LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

SEMANA 5

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ÍNDICE

EL ENTRENAMIENTO DE LAS HABILIDADES PARA LIDERAR .......................................................... 3

PROGRAMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DEL LIDERAZGO ........................................................... 5
TÉCNICAS FORMALES .................................................................................................................... 5
TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN EL MODELADO DE CONDUCTAS ... 5
TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN LA DISCUSIÓN DE CASOS .............. 7
TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN SIMULACIONES Y JUEGOS ............. 9
TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN ASSESSMENT CENTERS DINÁMICOS
................................................................................................................................................. 10
ENTRENAMIENTO INFORMAL .................................................................................................... 11
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL FEEDBACK DE 360° ......................................... 11
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ............ 12
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL COACHING ...................................................... 12
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL MENTORING ................................................... 13
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN PROGRAMAS DE CRECIMIENTO PERSONAL ........ 14
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ASIGNACIÓN DE TAREAS ESPECIALES ............ 15
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 15

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EL ENTRENAMIENTO DE LAS HABILIDADES PARA LIDERAR
Los líderes en las organizaciones actuales están sometidos a nuevos y constantes desafíos.
Enfrentar esos nuevos desafíos requiere un alto grado de destrezas y la puesta en marcha de
competencias de alto nivel para que el ejercicio del liderazgo resulte exitoso. Clásicamente se
consideraba que los líderes nacían y que el medio sólo daba oportunidades para que las
personas pusieran en práctica esas capacidades que poseían de forma innata. Hoy en día existe
consenso en que las habilidades para liderar pueden entrenarse, perfeccionarse o mejorarse.
Las empresas invierten sumas considerables de dinero en capacitar a sus líderes, en virtud de
lo cual se desarrollan nuevas técnicas para mejorar las habilidades del liderazgo o se refinan
algunas ya existentes (Fulmer y Vicere, 1996).

Algunas de las demandas a las que son sometidos los líderes del siglo XXI son:

 Poseer alta tolerancia a la incertidumbre.

 Mantener un aprendizaje continuo en función del contexto.
 Resolver problemas mal definidos.
 Poder realizar una reconversión laboral en función de las necesidades de la
organización.
 Desarrollar habilidades para el manejo y el diseño de grupos de trabajo.
 Desarrollar sensibilidad y flexibilidad frente a culturas organizacionales diversas.
 Poseer inteligencia emocional para entender las propias emociones y las de los demás.
 Poder aprovechar las propias fortalezas y compensar las debilidades.

Para poder entrenar o capacitar a los líderes en los aspectos comentados hay diferentes
programas y metodologías, pero desafortunadamente existe muy poca investigación acerca de
cuáles técnicas resultan más eficaces. La mayoría de dichos programas están basados en
alguna teoría del liderazgo tales como la teoría de la contingencia (Fiedler y Chemers, 1982), el
modelo de decisión normativa (Vroom y Yago, 1988), el liderazgo transformacional (Bass,
1996) o la teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1984). Las investigaciones
demuestran que si bien estos programas mejoran las habilidades del liderazgo, aún no queda
claro si ello es el resultado del programa mismo o de la experiencia interpersonal que las
personas sometidas al programa adquieren durante la ejecución del mismo (Yukl, 2002).

Existen empresas dedicadas exclusivamente a capacitar líderes que no sólo dictan cursos
genéricos, sino que tratan de entrenar a los líderes en programas adaptados a las demandas
de la organización. Un ejemplo son las actividades que realiza el Centro de Liderazgo Creativo
en los EE. UU. (CCL). Esta organización desarrolló programas de mejora de habilidades para
universidades, empresas e instituciones sin fines de lucro.

En términos generales, los programas de entrenamiento del liderazgo resultan más útiles para
aprender competencias genéricas y de bajo nivel, poniendo el énfasis en la tarea concreta que
los líderes tienen que desempeñar en su puesto actual de trabajo. Los líderes que se
benefician más de los programas son los de menor rango, aquellos que aceptan el feedback de

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los superiores y los que son menos inseguros y defensivos (Bunker y Webb, 1992; Kaplan,
1990).

