INTRODUCCIÓN

La competencia es una de las fuerzas más poderosas de la sociedad para mejorar las cosas en muchos
campos de la actividad humana. El estudio de la competencia y la creación de valor, en toda su riqueza, me
han preocupado por varias décadas. La competencia es omnipresente, ya sea que involucre a empresas que
impugnan mercados, países que hacen frente a la globalización o organizaciones sociales que responden a
las necesidades de la sociedad. Toda organización necesita una estrategia para ofrecer un valor superior a
sus clientes.

Hoy es más cierto que nunca, ya que la competencia se ha intensificado dramáticamente en las últimas
décadas en casi todos los ámbitos. Se ha extendido a través de la geografía, por lo que las naciones deben
competir para mantener su prosperidad existente, y mucho menos mejorarla. La competencia también se ha
extendido a todos los sectores de la sociedad, incluidos campos como las artes, la educación, la atención de
la salud y la filantropía, donde hay necesidades crecientes pero recursos escasos.

Hoy las organizaciones en todos los ámbitos deben competir para ofrecer valor. El valor es la capacidad de
cumplir o superar las necesidades de los clientes, y hacerlo de manera eficiente. Las empresas deben ofrecer
valor a sus clientes, y los países deben ofrecer valor como ubicaciones comerciales. Esto ahora es
igualmente cierto para un hospital que brinda atención médica, o para una fundación que realiza
contribuciones benéficas, como lo es para una compañía que produce un producto o servicio. Ofrecer
beneficios sociales de alto valor social por cada dólar gastado se está convirtiendo rápidamente en el
imperativo para cualquier organización que busque promover el bien público.

Me gustaría agradecer a Joan Magretta por su ayuda en la redacción de la Introducción, así como por su
importante papel en varios de los artículos de esta colección. Thomas Stewart y Andrea Ovans también
brindaron útiles comentarios sobre la Introducción. Gracias también a Lyn Pohl y Hannah Ginley por su ayuda
experta en la preparación del manuscrito. Por supuesto, sin el excelente trabajo de mis coautores, esta
colección no hubiera sido posible.

Al comprender la competencia y la creación de valor, mi objetivo es capturar la complejidad de lo que

realmente sucede en el terreno. Mientras estaba entrenado como economista y sumido en la disciplina del
razonamiento económico, he buscado tanto avanzar en la teoría como hacer que esa teoría sea operativa
para los profesionales. Mi objetivo ha sido desarrollar marcos rigurosos y útiles que cierren efectivamente la
brecha entre la teoría y la práctica.

Este libro reúne en un solo lugar la gama completa de conceptos y herramientas que he desarrollado para
comprender la competencia y la creación de valor. Esto incluye mi trabajo más nuevo y las bases originales
sobre las que está construido. Los artículos aquí examinan la competencia en múltiples niveles y en diferentes
entornos, pero con un marco común que los conecta a todos.1

Esta edición ampliada tiene cinco partes. La Parte I, "Competencia y estrategia: conceptos básicos", expone
los conceptos básicos de la estrategia competitiva para las empresas, primero a nivel de una sola industria y
luego para empresas de múltiples negocios o diversificadas. Los factores que impulsan la competencia en la
industria, las formas en que las empresas obtienen y mantienen una ventaja competitiva, y los principios para

1 Para obtener una bibliografía exhaustiva de mi trabajo en todas estas áreas, incluidas presentaciones y entrevistas, visite el sitio web del Instituto para
la Estrategia y la Competitividad (http://isc.hbs.edu).
desarrollar una estrategia distintiva son el núcleo de la competencia. Una comprensión sofisticada de cómo
ser competitivo en un negocio en particular proporciona la base sobre la cual se construyen otras opciones
corporativas; la diversificación, por ejemplo, no se puede abordar con sensatez sin vincularla directamente a
la competencia en negocios individuales. Además, los principios en la Parte I son tan relevantes para las
organizaciones sin fines de lucro como para las empresas.2

