• Edición No.

7 MAYO de 2015

En esta edición
2 Editorial
TEMA CENTRAL
3 Tema Central: Caracterización, Evolución
y Alcance de los operadores logísticos en
Latinoamérica.

Articulos especializados de logística:

CARACTERIZACIÓN,
7 • Equipos de manejo de materiales
(Entrega II) EVOLUCIÓN Y FUTURO
DE LOS OPERADORES
13 • Planeación y control de inventarios
(Entrega III)
15 • La Logística de Desastres y Humanita-
ria

18 Principios y Máximas de Logística

LOGÍSTICOS EN
18 Comics Logísticos LATINOAMERICA
19 Glosario logístico: “Sistemas de Informa-
ción y Tecnologías”

21 Panorama logístico en latinoamérica

23 Agenda de eventos internacionales

25 Nuestra programación académica

27 Publicaciones de Libros de Logística

28 High Logistics asistió a:

VERSIÓN REVISTA DIGITAL

Edición N° 7, Mayo de 2015

Director:
Mgs. Luis Aníbal Mora García,
CEO de High Logistics Group (Colombia)
Comité editorial:
Mgs. Tabare Sequiera (Uruguay)
Phd. Sergio A. Ruiz (México)
Ing. Luis Enrique Sánchez (Perú)
Mgs. Eduardo Lugo (Panamá)
Mgs. William Ortiz (EE.UU)
Edición y Redacción:
Juan Diego Escobar Castaño (Costa Rica)
Noticias y Agenda logística:
Staff Grupo de Revista (Colombia)
Diseño Gráfico:
Jorge Correa - DCG