El grado de desarrollo de las competencias del líder depende de las actividades realizadas
durante su formación (entrenamiento, aprendizaje experiencial), de las condiciones
facilitadoras (apoyo del jefe, ambiente de aprendizaje) y de las cualidades del aprendiz
(flexible, pragmático u orientado hacia el logro). El entrenamiento resulta más efectivo cuando
los recursos humanos son combinados estratégicamente, cuando existe una cultura
favorecedora del aprendizaje y que es consistente con los objetivos de la organización.

Según Yukl (2002) es necesario considerar los hallazgos surgidos de las investigaciones a la
hora de diseñar un programa de entrenamiento en liderazgo. Para que éste resulte efectivo se
deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Objetivos de aprendizaje claros. Es necesario que los participantes tengan claro qué se
espera de ellos en términos de aprendizaje y cuáles habilidades mejora o entrena el
programa.

• Contenido significativo. El contenido del programa debe tomar en cuenta los

aprendizajes o conocimientos previos de los participantes; debe ser relevante, claro,
preciso, concreto e incluir ejemplos y situaciones reales.

• Secuencia de contenidos apropiada. Primero deben enseñarse las habilidades o

contenidos más simples y, luego, los más complejos o los que requieran mayor
práctica. Es conveniente tener intervalos entre las sesiones para poder ejecutar lo
aprendido.

• Métodos de enseñanza apropiados. La metodología empleada debe estar dirigida a

mantener la motivación de los participantes y estar en relación con las habilidades o
conductas a aprender. Por ejemplo, las exposiciones no serán mayores a 30 minutos,
se harán ejercicios de role-playing sólo si los grupos son pequeños, etc.

• Práctica de las habilidades. Los participantes deben tener oportunidades no sólo para
recordar el contenido del curso, sino para poner en práctica de forma concreta lo
aprendido, ya que estos aprendizajes son más duraderos y efectivos si se ejercitan y
son pasibles de recuperarse en contextos diferentes al de aprendizaje.

• Feedback. Es necesario proveer feedback respecto de toda la secuencia de aprendizaje

para que los participantes puedan autoevaluarse y registrar avances, fortalezas y
debilidades.

• Seguimiento. Para determinar si las habilidades aprendidas son efectivas es necesario

que los participantes las puedan aplicar en situaciones concretas. Es muy raro que
procesos de aprendizaje complejos se puedan aplicar al finalizar el programa, resulta
útil en estos casos fijar un intervalo de tiempo apropiado o asignar un proyecto que
requiera el uso de las habilidades enseñadas.

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PROGRAMAS PARA EL ENTRENAMIENTO DEL LIDERAZGO
Existen múltiples programas de entrenamiento de líderes. A estos los podemos dividir en dos
grandes rubros:

1) Aprendizaje formal, que generalmente se realiza bajo la forma de seminario o

workshop (taller) fuera del ámbito de las organizaciones y es llevado a cabo por
profesionales especializados sobre temáticas específicas; se desarrolla en
universidades o empresas.

2) Aprendizaje informal, el que se realiza a diario en el seno de la organización y puede

asumir diversos formatos. El continuo coaching que realiza el jefe directo sobre el
subordinado, asignaciones de tareas específicas para desarrollar determinadas
habilidades, la rotación por diferentes sectores de la empresa o la asignación de un
mentor de más alto nivel en la organización.

A continuación se esquematizan las diferentes técnicas utilizadas para entrenar a los líderes:

TÉCNICAS FORMALES
TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN EL MODELADO
DE CONDUCTAS

La base teórica de este tipo de metodología es la teoría del aprendizaje social, que se lleva a
cabo mediante el modelado de conductas propuesto por Bandura (1986). Este método supone
que la explicación de forma verbal de las habilidades o las conductas a aprender y luego el

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reforzamiento mediante algún tipo de condicionamiento no es suficiente para adquirir
determinadas actitudes o destrezas, especialmente las que involucran algún componente
interpersonal. Por ejemplo, el manejo de grupos humanos difíciles, el gerenciamiento de un
proyecto que involucra diversidad de personas y recursos, las competencias para administrar
una oficina y dirigir personal a cargo, etc.

El entrenamiento en determinadas habilidades sociales, esenciales para el ejercicio del

liderazgo efectivo, suele apoyarse en procesos de modelado, básicamente de emulación o
copia de modelos ofrecidos por un instructor y un entrenamiento supervisado de los mismos.
En suma, existe un tipo de conocimiento de tipo declarativo que está relacionado con el saber
acerca de las cosas y otro tipo de conocimiento procedimental, relacionado con el hacer y con
el ejercicio de destrezas y habilidades para resolver determinados problemas. Las
organizaciones requieren de los líderes ambos tipos de conocimiento, pues exigen la
resolución de situaciones complejas con cierta pericia, características de la posición para la que
se los contrató (Morales, Ariza y Morales, 1999).

