 1973): la crisis se expresa en la disminución de la tasa de
ganancia en las economías centrales, ya que los métodos fordistas pasan a ser antiproductivos. Y
esto ocurre por razones técnicas (desequilibrios dentro de la línea de montaje, falta de
flexibilidad, tiempos muertos, etc), como sociales (gran rotación de trabajadores, ausentismo,
huelgas, etc).

• Causas externas: (1973 – 1979): la crisis se hace explícita a partir de las tendencias mencionadas
arriba, sumadas al alza del precio del petróleo (hasta ese momento insumo fundamental y barato
para la industria), que provocó una alta inflación, la baja de los beneficios para el sector
capitalista, evidenciando la imposibilidad de supervivencia del método. En un primer momento,
la vía de solución era el ajuste de los salarios y el ataque a las conquistas laborales obtenidas
en años anteriores. La estrategia chocó con la resistencia del movimiento obrero, favorecido por
la alta concentración y sindicalización de los mismos y los bajos niveles de desempleo. Ante los
sostenidos aumentos de los salarios los empresarios comienzan a aumentar el precio de los
productos, produciendo procesos inflacionarios. Frente a la puja distributiva con el sector
sindical, las nuevas tecnologías impulsaron las tendencias de automatización y flexibilización de
los procesos productivos. De esta manera se comienza a desestructurar al movimiento obrero.
Las nuevas tecnologías, junto a la notable expansión del desempleo a partir de los 70, permitirá
la implementación de una nueva organización del trabajo.

• Década del 80: aplicación de medidas de corte neoliberal. La salida exigiría no sólo la aparición
de un nuevo régimen de acumulación (y de relaciones laborales) que garantizara una nueva etapa
de crecimiento estable de las economías centrales. La crisis brindó la oportunidad para que las
corrientes conservadoras propagaran el cuestionamiento a la excesiva presencia estatal en la
economía, el aumento del déficit fiscal, etc. Ante el agotamiento de la demanda doméstica
(mercado interno), se buscan estrategias de salida de la crisis en la lucha por conquistar mercados
externos de otros países. Como estrategia de la salida de la crisis, el salario vuelve a ocupar el
lugar de un costo, impulsando el descenso del mismo, adquiriendo a su vez una dimensión
internacional, dado que determina el nivel de competitividad de la economía nacional.

Consecuencias sociales
  Monotonía laboral
Uno de los problemas que tuvo que afrontar el planteamiento fordista fue el de la monotonía del
trabajo, que puede dar lugar a problemas de productividad; el modelo de desarrollo fordista se basa
en tres componentes:

1. El paradigma tecnológico de Ford, o sea, taylorismo unido a mecanización.

2. Un régimen de acumulación: consumo en masa, crecimiento de salarios ligado a la
producción.
3. Modo de regulación: negociación colectiva, legislación laboral y estado del bienestar.
 Sindicatos
Ford estaba contra la organización de la mano de obra y se opuso resueltamente a la formación de
sindicatos durante años. Las relaciones laborales estaban en manos del célebre Ford Service
Department dirigido por Harry Bennett.

1.2.5 Bibliografía

 iat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la

producción en masa, S XXI, México, 1991
 Gramsci, Antonio . "Americanismo y fordismo." Roma: Riuniti, 1973.
 Hobsbawm, Eric. Industria e imperio. Barcelona: Ariel, 1988
 El Fordismo, José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999.
1.3 TOYOTISMO

El toyotismo, modelo de producción eficiente

¿Qué es el toyotismo? Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen de mejora en la

productividad. El toyotismo tiene su origen en la industria textil, en particular en la creación de un
telar automático.