La Parte II, "La competitividad de las ubicaciones", aborda el papel de la ubicación en la competencia. A
medida que la competencia se ha extendido e intensificado, el interés en la competitividad de las naciones,
los estados y las ciudades se ha disparado. A medida que la tecnología ha permitido que las empresas se
vuelvan más globales en sus actividades y que el capital se mueva más libremente a través de las fronteras,
muchos teóricos afirman que la ubicación disminuye en importancia. Los artículos en la Parte II, sin embargo,
desafían esta noción. En ellos, muestro cómo la prosperidad de ambas compañías y de países enteros
depende del entorno local en el que tiene lugar la competencia. Tradicionalmente, la competitividad de una
región o nación se ha visto principalmente como un problema para los gobiernos que buscan promover la
inversión y la creación de empleo. El nuevo modelo de competitividad revela roles desconocidos para las
empresas en la configuración de su contexto competitivo; la necesidad de un nuevo tipo de relación entre las
empresas, el gobierno y otras instituciones locales; y formas completamente nuevas de pensar sobre la
política del gobierno. Comprender la influencia de la ubicación en la competencia, junto con las ideas de la
Parte I, también es esencial para establecer una estrategia global para las empresas.3

La Parte III, "Soluciones competitivas para los problemas sociales", se basa en los marcos de las Partes I y II
para abordar cuestiones sociales importantes. El medio ambiente, la pobreza urbana y la desigualdad de
ingresos, y la atención de la salud, entre otros, normalmente se consideran problemas sociales. Sin embargo,
cada uno de ellos está inextricablemente ligado a la economía y, más específicamente, a la competencia.
Cada vez estoy más convencido de que las soluciones duraderas y autosuficientes a estos problemas radican
en nuestra capacidad para aplicar efectivamente las lecciones más profundas de la competencia. Existen
grandes oportunidades para ambas partes, tanto para la sociedad como para las empresas, si abordamos
cuestiones como el medioambiente, las comunidades desfavorecidas y la prestación de asistencia sanitaria
de la manera correcta. Crear una competencia de suma positiva en estos ámbitos fomentará la innovación
que produce un enorme valor para la sociedad.4

La Parte IV, "Estrategia, Filantropía y Responsabilidad Social Empresarial", aplica los principios de estrategia
a la filantropía y las donaciones tanto de las organizaciones sociales como de las corporaciones. En un
mundo de escasos recursos públicos y aspiraciones crecientes para abordar las necesidades sociales, la
necesidad de la filantropía para generar valor es urgente. El sector social debe justificar los enormes recursos
que se dedican a dar, muchos de los cuales están subsidiados por impuestos y, por lo tanto, cuentan con el
respaldo de todos los ciudadanos. El acto de dar ya no se puede ver como beneficioso por sí mismo. En
cambio, dar debe lograr un verdadero impacto social.

2 Otros artículos de Harvard Business Review en esta área incluyen Michael Porter y Kathryn Rudie Harrigan, "End Game Strategies for Declining
Industries", Harvard Business Review, julio-agosto de 1983.
3 Otros artículos de Harvard Business Review en esta área incluyen " Capital Disadvantage: America’s Failing Capital Investment System ", Harvard

Business Review, septiembre-octubre de 1992; y Michael E. Porter con T.M. Hout y E. Rudden, " How Global Companies Win Out ", Harvard Business
Review, septiembre-octubre de 1982.
4 Otros artículos de Harvard Business Review en esta área incluyen a Michael E. Porter y Forest L. Reinhardt, " A Strategic Approach to Climate ",

Harvard Business Review, octubre de 2007; y Michael E. Porter con Elizabeth O. Teisberg y Gregory B. Brown, "Making Competition in Health Care
Work", Harvard Business Review, julio-agosto de 1994.
Se está pidiendo al sector corporativo que participe en asuntos sociales como nunca antes, a menudo bajo la
bandera de la responsabilidad social corporativa. Cómo y dónde las corporaciones deben involucrarse en
asuntos sociales, y cómo deben invertir sus donaciones filantrópicas, es un tema apremiante para cada líder
corporativo. La clave para hacerlo bien es comprender que los problemas sociales y económicos no son
mutuamente excluyentes, sino que pueden reforzarse mutuamente, como se destaca en la Parte III. Por lo
tanto, las consideraciones sociales pueden y deben ser parte de la estrategia de una empresa, no una agenda
separada.

