Manual Innovacion Procesos

MANUAL
Gestión de los Procesos de

Innovación en la Empresa
31
C O M U N I DA D
E S T R AT E G I A S VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

(CEEI CV)
En la elaboración de este documento ha participado FUNDESEM Business

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© 2011 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnológic
46980 Paterna (Valencia)
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Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-

tituto de la Mediana y Pequeña Industria de la Generalitat Valenciana)
a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.
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Gestión de los Procesos de Innovación en la Empresa

Manual
Financiado por:
www.redceei.com
Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa
www.emprenemjunts.es
Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013
I n d i c e
I n d i c e
I n d i c e
1. PROCESO DE INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO 7
1.1 EL PROCESO DE INNOVACIÓN DENTRO DE LA DINÁMICA
DE CAMBIO DEL MERCADO 8
1.2 MODELO DE INNOVACIÓN ‘PUSH&PULL’ 9
1.3 FACTORES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA 10
1.4 PRIMEROS PASOS PARA LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA 12
2. ESTÍMULO DEL PENSAMIENTO INNOVADOR Y CREATIVO 14

2.1 FOMENTAR LA ACTITUD EMPRENDEDORA E INNOVADORA 14
2.2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO E INTUICIÓN
PARA LA INNOVACIÓN 15
2.3 DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREATIVO 16
2.4 VELOCIDAD DE APRENDIZAJE EN EL ‘LEARNING ORGANIZATION’ 18
2.5 LIDERAZGO BASADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y ASERTIVIDAD 19
2.6 EL PERFIL DE LOS DIRECTIVOS EN ORGANIZACIONES
INNOVADORAS EMERGENTES 21
3. LIDERAR Y CAMBIAR HACIA UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA

A LA INNOVACIÓN 23
3.1 CULTURA DE LA INNOVACIÓN 24
3.2 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 25
3.3 ORGANIZACIONES FLEXIBLES POR EQUIPOS DE PROYECTO 27
3.4 GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LOS EQUIPOS 28
3.5 REINGENIERÍA Y GESTIÓN POR PROCESOS 29
3.6 INCORPORAR Y DESARROLLAR PROCESOS DE ‘BENCHMARKING’ 30
3.7 D
ESARROLLO DE ESTRUCTURAS ‘REDÁRQUICAS’ 31
4. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA 34

4.1 LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
DEL MODELO DE NEGOCIO 34
4.2 CONSTRUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN 36
4.3 CÓMO PLANIFICAR Y EVALUAR PROYECTOS DE INNOVACIÓN 38
4.4 METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 39
5. BIBLIOGRAFÍA 42
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GESTIÓN DE LOS gias estrategias estrategias estrategias es-
PROCESOS DE estrategias estrategias estrategias estrate-
INNOVACIÓN EN LA gias estrategias estrategias estrategias es-
EMPRESA estrategias estrategias estrategias estrate-
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PROCESO DE INNOVACIÓN EN EL
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MODELO DE NEGOCIO
01
El mundo de la empresa ha evolucionado mucho a lo largo

de los últimos años. Los continuos procesos de innovación
en las ideas y los procesos, los cambios radicales que tienen
lugar en los mercados día a día, convierten en cierta, ahora
más que nunca, la famosa frase de Tom Peters: “Llevamos
veinte años hablando del futuro, pero el futuro estuvo aquí la
semana pasada y ni siquiera le echamos un vistazo”.
En realidad poco ha cambiado el espíritu del emprendedor.

Un empresario sigue siendo alguien que arriesga no sólo su
capital, sino también sus sueños: es alguien que lucha por
convertir en realidad todo aquello que ha sido capaz de
imaginar.
Lo realmente relevante es ¿qué significa tener una actitud

emprendedora para un directivo? Hoy día está comúnmente
aceptado que ser empresario, ser emprendedor, implica bá-
sicamente tres cosas:
• Descubrir una oportunidad y crear una nueva idea

de negocio
• Poner en práctica esa visión del modelo
• Asumir el riesgo correspondiente
Por todo ello, el proceso de innovación es intrínseco en

los procesos emprendedores de nacimiento de las nuevas
empresas.
Las empresas emprendedoras necesitan reinventar los mo-

delos de negocio ya que lo que antes funcionaba ahora ya
no funciona. El mercado actual es más turbulento, hostil,
diverso y complejo que hace unos años. Además, el consu-
midor ha evolucionado y con él sus necesidades. Pero esto
no debe ser un freno para ninguna empresa emprendedora
sino todo lo contrario, debe ser un revulsivo, una llamada de
7
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estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias
atención que haga que revisemos nuestra estrategia

y la adaptemos al nuevo escenario, pero ¿hacia dónde
1.1 EL PROCESO DE INNOVACIÓN
y cómo? DENTRO DE LA DINÁMICA DE
CAMBIO DEL MERCADO
No hay reglas mágicas, pero sí dos premisas base.
La primera es que para que la innovación realmente Los factores que constituyen el entorno no son es-
funcione no puede plantearse como un hecho aislado táticos, cambian en el tiempo y marcan tendencias
sino como un proceso continuo que abarque toda la según las dimensiones que se consideren, hoy aún de
organización. Y la segunda, que las PYME no pueden manera más acentuada. Por ello, atender y analizar
centrar la innovación sólo en tecnologías e I+D sino el entorno es clave para innovar y orientar nuestra
que han de extenderla al modelo de negocio. La nueva empresa al mercado y poder crecer en un mercado
coyuntura exige a las PYME que innoven también en cada vez más competitivo.
canales de comercialización, en mercados geográfi-
cos (internacionalización), en nuevos segmentos, en la Son numerosos los elementos, tanto de orden téc-
mejora de los recursos comerciales y productivos y nico-económico como sociopolítico, que inciden
en una mayor profesionalización de la gestión. estructuralmente en el funcionamiento de todas las
empresas y muy especialmente de las nuevas, reper-
Para ello, tendrán que incorporar al modelo de ne- cutiéndoles considerables inestabilidades. A ellos, se
gocio algunos elementos fundamentales como son: suman otros factores competitivos relacionados con
desarrollo de productos, estrategias relacionales, po- la potencialidad de aparición de nuevos productos
sicionamiento por personalidad con valores diferen- imitadores o rupturistas o empresas competidoras,
ciales, innovación y diseño, simplificación de proce- poder de negociación, etc.
sos y mejoras productivas, optimización de la red de
ventas, implantación de sistemas de información que Hoy el mercado para cualquier empresa es:
faciliten la toma de decisiones, involucración de los
• Complejo: el número de variables que condicio-
equipos directivos, adaptación organizativa, implanta-
nan el éxito empresarial es muy elevado
ción de sistemas por objetivos...
• Diverso: además de muchas variables, son de
Sin embargo, no todas las PYME están preparadas
áreas muy distintas: nuevas tecnologías, marke-
para ello. Generalmente, la dirección suele tener una
ting, fiscalidad, calidad, internacionalización, etc., y
visión cortoplacista que no le deja mirar más allá.
por ello hacen falta especialistas dentro y fuera de
Las estructuras directivas están faltas de visión a
la empresa en todos los temas
medio y largo plazo que limita sus posibilidades, no
saben hacia dónde tienen que evolucionar sus mode- • Más turbulento: no sabemos qué va a cambiar
los de negocio con las tendencias y oportunidades y hacia dónde, incluso acontecido ya ese cambio,
de mercado. tampoco podemos conocer sus consecuencias y
efectos arrastre
La clave es la sinergia entre el dónde y el cómo. Es
decir, conocer los mercados y las estrategias que hay • Muy hostil: la presión competitiva ha crecido
que desarrollar, tanto en los procesos como con las enormemente y el exceso de oferta es palpable
personas y con los sistemas de información. Saber en todos los mercados
hacia dónde hay que llevar la empresa requiere tra-
bajo y no es una tarea fácil. Eso sí, una vez el enfoque Es decir, nos movemos en un mercado más incierto y
está claro, mover la estrategia no es difícil, entonces turbulento, en el que las mutaciones que se dan están
lo más complicado es reorientar la parte interna de la cada vez más desconectadas de la experiencia ante-
empresa, adaptar su cultura y sus procesos al nuevo rior, dependen progresivamente de más factores dis-
modelo de negocio. tintos y cambian con mayor rapidez haciéndolas más
difíciles de prever. El entorno de 2005 es muy dife-
8
GESTIÓN
estrategias estrategias DE LOS estrategias
estrategias PROCESOSestrategias
DE INNOVACIÓN
estrategiasENestrategias
LA EMPRESA estrategias
rente del actual, pero también lo es el de 2011, por