Pág. 3 >
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 1

RETOS PARA EL SECTOR DE
OPERADORES LOGISTICOS EN
LATINOAMERICA EN RELACION A
LAS DINAMICAS DE CAMBIO EN LAS
CADENAS DE ABASTECIMIENTO Y
EN EL
L
as cadenas de abastecimiento de las organizaciones se
deben adaptar cada vez en mayor grado a los fenómenos
de cambio del consumo y originados actualmente por:
oportunidades que brinda el incremento del comercio electró-
nico, las innovaciones permanentes en materiales, artículos y
servicios caracterizados por ciclo de vida cortos, la oferta va-
riada y global, y las redes sociales que constituyen un eslabón
de gran poder de decisión en la cadena.
Es claro que esa adaptación está relacionada directamente
con la forma en que se venden los artículos y productos y esto
a su vez está relacionado con la forma en que son preparados
los pedidos para satisfacer al consumidor.
De aquí surge una pregunta: Cómo se deberían planear y
operar los Cedis: Deberían ser Cedis dedicados al fenómeno
omnicanal originado por el comercio electrónico y que integra
multicanales hacia el cliente de tal manera que este perciba la
marca y no el canal; estos Cedis tendrían una intensa actividad
de picking y fullfillment, ó Cedis planeados estratégicamen-
te para entregar masivamente a los diferentes canales, o una
tercera posibilidad de Cedis que sirven a ambos escenarios.
Esta pregunta en el entorno actual es la misma pregunta que
se hace el Operador Logístico para poder participar
en el negocio. La respuesta a esta pregunta lo lleva a
plantear una estrategia competitiva de cómo debería
ser su Cedi y su plataforma de Distribución y Servi-
cios, y a su vez se genera una nueva pregunta sobre
cuáles deberían ser sus ventajas competitivas y que
estarían ligadas a temas como:
Inversión en infraestructura física y en sistemas
y equipos
Inversión en gestión de sistemas de informa-
ción
Participación en sistemas simples ó complejos
Incorporación en la promoción y venta del por-
tafolio de su aliado
2 • Edición No. 7 • Mayo de 2015
EDITORIAL
Por: Ing. Luis Aníbal Mora G.
Director Revista Digital HL Review
El incremento actual y futuro de la participación de las ventas
vía comercio electrónico del total de las ventas de la organi-
zación, entre un 2% y 3% en los escenarios actuales, lleva a
plantear una pregunta a la organización, y es que cuando se
llegue a niveles por encima del 10% y 15%, las categorías in-
corporadas y la venta por esta modalidad constituirían un Core
del negocio, que haría operar con infraestructura y recursos
propios esa línea, devolviendo la operación del operador logís-
tico a la organización según el caso. Son numerosos los casos
que aparte del fenómeno con el comercio electrónico, se pre-
sentan con este giro al punto de partida de operación propia.
Esta situación constituye para los Operadores Logísticos un
panorama de un inmenso reto en temas comerciales, entendi-
miento de las dinámicas de cambio de las cadenas, tecnolo-
gías incorporadas y acuerdos de colaboración.
Presentamos a continuación algunos requerimientos y reco-
mendaciones para los Operadores Logísticos para ser tenidas
en cuenta en el momento actual y próximo futuro para su sos-
tenibilidad y crecimiento:
• Capacidad de operación amplia y flexible.
• Formar parte de la cadena de abastecimientos del cliente
• Conocer perfectamente sus costos de operación para ha-
cer acuerdos reales y factibles con el cliente
• Inversión en tecnologías logísticas incorporadas. Cabe
destacar el Voice Picking como una tecnología indispensa-
ble por su rápido retorno de inversión
• Explorar las oportunidades exportadoras de las Pymes in-
tegradas.
 TEMA CENTRAL
Caracterización, Evolución y Futuro de los
Operadores Logísticos en latinoamerica
1. CARACTERIZACIÓN
U
n Operador Logístico es un aliado estratégico de las empre-
sas productoras y comercializadoras de materias primas,
insumos y productos terminados (o de servicios), quien por
encargo, diseña y desarrolla de manera integral o independiente
los procesos de una o varias fases de su cadena de abasteci-
miento (transporte internacional, aprovisionamiento, transporte
terrestre, almacenaje, distribución, maquila e incluso trámites de
legalización y documentación de las mercancías).
El operador logístico ejecuta, gestiona, administra y controla el
desarrollo de las operaciones, empleando de forma eficiente y
segura infraestructura física, tecnología, sistemas de información
y talento humano, que pueden ser suministrados por el cliente o
ser propios del operador logístico.
La tercerización de servicios es una modalidad que toma fuerza a
nivel latinoamericano. Desde la producción, hasta la atención al
cliente, pueden entregarse a operadores logísticos para optimizar
el desempeño de la compañía. Es bueno acotar que la principal
razón o argumento para tercerizar una operación o actividad em-
presarial que no se considere crítica o estratégica y no sea su
Core Business (razón de ser de la organización) es el primer paso
para iniciar la búsqueda de un operador especializado que como
mínimo signifique ahorros económicos y liberación de activos fi-
jos como contribución a aliviar la parte financiera de la empresa
y es uno de los primeros objetivos cuando se realizan esta clase
de operación con terceros
Un sistema de logística que garantice el correcto enlace entre
la producción y los mercados debe ser una prioridad para las
empresas que pretendan aprovechar la apertura de los mercados
y globalización y ser ganadoras en la competencia de marcas y
productos.
Para ello, es necesario disponer de recursos humanos, tecno-
lógicos y de infraestructura que permitan una adecuada planifi-
cación, fabricación, almacenamiento, transporte, distribución y
soporte de los productos que se comercializan.
Muchas empresas que no cuentan con la totalidad de dichos re-
cursos o aquellas que buscan disminuir costos y mejorar la cali-
dad de los procesos, optan por entregar el manejo de una o varias
de estas actividades a un operador logístico.
ESPECIAL
Primera Entrega
Por: Staff de High Logistics Review
Es así, como la tercerización de diversos procesos logísticos a
través de operadores es una tendencia que va en aumento a nivel
global.
En general, los empresarios tienden a pensar, que la terceriza-
ción de cualquier operación genera sobrecostos, pérdidas de
productos y demora en los tiempos de respuesta, esta es una
percepción errada si se tiene en cuenta que algunos operadores
logran economías de escala y se especializan en el manejo de di-
ferentes tipos de mercancías, lo que hace muy eficiente su labor.
Así las cosas, los empresarios que entregan un proceso interno a
compañías especializadas pueden dedicarse al desarrollo de su
negocio y fortalecer sus puntos fuertes. Por eso quienes decidan
poner estas operaciones en manos de un tercero deben tener
muy claro qué es y qué ventajas ofrece este tipo de relación, que
según los expertos “puede ser un gran riesgo pero también el
éxito de una compañía”.
BENEFICIOS DE LA TERCERIZACIÓN
(OUTSORCING LOGISTICO)
1. Reducción de costos: las economías de escala y sinergias que
manejan algunos de los operadores logísticos se ven refle-
jadas en la disminución de los costos de almacenamiento,
transporte y distribución.
2. Costo logístico variable: solo se paga por los servicios que se
reciben. “Si mueven una caja, se paga por una caja; si mue-
ven mil, se paga por mil“.
3. Disminución de pérdidas de productos: la experiencia en el
manejo de las mercancías y la responsabilidad que asumen
los operadores logísticos hace que se reduzcan las pérdidas
de inventario.
4. Desarrollo del ‘core business’: permite que las empresas se
dediquen al desarrollo de su negocio. El operador logístico se
encarga de los procesos en que la compañía no tiene grandes
fortalezas.
5. Acceso a tecnología: el gran volumen de operaciones que
desarrolla un operador logístico, le permite tener acceso a
tecnologías que, para empresas de menor tamaño, no son
accesibles.
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 3
 2. EVOLUCIÓN DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS
Desde su inicio en tercerizar la operación de transporte en las
empresas generadoras de carga se han desarrollado los opera-
dores logísticos aumentando sus servicios cada vez más integra-
les y se denominan “PL” según su alcance y desarrollo en sus
servicios logísticos ofrecidos a las empresas latinas.
Service integration
Supply chain integration
Hoy en día se habla de un incremento de la demanda del 3PL
(third-party logistics) en el mercado logístico. Hay una necesidad
por parte de las compañías de delegar a otro un área de su opera-
ción, no obstante, muchas veces los corporativos no comparten al
100% detalles de sus operaciones para que el operador logístico
se haga cargo. ¿Hasta dónde tiene injerencia un 3PL en la opera-
ción de las empresas y de qué funciones realmente puede hacer-
se cargo?, ¿cómo ser ese aliado de clase mundial sin contrapo-
nerse al 4PL?, ¿cuál es la tendencia del outsourcing y qué rubros
de la cadena de suministro se están tercerizando cada vez más?
LOS ALCANCES DEL 3PL
La tendencia a nivel mundial es hacia el alza en la subcontrata-
ción de servicios logísticos por lo que ya se habla de un servicio
llamado 4PL, un operador logístico o 3PL ejerce simultáneamente
al menos las operaciones de almacenaje, procesamiento de pe-
didos y su distribución, ofrecidos de manera integrada y bajo su
entera responsabilidad frente al cliente.
Bajo esa lógica, una empresa no necesariamente es un operador
logístico si sólo tiene un almacén o si tiene 15 almacenes, o bien
si nada más se dedica a prestar operaciones de transporte. Para
ser un 3PL, aclara, éste debe manejar un tramo o una gama com-
pleta de la cadena de suministro.
En este punto coincide Luis Octavio González-Aragón M., Di-
rector, Product Development, Supply Chain Solutions Americas
de DB Schenker en México, y agrega que la evolución del 3PL
va más encaminada hacia ser una empresa que proveerá a los
clientes de servicios seguros, globales, transaccionales y de valor
agregado en su cadena de suministro, todo a un costo competiti-
vo y con niveles de servicio confiables y consistentes.
4 • Edición No. 7 • Mayo de 2015
En el contexto de la logística moderna —complementa José Ar-
turo Basaldúa Mata, Gerente Comercial de Yobel Supply Chain
Management— los operadores logísticos están evolucionando
a cubrir un alto porcentaje de la cadena de abastecimiento de
sus clientes; “los servicios que ofrecen van desde las activida-
des de planeación, compras, almacén, preparaciones, maquila,
cross-docking, distribución y logística inversa, amén de los ser-
vicios post venta”, explica.
Sobre esta base, la evolución del 3PL en los últimos 10 años ha
sido muy positiva, explica Juan Arroyo, al tiempo que dice que
más que la cantidad de servicios que ofrecen, lo verdaderamente
importante es la calidad de los mismos. “El 3PL hará un oferta
para explotar mejor los recursos de la compañía, pero nos damos
cuenta cuando éste tiene un equipo de ingenieros que conoce del
negocio, conoce lo que requiere el cliente, se nota la calidad de
las propuestas en términos de qué tan detalladas y cómo van a
llevar las operaciones; y eso genera mucha confianza”, afirma.
Rubén Imán, Director General de Onest Logistics, documenta que
la suma de los servicios de los 3PL y 4PL en México aún no lle-
ga al 30% del mercado potencial tercerizable en el país, por lo
que asegura que los próximos años serán de bonanza para este
sector.
¿QUIÉNES SON LOS 4PLS?
Un gran número de empresas consultoras afirman que no se pue-
den encuadrar en la categoría de operadoras ni de 3PLs, ya que ni
unos ni otros son capaces de realizar el trabajo de SCM por sí mis-
mos. Sólo los consultores, actuando como 4PLs, tienen la expe-
riencia necesaria para gestionar recursos, tecnología y procesos.
Los 3PLs no pueden conseguir las deseadas eficiencias y ahorros
en la Cadena de Abastecimiento porque carecen de la combi-
nación óptima de tecnología, capacidades de almacén y servi-
cios de transporte, y el 4PL se encuentra en la mejor posición
para integrar diferentes servicios logísticos. Estas afirmaciones
despiertan la polémica entre las empresas logís-
ticas. Si bien es cierto que los consultores han
venido desarrollando tareas que les acercan a lo
que significa el concepto 4PL, los 3PLs afirman
que deben ser las partes las que seleccionen la
tecnología y la implanten. El único papel que los
consultores aún no han asumido es el de la ges-
tión de los proveedores logísticos y de la operati-
va de la Cadena de Abastecimiento en sí misma.
La pregunta es: ¿quién puede organizar mejor
los 3PLs y la función de la Cadena de Abasteci-
miento: los consultores o los directivos de las or-
ganizaciones? Probablemente haya más de una
respuesta a esta pregunta. En cualquier caso, la
creación de nuevos modelos de 4PL, podrían ser
interesantes como línea de investigación, ya que
hay poca investigación al respecto hoy en día.
FASES DEL 4PL
Este no es un concepto fácilmente asimilable por la organiza-
ción pues el 4PL implica una cuarta empresa que aparece como
gestor y coordinador de aquellas que conforman los proveedores
externos de los servicios de logística (3PL) y su razón de ser se
basa en la gestión de la cadena de valor.
RETOS DEL 4PL
• Romper el paradigma de ser un centro de costos y convertirse en
un generador de oportunidades de ventas mediante la mejora del
nivel de servicio.
• Acelerar la velocidad de lanzamiento de productos y estimular la
penetración del mercado.
• El 4PL debe enfatizar su propuesta única de servicios para
diferenciarse de los 3PL‘s.
• Se debe realizar grandes inversiones.
• La mayoría de los clientes están renuentes a tercerizar sus
actividades de logística, prefie-
ren mantener sus conocimientos de
ciertas partes de la logística.
• Las funciones de un 4PL son muy ambiguas, lo que causa no
aceptación.
• La discusión sobre el 4PL es tecnología. Sin embargo la tec-
nología
• NO ES LA RESPUESTA, es parte de la respuesta. El éxito del
proceso es combinar adecuadamente gente y tecnología.
¿3PL O 4PL, CUÁL ELEGIR Y POR QUÉ?
¿Pero en qué momento surge el 4PL y cómo saber si es el indica-
do para la operación de las empresas? Se señala que las compa-
ñías deben recurrir a un 4PL (lead logistics provider) cuando bus-
can más allá de un simple operador logístico que gestione toda la
información y brinde a su cliente información y sugerencias para
tomar decisiones a lo largo de su cadena, y que éste sea capaz
de medir esas decisiones desde otro nivel, fuera de la operación
y le ayude a tomar decisiones para mejorar esa cadena.
“Un 4PL da asesoría sobre la operación, por ejemplo en la gestión
de KPI para decidir cómo poder modificar las compras que hace
el cliente de sus mercancías; no significa decir tengo estos inven-
tarios, sino analizar cómo se han manejado históricamente, por
qué están cayendo los productos en una obsolescencia, por qué
están perdiendo o ganando margen, todo para mejorar el nivel de
la empresa. El 3PL opera conforme a lo que requiere el cliente; el
4PL le agrega la visión de lo que debe hacer hacia adelante y con
la información histórica de lo que tiene detrás”.
Al respecto, Erika Gálvez, Gerente de Desarrollo de Proyectos de
Supply Chain Management de Taurus, considera que la función
del 4PL es  engranar  cada  una  de  las  facetas  de la cadena 
logística, o en una  de estas  facetas eficientando costos y tiem-
pos soportado toda la información en una plataforma tecnológica.
Las compañías deben tener muy claro cuándo vale la pena mi-
grar a un 4PL. Desde el punto de vista de Daniel Pardo, en la
medida que el cliente se sienta seguro con los servicios básicos
de un proveedor 3PL, descargará más responsabilidades estraté-
gicas en él, incluso las de subcontratar servicios o coordinar las
actividades realizadas por otros proveedores, es ahí —apunta el
directivo— donde entra la función del 4PL.
Acerca de cuáles son los alcances del 4PL, Rafael Osnaya Casas,
Director de Soluciones y Negocios de GPL Servicios Logísticos,
asegura que éste tiene un incipiente desarrollo en México y en
América Latina derivado incluso del desconocimiento de algunos
3PL que confunden los alcances y, por ende, clientes que no ter-
minan de entender el rol del 4PL, ni de los beneficios y oferta de
valor de los mismos.
¿HACIA QUÉ PARTE DE LA CADENA LOGISTICA VA EL
OUTSOURCING?
Con base en el estudio mundial The State of Logistics Outsourcing
2013 Third-Party Logistics. 17th Annual Study de Capgemini, las
actividades transaccionales, operacionales y repetitivas como el
transporte, el almacenaje y los fletes son las que frecuentemente
tienden a ser tercerizadas. Este dato coincide con la estadística
que se ha encontrado en los pasados estudios anuales.
Daniel Pardo coincide en este grado de confianza al argumentar
que dependiendo de la madurez de cada empresa y la confian-
za que vaya adquiriendo en su proveedor de servicios logísticos,
poco a poco migra a servicios más estratégicos. Sin embargo,
asegura que para un proveedor logístico son determinantes fac-
tores como el cambio, la flexibilidad y adaptabilidad a las condi-
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 5
 Finalmente, se avizora en ma-
teria de tercerización en La-
tinoamérica, los proveedores
logísticos proyectan un futuro
promisorio, en donde cada vez
más empresas contratarán
tanto al 3PL como al 4PL y se
verá a la tercerización como
una herramienta de crecimien-
to de ambas partes (operador
y usuario) con el soporte de
la tecnología para brindar un
mejor servicio. La tecnología
aplicada en la oferta de servi-
cio será un factor de decisión,
proyecta José Arturo Basaldúa.