La Parte V, "Estrategia y Liderazgo", reconoce que el liderazgo es necesario para lograr una creación de valor
superior. Para cualquier organización, desarrollar una estrategia es un acto de liderazgo, y la estrategia
representa quizás la herramienta más poderosa disponible para los líderes para alinear a todas las personas
de la organización en torno a un propósito y una dirección comunes. Por crucial que sea el liderazgo, todavía
sabemos muy poco sobre el papel de los líderes, especialmente los líderes de grandes organizaciones
complejas como las que pueblan las Fortune 100 o Fortune 500. Estas organizaciones son demasiado
grandes y complejas para que cualquier líder las entienda por completo. de las empresas, administrar los
muchos miles de empleados, o hacer incluso una pequeña fracción de todas las decisiones. En tales
organizaciones, los roles de los líderes son sutiles e indirectos, y hemos comenzado a explorar estos roles en
el trabajo reciente.

La colección comienza con "Las cinco fuerzas competitivas que conforman la estrategia" (2008), una versión
nueva y actualizada del artículo que ha ayudado a dar forma a la práctica empresarial y el pensamiento
académico desde que apareció en 1979. El rendimiento de cualquier empresa en un particular el negocio se
puede dividir en dos partes: la primera atribuible a la industria y la segunda a la rentabilidad relativa de una
empresa en su industria. A menudo me preguntan por dónde empezar si uno quiere entender mi trabajo.
Incluso para aquellos que sienten que están familiarizados con "las cinco fuerzas", este artículo es el punto de
entrada esencial. Esta versión actualizada me ha permitido desarrollar aún más las implicaciones del análisis
de la industria para estrategas e inversores.

COMPETENCIA Y ESTRATEGIA: CONCEPTOS BÁSICOS

Muchos errores en la estrategia provienen de un concepto erróneo fundamental de lo que es la competencia y

cómo funciona. La competencia a menudo se define demasiado estrechamente, como si ocurriera solo entre
rivales directos. Este artículo presenta un marco, basado en la teoría económica, para evaluar la competencia
en cualquier industria. Ofrece una forma sistemática de evaluar la estructura de cualquier industria y cómo
podría cambiar.5 El marco de las cinco fuerzas se concentra en la primera parte; es decir, explicando las
diferencias grandes y sostenidas en la rentabilidad promedio de las industrias y las implicaciones para la
estrategia. El diagnóstico de las cinco fuerzas, que consiste en el poder de negociación de los compradores,
el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevas entradas, la amenaza de sustitutos y la
intensidad de la rivalidad, permite comprender la rentabilidad a largo plazo de cualquier industria, así como
también cómo las empresas pueden influir en la competencia de la industria a su favor.

"¿Qué es estrategia?" Aborda la segunda parte de la ecuación de rentabilidad: por qué algunas empresas
pueden superar a sus rivales. Primero abordé el tema del posicionamiento, o la creación de un enfoque
aventajado para competir en una industria, en mi libro Estrategia competitiva (1980), introduciendo el

5El artículo original se convirtió en el capítulo principal de mi libro Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores (Nueva
York: Free Press, 1980).
concepto de estrategias genéricas. El libro Ventaja competitiva (1985) tomó el pensamiento de un paso más a
través de la introducción de la noción de la cadena de valor. "¿Qué es estrategia?", Publicado por primera vez
en 1996, lleva el concepto de posicionamiento un gran paso más allá. Una empresa logra una rentabilidad
superior en su industria al obtener precios más altos o costos más bajos que sus rivales. En este artículo,
muestro cómo estas diferencias de precio o costo entre competidores surgen de dos fuentes diferentes: la
efectividad operativa (es decir, si una empresa ha alcanzado las mejores prácticas) y el posicionamiento
estratégico. Competir para lograr las mejores prácticas es lo que llamo "competencia para ser el mejor".
Todas las empresas deben mejorar continuamente la efectividad operativa en sus actividades; sin embargo,
esta es una competencia que es difícil de ganar. Las diferencias de rentabilidad a menudo surgen de tener
una posición estratégica distintiva, o lo que yo llamo "competencia para ser único". Competir para ser único es
finalmente más sostenible que competir para ser el mejor, y este artículo explica por qué.

"¿Qué es estrategia?" Presenta la teoría subyacente del posicionamiento estratégico. Las diferencias de
estrategia se basan en las diferencias en las actividades de la cadena de valor, como la forma en que las
empresas se relacionan con la logística, el procesamiento de pedidos, el diseño de productos, el montaje, la
capacitación, etc. Una estrategia es sostenible debido a las compensaciones, o las elecciones que hacen las
empresas para ofrecer ciertos tipos de valor, pero sacrifican a los demás y encajan, o vinculan elecciones en
la cadena de valor. La ventaja competitiva depende de ofrecer una propuesta de valor única entregada por
una cadena de valor a medida, que implica compensaciones diferentes de las de los rivales, y donde hay una
buena relación entre numerosas actividades que se refuerzan mutuamente.

