Concepto de

Administración,
Naturaleza y Propósito

UNIDAD TEMÁTICA 1

13
La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y

minister ( subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función

bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro (Chiavenato,
Introducción a la Teoría General de la Administración, 2008). Esta primera noción
del término sufrió transformaciones, para luego denominarse a la administración,
como la tarea que implica la interpretación de los objetivos que se ha propuesto la
organización y llevarlos a la acción organizacional por medio de planear,
organizar, dirigir y controlar los esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles

14
organizacionales que lleven al logro de los objetivos identificados a través de los
medios correctos y garantizando la competitividad.

La administración forma parte importante dentro del contexto de las actividades

humanas, actuando por medio de las personas que trabajan en conjunto para el
logro de los objetivos comunes de forma eficiente y eficaz, esto es así debido a
que toda organización necesita ser administrada, sea que preste servicios o
corresponda a actividades industriales.

Se presentan algunas definiciones de prestigiosos escritores que nos ilustran

sobre lo que es la administración:

El escritor Idalberto Chiavenato (Chiavenato, Introducción a la Teoría General de

la Administración, 2008), indica que la administración “es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales”.

Para Robbins Stephen y Coulter Mary, (Robbins & Coulter, 2005) la administración
es la “coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”.

Los escritores Hitt Michael, Black Stewart y Porter Lyman (Hitt, Porter, & Black,
2006), la administración es “el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de
recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional”.

Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice (Koontz, Weihrich, & Cannice,
Administración. Una Perspectiva Global y Empresarial, 2008), la definen como
“Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde
individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplan metas específicas de manera
eficiente”.

1 Administración. Una Perspectiva Global y Empresarial2008MéxicoMc Graw-Hill

15
Estas definiciones con sus puntos de coincidencia se resumen en los siguientes
aspectos:

Se emplea en cualquier tipo de organización.

Es aplicada por los gerentes en todos los niveles
organizacionales, a través de las funciones de planear,
organizar, dirigir y controlar.
Administración Busca crear un superávit, que es la meta de todos los
gerentes.
Busca la productividad (empleando eficacia y eficacia).

Figura 1: Administración. Elaboración del autor

La administración tiene como objeto de estudio a la organización, que consiste en

personas que trabajan juntas (grupos) con el fin de crear un superávit, esto es
aplicable a organizaciones públicas o privadas (universidades, escuelas, gobierno,
organismos municipales, fundaciones, hospitales, iglesias, etc.)

Cuando la administración es eficaz y eficiente conduce al logro de metas y

objetivos. Sabemos, que el objetivo principal de la administración es el de lograr
que las empresas sean altamente productivas y competitivas, logrando utilidades
mayores y con el menor número de recursos.

Cuando hablamos de productividad, se hace referencia a la relación entre el

producto y los insumos para obtenerlo, en un período específico de tiempo y
tomando en cuenta la calidad. Para ampliar el concepto, la productividad implica
aumento de las salidas (productos) con los mismos insumos o reducir los insumos
con las mismas salidas (productos). La productividad también guarda relación con
la eficacia que hace referencia al logro o cumplimiento de objetivos, y con le
eficiencia, concepto aplicado al logro de las metas u objetivos con el mínimo de
recursos posibles.

16
 Necesidad de administrar

1. Alcanzar objetivos de la organización

2. Mantener el equilibrio entre
3. Lograr eficacia y efectividad
las metas en conflicto

Figura 2: Necesidad de administrar. Elaboración del autor

La Gestión Administrativa
El administrador es quien está encargado de realizar la gestión administrativa,
cumpliendo con las tareas o actividades que se requieran para el logro de las
metas organizacionales fijadas dentro de la organización como un todo, un área,
un departamento o una unidad administrativa; por lo cual, entre la compleja gama
de actividades que realiza va a planificar, manejar, analizar, negociar, liderar,
controlar, ejecutar, comunicar, tomar decisiones, motivar, etc.

El trabajo del administrador puede resumirse como efectuar las funciones que
sigue el proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control. En
las cuales tienen manejo y control de los recursos humanos, financieros,
tecnológicos y materiales que gestionará de la mejor forma para la consecución de
las metas fijadas.