REFLEXIONES FINALES

ciones del mercado en cualquiera de los servicios para satisfacer
las necesidades del usuario.
Para Rafael Osnaya la principal necesidad que existe es la del
transporte en esquemas de LTL o porteo con entregas especia-
lizadas. La centralización de las grandes cadenas comerciales
—explica—, si bien resuelve una buena parte del problema de
llegar al consumidor, deja a otro sector en condiciones de aun
más desventaja, provocando altos costos. De esa necesidad de
transporte consolidado se derivan las oportunidades de servicios
más integrales.
Otra de las áreas que están registrando un aumento, agrega el
directivo de Ryder, es el servicio multimodal y los servicios oceá-
nicos de las empresas que quieren un único punto de contacto
para todas sus necesidades nacionales e internacionales sobre
gestión de la cadena de suministro. Sólo aquellos 3PL que pue-
dan ofrecer una ejecución excepcional durante la entrega y aho-
rrar los costos podrán estar en los primeros lugares de la lista al
momento de elegir, advierte.
Los operadores logísticos están
en proceso de desarrollo y maduración, por lo cual se debe tener
cuidado en la selección de terceros para las operaciones logísti-
cas. Estos deben mejorar en la experiencia y competitividad que
hayan alcanzado en el ofrecimiento de sus servicios, puede ser
muy efectivo si se toma como una estrategia logística positiva
el incursionar con terceros para que desempeñen funciones que
la empresa no está efectuando adecuadamente y que adicional-
mente no tiene la infraestructura necesaria para soportarlos.
Cabe anotar que es necesario medir los operadores logísticos en
términos de:
• Programación de entregas
• Entregas a tiempo (%)
• Información
• Atención a reclamos
• Reporte de incidentes
• Calidad del servicio logístico
• Costos

Además de estos rubros, Miebach Consulting prevé un creci-

miento fuerte en la tercerización de actividades de comercio
electrónico, con volúmenes más grandes, entregas regulares o
programadas, muy bien detalladas y a distintos destinos. Lo an-
terior, abunda la empresa de consultoría, provocará que consor-
cios como Palacio de Hierro, Sears, Wal Mart, Liverpool, monten
estructuras de distribución específicas para llegar al cliente con
impactos muy fuertes y con el tema de devoluciones.

Esta misma tendencia vislumbra Rubén Imán, quien afirma que

el comercio electrónico será fuerte debido a que las compañías
están tratando de bajar sus inventarios, por lo que las necesida-
des de almacenaje han ido disminuyendo y continuarán así en el
futuro.
6 • Edición No. 7 • Mayo de 2015
 Artículos Especializados de Logística
ESPECIAL MONTACARGAS
y EQUIPOS
2da Entrega

Por: Ing. Fernando Villegas Parra 1. OPERACIÓN EN PISO

Consultor Senior
High Logistics Consulting Patios

Clasificacion de
procesos y actividades
logisticas en la cadena
y montacargas y
equipos pertinentes
Contrabalanceado

E
n nuestra entrega anterior como tema central del Espe-
cial de Montacargas de HL REVIEW, presentamos una
visión panorámica y clasificación de los montacargas y
equipos de manejo en función de la complejidad del equipo
partiendo desde los equipos manuales hasta los automati-
zados.

En la presente edición detallamos las diferentes operacio-

nes que se suceden en el centro de distribución y en la ca-
dena de abastecimientos y se presenta(n) el equipo(s) más Mástil retráctil
adecuados para cada operación. El propósito es mostrar la
inmensa gama de procesos, actividades y operaciones del
Centro de Distribución y la Cadena de abastecimientos que
pueden ser soportadas con los montacargas y equipos de
manejo. El enfoque está dado en 4 tipos de equipos: Para
operación en piso – Para operación en altura – Para ope-
ración con cargas no convencionales – Para operación con
equipos automatizados.

De la misma manera HL REVIEW presenta la segunda entre-

ga de Lo – y Lo + en la selección de montacargas y equipos
Autoportable
de manejo.

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 7

 Muelles Producción

Patín Industrial
Paletizador

Mesa Elevadora

Contrabalanceado

Traslado

Paletizador

Paletizador

Stand Up

Contrabalanceado

8 • Edición No. 7 • Mayo de 2015

 2. OPERACIÓN EN ALTURA

Estaciones de Traslado Selectivo Reach Selectivo Mástil Retráctil

Articulado Doble Reach Telereach

Contrabalanceado Drive in Mástil Retráctil Push Back Contrabalanceado Push Back

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 9

 Mástil Retráctil Live Pallet Pasillo muy Angosto tipo Turret

Pasillo muy Angosto Articulado

Order Picker

3. OPERACIÓN CARGAS NO CONVENCIONALES

Cargas Largas Pull Push Manejo sin Estiba Ram

10 • Edición No. 7 • Mayo de 2015

 4. AUTOMATIZACIÓN

Carro Automático Carro Automático

Order Picker Automático

Pasillo Angosto Laser

Shuttle Miniload

AS / RS
Producción

Empacado Embalaje

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 11

 LO - Y LO + EN LA SELECCIÓN y
OPERACION DE MONTACARGAS
SEGUNDA ENTREGA

ASPECTO LO - LO +

Tener muchos más criterios para la selección: calidad superior

Costo de Seleccionar un equipo con solo el criterio de de materiales: acero en mástiles, sistema hidráulico, sistema
adquisición costo más bajo de adquisición. eléctrico y electrónico, transmisión, respaldo del distribuidor,
garantía y postventa certificada.

Cuando se tienen varios montacargas en la misma

operación, no necesariamente de la misma marca, la mejor
Flotas de Operar una flota individualmente por equipo
recomendación es hacer la administración de esa flota con
equipos en relación a la información involucrada.
una plataforma tecnológica o software de administración de
flota de montacargas.