eso el nivel de competitividad del modelo de negocio
1.2 modelo DE INNOVACIÓN
ya es distinto por el simple cambio del mercado. push & pull
Cuanto antes asumamos la incertidumbre y el cam- Inevitable la pregunta. ¿La innovación en las empresas
bio como un entorno “normal y permanente” antes viene principalmente determinada por el entorno o
estaremos preparados para competir y asumiremos debe buscarse en el interior de las mismas? Es el
que la innovación en nuestros modelos de negocio eterno dilema entre los conceptos ingleses Pull (la
debe de ser una constante. Además, esa innovación innovación debería ser “arrastrada” por las señales
la tendremos que llevar en una doble dimensión: la del mercado) y Push (indica que la innovación debería
externa hacia el mercado y la interna hacia nuestra ser “empujada” desde la empresa).
organización y la manera de gestionarla.
La respuesta óptima apunta a una combinación de
El conocimiento adecuado del entorno requiere de- ambas. De hecho, la realidad nos demuestra que la
terminar las fuerzas externas que afectan a la ac- innovación no tiene por qué ser un fenómeno exclusi-
tuación de la empresa, los elementos estructurales vamente propiciado desde el interior (Pull) con gran-
del sector y la conducta de los agentes participantes des estructuras de investigación, sino que puede ser
(competidores, proveedores, consumidores, etc.) ac- un proceso más de respuesta y permeabilidad de la
tuales o potenciales. Todo ello condiciona la naturale- empresa a su entorno socioeconómico y tecnológico
za y el grado de competencia existente por lo que, su (Push). Esto es especialmente interesante para las
análisis permitirá a la empresa formular su estrategia PYME, cuya falta de recursos y estructura hace que
en conjunción con las potencialidades internas de la deban apostar más por modelos Push, que le permi-
empresa lo que le proporcionará una posición de for- tan ver e interiorizar los avances e innovaciones que
taleza relativa frente a los competidores. hay fuera.
Innovar supone tomar decisiones y adoptar posicio- Las empresas deben avanzar hacia una cultura de la
nes de riesgo. Hay que cuestionarse esquemas de innovación y asumirla como una herramienta más de
pensamiento basados en experiencias anteriores. su estrategia involucrando a toda la organización. Uno
Como recogen los autores del libro ¿Quién se ha lleva- de los errores más habituales es trasladar la res-
do mi queso?: “Mientras más rápido nos desliguemos ponsabilidad a un departamento o a una persona. El
del queso viejo, más rápido encontraremos el nuevo”. responsable o director de innovación no es la persona
En este sentido, la crisis es una oportunidad porque ha de innovar en la empresa, es la persona que ha
que tan sólo cuando hay crisis tomamos decisiones de dinamizar los grupos de trabajo y los proyectos.
importantes y duras (eliminamos los productos más
De hecho, los equipos deben de ser interdisciplina-
ineficientes, reestructuramos centros, etc.), es decir,
res, procedentes de áreas distintas de la empresa,
saneamos la empresa y fortalecemos su capacidad
con formación, experiencias y sensibilidades distin-
competitiva.
tas, han de estar bien integrados en los procesos
La mayor parte de las innovaciones provendrán de de negocio de la empresa y ser conocedores de las
ideas sencillas, incluso serán cosas que ya se apli- características que definen a nuestros proveedores,
quen en otros sectores o países pero su adaptación a clientes (actuales y potenciales) y competidores di-
nuestra actividad será una innovación. Pero cuidado, rectos, ser permeables al entorno.
sencillez no es sinónimo de casualidad. Nunca pode-
A la innovación impulsada desde la organización, hay
mos pensar que el proceso de innovación en la em-
que sumar la que generan los agentes externos como
presa puede basarse en el azar. Este debe responder
clientes, proveedores, competencia, administraciones
a una estrategia meditada y estructurada como la de
públicas, universidades, etc. Por eso, toda nueva empre-
marketing, recursos humanos o finanzas.
sa que quiere profundizar en los procesos de innovación
9
debe estar vinculada a los agentes externos de una desarrollo de tu empresa. La Federación de Entidades
manera más estructurada mediante un Plan de Acción de Innovación y Tecnología (FEDIT) abarca centros
con: tecnológicos de todas las especialidades que están
en condiciones de resolverte dudas y problemas.
• Clientes. Ellos mismos definen nuevas necesida-
des. A partir de ellas, las empresas pueden de- D) Apoyos Públicos. La empresa necesita conocer
sarrollar nuevos productos o servicios, así como las ayudas que ofrece la Administración para todas
innovar en cómo dichos productos y servicios son las áreas de la innovación. Puede beneficiarse del
proporcionados a los clientes. apoyo que facilita la Dirección General de Política
de la PYME del Ministerio de Economía y Hacienda.
• Proveedores. Es normal que desarrolle algún tipo Puede acceder, además, a los beneficios fiscales vi-
de procedimiento que mejora el proceso producti- gentes para las inversiones en investigación y desa-
vo de la empresa cliente o algún componente que rrollo y a las ayudas que las Comunidades Autónomas
permite mejorar el producto final. y algunas Administraciones Locales ofrecen para la
Innovación.
• Otras empresas en otros mercados geográficos
y sectores. Éstas hacen de aceleradores e ini-
ciadores de innovación en otros mercados cada
1.3 factores DE INNOVACIÓN
vez más globalizados e interconectados a través en la empresa
de encuentros, foros y sobretodo la red de redes,
Internet. Es difícil generalizar, porque hay muchas categorías
de empresa, pero es posible identificar una serie de
La idea es abrir la empresa, estudiar a otros agen- criterios que suelen darse en los campeones de la
tes, otros mercados y reinterpretar internamente eso innovación.
en procesos de innovación en nuestros modelos de
negocio. En primer lugar, suele haber un compromiso serio
con la innovación en el más alto nivel. La gerencia
Además, hay una serie de oportunidades que el tiene claro que la innovación es uno de los aspec-
entorno institucional externo nos ofrece y que tos más importantes en su fórmula para competir.
podemos aprovechar para tirar de nuestro proceso Hay empresarios que afirman esto, pero luego, en
de innovación en la empresa: la realidad no son congruentes. Quienes tienen de
verdad el compromiso, dedican tiempo a la innova-
A) Redes de Servicios Técnicos. Permiten disponer ción, conocen en profundidad los programas que su
de información de interés tecnológico y comercial y empresa tiene en marcha, saben de memoria cómo
acceder a un asesoramiento especializado para mejo- se gasta el dinero en su empresa en innovación, tie-
rar su gestión, sus productos y sus procesos produc- nen una relación personal con las personas clave en
tivos. Ponte en contacto con las Oficinas de Trans- innovación, pueden explicar fácilmente qué cifra de
ferencia de Resultados de la Investigación (OTRIS). ventas esperan conseguir con nuevos productos en el
futuro, y dominan quienes en su industria son buenos
B) Cooperación con Centros de Investigación, en distintos aspectos relacionados con los productos
Universidades y Escuelas de Negocios. Estas o sus ingredientes.
entidades tienen como objetivo resolver problemas
científicos y tecnológicos, favorecer la captación de Otra perspectiva para analizar la innovación es ob-
recursos humanos cualificados y el acceso a la infor- servar cómo se produce esta en la empresa. En oca-
mación técnica que se puedan necesitar en distintas siones, el propio gerente propietario es el agente de
áreas funcionales. la innovación y él mismo la integra con todo el resto
de la actividad.
C) Ubicación cercana a Parques Tecnológicos.
Favorece, por vecindad, la capacidad de tecnología y Otra forma es la que podríamos llamar funcional, en
10
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
la que un área de la empresa tiene la responsabili- • Salir de nuestro ámbito de negocio (observar
dad de innovar. En estos casos, ya dijimos que es otros mercados geográficos, otros sectores, etc.)
importante que exista una buena conexión entre la
dirección general y el área de innovación, y que ésta • Aprender de las experiencias de otros, profundi-
esté integrada con el resto de la empresa. El consor- zar en sus éxitos y fracasos
cio Volkswagen es un buen ejemplo de esto. En él, el
• Conocer los centros de investigación relaciona-
presidente, Ferdinand Piech, tiene un papel relevante
dos con nuestro sector y los últimos avances
como conductor del esfuerzo innovador.
• Análisis de las necesidades de nuestros clientes y
También se da el formato reticular, en el que la in-
un feedback más directo con ellos
novación se compra o se subcontrata. Hay empresas
que tienen la habilidad de apoyarse en gran medida • Rotación de puestos de trabajo, formación interna
en proveedores de innovación mediante diversos ti- que provoque actitudes favorables al cambio
pos de acuerdos (alianzas, aprovisionamiento, contra-
tos, proyectos conjuntos, tomas de participación). Un • Dotar de recursos y generar equipos horizontales
buen ejemplo de esta capacidad lo encontramos en de proyectos
compañías como Nokia, en telefonía móvil, o Kodak,
en fotografía electrónica. En efecto, estas compañías • Propiciar la creatividad y la participación acep-
pueden considerarse líderes con sus productos y, sin tando el error
embargo, buena parte de su tecnología avanzada pro-
cede de proveedores. FACTORES QUE DIFICULTAN EL ÉXITO EN LOS
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Y, por supuesto, otro formato muy actual es el de-
sarrollo intraemprendedor, en el que es la cultura la • La dirección no interioriza la innovación, es sólo un
que estimula la innovación en cualquier lugar de la concepto más de “moda del management”
empresa. Hoy en día hablamos de culturas intraem- • La innovación se gestiona sin tener en cuenta al
prendedoras, y aunque a veces se abusa de las pa- cliente y los mercados
labras, lo que se pretende calificar es un ambiente
en el que las personas que trabajan en la empresa • La dilatación en el tiempo de los resultados y de
buscan encontrar y explotar oportunidades de lanzar la implantación de la innovación
nuevas actividades creadoras de valor en el seno de
su propia empresa. Esto requiere un alto grado de • No asegurar los recursos necesarios: tiempo, com-
libertad de movimiento. petencias y presupuesto
En línea con todo lo anterior, avanzar hacia una cul- • Imponer proyectos que no son compatibles con la
tura innovadora en cualquier nueva empresa requiere cultura de la empresa y no consiguen la implica-
múltiples exigencias y cuestionamientos. Exige inten- ción de las personas
cionalidad, planificación en su implementación y una
actitud proactiva, orientada a resultados y al cambio. • Falta de competencias metodológicas y humanas
Dentro de ese proceso de innovación siempre hay
• Una errónea definición de los puestos de trabajo y
que atender a los siguientes factores:
los incentivos
FACTORES QUE FAVORECEN LA INNOVACIÓN EN
• No aceptar los errores como parte del proceso de
LA EMPRESA
aprendizaje necesario para innovar
• Análisis de las tendencias de la economía, hábitos
Por todo ello, el desarrollo interno y organizacional va
de vida y comportamientos sociales
a ser determinante y es la clave frente a los elemen-
tos “restrictores” del proceso de innovación y cambio
11
en los modelos de negocio. Por desgracia, el mercado puedes obtenerla a través de distintas fuentes:
cambia infinitamente más rápido que las personas, revistas especializadas, catálogos comerciales,
sus hábitos y valores, por ello, habrá que trabajar so- entrevistas con expertos y asistencia a ferias y
bre esos elementos para alinearlos con la innovación congresos.
de mercado.
• El espíritu emprendedor pasa por aplicar la pro-
La innovación suele ser cosa de equipo. En función de pia personalidad al negocio, a la empresa. Si se
cada empresa, los equipos los forman personas con traslada el empuje y constancia a las ideas, si se
dedicación exclusiva a ello, o bien algunas a tiempo aceptan los riesgos con inteligencia y no al azar, si
completo y otras a tiempo parcial. Lo recomendable se cultiva la responsabilidad individual y colectiva,
es incluir la máxima diversidad en dichos equipos si se es capaz de movilizar recursos y conducirlos
tanto de cualificación, experiencia, y hasta nacionali- con eficacia, si se tiene capacidad de organización,
dad. En Japón es frecuente que estos equipos se in- entre otros, se tiene la base de la innovación en la
tegren y deshagan en numerosas ocasiones: un equi- empresa.
po se forma para desarrollar un producto, y puede
ser que luego algunas personas pasen a otras áreas • La cooperación inteligente con las demás em-
(industrialización, comercialización, exportación) si- presas, aunque sean competidoras, hace posible
guiendo al producto en otras etapas posteriores de su que se pueda llegar más lejos y compartir riesgos
vida. Con este sistema la integración de la innovación a la hora de desarrollar un nuevo producto o ser-
es más fácil que cuando la innovación ocurre en una vicio. La cooperación da un paso de gigante en los
“torre de marfil”. Al pensar en innovación, a menudo modelos hacia la innovación y el acceso a nuevos
nos imaginamos genios extraordinarios. Es obvio que mercados.
si uno se encuentra con esa genialidad tendrá que La innovación es una tarea de todos. Por eso conviene
procurar atraerla y retenerla pero hoy es posible ges- aprovechar las ideas de todos. La mejor manera para
tionar la innovación al margen de la genialidad. conseguirlo es fomentar que todos puedan exponer
sus ideas de mejora con libertad, sin ningún miedo al
1.4 primeros pasos para innovar fracaso o a la debilidad de las ideas que manifiesten.
en la empresa El método más utilizado y, probablemente, el más
Descubierta ya la necesidad de innovar por la diná- eficaz es la “Tormenta de Ideas”. Se trata de que to-
mica del mercado para mantener el nivel de com- dos manifiesten ideas de mejora por locas e inútiles
petitividad de la nueva empresa y, una vez visto los que en principio puedan parecer. Este método motiva,
facilitadores del proceso de innovación y los factores facilita la comunicación, hace “grupo” y garantiza el
que la dificultan, debemos tener en cuenta algunos interés permanente por el futuro de la empresa y por
aspectos básicos para iniciar los primeros pasos del sus posibilidades constantes de innovación.
proceso de innovación en las pequeñas empresas:
Además hay otra herramienta que puede servir para
• El capital humano es el recurso más importante innovar con éxito en muchas PYME, el Benchmarking.
que tiene cualquier empresa para enfrentarse a La definición formal de Benchmarking es de la em-
los cambios. Por eso, debes ofrecer a tu perso- presa Xerox Corporation, quien introdujo el concepto
nal oportunidades de formación y de cualificación, como «un proceso continuo y sistemático en el que se
interna y externa, para que su trabajo y sus ideas evalúan compañías que son reconocidas como líderes,
sean más eficaces. para reconocer aquellos procesos que representan las
mejores prácticas y establecer objetivos radicales de
• El conocimiento del entorno en el que se mue- mejora para lograr el nivel de excelencia» y, así, in-
ve la empresa es un factor determinante para la novar en los modelos de negocio propios redefinién-
innovación. Esta “vigilancia” de los competidores dolos e incorporando esas buenas prácticas de otros.
12
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
Venga de donde venga la idea, lo que sí hay que tener • Plan de negocio. Elabora un plan de marketing
claro es que hay que desarrollarla, modelarla y ma- que recoja todos los datos anteriores, las pre-
terializarla, si es un producto, o comercializarla, si es visiones de costes, los beneficios que esperas
un servicio, para que al final dé un resultado. Para lo obtener y las acciones de comunicación que han
cual siempre se tiene que tener en cuenta el mismo de emplearse para dar a conocer las ventajas del
proceso básico: producto.
• Búsqueda y generación de ideas. Explorar ne- • Diseño. Debe transmitir a tu futuro consumidor
cesidades no satisfechas de tus clientes actuales las diferencias reales o subjetivas de tu producto
y potenciales y buscar ideas que sean valoradas con los demás. El diseño tiene que ser atractivo y
por su novedad. diferenciador, suponer algo nuevo para el mercado.
• Selección de la idea a desarrollar. Valora las • Validación y test de mercado. Un vez definido y
mejores y selecciona aquélla que tu gente de mar- diseñado, debes realizar pruebas entre el público
keting, como expertos, o tú, por tu experiencia, al que va dirigido para comprobar la aceptación
consideréis la mejor. de la innovación, su comprensión y valoración. No
lances un producto al mercado sin probarlo, va en
• Desarrollo de la idea de producto. Lo importan- ello su futuro éxito.
te es definir bien el producto, estudiar sus venta-
jas y los atributos más valorados por los consumi-
dores. Con todo esto elabora un informe que sea
como la radiografía de tu producto.
13
estrategias
estrategias es-
rategias
trategiasestrategias
estrategias estrategias estrategiasestrategias
estrategias es-
estra-
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tegias estrategias estrategias
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rategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-
ESTÍMULO DEL PENSAMIENTO
INNOVADOR Y CREATIVO
02
2.1 FOMENTAR LA ACTITUD

eMPRENDEDORA E INNOVADORa
¿Qué significa tener una actitud emprendedora para un
directivo que trabaja por cuenta ajena? Para explicarlo,
debemos atender a tres aspectos clave sobre lo que im-
plica ser empresario, ser emprendedor: descubrir oportu-
nidades de negocio, traducir esa oportunidad en proyecto
realizable y ponerlo en práctica, y asumir el riesgo que
el proyecto conlleva.
Con esta base como partida, la pregunta es: ¿cómo pue-

de uno mismo fomentar la actitud emprendedora?
Existe, sin duda, una enorme variedad de vías pero hay
una que, a pesar de haber ser muy antigua, sigue siendo
poco atendida: conócete a ti mismo. No hay otro punto
de partida. Para ello, queremos ofrecerte tres consejos,
sencillos pero eficaces:
A) Practica la observación. Observa tu comportamien-

to y las reacciones que generan. Dirigir es una relación
entre dos partes, los dirigidos y tú. ¿Qué piensa el otro de
tus actos? ¿Lo sabes? ¿Estás seguro? Mírate, pregúntate.
A tu alrededor hay una enorme cantidad de información
que te puede ser muy útil.
B) Sé autocrítico y abierto a recibir feedback. En el

origen de todo negocio está el convencimiento de que
siempre es posible hacer mejor las cosas. No creas que
lo conoces todo. Pregunta a los demás. Sé valiente.
C) Busca el pleno desarrollo del colaborador. Re-