Al respecto Henry Mintzberg (Mintzberg, 1983), describe el trabajo que realiza el

administrador a través de 10 roles identificados y enmarcados dentro de tres
categorías, las cuales se mencionan a continuación:

Roles interpersonales: surgen directamente de la autoridad y definen relaciones

interpersonales básicas, se mencionan:

17
 • Rol de representante: se ve al administrador como la cabeza de la
organización, que implica funciones ceremoniales. Por ejemplo: un
gerente de ventas que asiste a un almuerzo con un cliente o que el
presidente de la empresa ofrezca la bienvenida a un ministro invitado
para un evento de la empresa.

• Rol de líder: el administrador como responsable de las labores de los

colaboradores a su cargo. Por ejemplo: un gerente que motiva a sus
subordinados, que concilia entre sus necesidades individuales y las
metas a lograr.

• Rol de enlace: el administrador lleva contactos fuera de la cadena

vertical de mando. Por ejemplo: los directivos de un departamento
determinado pasan tiempo con sus colaboradores de departamento
como con colaboradores de otro departamentos, pero muy poco con
sus superiores.

Roles informativos: el administrador recibe y procesa información como parte

necesaria de su trabajo, por lo cual, implica:

• Rol de monitor o receptor: el administrador está analizando el entorno

constantemente para obtener información que le sea útil en el manejo
de la organización.

• Rol de divulgador o difusor: el administrador distribuye información a

sus subordinados, misma a la que de otro modo no tendrían acceso, o
sirve de puente de comunicación entre los colaboradores a su cargo,
cuando no exista la posibilidad de contacto físico entre ellos o por algún
tipo de situación.

• Rol de vocero o portavoz: el administrador comunica información al

exterior de la organización. Por ejemplo cuando se trata de discursos
por parte del presidente de una empresa para defender una causa o un

18
 supervisor que solicita ajustes en propuestas o condiciones de un
proveedor.

Roles decisorios: consisten en toma de decisiones, labor que es taxativa al

administrador:

• Rol de emprendedor: el administrador está en búsqueda de mejoras

como pudieran ser desarrollar nuevos productos, nuevos procesos o
mejora de los existentes, reorganizar o reestructurar funciones o
departamentos, nuevas campanas, etc. Todo lo anterior tratando de
adaptarse a los cambios que se dan constante mente en el entorno
actual.

• Rol de mediador de conflictos: el administrador en todo momento

trata de tener el mejor manejo de los retos, crisis, transiciones o
problemas de la organización o de su área de trabajo de forma que
sean vistos por su equipo de colaboradores de forma positiva y como
una oportunidad de mejora.

• Rol de asignador: de recursos: el administrador se encarga de asignar

los recursos financieros, humanos o de otro tipo de acuerdo a la
necesidad que exista y tratando de hacerlo de forma optimizada.

• Rol de negociador: el administrador como negociador siempre estará

en posibilidad de obtener nuevos clientes, atraer nuevos colaboradores
o negociar cuando se requiera con proveedores, etc. La idea es
negociar para mejorar su organización, área, sucursal, departamento o
unidad de trabajo.

19
Funciones gerenciales en diferentes niveles
organizacionales
La administración es un proceso que se lleva a cabo por medio de las funciones
gerenciales clásicas siguientes:

Planificar: inicia con la fijación de los objetivos, estrategias y políticas de la

organización. En este proceso deben ser identificadas las fortalezas y debilidades,
al igual que la oportunidades y amenazas que afectan la organización ( mediante
un análisis FODA).

Organizar: es coordinar y sincronizar las tareas y el tiempo para estas. Esto es:
definir las responsabilidades y obligaciones del quién, cómo y cuándo. Implica el
diseño del organigrama, procesos y cursogramas.

Dirigir: busca la consecución de los objetivos definidos, a través de la persuasión,

ejerciendo liderazgo sobre los grupos de individuos en la organización.

Controlar: es detectar las desviaciones y tomar las medidas adecuadas para

corregir el rumbo de la organización, con el fin de lograr los objetivos y metas
definidos. Esta función se aplica a los niveles estratégico, táctico y operativo de la
organización.