Utilizar operadores sin una perfecta

Capacitación La capacitación completa e integral del operador tiene una
capacitación operativa – técnica y de seguridad
operadores relación directa con la productividad de la operación.
industrial y ocupacional

Se debe planear y diseñar una perfecta mezcla de equipos

para operar en traslados en piso y en elevación. Está en
Traslado
Operar equipos de elevación con un alto % de juego la eficacia de la inversión realizada. Equipos de
sobre piso vs.
actividad en traslado sobre piso elevación habitualmente en traslado (excepto montacargas
elevación
contrabalanceados de alto rendimiento), incrementan costos
de operación innecesarios.

Utilización
Utilización de montacargas y equipos de alta Se recomienda estar atento a la renovación de equipo con
equipos con
antigüedad, y alta intensidad de paros por modelos actualizados, independientemente que se opere con
altos costos de
daños y mantenimiento. equipos propios o en outsourcing.
operación

Se recomienda la utilización de baterías modernas con

Baterías Operación con baterías que requieran alta
mínimos requisitos de mantenimiento, alta eficiencia
modernas actividad de manipulación y mantenimiento
energética, y riesgos no existentes de contaminación.

Operación con montacargas tipo operador Cuando el operador habitualmente está saliendo del equipo
Operador sentado y que tenga que estar saliendo para procesos y actividades diversas de la operación, se
sentado del equipo para hacer revisiones, picking, debería seleccionar un montacargas operador parado para
operaciones manuales fuera del equipo. proteger al operador en ergonomía y productividad.

Montacargas y paletizadores que operan en La operación apoyada con un WMS permitirá operar viajes
Viajes redondos
más del 35% de su tiempo sin carga (producto redondos de los equipos con más del 90% del tiempo de los
de los equipos
a movilizar). equipos en operación y con carga.

12 • Edición No. 7 • Mayo de 2015

 ARTÍCULOS ESPECIALIZADOS DE LOGÍSTICA
PLANEACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
(Entrega III)

E n esta última entrega, daremos una mirada a los componen-

tes más relevantes en el control físico de los inventarios. El
objetivo de esta función se centra en mantener la confiablidad
de los mismos lo más cercana de un 100% que sea posible,
además claro está de conservarlos en óptimas condiciones y
siempre disponibles.

La confiabilidad del inventario resulta ser una variable de vital

importancia, debido a que si la información sobre las existen-
cias de que se dispone en los diferentes sistemas de una em-
presa (existencias teóricas) coincide con sus existencias físi-
cas, entonces se podrá contar, entre otros, con los siguientes
beneficios.

• Disponer de información oportuna y veraz, por ejemplo, en

los momentos en los que los asesores comerciales interac-
túan con los clientes y así poder concretar ventas efectivas.
• Tener bases para no volver a escuchar: “acá siempre se pro-
mete lo que no se tiene, y quedamos mal…”
• Reducir y hasta eliminar la constante búsqueda de las di-
ferencias que, sin una adecuada política de control físico,
siempre se van a presentar. Esto trae como efecto directo,
una reducción en el uso de mano de obra, recurso que se
puede re direccionar hacia otras funcionas más enfocadas
a la gestión y no tanto a la operación, como por ejemplo, el
análisis del inventario.
• Sanear las finanzas de la compañía gracias a que la pérdida
de capital de trabajo se puede eliminar en lo que a ajustes
de inventario se refiere, incluso cuando estos ajustes se car-
gan a un empleado o un grupo de empleados, se genera un
ambiente laboral poco positivo y que generalmente ocasiona
una alta rotación en el personal. Aquí hay otro punto a favor
de la confiabilidad del inventario.
• Garantizar una alta efectividad en la planeación de la reposi-
ción de inventarios, esto en razón de que si la información
es acertada, entonces los resultados de los modelos de pla-
neación que se apliquen también lo serán, por ejemplo si se
cree tener una cantidad X de producto y se hace una reposi-
ción con base a ello y dicha cantidad no resulta ser la real,
entonces la reposición estará o por debajo o por encima de
lo requerido pudiendo ocasionar una rotura de stock.
Con lo anterior, es de aclarar que la confiabilidad del inventario a
un 100% no debe provenir del ejercicio de hacer conteos y pos-
teriores ajustes, sino del resultado natural de los procesos y las
transacciones que día a día se ejecutan en cualquier almacén o
centro de distribución.
¿De Qué Depende la Confiabilidad del Inventario?
Ahora veamos entonces de qué depende que la confiabilidad del
inventario pueda ser de un 100% o simplemente ser un “dolor
de cabeza”.
1. Los Procesos. Recibir bien, almacenar bien, despachar bien,
contar bien, etc. Es un factor muy básico y vital en el control
de los inventarios. Esto ya que el control de los inventarios
será tan preciso como las transacciones que originalmente
causaron los movimientos del mismo. Acá entra a jugar un
papel muy importante la capacitación al personal, la buena
definición de los procedimientos y en especial tener están-
dares de procesos. Estos estándares no deben estar solo
en función de los tiempos y el rendimiento de los recursos
usados, sino también de que cada actividad realizada en un
proceso sea eficiente y precisa.
2. Las Tecnologías de Soporte. Es muy difícil pensar en tener
un inventario confiable sin contar con tecnologías de infor-
mación que soporten los procesos. Las tecnologías tales
como la radiofrecuencia, los códigos de barras, los siste-
mas tipo WMS, etc., están diseñadas para sistematizar y au-