La Segunda Guerra Mundial, como todos los fenómenos sociales que afectan el curso de la
civilización dando lugar a impresionantes avances tanto económicos, como sociales y tecnológicos,
dio paso a drásticos cambios en todas las áreas de nuestra actividad. Si nos limitamos al área de la
producción y el comercio, no es una sorpresa constatar el impresionante cambio del sistema de
producción y comercialización de los países orientales, empezando por Japón y después China y
Corea. Eficiencia es la palabra clave de ese cambio, y en el toyotismo encontramos su aplicación
más integral

Cronografía del Toyotismo

Eiiji Toyoda confió para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota ae un
ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi había empezado a trabajar en la
fábrica de telares Toyoda y eso le había influido enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la
fabricación de automóviles. La competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las
compañías de esa industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las fábricas
de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios y por ello, todos los procesos
tenían que estar orientados hacia la velocidad y la eliminación de cualquier tipo de desperdicio. Todo
ello había calado de manera muy profunda en la mente de este ingeniero que convirtió la lucha contra
el Muda (desperdicio en japonés) para la mejora de los procesos, en una de sus prioridades y se ha
convertido posteriormente en uno de los conceptos más preeminentes del pensamiento Lean.

Taiichi Ohno basándose en su experiencia textil, reorganizo la forma en la cual estaban

dispuestas las máquinas en la planta, de manera que un operario pudiera atender a más de una
máquina a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales (otro
de los principios del pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería mucho más eficiente y
económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los
materiales y los subconjuntos según fueran requeridos por el montaje en lugar de empujarlos (push)
hacia las líneas de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos
utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos y a partir de este
concepto, desarrolló el sistema kanban.

¿Qué es el toyotismo? Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa

automotriz japonesa del mismo nombre. Es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen de mejora en
la productividad. Como filosofía de trabajo, el toyotismo tiene su origen en la industria textil y en
particular en la creación de un telar automático, cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas repetitivas.

Basándose en estas innovaciones es cómo nacen los conceptos de jidoka (automatización) y

poka-yoke (a prueba de fallas) que, junto a conceptos posteriores como just in time (justo a
tiempo) y muda (desperdicio), crean lo que se ha llamado sistema de producción Toyota.

La meta del sistema es eliminar los desperdicios (muda), los cuales pueden clasificarse en los
siguientes siete tipos:

 Artículos defectuosos
 Exceso de producción
 Costos innecesarios de transporte
 Tiempo de espera
 Inventarios
 Movimientos innecesarios
 Procesos innecesarios

¿Qué implica la filosofía Kaizen?

"Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad".

Calidad, principiando por el lugar de trabajo (gemba) que representa el lugar donde se lleva a cabo
la acción de producir, mediante una mejora continua y sostenida basada en la eliminación del
desperdicio (muda).

¿Qué representa la muda?

Muda significa desperdicio o despilfarro, en japonés; en este contexto, significa todo lo que no añada
valor al producto, es decir, todo lo que quita o impide la eficiencia de la organización.
 Otro concepto básico del toyotismo es el kanban, técnica de producción en la cual se dan
instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de producción,
instrucciones constantes (en intervalos variados) que van de un proceso a otro, anterior a éste, y están
en función de los requerimientos del cliente, es decir, se produce sólo para el cliente y no para un
inventario.En el kanban, cada proceso produce sólo lo necesario, tomando el material requerido de
la operación anterior. Existen tres tipos de kanban:

 Producción
 Transporte
 Señal (representa una cierta cantidad de material)

Técnica poka-yoke

Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del poka-yoke es la de eliminar
los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores.

Existen tres niveles de poka-yoke

1. Elimina los errores en la fuente antes de que ocurran.

2. Detecta el error en el momento que ocurre antes de que sea un defecto.
3. Detecta un defecto después de ocurrido antes de la siguiente operación.