Las funciones básicas anotadas resumen la mayoría de los deberes que

conforman el proceso administrativo, pero tomando en consideración la realidad
de las organizaciones actualmente, se mencionan a continuación algunas
funciones gerenciales que amplían estas cuatro funciones clásicas de la gerencia:

Motivar: los gerentes pueden crear mucha más energía de la que consumen y por
ello los gerente sobresalientes son catalizadores de la organización, ya que en vez
de tomar energía de ella, la encauzan y la engrandecen para manejarla en pro de
la organización. Los gerentes eficientes toman la energía natural de sus

20
colaboradores y la incrementan para dejarlos en estado de mayor vitalidad del que
tenían al inicio de la interacción.

La gerencia se transforma en transmisora de entusiasmo sobre la organización y

sus metas, totalmente apreciables y comprensibles para los colaboradores. Los
gerentes de éxito crean un panorama estimulante de una organización que atrae a
los colaboradores a desempeñarse de la mejor manera posible.

Facultar: implica facultar a los colaboradores a realizar tareas asignadas, lo que

no significa que los gerentes dejen de tener su función gerencial, sino que
proporcionan visión, establecen las metas de la organización y determinan los
valores al alcanzar. El gerente cree y se apoya en las habilidades de sus
colaboradores, se unifican los esfuerzos en busca de una meta común.

Apoyar: hoy día el gerente no se debería dedicar simplemente a dar órdenes,

estableciendo responsabilidades. Su labor se debe enmarcar en apoyar con
instrucción y motivación a sus colaboradores, procurando un ambiente laboral
satisfactorio en donde el colaborador encuentre la posibilidad de hacerse más
productivo y sentirse valorado dentro de un entorno laboral adecuado. Implica
proporcionar capacitación y recursos para efectuar las actividades a realizar e
igualmente dar la confianza para manifestarse con inquietudes o consultas.

Comunicar: la comunicación es esencial en toda organización, y los gerentes son

los elementos que conectan los distintos niveles, por lo que una comunicación
adecuada lleva a efectos positivos sobre la empresa y los colaboradores, mientras
que la mala comunicación puede crear efectos negativos trascendentales.

Hoy día que la información es poder, y como la velocidad de los negocios se

acelera, es necesario comunicar la información a los empleados con más rapidez
que nunca. A causa del cambio constante y de la creciente turbulencia en el clima
empresarial, se necesita más comunicación, que con la proliferación de las

21
tecnologías de información y comunicación actuales, no tiene excusa el hecho de
que falten las formas o exista poca comunicación con los colaboradores.

El trabajo a nivel gerencial necesita de diversos conocimientos debido a su

complejidad, por el hecho de que evalúa resultados provenientes de otras áreas
de la empresa para la toma de decisiones e igualmente debe reportar
correctamente cuando sea requerido, ya que es importante evitar decisiones
equivocadas e informes incorrectos.

De acuerdo a las investigaciones de Robert L. Katz (Katz, 1955) para la

Universidad de Harvard, se definieron tres habilidades gerenciales básicas:

Habilidades técnicas: abarca conocimientos y competencias especializadas en

un campo dado. Tienen mayor relevancia en niveles de supervisión, que es donde
se trata directamente con los colaboradores que hacen el trabajo de organización.

Habilidades humanas: implican trabajar apropiadamente con otras personas,

tanto individual como grupal. Son cruciales en el trato gerencial hacia los
colaboradores, ya que sacan lo mejor del personal cuando el gerente sabe
comunicar, motivar, entusiasmar e inspirar confianza.

Habilidades conceptuales y de diseño: consisten en pensar y conceptuar ante

situaciones abstractas y complicadas. Son muy valiosas en la alta gerencia por
permitir comprender la relación entre las unidades que componen la organización,
el entorno organizacional y la perspectiva global de la empresa.

Teoría de administración
La administración, en lo que respecta a significado y contenido, se ha ampliado y
profundizado a través de las teorías administrativas que al pasar de los tiempos

22
surgieron con el fin de brindar respuesta a problemas empresariales en diferentes
épocas.
Hoy día, las empresas fundamentan su funcionamiento en los conceptos
brindados por las teorías administrativas, que son aún son aplicables a situaciones
en las empresas actualmente y que todo buen administrador debe conocer para
manejarse en los entornos administrativos, ya que ofrecen modelos y estrategias
para la solución de problemas empresariales.

A continuación veremos los principales enfoques administrativos.