cientes investigaciones vuelven a confirmar que la ne-
14
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
cesidad de logro, apuntada por D. McCIelland, y los co, dispuesto a romper con la jerarquía y el orden
valores son dos factores que inciden fuertemente en establecido, aplaudiendo la innovación, etc.
el comportamiento directivo. La necesidad de logro
es la que otorga la energía, y los valores son los que • Motivares e ilusionarles ofreciendo futuros di-
marcan la dirección de esa fuerza. Para fomentarlas: ferentes y estimulantes, descubriendo la enorme
potencia de la motivación inspiradora, etc.
• Proponte todas las semanas un reto alcanzable,
bien sea del ámbito personal, familiar o profesio- • Finalmente, last but not least, dar ejemplo de lo
nal, asume pequeños riesgos diarios o semanales que se propugna. Ser íntegro y trabajador em-
prendedor modélico. Sin ello, todo lo anterior será,
• Cambia, rompe todos los meses con un hábito con suerte, flor de un día.
• Entra en tu interior y conoce tus valores de fon- Junto a ese liderazgo personal, también ayudarán a
do, los de verdad, no los que te gustaría tener o propulsar una actitud emprendedora establecer sis-
los que te gustaría que vieran en ti temas de dirección que promuevan la delegación,
la participación y el trabajo en equipo e impulsar
• Elige los valores futuros deseados y determina una cultura empresarial en la que la satisfacción del
comportamientos que los harían manifiestos cliente sea la meta principal, símbolo de superviven-
cia y criterio permanente de decisión y acción; una
• Concreta capacidades que te permitirían mani-
cultura convencida de que siempre es posible mejo-
festarlos; ejercítate, practica
rar y que para ello hay que innovar permanentemente.
Asimismo, también es clave que te convenzas de que
el éxito está dentro de ti, ni la suerte ni otras fuer- 2.2 pensamiento estratégico e
zas poderosas te lo darán en bandeja, y que busques intuición para la innovación
a quien te pueda ayudar, dándote información, ofre-
ciéndote un feedback objetivo y constructivo de tus El cambio del entorno es muy rápido e imprevisible
actos, animándote, trabajándote el terreno, etc. como para poderse reflejar todos los escenarios posi-
bles en grandes planes a cinco años. Hoy se ha pasado
Y ¿CÓMO FOMENTAR LA ACTITUD EMPRENDE- de la planificación estratégica al pensamiento estra-
DORA DESDE LA EMPRESA? tégico y cada vez más, incluso, a la intuición estra-
tégica como respuesta al entorno competitivo actual.
Revisemos algunas sugerencias para la dirección, por-
que sólo esta puede crear las condiciones adecuadas Durante mucho tiempo se asoció la estrategia, única-
para que el espíritu emprendedor se extienda por mente, a la actividad cognitiva de las circunstancias.
toda la empresa. Su función primaria y global deberá Sin embargo la estrategia necesita de un componen-
ser la práctica de un liderazgo que busque el pleno te que vaya más allá, dado que el fututo es incog-
desarrollo del colaborador. Para ello, deberá esfor- noscible y requiere de cierta adaptación y punto de
zarse en el ejercicio de cuatro tareas especialmente: intuición.
• Mostrar una decidida orientación hacia cada Hasta ahora la ciencia ha reconocido tres tipos de
colaborador, pretendiendo su promoción no sólo intuición: la ordinaria, la experta y la estratégica. La
profesional sino también personal, generando con- intuición ordinaria es como un instinto que nos lle-
fianza, manifestándole preocupación más allá de lo va a hacer algo sin saber exactamente por qué lo es-
laboral, haciéndole sentirse persona, retándole con tamos haciendo de esta manera. La intuición exper-
objetivos a su medida, etc. ta nos golpea y nos hace reconocer al instante algo
familiar que nos permite tomar una decisión (ejemplo,
• Estimular intelectual y creativamente a los co-
cuando un portero reacciona ante la velocidad y el
laboradores, comportándose de modo autocríti-
arco que describe el balón que se le viene encima).
15
Esa experiencia, elemento de gran valor añadido en los Beastie Boys, dieron un concierto vistiendo uno
ciertos momentos de la gestión, nos crea sin darnos de los modelos de zapatillas deportivas creados por
cuenta unos esquemas mentales que nos impiden ser Puma. Esas zapatillas se convirtieron casualmente en
creativos y buscar estrategias innovadoras. De hecho, la última moda en ese momento. ¿Qué hizo entonces
es importante no usar la intuición experta para nue- Jochen Zeitz? Advirtió que el negocio no estaba en
vas situaciones o innovar. ser una marca de ropa deportiva, sino en ser una
marca y le dio un giro radical a su empresa.
La intuición estratégica consiste en un momento
de entendimiento en el que nuestro cerebro es capaz El peligro del directivo es que esté tan emocional-
de unir toda la información y el conocimiento que mente anclado con lo que tiene, con lo que ha venido
acumula para ver con claridad la solución a un deter- sirviéndole que se resista a pensar en la innovación,
minado problema o a una determinada situación, nor- en el cambio permanente que supone la estrategia
malmente inesperada. Suele ocurrir cuando estamos actual. El directivo debe anticiparse, implicarse en
obligados a parar, como por ejemplo, cuando estamos la innovación y arriesgar. La clave está en romper
en mitad de un atasco, al salir del cine... Por ello, paradigmas, hay que ver el mercado de manera dis-
necesitamos propiciar esos momentos y entrenar su tinta. Hay que reinventar la empresa y su modelo de
desarrollo. La intuición estratégica puede ser uno de negocio.
los elementos de más valor añadido en el proceso
de dirección de la empresa. Su potenciamiento debe ¿Hay aptitudes que favorezcan la innovación y la me-
ser una prioridad en los procesos directivos y cuanto jora competitiva? Según los últimos estudios hay cin-
más PYME se sea, más necesidad de usar este tipo co capacidades de los directivos que ayudan. Estas
de herramientas. son: creatividad; pensamiento conceptual -capa-
cidad de ir de lo concreto a lo abstracto y vicever-
Esta intuición nos permite tomar decisiones creativas
sa-; visión holística - no ver sólo la hoja, sino ver
e innovadoras que generan ventajas competitivas en
la rama, el árbol e incluso el bosque-; capacidad
las empresas, creando nuevos productos, procesos, e
de expresión -habilidad de trasladar un pensamiento
incluso reinventando públicos objetivos y segmentos.
abstracto a una situación comercial- y previsión.
Un claro ejemplo es Henry Ford y su cadena de pro-
ducción de vehículos, una idea que cambió la manera
de fabricar cosas durante siglos. Ford sacó su idea 2.2 desarrollo del pensamiento
de un matadero. Allí, vio por primera vez como las creativo
reses muertas “viajaban” a través de un rail y como
varios operarios las iban descuartizando. Entonces, Una persona creativa no es un gurú, no es un milagro
se le ocurrió la idea de aplicar ese concepto en lugar de la naturaleza, ni una persona tan diferente a la
de para “destruir” para construir. Así creó la cadena mayoría de los mortales. Vivimos tiempos de cambio,
de producción. ya nada volverá a ser lo mismo, por eso hay que
reinventarnos y, por eso, junto con el pensamiento
El valor de la intuición estratégica es que nos ayuda estratégico, es clave la potenciación del pensamiento
a capitalizar al máximo una situación totalmente in- creativo.
esperada. Para ilustrar esta idea vale el ejemplo de lo
que le ocurrió a la empresa de ropa deportiva Puma. Los especialistas identifican cuatro claves en las
El director ejecutivo de Puma, Jochen Zeitz, heredó personas para ser creativo y para tener una habilidad
la empresa cuando estaba ya moribunda. Lo primero creativa:
que hizo fue crear un plan quinquenal para salvar la
empresa. Ese plan se basaba sobre todo en recortar 1 – Saber qué nos motiva. El autoconocimiento, el
los gastos de producción trasladando la fabricación descubrimiento de lo que más nos interesa, en lo
de Alemania a algunos países asiáticos. Cuando ese que podemos destacar, el motor de nuestro cuerpo y
plan llevaba en marcha un año, un grupo de música, nuestra mente, el leit motive.
16
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
2 – La pasión. Poner grandes dosis de esta condi- cuestionar.

ción en las cosas que hacemos, y poner en ello nues-
tros cinco sentidos, es el combustible para la acción. El pensamiento tiene como objetivo la acumulación
de información v su desarrollo en la forma más favo-
3 – Disciplina y conocimiento. El trabajo en equipo, rable posible. La mente se caracteriza por la creación
la autoexigencia, la comunicación y la formación y la de modelos fijos de conceptos, lo que limita las po-
puesta en activo del proceso de aprendizaje. sibilidades de uso de la nueva información disponible
a menos que se disponga de algún medio de rees-
4 – Arriesgarse. Asumir riesgos y pensar que los tructurar los modelos ya existentes actualizándolos
fracasos nos ayudan en el aprendizaje. Sin riesgo no objetivamente con los nuevos datos. El pensamiento
hay progreso. tradicional permite refinar los modelos y comprobar
su validez, pero para conseguir un uso óptimo de la
Así que ser creativo es un proceso mental que apli-
nueva información hemos de crear nuevos modelos,
camos a nuestro día a día. Dicen que el que no es
escapando a la influencia de los ya existentes. La
creativo, puede ser debido a varias razones, entre
función del pensamiento lógico es el inicio y desa-
ellas:
rrollo de modelos de conceptos. La función del pen-
- Porque no sabe samiento lateral es la reestructuración (perspicacia)
de esos modelos y la creación de otros nuevos, es
- Porque nunca lo ha aprendido la creatividad.
- Porque nadie le ha enseñado En línea con todo lo anterior, avanzar hacia una cul-
tura innovadora en cualquier nueva empresa requiere
- Porque no lo ha practicado múltiples exigencias y cuestionamientos. Exige inten-
cionalidad, planificación en su implementación y una
Hay que evitar los malos hábitos que limitan o matan actitud proactiva, orientada a resultados y al cambio.
la creatividad. Dentro de ese proceso de innovación siempre hay
que atender a los siguientes factores:
1.- Crear y evaluar simultáneamente. Hay un
momento para crear cosas nuevas, para dar rienda La necesidad de cambiar ideas es cada vez más acu-
suelta a la imaginación y convertir el cerebro en una ciante a medida que la tecnología acelera el ritmo de
auténtica tormenta, y otro para evaluar, para tocar de la comunicación y del progreso. En el pasado no ela-
pie el suelo y validar las diversas opciones. Esta es boramos nunca métodos satisfactorios para el cam-
la base de los procesos de Brainstorming. bio de ideas; el único utilizado hasta ahora consistía
en el conflicto entre ideas diferentes u opuestas. El
2.- Miedo al error y falta de confianza. A veces,
pensamiento lateral provoca cambios de ideas me-
en procesos creativos, surgen ideas que, a pesar de
diante la reordenación de las partes integrantes de
gustarnos, acaban siendo desechadas porque por al-
los modelos ya establecidos.
gún motivo no cuadran. Nos hemos de acostumbrar a
una razonable ambigüedad, a no tener miedo al error Los profesores Jeff Dyer, de la Brigham Young Uni-
y al fracaso. Si aceptamos esa posibilidad la confian- versity, y Hal Gregersen, de Insead, hicieron hace un
za asomará su cabeza. tiempo una encuesta a más de 300 ejecutivos crea-
tivos y encontraron cinco rasgos que contribuyen a
3.- La parálisis por el análisis. El exceso de infor-
fomentar la creatividad:
mación puede ser un gran freno a la creatividad ya que
nos puede paralizar y poner falsos límites mentales. • Conectar: Hacer conexiones entre problemas,
ideas o situaciones dispares. Y hacerlo de manera
4.- La experiencia. Justamente algo positivo como
metódica y con premeditación
es la experiencia suele ser un freno al crear para-
digmas que interiorizamos y no somos capaces de
17
• Preguntar: Se trata de buscar preguntas que nos La innovación implica usar la base de conocimientos
reten, nos abran la mente y nuestro campo de vi- de la empresa para hacer cosas -nuevas o antiguas-
sión. Desde preguntas sencillas como ¿por qué? o de nuevas formas, es decir, la innovación genera
¿Por qué no? o ¿Qué pasaría si…? e irlas haciendo problemas que necesitan ser resueltos a través de
más complejas con la práctica un proceso de resolución de problemas. Este pro-
ceso produce aprendizaje y el aprendizaje aumenta
• Observar: Principalmente a las personas, su com- la base de conocimientos. La cadena causal indicada
portamiento, sus preferencias, sus hábitos y tam- anteriormente puede ahora generalizarse para incluir
bién empresas e iniciativas. Tomar notas para que la fuente de problemas, en la forma: innovación-
no se nos olvide lo que hemos visto y detectado problema-resolución de problemas-aprendizaje.
• Experimentar: Estar abiertos a nuevas experien- Este círculo virtuoso del conocimiento es sólo un ci-
cias e iniciativas, como si partiéramos de cero, dis- clo interno; al recorrerlo, la empresa se hace más
puestos a descubrir mundos todavía inexplorados. sabia, pero no es necesariamente más competitiva.
Aprende mucho, aumenta su base de conocimientos,
• Relacionarse: Hacer un networking especial con
pero ésta debe utilizarse en la forma adecuada si
gente interesante que tenga poco en común con
la empresa ha de lograr y mantener una posición
nosotros, que tenga otros esquemas de valores
competitiva. El objetivo de la innovación es generar
y pensamiento de los que tengamos cosas que
problemas que produzcan aprendizaje. Existe el grave
aprender. Se trata de dejar nuestro entorno de
problema de que la innovación no produzca aprendi-
comodidad para buscar nuevos perfiles que nos
zaje en el individuo, sino frustración. Por ello, gestio-
ayuden a crecer.
nar innovaciones requiere gestionar retos adecuados
para crear aprendizaje.
2.4 velocidad de aprendizaje en
el ‘learning organization’ En suma, la compañía tiene que estar organizada para
el cambio constante. La función de la organización es
Nadie duda que las nuevas tecnologías han irrumpido poner el conocimiento a trabajar -como herramientas,
de lleno en la empresa y están suponiendo un cambio productos y procesos- en el diseño del trabajo, en
en cuanto a los instrumentos o herramientas a em- el conocimiento mismo. Es la naturaleza del conoci-
plear para conseguir y optimizar los objetivos de la miento lo que cambia rápidamente ya que las certe-
organización, la realización de las tareas, etc. Desde zas de hoy, mañana y siempre se vuelven un absurdo.
nuestra experiencia práctica, esta innovación supone
un cambio en cuanto a los conocimientos, habilidades Por un lado, esto significa que cada organización se
y actitudes que deben desarrollar las personas que tiene que preparar para abandonar todo lo que hace.
trabajan en las organizaciones. Los directores tienen que aprender a preguntar cada
pocos años sobre cada proceso, cada producto, cada
Por ello, es importante que los directivos de las procedimiento, cada política: “Si no hubiéramos hecho
nuevas PYME valoren la necesidad de “velocidad esto, ¿habríamos sabido hacer lo que ahora sabe-
de aprendizaje” tanto en las personas como en las mos?”. Si la respuesta es no, la organización se tiene
empresas puesto que lo que es válido hoy queda que preguntar, ¿entonces qué hacemos ahora? Verda-
obsoleto mañana. Aspectos como: organizaciones deramente, las organizaciones tendrán que planificar
emergentes, qué hace innovadora a una empresa, el el abandono de un producto exitoso, una política o
learning organization, nuevos líderes para las nuevas práctica, más que tratar de prolongar su vida útil.
organizaciones, la gestión de la complejidad y cómo En cambio, cada organización se tiene que dedicar a
gestionar el caos y el cambio es porque es necesario crearse de nuevo.
un nuevo directivo capaz de gestionar la incertidum-
bre dónde nadie ha trabajado antes, es decir, no hay Específicamente, cada dirección se tiene que dibujar
una rutina o procedimiento trabajado previamente. en tres prácticas sistemáticas:
18
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
1.-La mejora continua de toda la organización, rimentación (es proactiva y no reactiva), aprender
proceso al que los japoneses llaman kaizen. Todos los de las experiencias del pasado, aprender de los
artistas a lo largo de su vida han practicado el kaizen, demás y transmisión del conocimiento.
la auto-superación continua. Pero en realidad sólo los
japoneses, quizás a causa de su tradición Zen, lo han Como consecuencia de lo dicho, la propia función
incorporado a la vida diaria y al trabajo de sus or- directiva en las nuevas organizaciones parece des-
ganizaciones de negocios. El propósito del kaizen es plazarse en tres direcciones que transforman profun-
mejorar un producto o servicio para que en un lapso damente el rol de los directivos:
de dos o tres años se haga realidad un producto o
• Asegurar el futuro, que parece impredecible
servicio diferente.
• Dirigir personas y equipos, que son los portadores
2.- Aprender a explotar su conocimiento, es de-
de las capacidades
cir, desarrollar la nueva generación de la aplicación
de sus propios éxitos. • Gestionar el cambio, que es tanto como pilotar la
organización en el mar turbulento de la complejidad
3.- Aprender a innovar como un proceso siste-
mático. A menos que se haga esto, la organización
basada en el conocimiento muy pronto se encontrará 2.5 liderazgo basado en
a sí misma obsoleta y perderá capacidad de ejecu- inteligencia emocional y
ción y de atraer y mantener a personas con conoci-
mientos, de quienes depende para su ejecución.
asertividad
Junto con el pensamiento estratégico y creativo, el
Las nuevas empresas giran alrededor de los trabaja-
desarrollo del conocimiento y las cinco cualidades
dores del conocimiento y el aprendizaje, que se ca-
para liderar una “organización que aprende”, en todo
racterizan por una profesionalización creciente. Si la
proceso de cambio en la organización también es
información constituye un elemento esencial de la
siempre importante el desarrollo de las habilidades
complejidad, y las personas, en tanto que depositarias
en asertividad e inteligencia emocional.
del conocimiento, el factor clave de las capacidades
organizativas, la comunicación es el proceso básico Todos los directivos emprendedores en sus nuevas
a través del que la organización es capaz de re- empresas deberían ser considerados líderes por la
lacionarse de forma dinámica con el entorno y de organización y sus miembros, y toda persona que
desarrollarse internamente. coordine un equipo debería complementar su poder
formal con su autoridad personal y su capacidad de
En gran medida, la función directiva consiste en esta-
influencia.
blecer las condiciones óptimas para que los sistemas
de comunicación permitan y potencien, no sólo el Los líderes eficaces poseen confianza en sí mismos
intercambio de información sino, fundamentalmente, y están bien integrados, aceptan la responsabilidad
el desarrollo y la socialización del conocimiento y su de dirigir, son competentes al tratar con situaciones
conversión en capacidad para incorporar las innova- nuevas como en las que nos encontramos; se sienten
ciones a los sistemas de trabajo y lograr un verdade- identificados con los objetivos y valores de los gru-
ro Learnig Organization. pos que conducen, muestran sensibilidad y simpatía
hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas y
En esta línea es importante crear organizaciones que
de ayuda; en actuaciones públicas muestran más en-
aprendan, es decir, que sean capaces de adquirir y
tusiasmo y capacidad de expresión. La inteligencia
transmitir conocimiento, así como de modificar su
de un líder puede no ser mucho mayor que la de sus
conducta para adaptarse. Las organizaciones que
compañeros, pero el conocimiento que posee de sus
aprenden son expertas en al menos cinco activida-
seguidores es tal que es capaz de motivarlos a la
des: resolución sistemática de problemas, expe-
acción.
19
Las características personales del líder en una nueva una mala interpretación, aunque la otra parte pueda
empresa nos dicen mucho más sobre el grupo que estar o no de acuerdo o pueda no gustarle lo que
sobre él mismo, a causa de que éste refleja los va- asertivamente expresamos. Ejemplos: “Prefiero no
lores y normas del grupo que como ya hemos dicho prestarte mi coche”, “Estoy molesto porque olvidaste
serán los restrictores al proceso de innovación y re- llamarme como dijiste que harías”, “No estoy satisfe-
definición del modelo de negocio. cho con tu trabajo”. La asertividad, en estos momen-
tos de decisiones complejas y procesos de cambio,
El líder es la personalidad fuerte del grupo. Goza de es esencial para afrontar procesos de feedback y
gran autoridad. Está convencido y convence. Cuando cambios de hábitos de trabajo en la organización de
se expresa, los demás le escuchan con atención. No manera efectiva.
vamos a entrar en el debate de si el líder nace o se
hace, al igual que el emprendedor no es un proceso INTELIGENCIA EMOCIONAL
matemático, hay una serie de elementos que lo pro-
pician y que son innatos en la forma de cada indivi- La inteligencia emocional no está directamente rela-
duo y hay otros elementos que claramente se pueden cionada con la inteligencia lógica sino con la capaci-
desarrollar en el tiempo. dad de resolver los problemas concretos y diarios de
la vida, entre los que se encuentran en primer lugar,
Dentro de esta faceta juega un papel muy importan- los problemas de relación. Es sumamente conocido
te el desarrollo de algunas habilidades sociales que, que mucha gente “muy inteligente” fracasa en la vida,
junto a la comunicación y motivación de equipos, hoy mientras que otros “poco dotados” triunfan en ella.
son importantes en el papel del líder como dinami-
zador del cambio y la implantación de la innovación ¿Cuáles son los factores de la Inteligencia Emo-
en la empresa. Las habilidades sociales pueden con- cional que nos hacen triunfar realmente? Como
siderarse como guías o rutas hacia los objetivos de asegura Goleman son:
un individuo. Junto a las tradicionales, los líderes ac-
1.- El Autoconocimiento. Supone reconocer el
tuales de cualquier nueva empresa deben tener muy
modo en que nuestras emociones afectan a nues-
presente el desarrollo de la asertividad y la inteligen-
tras acciones, reconocer nuestros puntos fuertes y
cia emocional.
de nuestras debilidades, y conocer nuestros recursos,
ASERTIVIDAD capacidades y sus limitaciones internas con el fin de
poder sacar el máximo provecho de ello. Está varia-
Es la conducta que implica la expresión directa de ble nace de uno mismo pero se llega a ella asimilando
los propios sentimientos, necesidades, derechos legí- las enseñanzas de mis propias relaciones con los que
timos u opiniones sin que supongan una amenaza o un me rodean, los fracasos o éxitos que haya tenido. Una
castigo hacia los demás y sin violar los derechos de buena estrategia es estar atento a los juicios que los
esas personas. El mensaje básico de la aserción sería: demás emiten de nosotros mismos, que en muchas
“esto es lo que pienso, esto es lo que siento”. Algo ocasiones pueden estar un tanto velados, pero que
aparentemente sencillo se vuelve sutilmente compli- nos pueden dar magníficas pistas de reflexión perso-
cado en las situaciones sociales que frecuentemente nal. ¿Por qué será que no me han invitado a tal cena
nos rodean. De hecho, es importante sopesar las con- aquellos que se llaman mis amigos? ¿No será que mi
secuencias a corto y largo plazo. conducta les resulta molesta porque siempre estoy
hablando de mí mismo y de los muchos méritos que
El objetivo de la aserción es la comunicación eficaz digo tener?
y conseguir respeto aunque la situación produzca el
enfrentamiento entre opiniones de dos o más per- 2.- Control Emocional. Este concepto nos trae in-
sonas. Su propósito último es, pues, la comunicación mediatamente a la mente las explosiones de ira, de
clara, directa y no ofensiva de las propias opiniones, rabia, o de desánimo en donde uno echa por tierra en
derechos, etc. Sin duda, reduce las posibilidades de un minuto todo lo que le ha costado tanto trabajo lo-
20
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
grar. El autocontrol no se adquiere automáticamente supone varias competencias: capacidad de influencia,