Para llevar a cabo el toyotismo, existe una herramienta que incrementa la efectividad en la aplicación
de las demás y refuerza la participación del personal en todos los procesos de mejoramiento. Esta
herramienta se conoce como el sistema de las cinco "S", que se conforma de los siguientes conceptos
(cuyo nombre principia con esa letra):

 SEIRI.- Clasificación y eliminación

 SEITON.- Ordenamiento
 SEISO.- Limpieza en equipo y área de trabajo
 SEIKETSU.- Estandarización
 SHITSUKE.- Sostenimiento

El toyotismo y la crisis productiva de los años 70

El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial que fue pilar
importante en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que después de la crisis
del petróleo de 1973 (donde países industrializados sufrieron una crisis económica y numerosas
empresas empezaron a registrar pérdidas importantes, entre ellas, la industria del automóvil)
comenzó a desplazar al fordismo como modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca
de su antecesor básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través de
la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanización e
individualización del trabajador, elemento característico del proceso de la cadena fordista. El sistema
de producción Toyota que había desarrollado una particular organización de la producción que le
resultaba más eficaz y, por consiguiente, más competitiva, fue aplicado en Japón durante el largo
período de crecimiento que sucedió a la Segunda Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la
década de los 60. Las características esenciales de este sistema son:

 Automatización – Robotización: las nuevas tecnologías informatizadas permiten lograr la

flexibilización productiva y una nueva especialización de la producción, orientada ahora
hacia series cortas de productos heterogéneos y de alta calidad. Se busca producir con “cero
error o defectos”, a fin de reducir los costos y ser más competitivos. La capacidad de una
máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema permite al obrero librarse de una
vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto, poder trabajar sobre varias máquinas. Es,
por consiguiente, un instrumento para elevar la productividad de forma importante y evitar
la salida de productos defectuosos.
 El just – in – time (el justo – a – tiempo): implica que no se debe comenzar a producir un
bien o a prestar un servicio, si antes no está vendido o comprometida su venta. Es una gestión
de la producción al revés con respecto al fordismo: para este último primero había que
producir, luego aprovisionar y al final vender. El toyotismo invierte esta relación: primero
hay que vender y luego, a medida que se venden los coches, se piden los componentes
necesarios para el ensamblaje. De esta manera, el flujo de producción o sea, el pasaje
continuo del objeto que debe modificarse de una fase de la producción a otra (a partir de la
cadena de montaje inventada por Ford), está sujetado en función de la demanda. Los stocks
así desaparecen, el sistema prevé una reducción extrema de las reservas (de insumos,
materias primas, productos, infraestructura edilicea, trabajadores destinados a la
 manipulación de stocks, etc), porque busca producir lo estrictamente necesario y para un
momento dado del proceso de producción.
 La flexibilidad de la producción: si bien en el fordismo existe una producción masiva de
productos homogéneos, hoy la tendencia marca un cambio en los comportamientos de los
consumidores que llevan a la búsqueda de productos diferentes, adaptados a las distintas
necesidades de consumo. Las industrias que funcionan sobre la base de continuos
lanzamientos de productos nuevos (incluso con variaciones mínimas), necesita una
organización “flexible”, susceptible de adaptarse rápidamente a las variaciones del mercado.
Esto lleva a un cambio en las empresas: a diferencia del fordismo, donde se produce el
desarrollo de la gran empresa, integrada verticalmente, rígidas y monopólicas, la
organización de la producción empresaria se basa ahora en establecimientos pequeños y
medianos, descentralizados, desconcentrados, que establecen relaciones de subcontratación
con otras empresas de mayor o igual tamaño. Para ser competitivas, esas empresas procuran
introducir innovaciones tecnológicas y organizacionales para cambiar los procesos
productivos, abandonar las tecnologías basadas en máquinas herramientas de propósitos
únicos, aumentar la gama de variedades y generar nuevos productos.
La estructura organizativa se hace más horizontal para favorecer las comunicaciones y la
cooperación entre los diversos departamentos de la empresa (desde la concepción y el diseño
del producto hasta la producción y comercialización del mismo). La descentralización de las
responsabilidades y de la producción, la preferencia por el trabajo en equipo disminuyendo
los niveles jerárquicos de la organización, la reintroducción de los valores éticos en la gestión
empresarial y la construcción de una “cultura de empresa” crearían las condiciones para
adaptarse de manera dinámica a los rápidos cambios del mercado y a favorecer la
introducción de innovaciones. En el caso de la organización empresarial fordista, la búsqueda
de la eficiencia empresarial no se lleva a cabo de manera global, integrada y sistémica, sino
independientemente por parte de cada área funcional, lo cual impide la optimización.