23
 Frederick Taylor
Teoría de Administración Científica

CLÁSICO Henry Fayol

La Teoría Clásica de la Administración

Elton Mayo
HUMANISTA
Teoría de las Relaciones Humanas

Teoría Neoclásica
NEOCLÁSICO

Administración por Objetivos

Teoría de la Burocracia
ESTRUCTURALISTA

Teoría Estructuralista

Teoría del Comportamiento

COMPORTAMIENTO
ENFOQUES
Teoría del Desarrollo Organizacional

SISTÉMICO Teoría Matemática

Teoría de Sistemas

SITUACIONAL Teoría Situacional

ADMINISTRATIVOS Reingeniería
MODERNOS

Benchmarking

Empowerment

Calidad Total

Calidad en los Servicios

24
Administración Científica
Iniciada por Taylor y sus seguidores, constituye la
primera teoría administrativa, que se dio por la
experiencia con los operarios en una fábrica y el énfasis
en las tareas de estos. En el primer periodo de su obra
Taylor se dedicó a la racionalización del trabajo de los
operarios y en el segundo periodo, definió los principios
de administración aplicables a todas las situaciones de la
empresa.
La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo del operario,
el estudio de tiempos y movimientos, la división de las tareas y la especialización
del trabajador (que buscaba acabar el desperdicio y la ociosidad de los operarios y
reducir los costos de producción).
Se comprobó que nada se ganaba racionalizando el trabajo del operario si el
superviso, jefe, gerente o director seguían con el empirismo, por lo cual, se
integraron estos niveles por medio de los principios de administración capaces de
determinar el comportamiento de los gerentes y jefes.
La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves
críticas. Sin embargo, esas críticas no disminuyen su mérito ni el galardón de
verdaderos pioneros y diseñadores de la entonces naciente teoría de la
administración.

Las principales críticas a la administración científica pueden resumirse de la

siguiente forma:
• Mecanismo en la administración científica: Se dio poca atención al
elemento humano y se concibió la organización como “una distribución
rígida y estática de piezas", o sea, como una máquina.
• Súper especialización del obrero: En la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica preconiza la especialización del obrero a través de

25
 la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos
constitutivos.
• Visión microscópica del hombre: Se refiere al hombre como un empleado
tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y
social.
• Ausencia de comprobación científica: Es criticada por el hecho de pretender
elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones científicas de sus
proposiciones y principios.
• Enfoque incompleto de la organización: Es incompleta, parcial e inacabada
ya que sólo se limita a los aspectos formales de la organización, omitiendo
completamente la organización informal y, principalmente, los aspectos
humanos de tal actividad.
• Limitación del campo de aplicación: Se limitaron casi exclusivamente a
problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar con
mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como
financieros, comerciales, etc.
• Enfoque prescriptivo y normativo: Es un enfoque dirigido a recetas
anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos
• Enfoque de sistema cerrado: Observa solamente aquello que sucede dentro
de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está
situada.

Teoría Clásica de la administración

Henri Fayol, precursor de esta teoría, definió las funciones
básicas de la empresa, el concepto de administración
(planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar)y los
llamados principios generales de la administración, como
universales y aplicables a cualquier tipo de organización.
Esta teoría considera a la administración como una ciencia y
hace énfasis en la estructura, que nos dice que la

26
organización se considera constituida como una disposición de partes(órganos).
Se estudia racionalmente a la organización haciendo división del trabajo
especializando las partes (órganos) que la componen. Existen órganos de
línea(línea de autoridad) y órganos de staff (autoridad de staff, para la prestación
de servicios y auditoría).

Funciones administrativas definidas por Fayol:

Es un curso de acción que permita a la

organización cumplir con sus metas.
Planeación

Movilizar los recursos materiales y

humanos de la organización para poner
en práctica los planes.
Organización

Proporcionar dirección a los empleados

ADMINISTRACIÓN y lograr que hagan su trabajo.
Dirección

Asegurar que los recursos y actividades

estén funcionando de modo armonioso
en la obtención de metas deseadas.
Coordinación

Monitorear los planes para cerciorarse

de que se están efectuando correcta-
Control mente

Fayol, estableció 14 principios para todo gerente en una organización, estos son
los siguientes:

27
1. División de tareas. Cuantas más personas se especialicen, más eficientemente
realizarán su trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad. Los gerentes deben dar órdenes para poder hacer
que se realicen las cosas.
3. Disciplina. Los miembros de una organización necesitan respetar las reglas y
acuerdos que la rigen.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
determinada operación de una persona solamente.
5. Unidad de dirección. Las operaciones de la organización que tienen los mismos
objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan.
6. Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa, los
intereses de los empleados no se antepondrán a los de la organización en
general.
rovee a la comunidad de una posibilidad rea ejecutado deberá ser justo para el
empleado y el empleador.
8. Centralización. El papel decreciente de los subordinados en la toma de
decisiones es la centralización; un papel creciente en esa actividad es la
descentralización.
9. Jerarquía. La línea de autoridad en una organización, se dibuja por orden de
rango, desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo de la empresa.
10. Orden. Materiales y personas deberían estar en el sitio adecuado cuando se
necesiten.
11. Equidad. Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus
subalternos.
12. Estabilidad. Una alta rotación de empleados no favorece el funcionamiento
eficiente de una organización.
13. Iniciativa. Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en
práctica sus planes, aun cuando puedan incurrir en errores.
14. Espíritu de equipo. Favorecer el trabajo en grupos dará a la organización un
sentido de unidad.

28
Teoría de las Relaciones Humanas
Desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne(estudios de Hawthorne por haber sido efectuados en la planta de la
Western Electric Company, situada en Hawthorne).
Esta teoría consistió básicamente en un movimiento de reacción y de oposición a
la teoría clásica de la administración, por la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente

La experiencia de Hawthorne

Primera Fase:
Dos grupos de obreras que ejecutaban la
misma operación, en condiciones idénticas,
fueron escogidas para la experiencia: un grupo
de observación trabajó bajo intensidad variable
de luz, mientras que el grupo de control trabajó
bajo intensidad constante.
Se comprobó la preponderancia del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación
entre las condiciones físicas y la eficiencia de
las obreras puede ser afectada por condiciones
psicológicas. Los investigadores extendieron la
experiencia a la verificación de la fatiga en el
trabajo, al cambio de horarios, a la introducción
de intervalos de descanso, aspectos
básicamente fisiológicos.
Segunda Fase:
Fueron seleccionadas y convocadas seis jóvenes de
nivel medio, ni novatas ni expertas: cinco jóvenes
montaban los relés, mientras que la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un
trabajo continuo.
Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar
en la sala de pruebas porque era divertido, y la
supervisión laxa, les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la
satisfacción en el trabajo, no había temor al
supervisor; las jóvenes se preocupaban por las otras,
acelerando su producción cuando alguna compañera
se mostraba cansada.
Se comprobó la preponderancia del factor psicológico
sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones
físicas y la eficiencia de las obreras puede ser
afectada por condiciones psicológicas. Los
investigadores extendieron la experiencia a la
verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introducción de intervalos de descanso,
aspectos básicamente fisiológicos.

29
Tercera fase:
Preocupados por la diferencia de actitudes entre
las jóvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, fueron apartándose del interés
Cuarta Fase:
inicial de verificar las mejores condiciones
Una vez que se familiarizó, con el grupo
físicas de trabajo y pasaron a fijarse
experimental, el observador pudo constatar que,
definitivamente en el estudio de las relaciones
dentro de sala, los obreros utilizaban un
humanas en el trabajo.
conjunto de artimañas, reducían su ritmo de
De este modo, en septiembre de 1928 se inició
trabajo, solicitaban pago por exceso de
el programa de entrevista, comprendiendo
producción; verificándose que esos trabajadores
entrevistas con los empleados para obtener un
presentaban una cierta uniformidad de
mayor conocimiento sobre sus actitudes y
sentimientos y solidaridad grupal.
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto
a su trabajo y al tratamiento que recibían y así
de igual manera recibir sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento
de los supervisores.

Los resultados de estos experimentos sobre la teoría administrativa fueron

fundamentales y estremecieron con fuerza los principios de la teoría clásica. Con
la llegada de esta teoría, se habla ahora de motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, y dinámica de grupos.El ingeniero y el técnico ceden lugar
al psicológico y al sociológico. El método y la máquina pierden la primacía a favor
de la dinámica de grupo. La
felicidad humana pasa a ser
vista bajo un ángulo
completamente diferente,
pues el “homo economicus”
cede el lugar al “hombre
social”.