Los primeros dos artículos en la Parte I proporcionan los marcos analíticos básicos para desarrollar
estrategias a nivel de cualquier negocio individual: estructura de la industria y posicionamiento competitivo.
Los siguientes dos artículos en la Parte I: "Cómo la información le da ventaja competitiva" y "Estrategia e
Internet" examinan el papel omnipresente de la tecnología de la información en la competencia moderna.
Estos artículos se aplican y amplían los marcos principales y muestran cómo se pueden usar para
comprender cualquier innovación. "Cómo la información le da ventaja competitiva" (1985) proporciona un
marco general para el papel de la tecnología de la información en la competencia. En él, Victor Millar y yo
sugerimos que la tecnología de la información juega un papel tanto en la estructura de la industria como en el
posicionamiento competitivo. El marco de cinco fuerzas proporciona la estructura para analizar el efecto de la
industria, mientras que la cadena de valor proporciona la estructura para examinar el efecto de ventaja
competitiva en un campo en rápida evolución. Este artículo sigue siendo relevante muchos años después de
su redacción porque expone los conceptos subyacentes en lugar de documentar las tendencias actuales. Por
esa razón, el artículo continúa brindando un enfoque para comprender la importancia competitiva de cada
nueva generación de sistemas de información.

¿Con qué frecuencia hemos escuchado el reclamo, "Internet lo cambia todo"? El artículo "Estrategia e
Internet" (2001) aborda el papel de Internet en la competencia, explorando qué cambios y qué no, y cómo
cualquier organización puede evaluar el impacto de Internet en su competitividad. Una vez más, el análisis de
la estructura de la industria se muestra como una poderosa fuente de conocimiento estratégico para las
organizaciones que luchan por dar sentido a una poderosa fuerza para el cambio. Si bien muchos
argumentaron que Internet dejaría obsoleta la estrategia, todo lo contrario ha sido cierto. El artículo muestra
por qué Internet ha tendido a debilitar la rentabilidad de la industria sin proporcionar ventajas exclusivas, lo
que hace que la estrategia sea más importante que nunca.
Por extensión, este artículo aborda la cuestión de cómo pensar estratégicamente sobre cualquier
discontinuidad tecnológica. La mayoría del trabajo sobre innovación supone que será perjudicial y que los
titulares serán las víctimas. Las herramientas de la estructura de la industria ayudan a los gerentes a predecir
si una industria puede seguir siendo rentable ya que se ve afectada por una nueva tecnología. La lógica de la
ventaja competitiva muestra que los titulares pueden ser capaces de aprovechar la nueva tecnología mejor
que los recién llegados, y ayuda a cualquier empresa (nueva o establecida) a pensar en las posiciones
rentables que puede ocupar si la industria se transforma. En el siglo XXI, podemos esperar un flujo constante
de innovaciones tecnológicas que remodelarán la economía industrial prevaleciente. Ese es el impulso
inevitable de la competitividad cada vez mayor que vemos a nuestro alrededor. Mi observación ha sido que,
con demasiada frecuencia, las empresas, en detrimento de ellas, suspenden el pensamiento estratégico
cuando se enfrentan a grandes cambios tecnológicos.

Los primeros cuatro artículos en la Parte I abordan la estrategia en un solo negocio, o lo que llamo estrategia
competitiva. La competencia en una industria individual es el nivel central de estrategia, porque es en este
nivel en el que se determina la rentabilidad de la industria y se gana o se pierde la ventaja competitiva. Sin
embargo, muchas empresas se diversifican en múltiples industrias. El artículo "De la Ventaja Competitiva a la
Estrategia Corporativa" (1987) aborda la estrategia en otro nivel importante: la estrategia general de una
corporación diversificada en más de un negocio. Yo llamo a esto estrategia corporativa.

Muchas cuentas consideran la diversificación como una cuestión distinta, separada de la estrategia
competitiva a nivel comercial. Esta dicotomía falsa, sin embargo, comienza a explicar el pésimo desempeño
de la mayoría de las empresas en la diversificación, un resultado que documenté por primera vez en este
artículo. A menudo, las empresas que separan sus ideas sobre la diversificación de las realidades de la
competencia en sus diversos negocios pasan cosas malas.