Características del toyotismo

Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno en la empresa automotriz Toyota,
impusieron este modelo al fordista. Estas son sus características:
• Se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica (demanda), que ponen en marcha la
producción.
• La eficacia del método japonés está dada por los llamados “cinco ceros”: cero error, cero avería
(rotura de una máquina), cero demora, cero papel (disminución de la burocracia de supervisión
y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depósito, es
decir, sólo producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como en el
fordismo).
• La fabricación de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No como el
fordismo que producía masivamente un solo producto).
• Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.
• Un trabajador multifuncional que maneje simultáneamente varias máquinas diferentes.
• La adaptación de la producción a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo justo y lo
necesario.
• La autonomatización, que introduce mecanismos que permiten el paro automático de máquinas
defectuosas, para evitar desperdicios y fallos.

1.3.8 Bibliografía

• Piore, M. y Sabel, C. "La segunda ruptura industrial". Alianza Editorial. Madrid

• Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro, Siglo XXI, México.

• Coriat, Benjamín: Pensar al revés, Siglo XXI, México.

• Muto, Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovación tecnológica en Japón. Artículo

• Wright, E. O. (1983): Clase, crisis y Estado, Madrid: Siglo XXI.

• AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman.

•
http://www.wikilearning.com/monografia/las_nuevas_formas_de_organizacion_del_trab
ajo-el_valor_de_la_calidad/15611-3

• http://academic.uprm.edu/~mvpizzini/MVP/HTMLobj-203/Fordismo_Taylorismo.pdf
1.4 EXCELENCIA OPERATIVA

Dedicamos este primer post a la filosofía que impregna nuestra actividad: la Excelencia
Operacional. Según una encuesta realizada entre CEO de todo el mundo, su prioridad principal es
la excelencia en la ejecución de las operaciones.

El Premio Shingo( Shingo Prize), una organización que reconoce el éxito en esta disciplina,
ha identificado las claves principales que sus ganadores han considerado para lograr la Excelencia
Operacional.

1. Respeto a cada individuo

2. Dirigir con humildad
3. Buscar la perfección
4. Asegurar la calidad en la fuente
5. Flujo de valor y sistema de jalar
6. Adoptar el pensamiento científico
7. Enfocarse en el proceso
8. Pensar sistemáticamente
9. Crear constancia en el propósito
10. Crear valor para el cliente.

¿Qué es la excelencia Operacional?

No es sencillo de definir la Excelencia Operacional. Algunas definiciones son muy amplias.

Frecuentemente acabamos teniendo definiciones que parecen muy académicas tales como “siendo
de clase mundial”, “Ser globalmente el mejor”, “o “Excelencia en todo lo que hacemos” pero son
difíciles de traducir en aplicaciones prácticas. Peor aún, terminamos con tantas interpretaciones de
lo que es “excelencia Operacional” que se carece de de una definición precisa y de una ruta a seguir
para lograrla.

Para definir apropiadamente la Excelencia Operacional, debemos primero hacernos unas

preguntas fundamentales sobre la naturaleza de la mejora continua, Lo más importante sobre lo que
se centra la mala interpretación de la mejora continua misma. Frecuentemente escuchamos que la
mejora continua es una actividad (jornada) que nunca termina, y con cubrirla, mejoraremos la
operación por siempre. Sin embargo, estableciendo la meta de la mejora perpetua para hacer las
operaciones más eficientes, podemos incrementalmente reducir los costos, pero no garantiza que
nuestro negocio va a crecer. Qué tan bueno es tener una fábrica eficiente si el cliente ya no requiere
nuestro producto?
 Para nivelar las operaciones que logren el crecimiento de nuestro negocio, primero tenemos
que entender lo que es realmente la excelencia operacional, y entonces saber como nosotros podemos
lograrla. Piensa en ello contestando la siguiente pregunta “A donde no s llevará nuestra jornada de
mejora continua? Una buena respuesta es que nuestra jornada nos llevará a la excelencia
operacional, o al punto en el cuál “Todos y cada uno de los empleados pueden ver el flujo del valor
hacia el cliente, y arreglar ese flujo antes de que falle.” Mientras esta definición puede parecer
simple, es la simplicidad donde radica lo mágico.