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 13

 tomatizar los procesos, sin embargo, uno de sus principales
objetivos es reducir y hasta eliminar el error humano que
siempre estará presente en cualquier proceso de cualquier
empresa. Esto es posible ya que los sistemas de informa-
ción, si están bien diseñados, sirven como elementos de
control a los procesos para evitar que una actividad conlleve
a un posible error.
3. La Seguridad Física. Las instalaciones deben proveer la se-
guridad necesaria para evitar no solo sustracciones de los
productos almacenados, sino también la adecuada conser-
vación de los mismos. Debe existir una adecuada ejecución
de los planes de mantenimiento, control de plagas, aseo, y
todo aquello que garantice condiciones óptimas de hume-
dad, temperatura, filtración de elementos externos como la
lluvia y el polvo, etc.
La suma de estos tres grandes factores, es lo que puede per-
mitir a una empresa alcanzar niveles óptimos en la confiabilidad
de sus inventarios.
Los Conteos Físicos
El conteo físico es una parte importante del control físico de
los inventarios ya que representa una herramienta para detectar
los errores, que aunque se cuente con todos los elementos ya
mencionados, siempre van a estar presentes, el objetivo claro
está es reducirlos a su mínima expresión. Estos errores pue-
den ser la acumulación de un día o de un año, ello depende de
la frecuencia del conteo. La diferencia entre contar de forma
frecuente o esperar largos lapsos de tiempo (generalmente por
falta de recursos) es que el desajuste del inventario puede ser
mayor y por ende los recursos dedicados a la búsqueda y con-
ciliación de las diferencias.
Los conteos pueden ser:
14 • Edición No. 7 • Mayo de 2015
• Periódicos. Este es el método más común y obedece a
programaciones de conteo en intervalos de tiempo iguales.
Estos intervalos pueden ir comúnmente de una semana a
un año y se caracterizan por hacer un conteo de todas las
referencias o de un grupo relevante de las mismas (más co-
mún en los conteos semanales). La principal desventaja de
este método es la utilización de los recursos, pues al no ser
un proceso ejecutado a diario, no hay personal destinado a
dicha función.
• Cíclicos. Este método se emplea para efectos de repartir
el conteo de todas las referencias en un periodo de tiempo
determinado, haciendo conteos de forma diría (idealmente).
Para definir los periodos de tiempo se debe contar con algún
tipo de segmentación como el ABC donde, por ejemplo, las
referencias tipo A se programan para ser contadas en un
plazo total de dos meses con lo que este grupo se cuenta
seis veces al año. Este método demanda la asignación de la
tarea de conteos a uno o varios operarios como una activi-
dad permanente. Es recomendable rotar a todo el personal
en dicha tarea al igual que en todos los procesos. Es válido
pensar en este método cuando el número de referencias es
alto (por encima de las 100 referencias).
• Aleatorios. Generalmente los conteos aleatorios son progra-
mados por las áreas de auditoria o costos a fin de hacer eva-
luaciones del comportamiento del inventario. Este método
exige que la administración del inventario siempre sea la óp-
tima pues simplemente no se sabe cuándo la van a evaluar.
• Permanentes. El método permanente, fuera del área conta-
ble donde se verifican todas las transacciones (preferible-
mente por medio del sistema de información), trata de con-
tar una referencia específica cada vez que esta es movida:
recibida, reubicada, despachada o trasladada. La proporción
del conteo, es decir, cuántas veces se cuenta por cada can-
tidad X de movimientos se determina según su importancia
relativa dada por rotación o costo, o por la combinación de
estos dos factores. Este método funciona cuando el número
de referencias es bajo, por ejemplo, materias primas.
Medición de la Confiabilidad del Inventario
El indicador de Exactitud del Inventario, es una de las medicio-
nes más importantes en un centro de distribución, sencillamen-
te no puede faltar. Este es probablemente el único indicador que
debe tener la misma meta sin importar la compañía, el merca-
do, el tipo de producto, etc.: 100%, o al menos una medida que
esté por encima del 99%. Esta cifra solo es posible con la suma
de todos los factores ya mencionados previamente.
Veamos su aplicación con un ejemplo. Se tiene la siguiente in-
formación después de haber hecho un conteo de una de las
líneas de producto manejadas:
• Existencia: 25.000 unidades
• Faltantes: 1.500 unidades
• Sobrantes: 750 unidades
Con estos datos se puede aplicar la fórmula del indicador:
 Valor diferencia ($/Uds.) 
Valor = 1 − ABS   *100
 Valor total inventario ($/Uds.) 
Dónde:
• ABS: valor absoluto. Esto implica que la diferencia siempre
sea un número entero positivo. Esto puesto que el indicador
se mide sobre la base de 0 a 1 (0% a 100%) y principalmen-
te porque lo que se busca medir es el error, si es un sobrante
o faltante es un tema que interesa para identificar la causa
de la diferencia.
• El valor de la diferencia y del inventario total, debe estar en la
misma unidad de medida: cantidad, número de referencias o
valor económico.
Aplicando los datos:
 2.250) 
Valor = 1 − ABS   *100
 25.000) 
Valor = ( 1 –0,09)*100
Valor = 91%
Esto quiere decir que la exactitud del inventario es de un 91%.
Este indicador se convierte en un reflejo de la administración
del inventario como producto de: los procesos, las tecnologías
de información de soporte y la seguridad física de un centro
de distribución, es por ello que es un gran indicio del nivel de
calidad de la gestión logística de una empresa.
Ha sido un placer haber compartido con ustedes estas tres en-
tregas sobre la gestión de los inventarios vista desde un enfo-
que logístico.
Por: Ing. Mauricio Martiliano
Consultor de High Logistics Consulting
Email: ilogisticas@yahoo.es
Artículo Especializado
“LOGÍSTICA DE DESASTRES
Y HUMANITARIA”
La logística humanitaria en desastres se define como
el proceso de planificación, implementación y control del
flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de materia-
les, mercancías e información, desde el punto de origen
(proveedores donantes) al punto de consumo (zona de
desastre) con el propósito de atender rápida y efectiva-
mente a la población afectada.
Los desastres son acontecimientos inesperados, inha-
bituales y extraordinarios que generan una despropor-
ción o desequilibrio en una determinada situación por
la falta de recursos. Situación de ruptura del funciona-
miento normal de un sistema o de una comunidad sobre
las personas afectadas, su ambiente y sus obras ma-
teriales,  el cual puede ser el resultado de un evento
de origen natural de un huracán, terremotos, o causado
por acción humana (la guerra, destrucción de infraes-
tructura). Ocasionando una desproporción entre necesi-
dades y medios de auxilio que obliga a la intervención
de medios extraordinarios utilizando y requiriendo de la
logística.
Gestión de la Cadena de Suministros
Ocurrido un desastre todos los mecanismos que se utili-
zarán para normalizar los diferentes procesos, todos los
documentos necesarios para registrar la información y
permitir el control, seguimiento y monitoreo de los sumi-
nistros y en general, todas aquellas actividades reque-
ridas para el despliegue logístico durante una emergen-
cia, deben ser preparadas, conocidas y probadas con
anterioridad.
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 15
Objetivo Principal: Respuesta logística ante un desastre

Brindar una rápida respuesta ante una situación de desastre Se realiza una evaluación de que es lo que se necesita,
ocurrida reduciendo el sufrimiento humano y garantizando cuánto y cómo; luego se pasa a la parte operacional de
la seguridad de la población. emergencia (dura meses) y de rehabilitación (dura años).

Características particulares de la logística humanitaria: 1) Despliegue de recursos humanos.  Selección y capaci-

tación de las personas que se harán cargo de planear, coor-
Falta de información dinar e intervenir en caso de desastre.
Datos no fiables
Dificultad de acceso 2) Administración del conocimiento. Almacenar, codificar
Falta de medios locales y utilizar la información sobre eventos anteriores para mejo-
Necesidad de respuesta inmediata rar las estrategias de prevención y ayuda.
Fundamental:
 Eficacia Como utilización de sistemas de información geográficos
 Eficiencia (GIS) que faciliten el reconocimiento de la infraestructura
 Transparencia del país, detalles sobre el estatus de carreteras, puertos
o puntos fronterizos que permitan el rastreo de vehículos
transportado productos o individuos.

3) Administración de operaciones. Se relaciona directa-

mente con las actividades de logística, como los centros
de acopio donde se concentrarán los bienes, la especifi-
cación de los sitios más adecuados para ubicar alber-
gues, así como el diseño de las rutas de distribución de
los recursos de apoyo y de las rutas de evacuación.

4) Recursos financieros. Asignación de recursos moneta-

rios para desplegar las operaciones de ayuda.

5) Colaboración. Definir acuerdos entre distintos actores

16 • Edición No. 7 • Mayo de 2015
como (gobierno, instituciones privadas, ONGS y la comuni-
dad) se coordinarán en caso de siniestro. También hay que
considerar la instrucción de la población en cuanto a qué
hacer en caso de un evento.
 Administración de la demanda. La pronta especifica-
ción de los recursos indispensables y la identificación de
las fuentes locales de abasto es relevante para satisfa-
cer la demanda y evitar la acumulación de recursos no
requeridos. Esta información puede obtenerse de regis-
tros históricos y cuando se tiene comunicación directa
con el sitio afectado.
 Administración del abasto. Organizar de manera ade-
cuada y rápida la ayuda, para así informar a los donado-
res sobre los artículos en exceso.
 Ejecución del plan de apoyo. Identificar las mejores
alternativas para la evacuación de la población conside-
rando rutas y horarios, así como el transporte (modos y
rutas) para la entrega de la ayuda.
SISTEMAS DE AYUDA EN LOGÍSTICA HUMANITARIA
Existen herramientas y sistemas de apoyo logístico que fa-
cilitan la resolución de muchos problemas presentados en
los desastres como lo son:
SUMA: (Sistema de Manejo de Suministros Humani-
tarios)
CRED: (Center for Research on the Epidemiology of
Disasters)
SEDD:( Sistema Experto para el Diagnóstico y Predic-
ción de desastres naturales).
HADS: (Sistema para la Distribución de Ayuda Huma-
nitaria).
Los Sistemas Logísticos de la Cruz Roja
Es un operador logístico de escala mundial que opera en
todas las fases de esta actividad cuando debe actuar frente
a las catástrofes.
Entre los sistemas logísticos que se manejan en la cruz roja
internacional se tiene el Sistema de Información de Admi-
nistración de Desastres (DMIS: Disaster Management Infor-
mation System) y el Sistema de Logística Humanitario (HLS:
Humanitarian Logistics System), son sistemas accesibles a
toda la gente de la Cruz Roja.
Conclusiones:
Los desastres y emergencias requieren de intervenciones
con características propias, en muchos casos son interven-
ciones de ayuda humanitaria con una logística específica y
con alta y efectiva en la velocidad de respuesta.
Dentro de una operación de ayuda humanitaria en desas-
tres, las funciones de logística son esenciales para lograr
que los artículos apropiados lleguen al lugar preciso en
tiempo oportuno.
Todo plan de desastres debe tener establecido las guías y
requerimientos de la logística.
La logística, por ser un servicio de apoyo, debe intervenir
en las operaciones de socorro desde el principio.
La logística en desastres suministra los medios necesarios
para hacer llegar suministros:
 Al lugar preciso y atención especial
 En las cantidades necesarias
 Con la calidad exacta
 Al precio justo
Por: Ing. Luis Aníbal Mora García
Director High Logistics Consulting
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 17
PRINCIPIOS Y MÁXIMAS DE LOGÍSTICA