El entrenamiento por modelado generalmente se realiza en pequeños grupos de participantes,

en los que se trabaja determinada habilidad interpersonal. Generalmente se practica la
habilidad real en una situación simulada y no amenazante. Está compuesto de cuatro pasos.

1. Objetivos. En primer lugar el instructor ofrece una explicación verbal de lo que va a

enseñar, explicitando los objetivos de la sesión de entrenamiento. Por ejemplo: “El
objetivo de este encuentro es que aprendan cómo manejar subalternos que no
quieren responder a las consignas de trabajo”.

2. Modelado de la habilidad. Esto generalmente se hace en formato de video o el

propio entrenador modela el proceso correcto para que los participantes lo
observen. Generalmente se modelan dos procesos: uno correcto y otro con errores
para que pueda advertirse la diferencia. En el ejemplo que estamos proponiendo, se
pueden modelar dos situaciones, una en la que el líder trate de convencer al
subalterno utilizando alguna estrategia de negociación, y otra en la que el líder le
ordene simplemente porque él es el jefe. En el ejercicio se pueden ver los resultados
de ambos tipos de comportamientos.

3. Práctica de las habilidades. En este paso los participantes practican las habilidades,
generalmente, mediante ejercicio de role playing, es decir, intercambiando roles con
los otros miembros del grupo. Puede aislarse a los participantes en un formato de
cámara Gesell para que la actividad sea lo más parecida posible a la situación real.
Asimismo, pueden grabarse las sesiones para su utilización posterior. En el ejemplo
de los subalternos difíciles podemos proponer varios modelos de respuesta
comportamental frente a diferentes tipos de estrategias de conducción y analizar las
diferencias, viendo cuál resulta más eficaz.

4. Se provee feedback correctivo. El instructor corrige errores sobre la marcha y

provee feedback. Los participantes del ejercicio también aprovechan para

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 reflexionar sobre el mismo y se pone en marcha nuevamente el ejercicio hasta que
se logra modelar el proceso de forma correcta. En este paso es importante el
feedback que provee el resto del grupo que actuó como observador no participante.
Se pueden discutir en vivo o mediante el análisis de video cómo resultaron las
diferentes estrategias implementadas para el manejo de los subalternos que no
responden a las consignas y cómo la habilidad modelada funcionó mejor que las
demás.

Este método probó ser altamente efectivo para el aprendizaje de conductas

concretas de liderazgo en situaciones específicas, pero existe poca evidencia
empírica acerca de si este tipo de metodología es efectiva para el aprendizaje de
conductas adaptativas o flexibles en situaciones poco estructuradas o para un tipo
de aprendizaje de corte más cognitivo (Burke y Day, 1986; Yukl, 2002).

TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN LA DISCUSIÓN

DE CASOS

El método de casos es altamente utilizado para el aprendizaje de las habilidades de liderazgo.

Los casos son una descripción, generalmente escrita, de determinados acontecimientos
críticos que suceden a diario en una organización. Pueden ser casos simples, en los que se
trata de resolver una situación-problema, que usualmente involucra componentes
interpersonales (por ejemplo, malestar en un equipo de trabajo, desacuerdo entre líder y
subordinados) o puede tratarse de casos de alta complejidad en los cuales los líderes tienen
que resolver una situación compleja, diagnosticar previamente la situación y proponer un plan
de acción. Habitualmente, en este último caso, los participantes cuentan con información
contable y administrativa de la empresa e información de marketing. Su resolución, por lo
general, lleva varios días, a lo largo de los cuales los participantes deben analizar la
información de modo muy detallado y deben tomar decisiones que involucran la consideración
de muchas variables.

El caso puede presentarse de forma escrita, dramatizada o en video. Generalmente es escrito

de forma didáctica y se plantean ciertos incidentes típicos que pueden ocurrir en una
organización. Esta metodología resulta muy útil para el manejo de situaciones interpersonales
y para el ejercicio de la toma de decisiones. Además, los diferentes líderes proveen cursos de
acción diversos, que involucran cómo evalúan y qué sienten ante determinadas situaciones-
problema. Si se trata de un incidente crítico, éste se aborda en pequeños grupos y con
discusión grupal de las decisiones tomadas. Lleva aproximadamente una sesión de tres horas.