Definiendo la Excelencia Operacional de esta forma, aplica a cada nivel en la organización,

desde los ejecutivos hasta los empleados que producen el producto. Es clara, concisa, practica y, lo
más importante, accionable y enseñable. Todos en la organización “lo logran.” Ellos saben que en
sus aéreas respectivas, deber haber un flujo visible de productos o de información. Ellos deben ser
capaces de reconocer si ese flujo es normal o anormal y qué hacer en el caso de que sea anormal,
todo ello sin requerir la asistencia del gerente.

Con esta definición, podemos empezar a enseñar el verdadero flujo de valor esbelto
llevándolos a un nivel superior. Ahora podemos crear flujos de valor que no únicamente fluyan a la
tasa de la demanda del cliente, sino hacerlos visuales de tal forma y a tal grado que cada empleado
en la organización pueda físicamente ver el flujo.

Todos nosotros hemos escuchado de la fábrica visual, pero esto es diferente. No estamos
hablando de identificar herramientas, equipos, procesos, y donde los departamentos están ubicados.
Por lo contrario en Excelencia Operacional, visuales son estrictamente para el tiempo de flujo. Y
estos visuales son fáciles de entender por todos, al punto en que un visitante puede entrar a nuestra
operación y decirnos si estamos a tiempo sin hacer ninguna pregunta, o pedir algunos reportes, o ver
a los reportes computarizados. La intención es hacer la operación tan visual que cada empleado
pueda ver el valor del flujo al cliente y decir si el flujo es normal o anormal.

Una vez que todos pueden distinguir de un flujo normal o a uno anormal, el próximo paso es
crear lo que es conocido como trabajo estándar para un flujo anormal. En esta fase, creamos el trabajo
estándar para corregir cuando ocurran condiciones anormales en el flujo. Esto significa que la gente
trabajando en el flujo (ya sea en el piso de manufactura o en la oficina) tiene una metodología
estándar para corregir las cosas cuando estas van mal. El resultado final es algo llamado flujos de
valor “auto-curables”, lo que significa que cuando los flujos de interrumpen en alguna parte de la
operación, los empleados que trabajan en el flujo son capaces de arreglarlo sin la necesidad de que
intervenga el gerente.

Esta última fase es una característica crítica, debido a que una vez que logramos la Excelencia
Operacional, no requeriremos más la intervención del gerente en la realización diaria de las
operaciones. En su lugar, el tiempo utilizado liderando las operaciones puede ser usado trabajando
con ventas y en la innovación de los procesos para desarrollar nuevos productos que el cliente quiere
que se ajusta a las capacidades de las operaciones. El resultado es tiempo utilizado en actividades
que generan crecimiento de alto nivel.

La llave para el éxito en la excelencia operacional inicia con la definición correcta, una que
todos, a todos los niveles de la operación, puedan entender cómo lograrla. De esta forma, cada
empleado, cada empleado verá que los esfuerzos para nuestra mejora continua no son eliminando el
desperdicio o reduciendo los costos. En su lugar, la meta final es tener operaciones claves en la
creación y entrega de productos que los clientes quieren tal que se establezca un crecimiento
perpetuo del negocio.

Definición. Treacy y Wiersema, en su libro “The Discipline of Markets Leaders”, identifican

tres disciplinas: excelencia operativa, liderazgo en producto (o servicio) y customer intimacy (difícil
de traducir, pero referente a la habilidad de un proveedor de ser aceptado como colaborador habitual
por parte del cliente). Los líderes del mercado sobresalen en una de estas disciplinas y presentan
resultados aceptables en el resto. Las organizaciones que aspiran a la excelencia operativa, se
esfuerzan por alcanzar una combinación de calidad, precio, facilidad de compra y servicio superior
a la de la competencia.