sino que se consigue a base de comprender y estar capacidad de comunicación, capacidad de gestión de
alerta al efecto desproporcionado de las propias emo- los conflictos, capacidad de liderazgo y capacidad de
ciones. Los componentes del control emocional son: iniciar, promover y controlar los cambios.
autocontrol (para gestionar adecuadamente nuestras
emociones y los impulsos conflictivos); confiabilidad, Como vemos, orientar nuestra organización al merca-
integridad, adaptabilidad e innovación. do desde dentro requiere que todo el equipo asuma
y se involucre con los objetivos y la nueva forma de
3.- Automotivación. No hay éxito posible sin es- gestión. Todos los componentes de una empresa han
fuerzo y, por lo tanto, necesitamos implicarnos en los de estar coordinados, motivados, organizados y esto
proyectos. La automotivación es dinamismo personal. no se puede conseguir si no reciben la información
Se trata de que cada uno sepa ponerse sus propias suficiente. Y en ello, la función del líder es clave.
metas y objetivos, y que éstos le supongan moti-
vación interna (nos satisface hacerlo) o motivación 2.6 el perfil de los directivos
externa (motiva las recompensas que supone hacer-
lo). Este factor tiene una característica que conviene
en organizaciones
resaltar: la perseverancia por encima de las múlti- innovadoras emergentes
ples dificultades y desánimos que muchas veces nos
pueden asaltar. Respecto a la motivación, Goleman Si cruzamos la información existente sobre las ca-
distingue tres aspectos que caracterizan a los tra- racterísticas comunes que tienen las organizaciones
bajadores estrella que se encuentran más motivados: innovadoras emergentes y el perfil de sus directivos,
la motivación de logro, el compromiso y la iniciativa se puede concluir que los directivos de las organiza-
y optimismo. ciones emergentes se caracterizan por:
4.- Empatía. La capacidad del individuo para captar 1º Poseen carácter automotivado y se encuentran
las emociones ajenas y que de alguna manera pode- en continuo proceso de cambio hacia la mejora de
mos relacionar con la conciencia emocional interper- resultados personales y profesionales.
sonal, tener la sensibilidad de conocer y comprender
2º Consideran la actividad profesional como una ac-
el estado emocional de los demás, de ponerse en
tividad positiva y reconfortante.
lugar y procurar los medios para poder ayudarles.
Según Goleman, podemos destacar las siguientes ha- 3º Autogestionan su aprendizaje y se encuentran en
bilidades en el factor empatía: comprensión de los un proceso de aprendizaje continuo basado en la ex-
demás, orientación hacia el servicio (anticiparse, re- periencia y el entorno.
conocer y satisfacer las necesidades de los clientes
y de cuantos nos rodean), desarrollo de los demás, 4º Poseen la habilidad de identificar, valorar y confiar
aprovechamiento de la diversidad y conciencia polí- en las capacidades de sus compañeros, de forma que
tica o de grupo. los motiva y desarrolla en beneficio de la organiza-
ción. El concepto individualista se diluye en detri-
5.- Capacidad de Relación Efectiva o de Habili- mento de identidad de grupo e identidad organizativa.
dad Social. Es la síntesis de las cualidades perso-
nales que nos permiten establecer un nivel de co- 5º Valoran el trabajo en equipo y son capaces de fo-
municación adecuado, saber utilizar con eficacia los mentarlo y gestionarlo en función de las capacidades
distintos niveles de comunicación expresiva. La mejor de los miembros que los conforman.
reflexión es considerar el efecto de nuestra propia
sonrisa ante los demás. Nadie puede sentirse ataca- 6º Confluyen los intereses de la organización junto a
do ante una sonrisa, ni reaccionar violentamente, a sus ambiciones profesionales.
menos que tras ella descubra tiznes de ironía o sar-
7º Ven las crisis como “oportunidades” de mejora y
casmo. Relacionarse adecuadamente con los demás
21
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-e
trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-tr
tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate-tr
gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiase
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiastr
te
g
e
perciben la incertidumbre como elemento habitual en 13º Consideran la relación y comunicación con to- tr
sus vidas, de manera que no sufren aversión ante la dos los miembros de la organización, la comunicación te
misma. El impulso por la búsqueda del equilibrio es la interna, como parte fundamental del buen funciona-
motivación para avanzar. miento de la misma.
g
e
8º Aceptan la incertidumbre y la enfrentan con crea- 14º Consideran que una gestión eficaz se debe a la
tividad y sutileza.
tr
disponibilidad y buen uso de la información.
te
9º Son conscientes de que forman parte del universo 15º Valoran y fomentan el aprendizaje continuo de g
en el que se encuentran, tratan de comprenderlo, y los miembros de la organización.
poseen una actitud activa y de cambio continuo, en
referencia a la concepción que tienen de sí mismos 16º Disponen de organizaciones orientadas al cliente
en dicho universo. y, por lo tanto, esta orientación determina la calidad
de dichas organizaciones. En este contexto, la Res-
10º No dan por sentada la conciencia habitual que
ponsabilidad Social juega un papel decisivo en las
se les presenta y son conscientes de su interacción
estrategias y toma de decisiones.
con el mundo. El directivo innovador ha aprendido a
desaprender. Si todas estas características tipificadoras del mo-
11º Priman las decisiones estratégicas tomadas des- delo las conseguimos desarrollar dentro de la organi-
de el análisis y la experiencia sobre las decisiones zación de toda nueva empresa tendremos las bases
rápidas que contemplan soluciones a corto plazo. para un verdadero proceso de innovación estratégica
en la gestión y el modelo de negocio.
12º Son personas con gran sentido de la responsabi-
lidad, entendida como una obligación moral sobre las
consecuencias de un hecho.
22
estrategias
estrategias es-
rategias
estrategias es-
estra-
estrategias es-
estrategias
rategias
estrategias GESTIÓN
estrategias
estrategias DE LOS
estrategias
estrategias PROCESOS
estrategias
estrategias DE INNOVACIÓN
estrategias ENestrategias
LA EMPRESA
estrategias
estrategias estrategias estra-
estrategias
liderar y cambiar hacia una
organización orientada a la
innovación
03
La capacidad de adaptación al cambio debe estar

entre los más importantes valores que presiden a una
empresa. Para desarrollar esta dinámica hay dos claves:
la estrategia del modelo de negocio y el tejido de la or-
ganización, es decir, su entramado interno y externo, los
miembros de la organización implicados como actores
del cambio.
Cuando hablamos de estrategias de innovación e implan-

tación de cambios estratégicos en las empresas siempre
tenemos que tener en cuenta los “restrictores cultura-
les en la organización”. Por muy claro que tengamos la
nueva estrategia de la empresa y el cambio en el mo-
delo de negocio debemos siempre tener presente que si
es incompatible con la cultura y los valores de nuestra
empresa, estos restrictores siempre dominarán y serán
la causa del fracaso o el retraso en los procesos de
innovación.
Por desgracia las empresas son como un gran iceberg