A continuación se presenta un ejemplo de estudio de caso y las consignas respectivas.

Una clínica local para el tratamiento del cáncer tiene un equipo de salud que establece y
evalúa el tipo de tratamiento que se les provee a los niños con cáncer. El equipo está
compuesto por una médica oncóloga, la Dra. Peralta; por un médico radiólogo, el Dr. Cópelo;
una enfermera, Margarita; una kinesióloga, Elena; por una trabajadora social, Susana y por una

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terapeuta ocupacional, Raquel. Los miembros del equipo se reúnen semanalmente para
discutir la evolución de 18 niños que se encuentran bajo su cuidado. La trabajadora social es la
cabeza del equipo y es la responsable del manejo de cada caso. Sin embargo, el equipo siente
que las conversaciones están dominadas por la oncóloga y por el radiólogo. Estos sienten que
sus conocimientos sobre medicina les dan muchas habilidades y conocimientos en el
tratamiento del cáncer en menores.

El equipo recibió con optimismo la inclusión de la trabajadora social en el grupo. No obstante,

cuando hay que tomar una decisión, los médicos insisten en hacer las cosas a su manera en
nombre del bien del paciente. La trabajadora social, la terapeuta ocupacional, la kinesióloga y
la enfermera están molestas por este tipo de conductas, porque son ellas quienes pasan mayor
cantidad de tiempo con los niños y sienten que son ellas las que saben manejar los cuidados
paliativos de pacientes con enfermedades graves.

La poca efectividad del grupo tiene tal magnitud que los pacientes sienten que nadie se ocupa
de ellos y que nadie los entiende. El equipo en su conjunto también está teniendo problemas
para trabajar y ninguno de sus integrantes está satisfecho con los resultados del grupo.

Consignas:
Se pide a cada uno de los integrantes de los grupos en entrenamiento que:
Lea atentamente de forma individual la situación descrita e intente contestar a estas dos
preguntas:

a. ¿Cómo evalúa la efectividad de este equipo de trabajo?

b. ¿En qué aspectos observa mayores dificultades?

Luego se pide a los participantes que discutan las conclusiones a las que llegó con su grupo de
trabajo. Y se les solicita que traten de llegar a un consenso sobre las dificultades del equipo y
sobre posibles planes de acción para mejorar el funcionamiento del equipo de salud.

En términos generales, si bien la metodología de casos es ampliamente utilizada, no tiene

demostrada su eficacia frente a otros métodos.

Yukl (2002) propone tomar en cuenta los siguientes pasos a la hora de implementar esta
metodología:

• Clarificar las expectativas de los participantes. Explicitar los objetivos del caso y qué se
espera de los participantes.
• Hacer preguntas y facilitar la participación de los miembros. Evitar que un tema
domine la discusión y facilitar los puntos de vista alternativos.
• Relacionar la experiencia laboral de los participantes con el caso. Estimular el relato de
experiencias similares y solicitar resoluciones alternativas en función de lo aprendido
con el caso.
• Variar la composición de los grupos para favorecer los diferentes puntos de vista.

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TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN
SIMULACIONES Y JUEGOS

Este tipo de metodología para la enseñanza del liderazgo ha sido extensamente utilizada por
las empresas y las corporaciones. Los participantes de un ejercicio de simulación tienen que
analizar problemas relativamente complejos y tomar decisiones estratégicas. Asimismo, deben
lidiar con las consecuencias de las decisiones tomadas, ya que generalmente se recibe el
feedback de los participantes acerca de las estrategias implementadas para resolver el
problema. Esta técnica es, de algún modo, superadora de la del estudio de casos por ser una
situación más realista y pone de manifiesto al líder qué es lo que ocurre efectivamente una vez
que instrumenta una estrategia. También es posible ver si la estrategia fue efectiva o si existe
necesidad de modificarla en función del resultado obtenido.