Definiciones de la Excelencia Operacional

Es una combinación de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas que deriva en una
mejora continua enfocada en las necesidades de los clientes, la dotación de capacidades a los
trabajadores y la optimización de las actividades que conforman los procesos. Cuando se alcanza
esta excelencia, cada trabajador es capaz de visualizar el flujo de valor hasta el cliente y actuar, si se
requiere, para evitar que se interrumpa. Es un sistema de gestión integral cuyos resultados se reflejan
en menores costos, mayor eficiencia, menos averías, máximos y sostenibles retornos de los activos
operacionales y, en definitiva, una mayor competitividad.
Consiste en hacer lo correcto, hacerlo bien la primera vez, según los criterios de nuestros
clientes, empleados, accionistas y proveedores. Es realizar las actividades de la empresa de tal
manera que se traduzca en mejores resultados en nuestros balances financieros.

El modelo de referencia para las empresas que persiguen la excelencia operacional es el

Shingo, en honor a Shigeo Shingo. Está basado en el enfoque del lean management y es coherente
con diferentes herramientas como Six Sigma, TQM, TPS o JIT.

Es una Filosofía del liderazgo organizacional que hace énfasis en la aplicación de una
variedad de principios, sistemas, y herramientas que se orientan hacia un mejoramiento sostenido de
medidas de desempeño clave. Es una Filosofía del liderazgo, trabajo en equipo y solución de
problemas resultando en una mejora continua a través de la organización enfocándose en las
necesidades del cliente, facultando a los empleados, y optimizando las actividades existentes en el
proceso.

En esta última definición, puedes identificar claramente 4 principios: Liderazgo, mejora

continua, enfoque en el cliente y optimización del proceso actual. Simplemente considera, la
Excelencia Operacional es ejecutar de una manera eficiente y efectiva a través de la cadena de valor
con enfoque en entregar valor a los clientes.

Un programa de Excelencia Operacional provee un marco para entender porqué y como el

desempeño debe de ser mejorado. El camino para lograr la Excelencia Operacional es a través de
identificar la cadena de valor del proceso del negocio, identificar las fortalezas y las debilidades de
ello (basado en medidas clave y en Benchmarks) y rediseñando el proceso para alinearlo con las
metas estrategias corporativas y asegurar que las organizaciones, los recursos y activos sean
utilizados de la mejor manera posible.

Cuando profundices a través del material de referencia sobre Excelencia Operacional,

encontraras términos o frases como “a la par con la industria”, “mejor en su clase”, “clase mundial”.
Existen diferencias en estas tres frases, si tú eliges embarcarte en una Excelencia Operacional,
enfócate primero en reunir o exceder el desempeño de tu competencia y entonces se el mejor de tu
grupo y entonces se el mejor entre las organizaciones fuera de tu industria y de tu región.

Cada industria y cada organización/unidad de negocio dentro de cada compañía pueden crear
y ejecutar su programa de Excelencia Operacional. En la mayoría de los casos, el valor de la cadena
del proceso, se expande a través de múltiple organizaciones, tal que el enfoque debe de ser sobre la
ejecución del proceso y asegurar el mejor uso de los activos y de los recursos a través de la empresa.
La automatización y la reingeniería de los procesos tienen un gran potencial tal que
racionaliza/integra los datos y los sistemas de negocios tales como ERP(Enterprise resource
planning), CRM(Reliability Centered Management) etc.

La Excelencia Operacional hace énfasis en la necesidad de mejorar continuamente

promoviendo una fuerte atmosfera de trabajo en equipo. Las mejoras en seguridad y calidad para los
clientes y para los empleados conducen a ser una mejor empresa. Gran parte de esta filosofía está
basada en metodologías tempranas de la mejora continua., tales como manufactura Esbelta, Seis
Sigma, y la Administración Científica. El enfoque de la Excelencia Operacional va mas allá del
modelo tradicional del modelo basado en el evento, va hacía un cambio a largo plazo en la cultura
organizacional

La mejora continua no es únicamente mejorar la calidad, sino también mejorar estándares y

procesos. No se puede mejorar si no se mide. La definición de las mediciones y/o los Indicadores
Clave de Desempeño (KPI key performance indicator por sus siglas en ingles) para cualquier proceso
son de esencial importancia. Una vez que un valor métrico puede ser calculado, de los datos que
provienen directamente de los puntos de medición crítica del proceso, estos deberá, ser registrado.
Entonces la mejora continua significa mejorar continuamente los valores de las medidas y de los
valores de los Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

La organización debe además ser mejorada. El objetivo principal de la EO es reducir los

costos de operación y los desperdicios, sin afectar la calidad, tiempo de entrega y el costo de
productos y servicios que se tienen que ofrecer.