PARTE VI
TIPS LOGISTICOS
• Deberíamos cubrir todos los riesgos y operar en forma pre-
ventiva, no correctiva y posterior al desastre o siniestros,
• Las empresas pequeñas y ágiles superan a las empresas
grandes y lentas en servicio, aceptación y preferencia por
parte del cliente.
• Si la empresa cuenta con un producto exitoso no lo cambie,
mejórelo y procure darle más valores diferenciadores antes
que la competencia lo copie.
• La Logística es una actividad de las 24 horas al día, nunca se
presentan dos días exactamente iguales, por lo que debemos
estar dispuestos a asumir horarios extendidos y esfuerzos
puntuales por la dinámica de operación logística (hora de in-
greso 8:00 am, hora salida: ???)
• Mantener los clientes actuales es lo más importante en la
imprevisibilidad de la demanda actual y nos dará mayor sos-
tenibilidad del negocio, encontrar nuevos clientes nos dará
participación en el mercado y supuestamente es más fácil
pero si no hay un alto nivel de servicio se pierde el esfuerzo
de su dispendiosa consecución
• La Logística le da al producto el valor agregado que
necesita: una entrega efectiva por ejemplo.
Cuando no puedas con tu competencia, únete a el
(Coopetencia)
• Cuando no domines un área, no debes tercerizarla por-
que no conoces sus costos y no tienes parámetros para con-
tratación del outsourcing.
• Cuando se diseñe el layout y asignación de espacios de alma-
cenamiento en Cedis y bodegas, se debe adicionar al cálculo
inicial un 20-25 % como holgura o tolerancia mínima contra
los picos de la demanda y dinámica de la operación logística
interna
• Entre más altura se tenga en sistemas de almacenamiento,
más cerrados deben ser los pasillos de operación interiores
• Los altos costos de operación y de mantenimiento correctivo
en los montacargas usados, que seguramente están relacio-
nados con alto porcentaje de paros, hacen la operación im-
productiva y no viable financieramente con dichos equipos,
se debe evaluar renovación de equipo a través de adquisición
(nuevo o usado reciente), renting con un equipo reciente en
fabricación.

COMICS LOGÍSTICOS >>>

¿Cómo reaccionar y planear
frente al importante crecimiento
de las ventas electrónicas
sobre las ventas totales
que estimamos para nuestra
organización?
Por: Dr. Logistics
Se pueden presentar 3 escenarios que
hay que analizar detenidamente:
1. Las categorías involucradas y su operación pueden convertirse
en un Core del negocio, hay que operarlo internamente.
2. Tercerizar segmentos, por ejemplo distribución.
3. Encontrar un aliado 3PL con muy buena infraestructura para
operación flexible, excelente fullfillment, tecnología y sistema de
información.

TIP:
Van a requerir utilizar
Voice Piacking
internamente o su
operador 3PL

18 • Edición No. 7 • Mayo de 2015

 GLOSARIO
LOGÍSTICO
Los términos
más usados en
la Logística
Parte VI: Sistemas
de Información

• VALUE ADDED CHAIN (VAN) / CADENA DE VALOR • BAR CODE / CÓDIGO DE BARRAS
AGREGADO Es una serie alternada de barras y espacios impresos
Compañía que actúa como tramitador aduanero entre o estampados sobre partes, contenedores, etiquetas,
los socios comerciales. Tercero que provee servicios u otros medios, representando información codificada
de transmisiones EDI, envía los mensajes a los socios que puede ser analizada por lectores electrónicos. Un
comerciales y los retiene en un buzón hasta que sean código de barras es usado para facilitar el ingreso opor-
recuperados por los socios receptores. tuno y correcto de información a un sistema de cóm-
puto.
• AUTOMATED INFORMATION SYSTEM (AIS). SIS-
TEMA AUTOMÁTICO DE INFORMACIÓN
Computer hardware and software configured to auto-
mate the calculating, computing, sequencing, storing,
retrieving, displaying, communicating, or otherwise ma-
nipulating data and textual material to provide informa-
tion.

Ilustración 2. Bar Code / Código De Barras

• BUSINESS TO BUSINESS (B2B) / EMPRESA A

Ilustración 1. Automated Information System (Ais).
Sistema Automático de Información
• BACK ORDER/ ORDEN RETRASADA
Es la orden de un cliente o un compromiso no cumplido.
Es la solicitud de un artículo cuyo inventario es insufi-
ciente para satisfacer la demanda.
EMPRESA
Opuesto a Empresa a Consumidor (B2C). Muchas com-
pañías se están enfocando actualmente en esta estra-
tegia, y apuntan a negocios (ventas al por mayor) en
la cual sólo otros negocios pueden acceder o comprar
productos en la página Web. Los analistas de Internet
predicen que este será el más grande sector en la Red
(Web).

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 19

 • INTERNAL CUSTOMER / CLIENTE INTERNO
Público objetivo (persona o departamento) de la produc-
ción de otra persona o departamento (producto, servicio
o información) dentro de una organización.

Ilustración 3. Business To Business (B2b) / Empresa A Empresa

• ELECTRONIC COMMERCE (EC) / COMERCIO ELEC-

TRÓNICO
También escrito como e-commerce, que significa con-
ducir negocios en la red. En el sentido tradicional de
vender mercancías, es posible hacer esto electróni-
camente debido a ciertos programas de software que
ejecutan las funciones principales de un sito Web de
E-Commerce, tales como mostrar un producto, órdenes
en línea y manejo de inventarios.
Ilustración 5. Internal Customer / Cliente Interno
• UNIFORM PRODUCT CODE (UPC) / CÓDIGO UNI-
FORME DE PRODUCTO
Sistema estándar de código de barras usado por la in-
dustria minorista. Identifica al manufacturador, al artí-
culo, su el estilo y el color, entre otros.

La definición de E-Commerce incluye actividad de ne- • CRM/CRM

gocios, que es Negocio a Negocio (B2B), Negocio a Con- Administración de relaciones con el cliente (CRM por sus
sumidor (B2C). iniciales en inglés). Los sistemas de CRM generalmente
almacenan información del cliente que es agregada de
llamadas de ventas, compras y centros de atención al
cliente.

Ilustración 4. Electronic Commerce (Ec) / Comercio Electrónico

• ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI) / INTER-

CAMBIO ELECTRÓNICO DE INFORMACIÓN
Intercambio electrónico de documentos comerciales,
entre ellos como órdenes de compra, autorizaciones de
• TRACEABILITY /
envío, notificaciones para envíos en avance y facturas,
-El atributo que permite determinar la ubicación progre-
usando formatos estandarizados de documentos.
siva de un embarque.
-Registro y rastreo de partes, procesos, y materiales uti-
• STANDARD DEVIATION / DESVIACIÓN ESTÁNDAR
lizados en la producción, por terreno o número de serie.
Suma de errores de pronóstico o la variación provenien-
te de la medida matemática. Es expresar en un por-
• SRM / SRM
centaje qué tan cerca está el pronóstico, de la demanda
Manejo de relaciones con proveedores.
real de productos o mercancías.