Este método se utiliza a fin de ponderar el éxito del entrenamiento previo, ya que se ponen en
práctica habilidades en situaciones casi reales para evaluar la necesidad de un líder o grupo de
líderes de entrenamiento (perfil de fortalezas, debilidades) o para validar la puesta en marcha
de un determinado modelo mental para resolver un problema. En este último caso, las
simulaciones más sofisticadas incluyen programas de computación que ponderan las
consecuencias de las estrategias implementadas por el líder. Son muy utilizadas en ámbitos
militares donde resulta muy difícil aprender a tomar decisiones estratégicas en una situación
de guerra sobre la situación real. Se trabaja, en este caso, con cartografías de terreno donde se
llevará a cabo la acción, con las fracciones de soldados que ejecutarán las órdenes en un
formato de simulación computarizada. El líder diseña la estrategia y ve en una pantalla los
resultados de su propio movimiento y los del enemigo. Puede de esta manera implementar
maniobras frente a determinados movimientos y observar cuál es el resultado. Generalmente,
en este tipo de situaciones denominadas “juegos de guerra” se dividen en dos equipos y uno
hace de enemigo. La computadora provee feedback y permite establecer al ganador y al
perdedor, ya que lleva un recuento de las bajas y de las maniobras implementadas.

En ámbitos empresariales, las simulaciones enfatizan las habilidades interpersonales para la

conducción de equipos en situaciones realistas y las habilidades cognitivas desplegadas para la
resolución de los problemas.

En una simulación, el líder se enfrenta a un problema a resolver, a veces pobremente definido

(por ejemplo, promocionar la venta de un producto nuevo que no conoce) y dispone de un
equipo de personas, al cual le asignará tareas y que no conoce de antemano (por ejemplo,
tendrá que asignar funciones, teniendo en cuenta la evaluación que haga de las capacidades
de cada uno de los integrantes, es decir, quién llevará la contabilidad, quién tendrá contacto
con otras organizaciones, quién será el creativo de la campaña, etc.). También posee
información acerca de las condiciones del mercado (estudios de marketing, de
posicionamiento de la empresa, de estudio de marcas, etc.) e información acerca de la
empresa en la que se desarrolla la simulación, y cuenta con un presupuesto que debe cumplir
y con tiempos establecidos.

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Generalmente, las simulaciones se realizan en tiempo real, en uno o dos días. Los participantes
disponen de medios de comunicación como mails, teléfonos móviles, oficinas, etc. Uno o dos
observadores siguen al grupo y al líder durante todo el tiempo que dura la simulación y, una
vez terminada, se analizan las estrategias implementadas, la actuación del líder, la capacidad
para manejar al grupo de trabajo, la percepción del líder por parte de los subalternos, etc. En
el caso de que los participantes no se conozcan, al finalizar la reflexión sobre la simulación
obtienen un buen insight acerca de sus capacidades y sus potencialidades de mejora. En
cambio, si son parte de una empresa es posible poner de manifiesto la cultura organizacional
prevaleciente y las relaciones que se establecen entre los miembros de la organización.

A pesar de que esta metodología es muy popular, existe escasa evidencia empírica acerca de
su uso (Keys y Wolfe, 1990; Wolfe y Roberts, 1993). Sin embargo, este método resulta
prometedor, ya que la situación de simulación tiene un parecido con la vida real.

TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES BASADAS EN ASSESSMENT

CENTERS DINÁMICOS

El Assessment Center es una técnica, que surgió en la Segunda Guerra Mundial como una
forma de interrogar testigos, muy utilizada en los ámbitos laborales. En términos generales, se
utiliza con propósitos de evaluación y reclutamiento de personal con un formato estructurado
que tiene como objetivo evaluar las competencias de los líderes y su potencial en una
organización.

Clásicamente un Assessment Center típico incluye:

• Entrevistas individuales.
• Administración de test de aptitudes y de personalidad.
• Ensayos autobiográficos.
• Ejercicios de autopresentación orales o escritos.
• Análisis de casos en forma grupal con posterior discusión.
• Test situacionales.

El proceso dura entre dos a tres días. Generalmente, la información individual o las entrevistas
se administran de forma separada respecto de los ejercicios grupales. Estos últimos son
supervisados por observadores calificados. Este formato es muy cercano a los juegos de
simulación, pero involucra una evaluación más personalizada a través de test de la
personalidad y de las aptitudes del líder, intereses-aspiraciones, etc. Las decisiones finales se
toman en función de todas las fuentes de observación consideradas en el ejercicio.