donde la parte que enseñamos en el mercado y es per-
23
ceptible en el exterior es una parte muy pequeña organización. A su vez, las acciones innovadoras de
respecto a lo que mueve y estructura la base de éstos tienden a reforzar la cultura innovadora.
todos los modelos de negocio que es la parte interna.
La misión, visión, valores, cultura, hábitos y procesos, 3.- Las personas y el aprendizaje. Un entorno ca-
son los que mueven los modelos de negocio, son la racterizado por la necesidad de hacer múltiples ac-
parte de más calado dentro de la organización y en ciones urgentes no es el mejor de los escenarios
el fondo son los restrictores a cualquier estrategia para generar y desarrollar proyectos de innovación.
de innovación. El empresario debe saber que el aprendizaje profundo
necesario para la innovación requiere un cierto dis-
Por ello, antes de definir cualquier estrategia de cam- tanciamiento de las actividades cotidianas.
bio e innovación los debemos tener identificados y
plantear su compatibilidad y su progresiva evolución 4.- Estructura organizacional y procesos asocia-
dentro de las actuaciones de la propia estrategia de dos. Las estructuras planas suelen ser más apropia-
innovación y cambio en el modelo de negocio. das para generar y desarrollar los procesos innova-
dores. En cuanto a los procesos organizacionales que
3.1 cultura de innovación pueden servir de apoyo para la innovación, podemos
clasificarlos dentro de la tipología siguiente:
La importancia de los restrictores estriba en que la
innovación en la empresa tiene un componente huma- • Procesos fundamentales: directamente relacio-
no trascendental. Supone introducir una cultura esti- nados con la satisfacción de las demandas de los
muladora de la innovación que propicie la apertura a clientes; o sea, con la provisión de algún tipo de
las mejoras, al cambio, a la adaptación al cliente, al producto o servicio
mercado, orientada a resultados, al trabajo en equipo,
• Procesos estratégicos: permiten posicionar con
que permita la iniciativa a todos los niveles, gestio-
ventaja a una empresa respecto a sus competi-
nando la comunicación y la información hacia todas las
dores o ayudan a la gestión de los demás pro-
personas que permita cierta flexibilidad en el uso de
cesos. Por ejemplo, recogida de la voz y opinión
recursos y que incentive a quienes innovan con éxito.
del cliente, procesos de vigilancia tecnológica, de
De hecho, a menudo, las innovaciones provienen del gestión de patentes, de control de gestión de pro-
personal de apoyo de nuestras empresas. Motivar yectos de innovación, etc.
también a este personal, convirtiéndoles en personas
• Procesos de soporte: destacan los relacionados
entusiastas y comprometidas con la innovación, será
con la gestión de los recursos humanos: procesos
un factor decisivo en la obtención de esta ventaja
de selección, formación y retribución que favore-
competitiva. No son las máquinas, son las personas,
cen la innovación, etc.
su participación, su compromiso lo que puede llevar
a la innovación. La supervivencia de la empresa es el resultado de un
equilibrio entre actividades innovadoras y actividades
Si queremos implantar en nuestra nueva empresa un
ordinarias de gestión, por ello, la mayor dificultad
verdadero proceso de innovación tenemos que traba-
reside en la habilidad de compaginarlas a lo largo del
jar en cuatro pilares internos fundamentales:
tiempo. Tan importante es innovar como aplicar las
1.- El liderazgo. La gestión de la innovación presu- innovaciones para que la empresa obtenga beneficios
pone un cambio organizacional que debe ser apoyado de ellas.
por el líder
En los procesos de innovación aplicados en las
2.- La cultura. Las empresas con culturas innova- empresas, los frenos y los dinamizadores somos
doras tienden a reforzar, incentivar y reconocer los las personas. En el caso de los emprendedores las
comportamientos innovadores de los miembros de la orientaciones y los valores con los que se identifican
24 24
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
suelen ser claros, el reto es asentarlos dentro de • Rituales: celebraciones, reuniones, reconocimien-
la cultura de toda la organización. Conseguir que se tos públicos, etc.
compartan dentro de su modelo de gestión y se inte-
rioricen por todos sus componentes. • Símbolos: Logotipos, edificios, uniformes, etc.
Los emprendedores no deben pensar que sus valores • Lenguajes propios: conceptos técnicos y otras
serán los de la organización. Incluso aunque la em- palabras provenientes de sesiones de formación,
presa sea nueva y juegue con ventaja (cuando una argot profesional, etc.
organización empieza la cultura empresarial es baja y
• Transmisión oral de leyendas y mitos: historias
no está arraigada, por lo que la implantación de una
del pasado, biografía del fundador, etc.
estrategia y los procesos de innovación es más fácil,
la cultura no hace de restrictora) siempre hay que • Sistemas de recompensa económica y no
tener en cuenta la influencia de equipo emprendedor, económica
cómo ellos y sus esquemas de trabajo, paradigmas
mentales y creencias pueden ser el freno a los cam- • Mantenimiento de diálogos de calidad entre la
bios estratégicos del modelo. dirección y los empleados
Muchos de los fracasos de nuevas empresas, entre Por todo lo anterior, en los procesos de innovación
los 3 y 5 años, son por cambios en el mercado que dentro de las nuevas empresas, es vital el uso de he-
no van acompañados de cambios en los modelos de rramientas como los sistemas de dirección basados
negocio que sí funcionan en su concepción e inicio en valores como sistema para mantener en constante
pero luego no saben evolucionar en el tiempo porque evolución a nuestra organización e ir asentando esa
el equipo emprendedor no es capaz de cuestionarse cultura dentro de nuestro equipo como clave y ven-
cómo lo está haciendo. El nivel de restricción cultural taja competitiva de la empresa.
y de valores que suponen los propios emprendedores
en muy elevado. Cada vez aparece con más fuerza la necesidad de
implantar nuevas estructuras organizativas más ági-
Esa capacidad de catarsis, de cuestionamiento interno les, basadas en redes, equipos de proyecto y “mini-
de los esquemas y los modelos de negocio, hace que negocios”, que vayan más allá incluso de las pautas
se identifiquen los atributos característicos de las de la descentralización y que concreten prácticas de
empresas excelentes y que son los que tendremos comunicación horizontal, superando definitivamente
que potenciar en la cultura de las nuevas empresas: los modelos jerárquicos burocráticos característicos
del desarrollo industrial.
• Orientación a la acción
Los jefes han de seguir siendo necesarios, pero no
• Proximidad al cliente como controladores de irresponsables, sino como
transmisores de valores, facilitadores de procesos y
• Autonomía y espíritu emprendedor interno
distribuidores y coordinadores de recursos.
• Productividad gracias a personas
3.2 la gestión por competencias
• Dirigidas mediante valores en la práctica diaria
En ese proceso de dinamización de la organización
• Se basan en lo que saben hacer realmente bien que el empresario emprendedor debe potenciar para
conseguir una cultura y valores que favorezcan los
• Estructura simple y ágil procesos de innovación, otra herramienta clave a uti-
De modo general, la cultura de una empresa se desarro- lizar es la gestión por competencias.
lla y consolida a través de diversos mecanismos, como: Actualmente, las personas que forman las organiza-
25
ciones son las que marcan las diferencias compe- barrera al cambio.
titivas. Por ello, cada vez más, se requiere de una
dirección que sea capaz de integrar adecuadamente Competencias clave de la organización (Core compe-
los equipos de trabajo y dirigirlos hacia la consecu- tencies): Las empresas desarrollan la estrategia de su
ción de objetivos planteados en base a los retos y negocio en base al desarrollo de sus competencias
oportunidades del entorno. Los brazos y manos de la clave que le dan ventajas competitivas.
organización son las personas que la integran, así que
El primer paso es desarrollar el perfil de los puestos
es necesario conocer las competencias requeridas
de trabajo bajo la perspectiva de las competencias.
para cada puesto y las poseídas por cada persona.
El modelo deberá incluir:
Todas las personas tienen un conjunto de atributos
• Definición del puesto
y conocimientos, ya sean adquiridos o innatos, pero
solamente interesan aquellas características que ha- • Tareas y actividades principales
gan eficaces y eficientes a las personas dentro de la
empresa, aquellas que hacen que el desempeño del • Formación de base y experiencia requerida
puesto de trabajo sea mejor o peor.
• Competencias técnicas o conocimientos necesa-
Una correcta implantación de un sistema de gestión por rios para un desempeño adecuado
competencias proporciona a la organización resultados
positivos a corto, medio y largo plazo. Entre ellos: • Competencias referidas a capacidades / habilidades
Descripción de puestos: Da un enfoque completo de Una vez definido el modelo de competencias se iden-
las necesidades de cada puesto de trabajo y de la tifican las competencias clave en función de la estra-
persona ideal para desarrollarlo. tegia actual y futura de la empresa y el perfil desea-
do en las personas. Esta lista sirve tanto para orientar
Integración de equipos de trabajo: Permite asignar las selecciones / promociones como para orientar el
la persona adecuada al puesto adecuado y con ello plan general de formación, que deberá intentar cubrir
obtener un equipo de trabajo bien integrado, enfocado los objetivos estratégicos de la organización desa-
a la consecución de los objetivos. rrollando el perfil de competencias de las personas.
Cultura organizacional: Ayuda a implantar y evolucio- En el caso de nuevas empresas, las estructuras de
nar la cultura organizativa deseada ya que se conoce personal no suelen ser muy grandes y eso facilita el
a los integrantes del equipo, sus personas. proceso de implantación de estas herramientas.
Barrera generacional: Reduce este efecto o tensión Las competencias se dividen en tres grandes bloques:
con una simple definición del potencial en las perso-
nas y el establecimiento de planes de carrera claros. • Conocimientos: adquisición de la competencia en
base a la aplicación de una técnica específica
Apreciación del potencial: La organización dispone
de personas preparadas que pueden desarrollar sus • Habilidades: se adquieren mediante formación y
competencias latentes en un momento dado. experiencia
Apoyo a la Dirección por objetivos: Ayuda a identi- • Actitudes: relacionadas con rasgos o caracterís-
ficar las características que contribuyen en mayor ticas personales, son más difíciles de obtener y
grado a la consecución de mejores resultados de modificar en el corto plazo
negocio.
Al determinar el modelo de gestión por competencias
Gestión del cambio: Debido a que las personas están que se implantará en la organización es importante
más comprometidas con la organización se reduce la tener presente que éstas sean adecuadas al negocio;
26
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
adecuadas a la realidad actual y futura; operativas, proyecto adecuado en número y capacidades, dedi-
codificables y manejables; con lenguaje y conceptos cación óptima de recursos, y técnicas de gestión y
conocidos por todos, y de fácil identificación. organización adaptadas al proyecto.
3.3 organizaciones flexibles La figura del director del proyecto es fundamental.

Debe dominar dos aspectos vitales: identificar y evi-
por equipos de proyecto tar los problemas que se suelen encontrar y dirigirlo
activamente para que sea un éxito.
En el proceso de desarrollo de la organización para
la implantación de la estrategia de innovación en En la creación del equipo del proyecto se debe es-
las nuevas empresas que tienen los emprendedores tablecer la división del trabajo, definir la relación de
quizás la herramienta más importante, por las ca- recursos humanos necesarios, describir los puestos
racterísticas de pequeñas empresas, su escasez de de trabajo y sus responsabilidades, identificar los re-
recursos humanos y la necesidad de polivalencia, son quisitos personales y seleccionar el personal, formar
los modelos de organización flexibles por proyectos. el equipo, establecer las relaciones de información
y el sistema de planificación y control. De todo, la
Para afrontar el cambio organizacional, un enfoque
actividad más difícil de llevar a cabo es la organi-
óptimo es la gestión a través de proyectos. Esta
zación y administración del trabajo de los miembros
permite sistematizar las técnicas de gestión y las
del proyecto.
formas de organización adecuadas para afrontar ope-
raciones complejas que resultan muy difíciles de do- Asimismo, dada la agilidad que el proyecto requiere,
minar aplicando los sistemas de dirección clásicos sólo puede conseguirse si está formado por personas
y manteniendo las estructuras orgánicas funcionales. con una actitud resolutiva. Esta se caracteriza por
tres aspectos: ante la dificultad percibe un proble-
Lo primero es saber cuándo tenemos que gestio-
ma a resolver, un reto que puede ser difícil pero
nar por proyectos, y por qué puede resultar útil este
que hay que superar; acepta las responsabilidades y
tipo de gestión. Deberemos gestionar por proyectos
las dificultades, y toma decisiones y asume riesgos
cuando las actividades a realizar sean dentro de un
razonables.
periodo determinado de tiempo, con unos resultados
identificables y con una fecha final. Asimismo, sean Si la empresa es excesivamente rígida y burocratiza-
actividades singulares, infrecuentes, sin precedente y da también es difícil la consecución de los objetivos.
con gran nivel de incertidumbre. En cuanto al por qué,
la gestión por proyectos es útil porque la atención Una buena gestión de proyectos requiere de las con-
directiva se concentra en ellos, al tiempo que permite diciones culturales:
mantener el resto de la organización en sus activida-
des cotidianas, sin interrumpir su proceso continuo. • Estilo de mando participativo
Realizar un proyecto no es sólo cuestión de dominar • Énfasis en la acción y en la toma de decisiones