20 • Edición No. 7 • Mayo de 2015


AMERICA LATINA
Costos logísticos de América
Latina no son competitivos
Los costos logísticos en América Latina
pueden superar hasta cuatro veces los
de los países de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos
(OCDE), indicó Alberto Alemán Zubieta,
ex administrador del Canal de Panamá.
http://laestrella.com.pa/economia/costos-logisti-
cos-america-latina-competitivos/23867209
MÉXICO
Puertos contribuyen a que
México sea plataforma
logística global: SCT
La Secretaría de Comunicaciones y
Transportes (SCT) busca que México al-
cance el estatus de Plataforma Logística
Global y para ello promueve el trabajo
coordinado con entidades y otras áreas
de gobierno, para diversificar las estrate-
gias para impulsar la actividad marítima,
portuaria y turística.
http://t21.com.mx/logistica/2015/05/11/puer-
tos-contribuyen-que-mexico-sea-plataforma-lo-
gistica-global-sct
EN LATINOAMERICA
GUATEMALA
Expansión del canal de Panamá
deja a Guatemala en "desventaja"
La expansión del canal de Panamá "deja
a Guatemala con una gran desventaja"
aunque las perspectivas comerciales del
país centroamericano son "sumamente
positivas", aseguró Carolina Castellanos,
exdirectora de la Cámara de Comercio
Guatemalteco Americana (Amcham).
http://www.eleconomista.net/2015/05/18/ex-
pansion-del-canal-de-panama-deja-a-guatema-
la-en-desventaja
HONDURAS
Honduras será centro logístico de
Centroamérica para inversiones
El gobierno hondureño contempla invertir
cerca de 1,300 millones de dólares (al-
rededor de 28,600 millones de lempiras)
para desarrollar una serie de obras de
infraestructura que convierta a Honduras
en el centro logístico de Centroamérica
para ser un imán para las inversiones.
http://www.elheraldo.hn/alfrente/841803-209/
honduras-ser%C3%A1-centro-log%C3%ADsti-
co-de-centroam%C3%A9rica-para-inversiones
NICARAGUA
Nicaragua y su Canal Interoceáni-
co, ¿plus para México?
La megaobra es vista por expertos como
otro intento de los chinos de entrar con
fuerza al mercado latinoamericano. ¿Qué
representa para los mexicanos? Cuando
Daniel Ortega, presidente de Nicaragua,
anunció oficialmente la construcción del
Canal Interoceánico en septiembre de
2014, permeó el escepticismo entre los
inversionistas. La pregunta era obligada:
¿cuál era la razón de la propuesta, siendo
que existe el canal de Panamá, localizado
a tan solo 600 km y que se encontraba
en la última etapa de un proceso de rees-
tructuración y modernización, para ofre-
cer mayor valor agregado en tiempos,
plazos y costos de traslado?
http://www.altonivel.com.mx/51091-nicara-
gua-y-su-canal-interoceanico-plus-para-mexico.
html
PANAMÁ
Así funcionará el Canal de Panamá
Tras saborear el éxito al ganar el concur-
so, las obras de la ampliación del Canal
de Panamá mediante la construcción de
un tercer juego de esclusas han sido una
fuente de sinsabores para el grupo Sacyr,
que lidera el consorcio Grupo Unidos por
el Canal (GUPC). 
http://economia.elpais.com/eco-
nomia/2015/05/22/actuali-
dad/1432289264_014485.html
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 21

VENEZUELA
Navieros se pronuncian por
construcción de mega puerto
en Venezuela
La construcción de un puerto de aguas
profundas en Venezuela fortalecerá la
economía del país y lo colocará a la altu-
ra de los más modernos que prestan ser-
vicio al comercio marítimo internacional,
aseguraron navieros locales.
http://yucatan.com.mx/internacional/ameri-
ca-latina/navieros-se-pronuncian-por-construc-
cion-de-mega-puerto-en-venezuela
COLOMBIA
Absurdos costos del transporte
Enviar un contenedor desde Cartagena a
Bogotá cuesta tres veces más que en-
viarlo desde ese puerto de Colombia a
Shangái. China está 15 veces más lejos
de Cartagena que la capital colombiana.
http://www.dinero.com/empresas/ar ticulo/
costo-interno-del-contenedor-mas-alto-expor-
tar/208732
ECUADOR
Vías y puertos buscan en el
sector privado la inversión  El presidente del gremio, Gonzalo Prialé,
La ruta Jujan-Quevedo no solo es pe-
ligrosa, es también lenta. El cuello de
botella que suele comúnmente formar-
se en el primer cantón se torna un gran
problema para la ruta más productiva del
22 • Edición No. 7 • Mayo de 2015
país. Pero tras la apertura del Gobierno
a la inversión privada en obras públicas
(aún en sectores estratégicos) el lío tiene
propuesta de solución.
http://www.entornointeligente.com/ar ticu-
lo/5929825/ECUADOR-Viacute;as-y-puer-
tos-buscan-en-el-sector-privado-la-inversioacu-
te;n-15052015
BRASIL
Brasil y China anuncian estudios
para tren que pasará por Perú
La presidenta brasileña, Dilma Rousseff,
y el primer ministro de China, Li Keqiang,
anunciaron hoy el inicio de estudios de
viabilidad para la construcción de un fe-
rrocarril con el que se pretende unir la
costa atlántica de Brasil y los puertos
peruanos del Pacífico.
http://elcomercio.pe/mundo/latinoamerica/bra-
sil-y-china-anuncian-estudios-tren-que-pasa-
ra-peru-noticia-1812298
PERÚ
AFIN: Ferrocarril bioceánico podría
empezar a construirse en el 2018  sa e influye los territorios de Brasil, Boli-
estimó que la megaobra podría tardar
unos 5 años en terminarse y que nece-
sitará la construcción de varios túneles
en los Andes.
http://www.entornointeligente.com/ar ticu-
lo/5985927/PERU-AFIN-Ferrocarril-bioceani-
co-podria-empezar-a-construirse-en-el-2018
BOLIVIA
Los numerosos proyectos
de Bolivia
Desde hace casi 30 años cuando nos re-
ferimos a Bolivia y su salida al Atlántico
a través de la Hidrovía siempre nos en-
contramos con los mismos temas y las
mismas dificultades y peor aun los pro-
yectos idealizados de entonces son los
mismos de hoy: los varios y diferentes
intentos de explotación de los yacimien-
tos de mineral de El Mutum, la construc-
ción de una vía férrea que conecta Mo-
tacucito con Puerto Busch, única salida
para el mineral de hierro, la propia cons-
trucción de ese puerto un objetivo civil,
comercial y militar.
http://www.elpais.com.uy/economia/noticias/nu-
merosos-proyectos-bolivia.html
PARAGUAY
Hidrovía Paraná-Paraguay: un
enorme potencial que el NEA
todavía no logra aprovechar
Con un recorrido total de 3.442 kilóme-
tros, la hidrovía Paraná-Paraguay atravie-
via, Paraguay, Argentina y Uruguay. Este
inmenso sistema fluvial, por extensión,
es el tercero en el mundo tras los que se
forman con los ríos Mississippi (Estados
Unidos) y el Volga (Rusia).
http://www.diarionor te.com/ar ticle/122514/
hidrovia-parana-paraguay-un-enorme-poten-
cial-que-el-nea-todavia-no-logra-aprovechar-
 CHILE
Terminal Puerto Arica movilizó
cerca de 1 millón de toneladas
entre enero y abril de 2015
Terminal Puerto Arica transfirió cerca de
1 millón de toneladas en los primeros
cuatro meses de 2015, lo que reafirma
su claro liderazgo en la macro región an-
dina. Este resultado refleja además la só-
lida relación construida con los clientes
bolivianos, quienes explican el 80% de la
carga operada a través del puerto.
http://www.mundomaritimo.cl/noticias/ter-
minal-puer to-arica-movilizo-cerca-de-1-mi-
llon-de-toneladas-entre-enero-y-abril-de-2015#.
VVuxpBYE1e8.facebook
URUGUAY
Exportadores evalúan traslado a
través de puertos de Uruguay
Si persiste la problemática desatada en
los puertos agroexportadores de Argen-
tina como consecuencia de la huelga de
aceiteros, los exportadores del país ana-
lizan la posibilidad de utilizar los puertos
de Uruguay para realizar los traslados de
sus productos. Así lo mencionó José Be-
rea, presidente de la Cámara Paraguaya
de Exportadores y Comercializadores de
Cereales y Oleaginosas (Capeco).
http://www.lanacion.com.py/2015/05/21/ex-
por tadores-evaluan-traslado-a-traves-de-puer-
tos-de-uruguay/
ARGENTINA
"El tren es revalorizar una logística
que estaba perdida en Argentina"
Florencio Randazzo, destacó la impor-
tancia que tiene el regreso del Belgrano
Cargas al Andén 3 del Mercado Cen-
tral. "Es una prueba más que contunden-
te de las políticas que llevamos adelante
para favorecer a la pequeña y mediana
empresa", aseguró el ministro del Interior
y Transporte.
http://www.cronica.com.ar/article/details/31684/
el-tren-es-revalorizar-una-logistica-que-esta-
ba-perdida-en-argentina

JUNIO - JULIO DE 2015

PERÚ PARAGUAY

Evento: IX conferencia panamericana de logística. Evento: Expo logística Paraguay.

Fecha: 8 y 9 de Junio Fecha: 10 Y 11 de Junio –
Lugar: Hotel Belmond Miraflores Park, Lima – Perú. Lugar: Hotel Sheraton, Paraguay.
Web: http://www.cplogistica.com/index.php/es/articulos/78-informa- Web: http://www.marketcomunicaciones.com/
ciongeneral-2
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 23
 COLOMBIA

URUGUAY

Evento: XI foro nacional de impo/expo.

Fecha: 11 de Junio
Lugar: Hotel Marriott, Cali.
Web: http://www.analdex.org/images/seminarios2012/Foro_IMPOEX-
PO_01.htm

MÉXICO

PRESENTACIÓN

JORNADAS de ACTUALIZACIÓN en PACKAGING &

LOGÍSTICA 2015 (1° edición)
¿CÓMO MEJORAR LA EFICIENCIA DE
SU CADENA LOGÍSTICA A TRAVÉS DE
UNA OPTIMA GESTIÓN DE ENVASES Y
EMBALAJES?