¿Cómo lograr la Excelencia Operacional?

Lograr la Excelencia Operacional no sucederá de la noche a la mañana, pero tampoco años o décadas.
Hay dos pasos principales, que realizados correctamente al inicio, nos harán capaz de saltar a la
Excelencia Operacional.

Estos pasos son:

 Establezca un destino.
 Construya un mapa guía para ese destino.

Para lograr la Excelencia Operacional, primero tenemos que establecerlo como un destino
para nuestra organización. Pero para entender a donde estamos tratando de mover la organización,
necesitamos comprender exactamente qué es la Excelencia Operacional: a qué se parece, como
funciona y, tal vez tan importante, qué no es.

Una vez que definimos la Excelencia Operacional, necesitamos entonces crear un mapa guía
que todos en la organización puedan seguir para alcanzar nuestro destino. El mapa inicia con la
educación de cada empleado, sin importar su posición en la compañía, tal que todos entiendan que
es la Excelencia Operacional y que requieren hacer en su área para lograrla.

El Destino

Estableciendo el destino de nuestros esfuerzos es clave. Le permite a todos conocer que no estamos
tratando únicamente de ser mejores cada día; que estamos tratando de lograr un nivel de desempeño
en las operaciones donde el gerente ya no es requerido para decirle a cada empleado que hacer. Para
lograr esto, un buen destino sería la Excelencia Operacional. Seguramente l siguiente paso es definir
la Excelencia Operacional en forma tal que cada uno de los empleados entienda.

Con esto en mente, definiremos Excelencia Operacional como cuando “Todos y cada uno de
los empleados pueden ver el valor del flujo antes de que este se rompa.”SM Esto significa que
queremos llevar nuestras operaciones a un punto donde el flujo del producto ha sido hecho tan visual
que todos en la operación puede ver si estamos a tiempo para el cliente sin realizar pregunta alguna.
También queremos realizar alteraciones al flujo visual, y crear trabajo estándar para las condiciones
de flujo anormal que cada empleado pueda decir cuando – aún antes – el flujo se rompe.
 Para más adelante definir el destino en términos de lo que parece y como trabajará en el,
necesitamos profundizar para asegurarnos que todos en la organización entienden la verdadera
respuesta de algunas preguntas fundamentales sobre la mejora continua. Hay nueve preguntas sobre
la mejora continua que hacen esto. Estas preguntas son críticas para lograr la Excelencia Operacional
ya que muestran muchas “opiniones” sobre por qué hacemos la mejora continua en lugar de una
respuesta directa, sólida que cada empleado pueda entender. Aquí están las nueve preguntas.1

1. Por qué hacemos la mejora continua?

2. Cuál es la mejor forma para la mejora?
3. Como sabemos dónde realizar la mejora?
4. Porque esforzarnos en crear flujo?
5. Qué causa acabar con el flujo?
6. Como debe ser la apariencia del área operación si hacemos todo de la forma correcta?
7. Como debe ser la apariencia de la oficina si hacemos todo de la forma correcta?
8. Como debe ser la apariencia de la cadena de suministros si hacemos todo de la forma
correcta?
9. A donde nos llevará el viaje de la mejora continua?
Una vez que fijamos nuestro destino hacia la Excelencia Operacional y entender lo que es,
necesitamos crear el mapa guía que nos llevará ahí.