Con la teoría de las

relaciones humanas surge
una nueva concepción sobre
la naturaleza del hombre: el hombre social. Los enunciados de esa concepción
son:
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y
temores.

30
2. Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus
satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos con los cuáles interactúan. Si
hay dificultades en comunicarse y relacionarse con el grupo, se produce aumento
en la rotación de personal, baja de la moral, fatiga más rápida, reducción de los
niveles de desempeño, etc.Los periodos de descanso y las pausas para tomar el
café son importantes no sólo porque reducen la fatiga física individual, sino
principalmente porque son un medio para que las personas interactúen, formando
grupos sociales (organización informal).
3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado
estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad
para dirigir a sus subordinados, obteniendo lealtad, estándares elevados de
desempeño y alto compromiso con los objetivos de la organización.
4. Las normas de grupo funcionan como mecanismo reguladores del
comportamiento de los miembros. Ese control social puede adoptar sanciones
positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también negativas (burlas,
rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.).

Critica de las Teoría de las Relaciones Humanas

Al final de la década del cincuenta, la teoría de las relaciones humanas entró en

decadencia, pasando a ser intensamente criticada:

Critica
Contraposición a la Teoría
Clásica
Enfoque inadecuado de los
problemas de las relaciones
industriales
Concepción ingenua y
romántica del obrero
Limitación del campo
experimental
Descripción
La teoría clásica tiende a tener validez en condiciones y
situaciones más estables, mientras que la teoría de las relaciones
humanas parece más apropiada a las condiciones y situaciones
dinámicas.
Fue producto de la ética y del espíritu democrático, era un
instrumento clínico para solucionar los problemas de conflicto y la
insatisfacción humana en el trabajo.
Se comprobó que el supervisor liberal, concentrado en el
trabajador, no siempre presentaba a los grupos más productivos y
que la consulta participativa creaba más problemas que los que
resolvía.
Se circunscribieron a un ambiente restringido de investigación: la
fábrica. Dejaron de verificar otros tipos de organizaciones
(bancos, hospitales, universidades, etc.)

31
 Limitaciones en los alcances Se muestran parcializadas, al restringirse a la organización
de la Teoría informal.
Énfasis en los grupos El hombre debe estar constantemente asociado en su trabajo a
informales sus compañeros es una fuerte, sino la más fuerte, característica
humana.

Teoría Neoclásica
Hace uso de conceptos(válidos y pertinentes) de la teoría clásica, juntoa
conceptos ofrecidos por otras teorías administrativas de más reciente data. Se
caracteriza por:
• Enfatiza en la práctica de la administración: hace gran énfasis en los
aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la
búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos teóricos de la administración.
• Reafirmación relativa de los postulados clásicos:apoyo a las "leyes"
científicas o postulados clásicos de administración, utilizados por los
autores clásicos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas.
• Enfatiza en los principios generales de administración: hay preocupación en
orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones a través de los
principios generales de administración.
• Enfatiza en los objetivos y en los resultados: La organización debe estar
estructurada y orientada en función de los objetivos definidos para producir
resultados determinados.
• Eclecticismo: indica que recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas a saber: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la
burocracia, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría
matemática y la teoría de los sistemas.

Entre los más importantes escritores que han contribuido con esta teoría están: V.

I. Ansoff, P. F. Drucker, H. Koontz, A. D. Chandler, O. Geliner, C. O'Donnell y A.

Sloan. A continuación veremos las características de esta teoría.

32
 Administración por Objetivos(APO)
La Administración por Objetivos (APO), nació a partir de loa años 50, como
resultado de la presión económica, que en aquellos años se originó por que los
dirigentes de empresas, asumían que los gerentes estaban reacios a producir los
resultados que se habían determinado.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados,
constituye un modelo administrativo, bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático democrático de la teoría neoclásica.