"De la Ventaja Competitiva a la Estrategia Corporativa" argumenta que, si bien la estrategia corporativa
involucra diferentes preguntas de la estrategia competitiva, las dos deben estar íntimamente conectadas.
Desde la perspectiva de la industria, la estrategia corporativa se relaciona con la elección de qué industrias
debe ocupar una empresa y cómo debe entrar en ellas. Desde el punto de vista de la ventaja competitiva, la
pregunta central a nivel corporativo es cómo las demás empresas de la corporación mejoran las ventajas
competitivas de cada unidad de negocio (en lugar de socavarlas). Este artículo explora estas preguntas una
vez más, haciendo uso de los conceptos de estructura de la industria y la cadena de valor. Muestra cómo se
puede usar la noción de actividades para comprender la lógica estratégica de la diversificación y cómo la
estrategia corporativa debe vincularse con la estructura de la organización y las prácticas operativas para
lograr los frutos de la diversificación.

Las empresas no han perdido el gusto por la diversificación desde la publicación de este artículo, y la
trayectoria de diversificación sigue siendo problemática. Los modelos de diversificación desacreditados de la
cartera han sido suplantados por nociones de competencias centrales y recursos críticos en los fundamentos
de diversificación de muchas empresas. Sin embargo, estas ideas son simplistas y los resultados de la
diversificación continúan sufriendo. La experiencia ha demostrado que la diversificación que no está
estrechamente vinculada a la ventaja competitiva sostenible a nivel de unidad de negocio tiene más
probabilidades de destruir el valor económico que crearlo.
PARTE I COMPETENCIA Y ESTRATEGIA: CONCEPTOS BÁSICOS

CAPÍTULO 1

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE MOLDEAN LA ESTRATEGIA

Michael E. Porter

En esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. A menudo, sin embargo, los
gerentes definen la competencia de manera muy restringida, como si solo ocurriera entre los competidores
directos de la actualidad. Sin embargo, la competencia por las ganancias va más allá de los rivales
establecidos de la industria para incluir otras cuatro fuerzas competitivas también: clientes, proveedores,
posibles participantes y productos sustitutos. La rivalidad extendida que resulta de las cinco fuerzas define la
estructura de una industria y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de una industria.

Al ser diferentes entre sí, ya que las industrias pueden aparecer en la superficie, los factores subyacentes de
la rentabilidad son los mismos. La industria automotriz mundial, por ejemplo, parece no tener nada en común
con el mercado mundial de obras maestras de arte o la industria de la prestación de servicios de salud
fuertemente regulada en Europa. Pero para comprender la competencia de la industria y la rentabilidad en
cada uno de esos tres casos, se debe analizar la estructura subyacente de la industria en términos de las
cinco fuerzas. (Ver figura 1.1)

Figura 1.1 Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia de la industria

Si las fuerzas son intensas, como lo son en industrias como las aerolíneas, los textiles y los hoteles, casi
ninguna compañía obtiene atractivos rendimientos de la inversión. Si las fuerzas son benignas, como lo son
en las industrias tales como software, refrescos y artículos de tocador, muchas compañías son rentables. La
estructura de la industria impulsa la competencia y la rentabilidad, no ya sea que una industria produzca un
producto o servicio, sea emergente o madura, de alta tecnología o de baja tecnología, regulada o no regulada.
Si bien una miríada de factores puede afectar la rentabilidad de la industria en el corto plazo -incluyendo el
clima y la estructura de la industria del ciclo comercial-, que se manifiesta en las fuerzas competitivas,
establece la rentabilidad de la industria a mediano y largo plazo. (Ver figura 1.2)

Comprender las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes revela las raíces de la rentabilidad actual de
una industria al tiempo que proporciona un marco para anticipar e influir en la competencia (y la rentabilidad)
a lo largo del tiempo. Una estructura de industria saludable debería ser una preocupación tan competitiva para
los estrategas como la posición de su compañía. Comprender la estructura de la industria también es esencial
para un posicionamiento estratégico efectivo. Como veremos, defender la fuerza competitiva y darles forma a
favor de la compañía es crucial para la estrategia. (Consulte las inserciones "Análisis de la industria en la
práctica" y "Pasos típicos en el análisis de la industria").