una serie de conceptos técnicos, sino que supone
• Aceptación del riesgo
manejar adecuadamente la variable humana del pro-
yecto, tanto interna como externa, así como utilizar • Fomento de la autonomía de los empleados
unas herramientas adecuadas de gestión para una
buena planificación, seguimiento y control del mismo. • Actitud positiva hacia la innovación
Una gran parte de los proyectos acaban en fracaso • Comunicaciones abiertas e intercambio de infor-
porque están mal gestionados. Para conseguir que maciones
funcionen es necesario que la gestión de proyectos
se apoye en un director de proyecto -responsable • Claridad en los objetivos
de la consecución de los objetivos-, un equipo de
27
Un instrumento esencial en la gestión de proyectos En los últimos años se ha debatido mucho sobre la
son las reuniones de trabajo del proyecto, pues sirven importancia de gestionar adecuadamente la diversi-
de foro de comunicación, intercambio de información dad para fomentar, a través de ella, la constitución
y resolución de problemas, así como de elemento de un crisol de pensamientos heterogéneos que im-
de seguimiento y control del mismo. Sin embargo a pulsen la creatividad y la innovación. La diversidad
menudo éstas fracasan en sus objetivos y ponen en efectiva para estos fines no está relacionada con as-
peligro el éxito del proyecto. Las razones principales pectos observables o tangibles, sino que se vincula
de ello son: participantes inexpertos, número excesi- directamente con las múltiples formas de percibir y
vo, reunión improvisada, no se usan técnicas adecua- comprender el mundo, con la interpretación de las
das de presentación, duración excesiva, monotonía, experiencias, capacidades y modos de operar. Esta-
entre otras. mos en la era de la diversidad intangible. La creativi-
dad exitosa exige diversidad.
Para evitar que las reuniones de trabajo fracasen es
importante que los participantes conozcan el objetivo La diversidad necesita ser gestionada para dar lugar
de la reunión y su papel. De hecho, toda reunión debe a innovaciones. Tolerancia, respeto e inclusión serán
tener una finalidad, estar dirigida, ser periódica, con- valores esenciales en equipos y organizaciones en un
tar con una agenda definida y distribuida, permitir la futuro que nos ha alcanzado ya. Cuando se produce
identificación de actividades y problemas, establecer esta sinergia el todo es mayor que la suma de las
la asignación de responsables, evitar tener ausencias partes. Las sinergias fructifican cuando dos o más
y cerrarse con un informe de la misma. personas logran más juntas que la suma de lo que
podrían lograr por separado.
Cada vez más, las empresas organizan su trabajo en
torno a la gestión de proyectos. Para conseguirlo es La esencia es valorar las diferencias. Esto no implica
fundamental formar a los empleados en cómo trabajar que la persona apruebe o esté necesariamente de
en equipo. Así pues, deben formarse en habilidades acuerdo con dichas diferencias, sino que significa que
de comunicación (tanto hablar como escuchar) que los individuos respetan la disparidad y la ven como
fomenten el respeto entre los miembros del grupo, oportunidades de aprendizaje.
en estrategias para tratar los conflictos que surgirán
y en flexibilidad. Las distintas opiniones de otras personas, así como
sus puntos de vista, perspectivas, talentos y cua-
Con todo ello podemos concluir que esta herramienta lidades son valiosas cuando se buscan soluciones.
de dirección en las nuevas empresas se puede con- Muchas veces la clave de la objetividad se encuentra
vertir en la clave del desarrollo de la organización y en un balance natural de las intersubjetividades pre-
especialmente en un elemento de dinamización, fle- sentes en el equipo.
xibilidad y motivación de la misma. Especialmente si
tenemos en cuenta que con estructuras pequeñas no Esta diversidad permite descubrir y crear cosas de
hay promoción jerárquica y los modelos flexibles y manera conjunta, incluso alcanzar logros que serían
horizontales son los de futuro en las empresas exce- mucho menos probables de conseguir individualmente.
lentes con cultura de innovación. Trabajar juntos, con cooperación, tolerancia e inter-
dependencia requiere tiempo pero produce mejores
3.4 gestión de la diversidad resultados a largo plazo. “Las personas pueden no ser
responsables de asociarse con un determinado estado
en los equipos emocional, pero sí que lo son de mantenerse en él”.
El desarrollo de este tipo de equipos de trabajo se Los integrantes de un equipo innovador basado en la
fundamenta en la gestión de la diversidad creativa gestión de la diversidad creativa tienen la humildad y
como herramienta que ilusione y motive para fomen- modestia para reconocer sus limitaciones perceptua-
tar la práctica del modelo precursor de la innovación. les y para apreciar la riqueza de recursos disponibles
28
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
a través de la interacción con personas diferentes. mice los recursos necesarios para el desarrollo de la
Son conscientes de que la fortaleza radica en las actividad empresarial.
diferencias y no en las similitudes.
Bajo ese contexto, la mejora de la rentabilidad del
Los creadores de la PNL, Richard Bandler y John Grin- trabajo en las empresas se ha convertido en una fac-
der, proponen las siguientes recomendaciones para tor clave en su gestión interna. Esto es debido a que
lograr que el equipo mantenga un estado emocional- el control de la gestión y la eliminación de ineficien-
mente potenciador: cias (en forma de re-trabajos, duplicidad de tareas,
tareas de escaso valor añadido, etc.) van muy ligados
• Acallar las intervenciones del saboteador interior de a los costes, y con ello a la rentabilidad final de la
los integrantes empresa.
• Despertar la pasión hacia su labor. Crear experien- Es el momento perfecto para reinventarnos, innovar
cias que los haga sentir vivos en el modelo de negocio, cambiar, ser diferente. Es
un proceso consciente que supone tomar decisiones
• Desarrollo de la perseverancia
y adoptar posiciones de riesgo como la selección de
• Eliminar posibles barreras e imposiciones jerár- estrategias de mercado, la estructuración interna, la
quicas reorganización de los procesos o “el cómo se ha-
cen las cosas”. El “cómo se hacen las cosas”, es lo
• Gran claridad en cuanto a lo que se espera de ellos que denominamos innovación en la gestión, es decir,
cómo emplea la dirección los recursos de la forma
• Concreción en los objetivos más adecuada para conseguir cumplir con su misión,
alcanzando el objetivo de servir a sus clientes en los
• Generar oportunidades de poner en común aquellos mejores términos de calidad, costes, plazo o servicio.
aspectos que los limitan o molestan
Para ello se plantea en la empresa una doble exigen-
• Libertad para explorar, ser atrevidos y estar al mar- cia: por una parte, una dirección comprometida a
gen de ciertas reglas nivel de gestión y recursos con la innovación y
la reorientación estratégica (con todo lo que su-
• Delegar con confianza a través de una comunicación
pone, habilidades y actitudes directivas) y una es-
abierta e integral
tructura organizativa (identificación de la cadena de
• Permiso y protección valor, procesos, gestión por clientes o proyectos y
personal) que ponga en práctica las mejoras de
• Capacidad para aceptar la confusión y la frustración procesos planteadas. La aceptación de este reto
como elementos inherentes a un comportamiento empresarial es importante y va a determinar la me-
con tendencia a la innovación jora de la competitividad de la empresa.
3.5 reingeniería y gestión En la gestión por procesos (Business Process Mana-

gement) prima la orientación a cliente por encima de
por procesos las actividades de la organización. Esta aporta una
visión y unas herramientas con las que se puede me-
Una forma habitual de mejorar la rentabilidad de los
jorar y rediseñar los flujos de trabajo para hacerlos
modelos de negocio en épocas donde las cifras de
más eficientes y adaptados a las necesidades de los
ventas y los márgenes comerciales decrecen por la
clientes. No debe olvidarse que los procesos los rea-
presión competitiva ante la caída de demanda es la
lizan personas y los productos los reciben personas,
gestión interna, la revisión y reinvención de los mo-
y, por lo tanto, se ha de tener en cuenta en todo
delos, la mejora de los procedimientos de trabajo, la
momento las relaciones entre proveedores y clientes.
implantación de una gestión por procesos que opti-
29
Poseer una organización desde el modelo de proce- la implantación real de la estrategia empresarial que
sos correctamente definidos y controlados es básico aporta cambios en los procesos y/o productos, en el
a la hora de estudiar las necesidades reales de re- modelo organizacional, o incluso en la cultura orga-
cursos para la empresa, y poder diseñar e implantar nizativa. Con todo ello, se consigue de una manera
una estructura de recursos y costes acorde con la empírica aumentar la velocidad del ritmo de cambio
nueva realidad. Además, define la aportación de cada y adaptación.
proceso a la cadena de valor de la empresa hacia
el mercado y permite valorar la rentabilidad tanto Las empresas deben combinar sus recursos con la
de cada una de los procesos como de la totalidad mayor eficacia y eficiencia para mejorar su producti-
de las áreas de la empresa. Esto es un elemento vidad. La dinámica competitiva del entorno de nego-
fundamental de apoyo a la toma de decisiones para cio actual fuerza a la adaptación de las empresas y
la Dirección y la alineación de todos los recursos en épocas como las actuales son el mejor momento
humanos, económicos y materiales para el logro de para la revisión estratégica de nuestras estructuras
los objetivos estratégicos. y procesos.
Para utilizar la gestión por procesos en una organiza- 3.6 incorporar y desarrollar
ción debe describirse, para cada uno de los procesos
identificados: su misión (en qué consiste, para qué
procesos de ‘benchmarking’
existe y para quién se realiza), entradas y salidas, y Es importante desarrollar procesos de Benchmarking
además clientes y proveedores del mismo. Se debe en nuestras empresas ya que crea un fuerte espíritu
poder medir la cantidad y la calidad de lo producido, de emulación y fomenta el espíritu de lucha, transmi-
el tiempo desde la entrada hasta la salida y el coste tiendo la idea de que tenemos que ser los mejores.
invertido en añadir valor; y, por último, ha de poder En realidad todos hacemos un poco de benchmarking
asignarse la responsabilidad del cumplimiento de la en nuestra vida corriente ya que nos fijamos en las
misión del proceso a una persona (al que se denomina personas de más éxito y tratamos de emularlas. En el
habitualmente propietario del proceso). ámbito empresarial es un esfuerzo continuado y sis-
temático para conseguir las mejores prácticas, man-
Un proceso se visualiza normalmente en forma de
teniendo los ojos muy abiertos y los oídos atentos
diagrama o esquema, que describe en forma gráfica
respecto lo que ocurre a nuestro alrededor, evitando
el modo en que las personas desempeñan su traba-
mirarnos el ombligo. Existen seis principios básicos
jo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a
que son los pilares de la organización del benchmark-
cualquier secuencia de actividades que se repita y
ing:
que pueda medirse, independientemente de la lon-
gitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para 1. Conoce tu forma de operar. Es preciso docu-
que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez mentar los procesos propios, estableciendo sus ac-
y flexibilidad. tividades, midiendo los tiempos y los costes, deter-
minando si añaden valor vendible a los clientes. Este
Una de las grandes ventajas (y a la vez inconveniente
principio se puede resumir en medir, medir y medir,
dentro de la dinámica del día a día) que ofrece la im-
o “conócete a ti mismo”.
plantación de la gestión por procesos es que supone
necesariamente hacer un alto en el camino para toda 2. Prioriza los procesos más importantes para el
la organización. Es una revisión estratégica de la or- éxito de tu negocio, ya que no dispones ni de tiempo
ganización que necesita un apoyo externo que aporte ni de dinero para ser excelente en todo.
una visión crítica y objetiva, además de la metodolo-
gía que, junto con la dirección de la empresa, permita 3. Identifica a las empresas excelentes en los
replantearse por completo el modelo de trabajo del procesos que has seleccionado como prioritarios. Es-
día a día: qué se hace, cómo, para quién, y cómo tas empresas pueden ser otros departamentos de la
se controla. Y a la vez, ayuda de forma drástica en empresa, empresas filiales o participadas, empresas
30
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
en otros sectores de actividad, empresas del mis- 1.4 Identificación de las empresas excelentes
mo sector de actividad no competidoras o empresas
competidoras directas. 1.5 Determinación del método de recogida de
datos externos
4. Conoce las “mejores prácticas” de los procesos
seleccionados como prioritarios. Para ello es preciso 2. ANÁLISIS
conocer la marca o benchmark, es decir, la cifra que 2.1 Recogida de datos en el exterior. Intercambio
define la excelencia: por ejemplo, el coste por pie- con empresas excelentes
za o del servicio, el plazo de entrega o de servicio,
el porcentaje de defectos, el nivel de existencia, el 2.2 Identificación de benchmarks y descripción de
plazo de cobro, etc. Además, es necesario conocer el mejores prácticas
método o mejor práctica para alcanzar el resultado
deseado. 2.3 Determinar la aplicabilidad de nuestro caso
La marca o benchmark se puede conocer por me- 2.4 Establecer la diferencia entre la situación
dio de revistas especializadas, consultores, reunio- actual y la previsible con la mejor práctica
nes técnicas, estadísticas, clientes y proveedores 3. INTEGRACIÓN
de las empresas excelentes, etc. Cuando la empresa
excelente no es competidora resulta relativamente 3.1 Diseño de los nuevos procesos
fácil pedirle que nos muestre el proceso en el que
estamos interesados bien sea de facturación, de se- 3.2 Establecimiento de metas y objetivos
lección de proveedores, de formación de personal,
3.3 Comunicación al personal
etc. Actualmente se están creando diversos “clubs de
benchmarking” que, además de disponer de bancos 4. ACCIÓN
de datos, facilitan los intercambios de información
entre empresas incluyendo las visitas mutuas. 4.1 Introducción de los nuevos procesos
5. Integra la información recogida, diseña nuevos 4.2 Adaptación y formación de la nueva plantilla
procesos que adapten las mejores prácticas a sus
4.3 Control de resultados e información sobre los
circunstancias específicas, establece metas y objeti-
mismos
vos de mejora, comunícalos al personal para buscar
su colaboración. 4.4 Introducción de ajustes si fueran precisos
6. Actúa, implantando los nuevos procesos, adap-
ta las plantillas, forma el personal, evalúa los resulta-
3.7 desarrollo de estructuras
dos, realiza ajustes cuando sea necesario, informa de ‘redárquicas’
los resultados, recuerda permanentemente el «gap»
Dentro del desarrollo organizativo, el fomento de la
que hay que superar para llegar a la excelencia.
cultura de innovación, la búsqueda de compartir valo-
FASES DEL PROCESO res y el desarrollo de esas nuevas competencias, se
necesita construir nuevas organizaciones más abier-
1. PLANIFICACIÓN tas, participativas y transparentes; organizaciones
que nos permitan colaborar para dar una respuesta
1.1 Documentación de nuestros procesos colectiva a los nuevos retos. Pero todavía nos falta
responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué
1.2 Elección de atributos y medición de los mismos tipo de estructura deben tener estas nuevas organi-
zaciones?, ¿sustituirá esa nueva estructura al actual
1.3 Selección de los procesos claves
31
modelo jerárquico?, ¿cómo resolvemos el choque en- los problemas complejos a los que nos enfrentamos,
tre las necesidades personales de libertad y autono- porque es capaz de abordar el problema desde una
mía y las necesidades organizativas de predicción y perspectiva global, en la que todos los agentes invo-
control? lucrados formamos parte del problema en la misma
medida en que formamos parte de la solución. El
Para responder a estas preguntas José Cabrera pre- mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual
senta en su libro Redarquía: el nuevo orden emergente genera interacciones, propuestas y soluciones inno-
en la Era de la Colaboración el concepto de redar- vadoras.
quía, que define el nuevo orden emergente en
las organizaciones colaborativas. Es un término Estas son las propiedades que definen y caracterizan
prácticamente inédito pero que refleja la estructura a las estructuras redárquicas:
organizativa que podemos encontrar en las nuevas
redes de colaboración, basadas en el valor añadido de - Colaboración. Es la forma más poderosa de crear
las personas, la autenticidad y la confianza. valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0-
nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos
Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wi- podemos participar de forma voluntaria, en igualdad,
kis y redes sociales- están teniendo un impacto real creando y compartiendo desde cualquier lugar, de
en los entornos de trabajo. La incorporación de las forma colaborativa y global, en redes basadas en la
nuevas generaciones de nativos digitales a nuestras confianza.
empresas –quienes aprenden, procesan la informa-
ción, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma - Autogestión. Cada agente dispone de autonomía
sustancialmente distinta ya está teniendo implicacio- para tomar sus propias decisiones, y para gestionar
nes. Frente a las estructuras jerárquicas, mayoritarias su aportación al interés común. La coordinación se
en las organizaciones hoy, se impone la conveniencia realiza por adaptación mutua, compromiso y colabo-
de adoptar estructuras redárquicas. ración. El modelo redárquico hace posible que auto-
nomía y control no sean términos antagónicos -tal y
La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) como teníamos asumido- sino conceptos compati-
que establece las relaciones de autoridad y poder bles y complementarios, necesarios en la evolución
formal entre superiores y subordinados en el seno de nuestras organizaciones.
de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en
cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que - Transparencia. La transparencia de la informa-
surge como resultado de las relaciones de participa- ción es el ingrediente fundamental, la auténtica clave
ción y los flujos de actividad generados en los entor- para la emergencia del orden redárquico. Todos los
nos colaborativos basadas en el valor añadido de las elementos que forman parte de la red conocen la
personas, la autenticidad y la confianza. aportación de cada uno de los miembros.
La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidi- - Emergencia. Las soluciones no son el resultado de
reccional, se basa en un orden impuesto -el superior acciones planificadas desde la cúpula de la organi-
hace valer su poder para imponer su visión al subor- zación, sino que emergen de forma natural, de abajo
dinado-, en cambio, en la redarquía las relaciones son arriba. El intercambio de información y el aprendizaje
multidireccionales y se basan en un orden de colabo- colaborativo en redes produce un efecto multiplica-
ración. Es decir, la primera se basa en órdenes y re- dor: de los esfuerzos individuales -aparentemente
laciones de dependencia, mientras que la segunda se irrelevantes-en distintos puntos de la red, surgen de
basa en conversaciones. La jerarquía está basada en repente cambios muy significativos y soluciones in-
premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en novadoras a los retos complejos a los que se enfren-
el reconocimiento y la autoestima de sus miembros. ta la organización.
La redarquía es la estructura propicia para resolver - Coherencia. La transparencia de las conversacio-
32
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
nes en red nos permite mantener la coherencia y la pacidad fundamental de las estructuras redárquicas.
continuidad entre la visión, la misión y los valores de Para dar este paso, las organizaciones deben fomen-
la organización, siempre con el compromiso puesto tar las conversaciones valientes, asumiendo que estas
en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las conversaciones constituyen una forma de aprendizaje
estructuras redárquicas se adaptan a los cambios del en sí mismas; deben reconocer los modelos menta-
entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que les que residen detrás de las posiciones individuales;
conocemos como autopoiesis. y deben facilitar la búsqueda y la experimentación
continua de nuevas formas, modelos mentales y he-
- Participación. El liderazgo y la innovación es una rramientas para abordar los retos del futuro.
tarea que debe ser compartida por todos. Todos
los agentes aportan en una redarquía. El proceso de Es muy importante entender que el nuevo orden
creación es participativo, por lo que podemos decir emergente no va acabar con las jerarquías. Simple-
que el sentido de pertenencia y el compromiso con mente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas
la acción es mayor en las organizaciones redárquicas. más transparentes y eficaces, dotándolas de las he-
rramientas necesarias para aprovechar al máximo las
- Interdependencia. Todos los puntos de la red es- posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un
tán conectados. Lo que ocurre en un punto de la red sistema capaz de resolver los problemas complejos.
afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que
la redarquía tome conciencia de todos los problemas No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes,
-sociales, económicos, medioambientales- que afec- sino de dos estructuras complementarias. De hecho,
tan al mundo en su conjunto. las jerarquías siguen siendo fundamentales en las or-
ganizaciones a la hora de establecer el vínculo entre
- Apertura. Las redarquías son estructuras abiertas alineamiento, apoderamiento y accountability. Eso es
capaces de auto-organizarse en función de la tarea así porque no está nada claro que la toma de deci-
a realizar. siones y la asunción de responsabilidades puedan ser
asumidas siempre de forma colectiva.
- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimenta-
ción o feedback, la estructura redárquica es capaz
de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a
un entorno que cambia constantemente. Frente a la
planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho
siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos
es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar
rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades
y nuevos desafíos de la sociedad.
- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad,