Evento: Cargo week – Expo Americas. CONFERENCIAS INTERNACIONALES

CONFERENCIAS REGIONALES
Fecha Del 23 al 25 de Junio +
EXPO MVDPACK + I.PRO 2015
Lugar: Centro Banamex, México. 15 al 18 de Julio 2015
CENTRO DE CONVENCIONES y LOS ABETOS del LATU, Montevideo,
Web: http://www.expo-carga.com/front_content.php Uruguay

ESPAÑA Evento: IX exposición del envase y la ingeniería de proce-

sos.
Evento: SIL Barcelona Fecha: Del 15 al 18 de Julio
Fecha: 9 al 11 de Junio de 2015 Lugar: Centro de convenciones y los abetos del latu, Mon-
Lugar: Recinto Ferial Montjuic-Plaza España de Fira de tevideo – Uruguay.
Barcelona  - Avda. Reina Maria Cristina s/n, Barcelona – Web: http://eventologistico.com/wp-content/uploads/2015/03/BRO-
España. CHURE_PACKLOGISUY_2015.pdf
Web: http://www.silbcn.com/es/index.php

24 • Edición No. 7 • Mayo de 2015

 NUESTRA PROGRAMACIÓN ACADÉMICA:
PROGRAMACIÓN ACADÉMICA
PRESENCIAL INTERNACIONAL
• ECUADOR
Seminario Taller internacional “Gestión Logística en
Centros de Distribución, y Bodegas y Almacenes”,
Guayaquil, Ecuador, Duración 16 Horas, Julio 08, 09 y
10 ,organiza Panamerican Consulting , Conferencista
internacional Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High
Logistics Institute. Más información en: jordonez@
panamericanconsulting.com.ec
• COLOMBIA
Lanzamiento I Ciclo de Talleres de Logística (10 se-
siones) en Medellín, Colombia, sábados de 9:00 am
a 12:00. Oficinas de de High Logistics Institute, Inicio
Sábado 13 de Junio, “Pruebe sus conocimientos con
los mejores expertos de High Logistics Consulting y
mejore su desempeño logístico y empresarial”, mas
información en www.highlogistics.com
High Logistics Institute invita al Seminario Taller “Ges-
tión Logística del Transporte y Distribución”, Dura-
ción 12 Horas, Bogota. Fecha: Junio 16,17 y 18, Hotel
Habitel, horario: Miércoles, Jueves y Viernes de 5:30
pm a 9:30 pm, Incluye libro físico de Gestión Logística
en Transporte y Distribución, Conferencista interna-
cional Ing. Luis Anibal Mora G., Inscripciones en lo-
gistics@logisticaonline.com
• COSTA RICA
I Curso internacional “Certificación de Administra-
cion de Centros de Distribucion”, San Jose, costa
Rica, Duracion 16 Horas, Julio 16 y 17, Organiza Gru-
po GC, Conferencista internacional Ing. Luis Anibal
Mora G. Director de High Logistics Group. mas detalle
en www.logisticaonline.com
PROGRAMACIÓN
ACADÉMICA VIRTUAL
JUNIO DE 2015
ESCUELA VIRTUAL DE LOGISTICA
(CURSOS ON LINE LOGÍSTICA)
• Cursos básicos on line (05)
• Cursos especializados on line (05)
• Cursos avanzados on Line (05)
• Cursos en comercio internacional (05)
• Cursos en Ingles (02)
SEMINARIOS INTERNACIONALES
ON LINE DE LOGISTICA
• Logística del Transporte y Distribución
• Gestión Logística en Centros de Distribución,
Bodegas y Almacenes
• Control de Costos logísticos
• Indicadores de la Gestión logística, KPI
• Almacenamiento de Clase Mundial
XXI DIPLOMADO VIRTUAL INTERNACIONAL
GERENCIA LOGÍSTICA
• -Módulo I: Gestión Logística Internacional y DFI, (Junio
02 al 24)
• -Módulo II: Gestión Logística Integral y Mega tenden-
cias, (Julio 07 al 29)
• -Módulo III Gestión Moderna de Compras e Inventa-
rios, (Agosto 4 al 25)
• -Módulo IV: Gestión Logística de Centros de Distribu-
ción y Bodegas, (Septiembre 01 al 23)
• -Módulo V: Gestión Logística del Transporte y Distri-
bución, (Octubre 06 Julio 29)
• Edición No. 7 • Mayo de 2015 25
 CERTIFICACIONES
INTERNACIONALES ON ONLINE

• Administración de Centros de Distribución y Almace-

nes (WMC)
• Administración de Transportes y Distribución (TMC)
• Administración y Control de Inventarios (IMC)

Ver más detalle de los contenidos académicos en

www.logisticaonline.com

SEMINARIO TALLER
GESTIÓN LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE
Y DISTRIBUCIÓN DE CARGA

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y la mejor opción para su actualización en la
Cadena de Abastecimientos en América Latina !!!

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26 • Edición No. 7 • Mayo de 2015

 Publicaciones de Libros de Logística

BIBLIOTECA DE LIBROS PROPIOS

DE HIGH LOGISTICS GROUP
Nombre: Gestión Logística Integral
Breve Descripción
Visualización e lustración de los principios y mejoras
practicas logísticas de la cadena de abastecimientos.
Nombre: Gestión Logística en Centros de
distribución, Bodegas y Almacenes
Breve Descripción
Los Almacenes, Bodegas y los Centros de Distribución
constituyen un factor clave de éxito para la gestión efectiva
de la cadena de abastecimientos y su aplicación efectiva
en los procesos de recibo, almacenamiento, separación,
alistamiento y despacho de mercancías.
Nombre: Diccionario de Logística y Supply Chain
Breve Descripción
El libro es un manual de consulta y guía de la
comunidad logística y es la recopilación de información
de terminología logística más usada en la cadena de
abastecimientos.
Nombre: Logística Inversa y Ambiental
Breve Descripción
La gestión logística Inversa y verde es la reincorporación
de los productos y empaques a la cadena de
abastecimientos de las organizaciones, convirtiendo
la logística tradicional en una más amigable con el
medioambiente.

Nombre: Libro Indicadores de la Gestión Logística

Breve Descripción
Los indicadores de gestión se convierten en los signos
vitales de la organización. El logro de la competitividad
de la organización debe estar referido a la medición de
los procesos logísticos para optimizarlos.
Nombre: Modelos de optimización logística
Breve Descripción
Los modelos operativos son programas y software
sencillos que se operan en formato Excel y que sirven para
planear, calcular y ejecutar eficientemente las operaciones
de importación, almacenamiento y distribución de
mercancías a los clientes.
Nombre: Logística del Transporte y la Distribución
Breve Descripción
El objetivo de esta obra es tratar la evolución del
transporte de carga hacia la operación logística integral,
aumentando los servicios que ofrece la cadena de
suministros, con el fin de agregar valor a sus actividades
y diseñar una efectiva gestión logística.
Ver más detalle de los contenidos académicos en:
www.publilogisticaonline.com

Nombre: Diccionario de Logística y negocios

internacionales
Breve Descripción

El libro es un manual de consulta y guía de la comunidad

logística con énfasis en el comercio internacional y
portuaria y contiene toda la terminología más usada
en la cadena de abastecimientos y en los negocios
internacionales.

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 27

 HIGH LOGISTICS ASISTIÓ A:

High Logistics Group estuvo presente en el semina-

rio taller internacional de INDICADORES DE GESTIÓN
LOGISTICA dictado en Ciudad de Guatemala los días
mayo 10 y 11 de 2015 en las instalaciones de GS1
Guatemala, tuvo una duración de 16 horas, el confe-
rencista internacional invitado fue el Ing. Luis Aníbal
Mora G.

High Logistics Group estuvo presente académicamente y en

la feria comercial de la VI Conferencia Panamericana de Lo-
gística en la ciudad de Medellín los días 21 y 22 de mayo de
2015 realizado en el hotel San Fernando Plaza.

28 • Edición No. 7 • Mayo de 2015

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 29
30 • Edición No. 7 • Mayo de 2015
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TARIFAS PARA PAUTAR EN LA REVISTA

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(policromía) (policromía) (policromía)
US$ 300 dolares US$ 400 dolares US$ 400 dolares

• Edición No. 7 • Mayo de 2015 31