El Assessment Center con propósitos de entrenamiento resulta útil para establecer cuáles son
las fortalezas y las debilidades de los líderes y sus necesidades de entrenamiento futuro. Se
cuenta con información estandarizada de forma personal y con el desempeño efectivo del líder
en una situación simulada.

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Un observador o coach permite identificar los aspectos positivos y negativos de los supuestos
líderes para que los corrijan o superen. La base conceptual de este modelo es que el
asesoramiento u orientación basado exclusivamente en entrevistas y test resulta insuficiente
para cambiar la conducta, por lo tanto, debe conjugarse con la evaluación de la performance
efectiva (para mayores detalles véase Albajari y Mames, 2005). Existe evidencia empírica de
que esta metodología resulta efectiva para la identificación de las necesidades de
entrenamiento y que es posible mediante esta técnica mejorar las habilidades de los líderes
(Papa y Graham, 1991; Egelbracht y Fischer, 1995).

ENTRENAMIENTO INFORMAL
ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL FEEDBACK DE 360°
Las habilidades de los líderes pueden evaluarse, como ya comentamos, en una situación real o
simulada. En el primer caso, cada líder puede reflexionar sobre las estrategias implementadas
y hacer su propia evaluación. Esta evaluación es enriquecida si se utilizan cuestionarios
estandarizados a través de los cuales el líder pueda "observar" su estilo de liderazgo y su
interpretación en función de las puntuaciones obtenidas. En el mismo sentido, se evalúan a los
pares o subalternos. Estos deben contestar sobre la actuación del líder en el mismo
cuestionario estandarizado. Luego, el líder obtiene toda la información (propia, par, subalterna
y superior) y analiza la discrepancia entre lo que percibió y lo que percibieron los demás. Si la
discrepancia es mayor que la esperada y en ello coinciden aquellos que contestaron por el
líder, entonces se evidencia una debilidad que debe ser compensada. Si bien estas
evaluaciones pueden realizarse de modo informal, resulta conveniente que el líder tenga
asistencia para la interpretación de perfiles y luego pueda reflexionar con un especialista
acerca de sus resultados. Según Walker y Smither, aquí reside la potencialidad de este método
y es entonces cuando se obtienen resultados más eficaces (Walker y Smither, 1999).

La fortaleza de esta técnica consiste en que el líder recibe información de diferentes fuentes y
establece sus propias fortalezas y debilidades. La técnica no le permite evaluar la
implementación de los cambios a menos que haga otra evaluación de 360° unos meses
después de haber reflexionado sobre su actuación con la información a la vista.

Esta metodología se emplea de forma bastante frecuente, sin embargo, existe poca
investigación empírica al respecto, por lo cual su valor tiene más potencial que resultados
efectivos. Como se trata de técnicas que se utilizan de modo informal y a menudo con casos
particulares, es muy difícil evaluar su eficacia con una metodología rigurosa (Waldman,
Atwater y Antonioni, 1998).

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ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ROTACIÓN DE PUESTOS
DE TRABAJO

Esta es una técnica muy utilizada para el entrenamiento de competencias y habilidades. El

presupuesto básico es que una persona a la que se le asignan diferentes funciones y tareas por
períodos de tiempo prolongados (seis meses a tres años) puede aprender diferentes
competencias y destrezas que requieran otros puestos de la organización. Además, no sólo
aprende las habilidades técnicas, sino la interacción grupal derivada. Si se trata de líderes que
cambian de puestos dentro de la empresa, estos aprenden rápidamente que necesitan de la
cooperación de los subordinados para ejercer su función. Se supone que un líder que tuvo a
cargo diferentes puestos y ejerció funciones distintas en una organización posee más expe-
riencia. Si el líder resultó exitoso podemos inferir que desarrolló buenas competencias y
habilidades en situaciones diversas. Asimismo, el entrenamiento basado en la rotación es una
evaluación indirecta de las competencias de los líderes para desempeñarse en tareas que
tienen diferentes demandas tanto cognitivas como psicosociales.

Algunas organizaciones utilizan la rotación como programa de desarrollo para,

posteriormente, promover a un líder a un puesto superior; otras lo emplean como
procedimiento de rutina para que todos los mandos conozcan y aprendan las tareas de
determinadas áreas de la organización. Desde el punto de vista de los participantes, la rotación
por puestos de trabajo diversos en una empresa aumenta las destrezas técnicas y el
conocimiento sobre tareas específicas, al mismo tiempo que constituye una posibilidad para
aplicar las habilidades de liderazgo y desarrollarlas con tareas y personas distintas.