mayor es la estabilidad de la organización. Creamos
un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los
conflictos y las contradicciones inherentes a toda
relación humana, estimulamos la libertad para expre-
sarlos. Al no existir un control central que prohíba los
pequeños y constantes cambios locales, la estructura
de la organización permite muchos niveles de auto-
nomía, y contribuye a preservar así su estabilidad
global.
- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una ca-
33
estrategias
estrategias es-
rategias
estrategias es-
estra-
estrategias es-
estrategias
estrategias estra-
estrategias
PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
04
4.1 LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DE INNOVACIÓN DEL MODELO DE
NEGOCIO
Como hemos visto, ante las nuevas reglas del mercado,
regidas por el cambio constante, una mayor competencia
y una demanda a la baja al tiempo que cada vez más
exigente, las PYME tienen que apostar no sólo por el
hoy sino por el mañana. Para ello, no basta con adoptar
medidas de ajuste y recortes, estas son válidas a corto
plazo pero para salir adelante hay que ir más allá.
La competitividad de nuestra PYME viene determinada,

en gran parte, por su entorno de negocio, y sin duda, este
ha cambiado por lo que es necesario reenfocar la estra-
tegia y nuestro modelo de negocio para volver a situar-
nos en el nuevo entorno. Es decir, hay que mover toda la
empresa desde dentro para adaptarla a los cambios que
vienen impuestos desde fuera.
¿Hacia dónde? En el nuevo paradigma, el cliente se ha

convertido en el bien más escaso, por lo que debemos
enfocar nuestro modelo de negocio hacia él. En la im-
plantación práctica del proceso de innovación del modelo
hay dos líneas de actuación: la orientación al mercado
y al desarrollo interno de la organización, es decir,
su entramado externo e interno. Es decir, tiene dos fa-
ses clave. Como punto de partida hay que decidir qué
posición queremos y podemos tener en el mercado y,
a partir de ello, determinar cómo vamos a desarrollar
nuestra empresa comercialmente. Una vez determinado
el posicionamiento hacia fuera de la empresa, el segundo
34
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
paso es abordar la adaptación del modelo de gestión tera actual así como atraer a nuevos vinculándolos
interna, es decir, adecuar los procesos, las personas a nuestra empresa y a nuestros productos. Más, si
y la cultura, de manera que consigamos que toda la tenemos en cuenta las posibilidades de interacción
organización mire al mercado. que nos ofrecen las tecnologías de la información.
De hecho, el auge de Internet, del marketing digital y
Ante los retos de la aplicación de la innovación en de las redes sociales ha abierto una vía a las PYME
el mercado, las PYME se pueden plantear trece op- para centrar sus acciones en su público objetivo a
ciones estratégicas de desarrollo. En cuanto a cuál o un coste bajo, es decir, aprovechar el desarrollo del
cuáles son las óptimas dependerá de cada empresa y entorno 2.0 para convertir al cliente en el centro de
cada modelo de negocio. Por ello, el primer paso será atención y reorientar nuestra empresa a la demanda.
evaluar su adecuación. Entre las trece, cabe destacar
la estrategia de desarrollo de nuevos productos, En este proceso no nos podemos olvidar de las es-
esta es vital en un entorno en el que las necesidades tructuras comerciales. Los equipos de ventas son
de los consumidores evolucionan permanentemente y los responsables de llevar todo el mensaje al cliente,
el ciclo de vida de los productos cada vez es menor. por ello, deben adaptarse cambiando su mentalidad
Esta estrategia se centra en nuevos productos que de trabajo y reorientándose hacia el mercado. Hay
sustituyan a los actuales o que introduzcan mejoras que revisarla y convertirla en una fortaleza mediante
o variaciones sobre los actuales. Llevarla a cabo con la formación adecuada y el desarrollo de planes de
éxito requiere que sea un proceso horizontal y que mejora y optimización comercial.
participen todas las áreas funcionales.
También es vital que la PYME cuente o desarrolle la
Otra estrategia clave en el desarrollo de los modelos planificación estratégica. Pese a que se tiende a
de negocio es la ampliación de nuevos mercados. pensar que en momentos de incertidumbre como el
Ante el estancamiento de la demanda nacional, los actual no sirve, ahora es más necesaria que nunca
procesos de salida al mercado internacional han ga- porque es la base para tener un rumbo, una guía de
nado relevancia convirtiéndose en una línea de im- hacia dónde tenemos que ir con las acciones a reali-
plantación estratégica para las PYME. Pero para que zar, facilitándonos dirigir el día a día de la empresa y
tenga resultado, la internacionalización debe contar no que el día a día nos dirija la empresa.
con un plan de acción que permita dar el paso de una
manera continuada y profesionalizada. Eso sí, esto requiere que los equipos directivos de
las empresas desechen algunas ideas erróneas, en
Dentro de las diferentes estrategias de crecimiento especial dos: que la planificación estratégica es cosa
y orientación al mercado, la PYME también puede sólo de grandes empresas y que las PYME no tienen
optar por desarrollar nuevos productos para entrar capacidad de innovar en sus modelos de negocio.
en nuevos mercados, estrategia de diversificación.
Esta es la más arriesgada ya que supone un “salto La clave es formular un plan estratégico flexible con
a lo desconocido” y requiere recursos importantes. un período máximo de tres años y revisable anual-
mente para ajustarlo a las nuevas circunstancias del
A las estrategias de crecimiento y orientación al entorno o de la organización. Además, para asegurar
cliente, se suma la innovación en las formas y en su correcta implantación hay que establecer unos ob-
los canales de comercialización. Esta tiene que jetivos a conseguir claros, fáciles de medir y ligarlos
venir de la planificación comercial y la gestión del a la retribución, así tendremos a toda la organización
mercado, lo que significa que hay que conocer los alineada a la estrategia marcada por la dirección.
canales y tener en cuenta a todos los agentes que
participan en él. Junto a la visión estratégica, las PYME deben de-
sarrollar una cultura de la innovación mediante la
Todo ello, debe completarse con estrategia de fi- formación de equipos multidisciplinares que sean
delización que nos permitan retener a nuestra car- capaces de mirar el mercado con otros ojos. A largo
35
plazo, la cifra de ventas no significa nada si cada euro

que se ingresa no representa un cliente satisfecho. “Cómo orientar la empresa al mercado: estrategias clave”
Por ello, el foco de la estrategia y de la innovación
debe centrarse en el cliente, en cómo brindarle ser-
vicios o productos con mayor valor añadido.
La teoría es fácil pero la aplicación en cada mode-

lo de negocio no. Cuando el enfoque ya está claro,
mover la estrategia requiere mucha constancia y dis-
ciplina. Entonces, lo más complicado es reorientar la
parte interna de la organización, adaptar su cultura y
sus procesos al nuevo modelo de negocio, especial-
mente importante por su efecto limitador sobre el
externo. Este es sin duda, el principal reto ya que si
no conseguimos movilizar a los “restrictores” (cultura,
valores, normas) no lograremos salir adelante en el
proceso de reinvención del modelo de negocio. Sólo
si se consigue una organización orientada al mercado
se logra un cambio estratégico real.
En esta línea, como paso previo es importante tener