Ventaja competitiva: 4 pasos para la excelencia operativa en los procesos de negocio

¡Qué tiempos aquellos en que las innovaciones de producto, del servicio, la tecnología o la estructura
era suficiente para lograr una ventaja competitiva! La globalización, Internet y los medios, la
ingeniería inversa masificada y muchos otros factores hacen que la empresa de tapadillo no exista y
que esa ventaja sea, de conseguirla, cada vez efímera.

En el estado actual de las cosas, la empresa tiene poco que ocultar si el competidor se interesa
por ella. El océano azul es cada vez más utópico. El único reducto que parece resistir a la hora de
lograr una ventaja competitiva son los procesos de negocio que sirven para entregar más valor al
cliente que la competencia. Y una cosa parece ir engarzada con la otra: la excelencia operativa en
los procesos de negocio es fundamental para la entrega de valor.

Algunas encuestas apuntan que lograr un 9-10% de desempeño en algunos procesos clave de
la empresa es suficiente para dar el salto del océano rojo al azul y, si esa mejora, se mantiene de
forma prolongada en el tiempo, las diferencias con los competidores aumentan exponencialmente.
Claro está que el problema al que se enfrentan muchos ejecutivos radica en identificar cuáles son
esos procesos mejorables que pueden llevar a la ventaja competitiva.

Los esfuerzos de identificación a veces se diluyen entre la alta y media Dirección, la falta de
recursos o talento, o simplemente la gestión de proyectos. Otras veces el esfuerzo se centra
mayoritariamente en alguna área considerada estratégica. Este planteamiento termina impidiendo
centrarse en varias de ellas en una transposición de que las ramas no dejan ver el bosque. Una vez
más, la empresa necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, los factores críticos frente a los
superfluos.

En resumen, se trata de:

1. Identificar en la cadena del producto dónde puede están los 3-4 procesos críticos que aportan
más valor al cliente y que ayudan en la estrategia del negocio y acercan los objetivos financieros y
de rentabilidad;

2. Diseccionar esos procesos para conocer y eliminar todo aquello que es superfluo y no está
asociado al valor para el cliente;

3. Ensamblarlos de nuevo con medidas que reduzcan su complejidad. Tal vez este punto sea el
más crítico, ya que se trata de reinventar el proceso manteniendo el sustrato del mismo decidiendo
cómo se van a ejecutar de nuevo sin ese envoltorio que le hacía perder valor para el cliente, y

4. Establecer mejoras que se vayan implementando en un continuum para que la mejora y el

desempeño no sea un proceso finito, sino que se mantenga en el tiempo y los competidores se
alejen cada vez más. En este sentido, contar con una estructura adecuada para guiar a la
organización en un proceso de mejora y perfeccionamiento de forma sostenida se hace
imprescindible.

También es necesario que la empresa y su estructura humana asimilen que mantener a raya a la
competencia es parte de la cultura empresarial. Finalmente no hay que olvidar la necesidad de
adoptar algún tipo de tecnología que permita monitorizar los indicadores necesarios para conocer
cómo se desarrolla en el tiempo ese continuum de mejora .
Así es como cualquier consultoría desarrollaría el arduo trabajo de gestionar un cambio radical en
su cliente.

Bibliográfia

• Brown, Philip; Lauder, Hugh; Asthon, David, The Global Auction: The Broken Promises of
Education, Jobs, and Incomes, Oxford University Press, 2011, ISBN 978-0-19-973168-8
• Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo, el fordismo y la
producción en masa, S XXI, México, 1991
• Coriat, Benjamín: El taller y el robot, Siglo XXI, México, 1992
• Marx, Karl: Capital y tecnología (Manuscritos inéditos de 1861-63), México, Terra Nova, 1980
• Antonio Serra Moneda. En el Prólogo al libro de Taylor
• Duggan, Kevin J. Design for Operational Excellence: A Breakthrough Strategy for Business
Growth. McGraw-Hill. New York. 2011. Ibid.
• Liker, J. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer.
• Operational Excellence Framework 2010
• Operations Excellence, Smart Solutions for Business Success,Roland Schwientek and Axel
Schmidt. Ed. Palgrave Macmillam