Existen pocos estudios de seguimiento para analizar la eficacia de este tipo de entrenamiento.
Campion, Cheraskin y Stevens (1994) encontraron que la rotación supone una alta satisfacción
por parte de los líderes, ya que están sometidos a nuevos desafíos y tienen indirectamente la
posibilidad de ascender a puestos más altos. Sin embargo, las causas de la efectividad de este
programa no resultan muy claras. Los autores aseveran que también este tipo de metodología
reporta cierto costo para la organización, ya que ésta disminuye su efectividad hasta que cada
líder “aprende” la tarea en situación.

ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL COACHING

En la última década ha habido un incremento importante de esta estrategia de intervención

para el desarrollo de las habilidades del liderazgo (Kilburg, 1996; Hall, Otazo y Hollenbeck,
1999). La técnica reposa en la figura del coach, que es generalmente un experto en liderazgo
que opera como consultor externo a la organización.

El coaching se aplica sólo al liderazgo de alto nivel. La intervención es personalizada y tiene un

límite de tiempo. La ventaja del coach es que conoce el mercado, las competencias que los
líderes tienen que desarrollar y puede observar la empresa de modo más objetivo. El propósito
del coaching es que el líder aprenda ciertas habilidades. El consejo u orientación recibida por el

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coach se focaliza en problemas específicos, en desafíos que el líder tiene que enfrentar, en
situaciones que no puede manejar, etc. El manejo de grupos culturales diversos, un jefe
problemático, seguidores que no responden bien a las consignas, implementar un cambio
grande en la organización, son todos problemas que requieren la asistencia de un consultor
externo o coach. Este cuenta con información pormenorizada del líder, ya que frecuentemente
se utilizan test estandarizados para evaluar al líder (evaluaciones de 360°) y a la empresa.

Dado que el formato es muy personalizado, cuenta con los beneficios de la confidencialidad, la
flexibilidad para situaciones específicas y a veces únicas que plantean tanto líderes como
empresas.

Las dificultades del coaching consisten precisamente en las competencias del coach, ya que
resulta en extremo difícil encontrar un coach eficiente y adaptado a las necesidades de la
empresa.

Existe evidencia limitada sobre la eficacia del coaching, ya que su aplicación es reciente; los
resultados que se informan son prometedores (Olivero, Bañe y Kopelman, 1997).

ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN EL MENTORING

El mentoring es una metodología de entrenamiento del liderazgo de uso bastante reciente que
busca facilitar el desarrollo de los líderes. El supuesto básico reside en la figura del mentor,
que es un líder que tiene mucha experiencia y ha probado tener un liderazgo exitoso.

Generalmente, el mentor es un ejecutivo de alto nivel y el líder que tiene que aprender no es
su subordinado directo. Si nos remontamos a la Edad Media, el mentoring recrea en alguna
medida la relación entre el maestro y el aprendiz, en la cual alguien con mucha experiencia
guía el desarrollo de alguien con muy poca experiencia. Este modelo es de uso bastante
frecuente en los ámbitos académicos, donde un investigador o profesor de alta jerarquía toma
a un pasante, becario o alumno que se está iniciando. El líder educativo experimentado provee
una función psicosocial de apoyo al joven que se inicia (orientación, ayuda, etc.) y, al mismo
tiempo, opera como facilitador de su carrera ofreciéndole su red de contactos con personas u
organizaciones.

El mentor no “enseña” directamente al menos experimentado, sino que le provee

oportunidades de desarrollo. Los mentores resultan importantes, ya que reducen el estrés
laboral, permiten que el líder al que se patrocina sortee situaciones difíciles y, al mismo
tiempo, el mentor puede hacer un seguimiento de su desempeño. El proceso de mentoring es
útil para ambas partes, ya que el líder más experimentado puede capacitar a otros a través de
su experiencia y sus habilidades, anticipando problemas y situaciones, y el que recibe el
mentoring incrementa su satisfacción y oportunidades laborales y su propia experiencia.