en cuenta el diseño de la estructura organizativa ya
que cada vez se requieren estructuras más ági-
les y flexibles, capaces de adaptarse al cambio. 4.2 construcción de la
Asimismo, esta adaptación requiere organizaciones
que realicen una buena gestión del conocimiento y planificación de la
faciliten la comunicación, así como que evolucionen innovación
hacia un sistema de gestión por competencias, como
ya hemos citado anteriormente. La situación actual de mercado ha multiplicado el in-
terés por la creatividad y la innovación; como hemos
Otro elemento clave en la reorientación de la em- visto la innovación puede ser fruto de una coyuntura,
presa al mercado es la responsabilidad de la función de una feliz idea, de un comentario o de benchmark-
directiva, que no sólo debe comunicar la estrategia ing con el resto de la competencia. Pero todos estos
sino dar ejemplo con su forma de pensar, actuar, de- tipos de innovación tienen fecha de caducidad como
cidir y gestionar. proceso aislado y puntual. Por ello conviene establecer
dentro de la organización una pauta para establecer la
Para que el proceso se complete, es necesario que fluidez de esas ideas o de esas necesidades para in-
todo lo anterior quede aplicado y concretado en el novar. En todo ello, la alta dirección debe implicarse y
modelo empresarial y en el desarrollo futuro de la obligar a que la dinámica sea continua y no esporádica.
actividad de la empresa, que es donde la cuenta de
explotación se tiene que sustentar en los próximos Una empresa debe planificar la innovación en tres
años. Ese es la principal responsabilidad de los em- niveles: la parte estratégica responsable de esta-
prendedores y empresarios de nuevas empresas en blecer las líneas de la dirección y el enfoque de la
el reto de construir proyectos de futuro en los mer- empresa ocupa el estrato más alto y como hemos
cados actuales. visto debe ser la que lidere el compromiso con la
innovación. La división operativa, que se encuen-
tra en el nivel medio, realiza las funciones del día
36
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
a día, los procesos comerciales, ventas, producción, y las oportunidades que nos presenta el mercado y
etc. La tercera parte consta de las actividades de la averiguaremos las características de mis competido-
empresa que no están directamente ligadas al nego- res. Con toda esa información sabremos que tenemos
cio pero son necesarias para la actividad. Si no se que hacer para ser diferente y competir mejor.
establece un comité de innovación, posiblemente
la innovación se quede en la zona central, operativa, 3.- Realizar un diagnóstico competitivo de nues-
y no considere los aspectos estratégicos, por tanto tra empresa DAFO de innovación. Una vez proce-
el comité deberá incorporar miembros de los dos sada toda la información recabada en el paso ante-
estratos superiores. Además, será el encargado de rior, la organización dispone de los datos suficientes
decidir y gestionar las actuaciones necesarias para para analizar cuál es su capacidad competitiva sobre
la puesta en marcha de los proyectos, la gestión de cuatro áreas de información vitales:
inversiones, etc., es decir, el qué, el quién, el cómo, el
• Las oportunidades que presentan los mercados
cuándo y el cuánto.
actuales
Pero en el desarrollo de esa planificación como pro-
• Los activos clave para la innovación con los que
ceso continuado y no esporádico requiere que la or-
cuenta nuestra empresa
ganización deba mirarse a sí misma y a su entorno y
plantearse su futuro. Si esa estrategia se limita a ser • Las ideas aportadas en la fase de análisis
continuista, la empresa no evolucionará de una forma
competitiva. Para que la estrategia permita competir • Los escenarios y tendencias previsibles a futuro
hay que darle un enfoque innovador. “Ese enfoque a
3 ó 4 años debe recibir una nueva radicalidad con un En esta fase dejaremos de lado la información relati-
baño de innovación rupturista”, la empresa requiere va a amenazas, debilidades y fortalezas no esencia-
tener una metodología de planificación estratégica de les, puesto que buscamos visionar nuevos horizontes
la innovación que se fundamente en 8 grandes pasos: y conducirla hacia allí a través de estrategias que
en este momento pueden y deben sonar a “ideales o
1.- Partir de la misión, visión y valores corpo- rupturistas” con lo que se venía haciendo. Así pues,
rativos definidos por la empresa como punto de la Alta Dirección se sitúa en la tesitura de “quiero y
partida. Aunque parece obvio hay que recordarlo. puedo hacer cambios en la empresa” dejando abierta
Debemos contar con la participación de todo el equi- las variables de hacia dónde y cómo propios del pro-
po directivo y toda la organización. Aclarar quién asu- ceso de diseño estratégico innovador.
me la dirección estratégica de la empresa: definir el
papel del Consejo de Administración, de la Dirección 4.- Formular un nuevo diseño estratégico del
General y del Comité de Dirección (aunque también modelo de negocio en términos de innovación.
parezca una obviedad realmente no lo es en muchas A partir de lo anterior se define la nueva misión de
nuevas PYME), es necesario centrar donde va a estar la empresa, la nueva visión, los nuevos valores y las
el nodo de la Alta Dirección de la empresa para luego nuevas estrategias, los objetivos y ejes estratégicos.
identificar el papel estratégico que tiene que jugar la “Cuando la empresa ya sabe cómo tiene que ser y
Innovación como ventaja competitiva en el modelo dónde quiere llegar, debe plantearse cuáles son los
de negocio y su compatibilidad con los “restrictores”. grandes caminos que deben seguir”.
2.- Elaborar un análisis en profundidad de la 5.- Generar ideas y proyectos de innovación por
empresa y sus mercados. La empresa debe sa- cada eje. Las cosas no salen solas, hay que elaborar
ber donde está en relación a lo que están haciendo fichas de cada proyecto de innovación que definan
los demás. Mirándonos a nosotros mismos podemos bien las acciones, se asignan responsables, se deter-
identificar nuestras debilidades y fortalezas, por tan- minan los hitos; esto es clave para que el proyecto se
to, nuestras potencialidades y carencias, mirando el lleve a cabo. Si todo ello no se logra, la estrategia no
entorno descubriremos, ratificaremos, las amenazas será eficaz porque el día a día nos satura.
37
6.- Elaborar y aprobar un plan de proyectos de herentes. Tan importante como los objetivos son los
innovación para 12/24 meses. En un plan estraté- indicadores de medición que establezcamos. Un indi-
gico de innovación surgen gran cantidad de acciones cador es efectivo cuando es sencillo y directo, fácil
con pocos responsables para su puesta en marcha de implantar, mide significativamente los resultados,
y ejecución, por lo que la organización debe decidir y el coste de medir es acorde con los resultados que
quién lo tiene que hacer y cuándo hay que hacerlo, se esperan.
priorizando las actuaciones a corto plazo porque to-
dos no se pueden abarcar a la vez. Determinar adecuadamente los indicadores de segui-
miento del sistema de objetivos y vincular su eva-
7.- Comunicación del plan estratégico de innova- luación al sistema retributivo es el camino adecuado
ción. La estrategia la confecciona la Alta Dirección para conseguir la implantación del Plan Estratégico.
(sea Consejo de Administración o Comité de Direc- Si lo logramos, ya tenemos a toda la organización
ción) y durante ese proceso el resto de la empresa moviéndose hacia las líneas estratégicas marcadas
desconoce que se está cociendo en esas reuniones por la dirección y podemos completar el proceso de
periódicas. Pero como la ejecución y las consecuen- Dirección Estratégica.
cias de la nueva estrategia la van a desarrollar y
asumir el resto de la organización, hay que comuni- 4.3 cómo planificar y evaluar
carles qué se ha hecho y qué se quiere lograr para
conseguir implicarles. Hay que tener muy presente
proyectos de innovación
todo lo comentado anteriormente, es clave moldear Partiendo de lo mencionado con respecto a la plani-
la cultura corporativa para que concuerde con las ficación de la innovación, se pretende definir la sis-
estrategias de innovación. temática de gestión de proyectos de innovación que
vertebre el funcionamiento del comité de innovación
8.- Seguimiento y control de los proyectos en el y la operativa de tratamiento de los proyectos con
comité de innovación. Debe verificarse y registrar- un protocolo de gestión y evaluación coherente con
se la evolución de las acciones emprendidas. Esto la estrategia, recursos (humanos, económicos, mate-
permitirá revisar lo que se ha puesto en marcha para riales y temporales) y los resultados desde un enfo-
valorar su eficacia y analizar si se debe seguir el que ajustado a las necesidades de la actividad y las
mismo camino o se debe cambiar. La experiencia en necesidades de los clientes de manera responsable
estas implantaciones nos permite destacar algunos y sostenible.
elementos clave:
Con este Sistema de Gestión de Proyectos de In-
• Establecer un Presupuesto que apoye la estrate- novación:
gia e introducir una herramienta de seguimiento
y control de los objetivos, el cuadro de mando • Orientar el departamento hacia un modelo de In-
integral (CMI) novación estratégica en la empresa y en coheren-
cia con la Visión de la Empresa y sus valores
• Diseñar un plan sistema de retribución y de incen-
tivos estrechamente relacionados con los objeti- • Racionalizar de manera coherente los proyectos de
vos y las estrategias definidas innovación de la empresa y mejorar la eficacia y efi-
ciencia de los recursos humanos, temporales, ma-
• Instalar sistemas de gestión que apoyen su puesta teriales y por supuesto económicos de la empresa
en práctica (normalmente con la implantación de
una Dirección Participativa por Objetivos -DPO) • Adecuar el proceso de innovación a las necesida-
des del cliente
La planificación supone trabajar para la consecución
de unos objetivos. Para ello, los objetivos han de ser • Priorización y planificación de nuevos proyectos
concretos, retadores pero alcanzables, justos y co- mediante Modelos Capitales de Innovación (MCI)
38
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
con Mapas de Coherencia, Inventarios y Atlas de No obstante, en la mayoría de las empresas se des-
Proyectos, Gestión de la cartera de proyectos tina muy poco tiempo al análisis de la información y
(PPM) y desarrollo de estructurado con validación al control de los resultados. Se vive mucho improvi-
de resultados sando y nunca planificando. De las empresas tratadas
y gestionadas apenas el 10% revisan con carácter
• Definición de los procesos y variables de pre- mensual sus datos y menos de ese 20% propone
validación de ideas de manera coherente con todo acciones en los casos que los resultados no son los
el modelo definido y en coherencia con los re- esperados o si bien realizan acciones están no se
tos planteados. Todo ello con el fin de generar el ajustan a la realidad.
proceso objetivo de filtrado y pre-validación de
las distintas ideas aportadas como generación de Además de la parte financiera y contable, en toda
sistemas ideas y modelos colaborativo de gestión empresa tenemos las cuentas de resultados que
de conocimiento son PyG (pérdidas y ganancias) con más orientación
comercial, y que engloba presupuestos de ventas, y
• Identificar fuentes de financiación de la innovación toda la información comercial sobre clientes, rentabi-
y llevar el seguimiento de los resultados obtenidos lidades, actividad de visitas y un largo etcétera.
e indicadores con un Cuadro de Mando de Innova-
ción y un proceso analítico del departamento Hoy el mercado demuestra que no basta con gestio-
nar únicamente con indicadores financieros, ya que
ello conlleva un énfasis excesivo en la consecución
de resultados a corto plazo. Por el contrario, se hace
necesario utilizar además indicadores no financieros
que nos ayudan a concentrar los esfuerzos en crear
verdadero valor a medio y largo plazo.
Para ello, se pueden apoyar en la metodología del

Cuadro de Mando, una herramienta con aplicaciones
tecnológicas de medición y control que ayuda a llevar
el seguimiento de la implantación de la estrategia de
innovación de la empresa y de la consecución de los
objetivos marcados, más allá de los indicadores de
tipo económico.
Una vez implantado, el Cuadro de Mando nos facilita

la identificación de los puntos críticos lo que sirve
como base para la toma de decisiones desde la Di-
rección, y posteriormente como sistema de comuni-
4.4 metodología de seguimiento cación de éstas hacia el resto de la estructura de
la empresa.
y control
Por todo ello para cerrar la sistemática de innova-
Dirigir es decidir, pero para decidir bien es clave ción en la empresa hay que terminar vinculando los
tener sistemas de información, y que esos sistemas proyectos de innovación a los modelos de control,
sean rápidos y fiables es determinante para ganar los indicadores e incluso su vinculación a objetivos
velocidad y acertar en las decisiones sobre el modelo y retribución de los equipos responsables de manera
de negocio. que quede totalmente alineada la estrategia general
con el desempeño de las tareas y puestos de las
No basta con iniciar un plan de innovación en la nueva
personas.
empresa, hay que seguirlo y evaluar sus resultados.
39
ETAPA I - DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LOS PRO- prioritarias de innovación dentro de la empresa, tanto
YECTOS DE INNOVACIÓN a corto como a medio plazo.
En la primera fase se estudiará de forma específica: ETAPA II – DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN
• La cartera actual de proyectos
Es en esta fase donde se va a definir el proceso de
• Los distintos sistemas de participación de los em- cómo transformar las ideas generadas en los proce-
pleados y de los de generación de ideas actuales sos participativos en proyectos de innovación dentro
de la empresa. Dentro de este proceso serán espe-
• Separación de los proyectos por naturaleza de ac- cialmente crítico los sistemas de prevalidación y
tuación el establecimiento de los indicadores objetivos de
prefactibilidad para la integración coherente con las
• Modelo de priorización de proyectos y líneas de
líneas de innovación marcadas y los recursos disponi-
innovación
bles (económicos, humanos, materiales y temporales).
A partir de esta información se podrá crear un In-
A partir de los objetivos globales se fijarán objeti-
ventario de proyectos y generar un Atlas de iden-
vos para estos indicadores del proceso de innovación,
tificación de posicionamiento de los mismos que
marcando metas e hitos a lograr a corto, medio y
permita realizar un diagnóstico de la situación de la largo plazo.
empresa. Esta primera fase será de gran importan-
cia, ya que sentará las bases del inicio del proceso Todo el dimensionamiento de recursos se someterá
continuado de gestión de la innovación. Con todo ello al análisis de coherencia por objetivos, por outputs e
se concluye el diagnóstico de las necesidades que impacto en la cadena de valor de la empresa. Como
se planteen y se identificarán cuáles son las áreas en cualquier otro proceso, para poder controlarlo y
40
GESTIÓN
DE INNOVACIÓN
medir los resultados obtenidos y con ello la rentabi- ETAPA IV: CONTROL DE TRANFERENCIA TECNO-
lidad, se deberán generar indicadores que ayuden a LÓGICA
llevar el seguimiento periódico del Proceso.
La última fase corresponde a la implantación y el
ETAPA III- GESTIÓN DE PROYECTOS - IMPLAN- posterior seguimiento del buen desarrollo con el con-
TACIÓN trol de la Transferencia Tecnológica Efectiva.
El objetivo principal debe ser la creación de la me- Esta etapa es muy importante para detectar posi-
todología que permita hacer de la innovación un pro- bles errores de definición inicial o incluso puntos de
ceso habitual dentro de la organización. Implantar un resistencia al cambio para subsanarlos con la mayor
Modelo Capital de Innovación - MCI. rapidez. El objetivo de esta última fase es asegurar la
integración real del proceso metodológico, su control
En esta fase se entrará en la operativa de la Gestión y mejora, dentro de funcionamiento operativo habitual
de los Proyectos de Innovación y como los respon- de la empresa. Para ello se deberá asegurar que se
sables dentro de la organización deberán contar con realizan todas las funciones y se asumen todas las
una serie de herramientas que faciliten la gestión de responsabilidades tal como se ha definido, y que se
los mismos y la metodología a seguir. hace un correcto uso de las herramientas definidas.
Junto con la definición del proceso de gestión de pro- Toda innovación que no tiene su reflejo en la cuenta
yectos de I+D+i. Uno de los puntos de gran importan- de explotación no es innovación y lo que no se puede
cia es la financiación de los proyectos de innovación, medir no existe, por eso es tan esencial los siste-
en donde se deberá tener en cuenta aspectos como: mas de control en los procesos de innovación en los
modelos de negocio. Es la fase que cierra y retroali-
• Financiación propia. Establecimiento de partidas menta el proceso para tener un verdadero proceso y
anuales en el presupuesto general de la empresa una sistemática de innovación dentro de la empresa
• Búsqueda, solicitud y justificación de subven- generadora de ventajas competitivas sostenibles.
ciones a través de programas de fomento de la
I+D+i
• Desgravación fiscal por gastos derivados de la

innovación en la empresa, así como en proyectos
específicos para la disminución en las repercusio-
nes negativas sobre el Medio Ambiente
Otro de los puntos importantes en la definición del

proceso, de cara a lograr una correcta y eficiente
gestión de la innovación, es el control de la docu-
mentación generada en la realización de los proyec-
tos. A lo largo de esta fase se define la estructura,
niveles jerárquicos, soportes, y registros asociados
a la documentación específica para la gestión de la
innovación de producto.
Por último será clave el proceso de difusión a toda

la organización como esencia de los modelos co-
laborativos de participación y para que se logre el
efecto interiorización u motivación del factor humano
en modelo.
41
estrategias
estrategias es-
rategias
estrategias es-
estra-
estrategias es-
estrategias
estrategias estra-
estrategias
bibliografía
05
• Hamel, G., y Prahalad, CK. Compitiendo por el futuro.

Estrategia crucial para crear los mercados del mañana.
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Paidós Ibérica, Barcelona.
42

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Gestión de los Procesos de

DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

En la elaboración de este documento ha participado FUNDESEM Business

DISEÑO Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN Selket Comunicación

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Ins-

Gestión de los Procesos de Innovación en la Empresa

2. ESTÍMULO DEL PENSAMIENTO INNOVADOR Y CREATIVO 14

3. LIDERAR Y CAMBIAR HACIA UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA

4. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA 34

El mundo de la empresa ha evolucionado mucho a lo largo

En realidad poco ha cambiado el espíritu del emprendedor.

Lo realmente relevante es ¿qué significa tener una actitud

• Descubrir una oportunidad y crear una nueva idea

• Poner en práctica esa visión del modelo

• Asumir el riesgo correspondiente

Por todo ello, el proceso de innovación es intrínseco en

Las empresas emprendedoras necesitan reinventar los mo-

atención que haga que revisemos nuestra estrategia

rente del actual, pero también lo es el de 2011, por

2.1 FOMENTAR LA ACTITUD

Con esta base como partida, la pregunta es: ¿cómo pue-

A) Practica la observación. Observa tu comportamien-

B) Sé autocrítico y abierto a recibir feedback. En el

C) Busca el pleno desarrollo del colaborador. Re-

2 – La pasión. Poner grandes dosis de esta condi- cuestionar.

grar. El autocontrol no se adquiere automáticamente supone varias competencias: capacidad de influencia,

La capacidad de adaptación al cambio debe estar

Cuando hablamos de estrategias de innovación e implan-

Por desgracia las empresas son como un gran iceberg

3.3 organizaciones flexibles La figura del director del proyecto es fundamental.

Realizar un proyecto no es sólo cuestión de dominar • Énfasis en la acción y en la toma de decisiones

3.5 reingeniería y gestión En la gestión por procesos (Business Process Mana-

La redarquía es la estructura propicia para resolver - Coherencia. La transparencia de las conversacio-

- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad,

- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una ca-

4.1 LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La competitividad de nuestra PYME viene determinada,

¿Hacia dónde? En el nuevo paradigma, el cliente se ha

plazo, la cifra de ventas no significa nada si cada euro

La teoría es fácil pero la aplicación en cada mode-

En esta línea, como paso previo es importante tener

Para ello, se pueden apoyar en la metodología del

Una vez implantado, el Cuadro de Mando nos facilita

En la primera fase se estudiará de forma específica: ETAPA II – DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE

• Desgravación fiscal por gastos derivados de la

Otro de los puntos importantes en la definición del

Por último será clave el proceso de difusión a toda

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3. LIDERAR Y CAMBIAR HACIA UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA

• Descubrir una oportunidad y crear una nueva idea

• Poner en práctica esa visión del modelo

• Asumir el riesgo correspondiente

2.1 FOMENTAR LA ACTITUD

3.3 organizaciones flexibles La figura del director del proyecto es fundamental.

Realizar un proyecto no es sólo cuestión de dominar • Énfasis en la acción y en la toma de decisiones

3.5 reingeniería y gestión En la gestión por procesos (Business Process Mana-

4.1 LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

• Desgravación fiscal por gastos derivados de la