La eficacia del mentoring depende de las relaciones que se establezcan entre ambas partes. El
mentoring impuesto como programa formal no ha probado ser demasiado efectivo, ya que

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cuando el mentor “se asigna” es más frecuente que surjan problemas de relaciones
interpersonales que pueden hacer fracasar todo el proceso (Noe, 1988).

Las investigaciones demostraron que el mentoring es una técnica extremadamente útil para
facilitar el desarrollo de carrera, incrementar la satisfacción laboral y la adaptación a los
cambios. Sin embargo, aún no se sabe cuál es el proceso por el cual el mentoring funciona. A
ciencia cierta resulta difícil establecer qué conductas, habilidades, competencias y valores se
adquieren efectivamente a través del mentoring (Yukl, 2002). A pesar de lo comentado, esta
técnica informal resulta muy utilizada y tiene gran potencial.

ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN PROGRAMAS DE

CRECIMIENTO PERSONAL

Estos programas, generalmente, son desarrollados fuera de las empresas o instituciones y

están focalizados en el desarrollo personal y en la eliminación de obstáculos de orden
psicológico que no permiten progresar a los líderes. Se supone que el líder ha perdido contacto
con sus valores más internos y que algunos conflictos de orden intrapersonal limitan la
creatividad y la toma de decisiones.

Este tipo de programas, aproximadamente, dura de dos días a una semana y se da en una
situación de aislamiento y en contacto con personas desconocidas. Ha recibido un gran influjo
de los movimientos de psicología humanística desarrollados en los años sesenta y se basa en el
crecimiento personal de los individuos al estar en contacto con otras personas. Estos
programas proveen experiencias emocionales intensas y, a diferencia de los programas de
entrenamiento en competencias, se supone que tienen un efecto más duradero sobre la
personalidad de los participantes (Conger, 1993).

Los programas incluyen una serie de ejercicios psicológicos conducidos por personal
especializado, se realizan habitualmente en grupo y los participantes tienen la posibilidad de
compartir la experiencia con otros líderes. Por lo general, se trata de imaginarse en situaciones
esperadas o no, muchas veces límites, donde los participantes tienen que comentar qué
decisiones pondrían en juego y presentarlas a los demás. Luego, reciben el feedback del resto
de los participantes y se reflexiona en grupo.

Este tipo de metodología tiene propósitos de autoconocimiento, pero si existen obstáculos

psicológicos muy fuertes difícilmente serán revertidos con un programa de estas
características. No se ha evaluado, en general, la eficacia de este tipo de programas ni para
líderes ni para los seguidores o la organización.

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ENTRENAMIENTO INFORMAL BASADO EN LA ASIGNACIÓN DE TAREAS
ESPECIALES

Una parte importante de la adquisición de las habilidades para liderar se realiza de modo
informal mediante la resolución de tareas que enfrentan los líderes a diario. La asignación a un
determinado puesto de trabajo o una tarea especial encomendada por un superior provee la
oportunidad para desarrollar y refinar las habilidades de los líderes. En términos generales, los
estudios indican que el aprendizaje mediante la experiencia está afectado por el grado de
desafío, la variedad de las asignaciones y el apoyo provisto por el jefe (Mumford, Marks,
Connelly, Zaccaro, y ReiterPalmon, 2000; McCauley, Lombardo y Usher, 1989).

Yukl (2002) afirma que el manejo de situaciones difíciles y de experiencias aversivas resulta
esencial, ya que se gana autoconfianza no sólo a partir de los éxitos, sino también de los
fracasos. El programa de investigación del Centro de Estudios del Liderazgo de Estados Unidos
demostró que los errores que los líderes comentan durante su entrenamiento, la ocurrencia
de eventos estresantes y difíciles de manejar y las decisiones erróneas, son predictores de las
conductas exitosas del líder en el futuro, comparados con aquellos que sólo experimentaron
éxitos, siempre que las personas entrenadas hayan asumido la responsabilidad de los errores y
los hayan capitalizado a la luz de sus fortalezas y debilidades (Kovach, 1989; Kaplan, Kofodimos
y Drath, 1987; McCall y Lombardo, 1983).

En la asignación de tareas especiales los líderes pueden, asimismo, aprender las conductas
poco efectivas de aquellos superiores que fracasan en su misión. En definitiva, siempre que
haya feedback sobre la tarea, la experiencia resultará beneficiosa (Lindsey, Homes, y McCall,
1987; McCall, Lombardo y Morrison, 1988).

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