Aparece en 1954 Peter F. Druker, quien publica un libro en el cual habla por
primera vez la APO, siendo considerado como el creador de ésta corriente.
Es el proceso administrativo, mediante el cual, el personal y sus superiores
establecen objetivos que son medibles y alcanzables en un período específico.
Nació como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido.
Las características de la APO son:
• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y superior.
• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
• Interrelación de objetivos departamentales.
• Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medida y control.
• Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
• Participación actuante de la dirección.
• Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

Criticas de la APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio de desarrollar un trabajo

ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro
de las decisiones.
Los diez pecados capitales de la APO

33
 • No obtener participación de la alta gerencia.
• Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver todos
los problemas.
• Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.
• Fijar solamente objetivos cuantificables.
• Simplificar al extremo todos los procedimientos.
• Aplicar la APO en áreas aisladas - no hacer participar globalmente la
empresa.
• Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
• Concentrarse en individuos e ignorar los problemas del grupo.
• Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca
verificar como está andando.
• Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los
objetivos personales.
A continuación veremos las ventajas y desventajas de la Administración por
Objetivos (APO):
Ventajas
• Aclaración de los objetivos.
• Mejoramiento de planteamiento.
• Estándares claros para el control.
• Aumento de la motivación.
• Evaluación más objetiva.
• Mejoramiento de la moral
Desventajas
• Coerción sobre los subordinados.
• Aprobación de objetivos incompatibles.
• Exceso de papelería.
• Focalización sobre los resultados más fácilmente medibles que sobre los
resultados más importantes.
• Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados

34
 Teoría de la Burocracia

Surgió hacia la década de 1940, cuando la teoría clásica y la teoría de relaciones

humanas luchaban entre sí por la conquista del espacio en la teoría administrativa
y presentaban, ya entonces, señales de obsolescencia para su época. Esta teoría
se inspiró en los escritos del economista y sociólogo Max Weber.
Burocracia es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos
regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo,
jerarquía y relaciones impersonales.
A continuación se muestran las características de la Teoría de la Burocracia.
Característica Descripción
Carácter legal de las normas y La organización se basa en una especie de
reglamentos legislación propia que define anticipadamente
cómo deberá funcionar la organización
burocrática.

Carácter formal de las comunicaciones Las reglas, decisiones y acciones administrativas

se formulan y registran por escrito.

Impersonalidad en las relaciones El poder de cada persona es impersonal y se

deriva del cargo que ocupa.

Rutinas y procedimientos estandarizados La disciplina en el trabajo y el desempeño en el

cargo se aseguran mediante un conjunto de
reglas y normas que buscan adaptar
completamente al funcionario a las exigencias del
cargo.

Competencia técnica y meritocracia Basa la escogencia de las personas en el mérito y

en la competencia técnica y no en preferencias
personales.
Especialización de la administración Con la burocracia surge el profesional que se
especializa en dirigir la organización.

Jerarquía de autoridad Se establecen cargos según el principio de

jerarquía.

Carácter racional y división del trabajo Se caracteriza por tener una división sistemática
del trabajo.

35
Ventajas de la Burocracia
Weber, vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a
las demás formas de asociación. Según él, comparar los mecanismos burocráticos
con otras organizaciones es lo mismo que comparar la producción de la máquina
con otros modos no mecánicos de producción. Según Weber, las ventajas de la
burocracia son:
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización,
pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de manera
ordenada, y éstas se entrenan para volverse especialistas en sus campos
particulares, pudiendo hacer carrera en la organización, de acuerdo con los
méritos personales y su competencia técnica.

Críticas a la Burocracia
Las críticas que se hacen a la Teoría de la burocracia son las siguientes:
1. Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.
2. Formalismo y papeleo excesivos.
3. Resistencia al cambio.
4. Despersonalización de las relaciones.
5. Jerarquización con base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de símbolos de autoridad.
8. Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público.

Teoría Estructuralista
Nació a finales de la década de 1950, por la situación de oposición generada entre
las Teorías clásica y de las relaciones humanas, siendo un segmentación de la
Teoría de la burocracia con una ligera aproximación a la Teoría de las relaciones
humanas con lo cual trajo una visión crítica de la organización formal.

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Los estructuralistas buscaron interrelacionar a la organización con el ambiente
externo, la sociedad. Se da lugar a un nuevo concepto de organización y del
hombre, ahora hombre organizacional, el cual se desempeñaen diferentes
organizaciones con roles simultáneos.
Desde el punto de vista de esta teoría, el análisis de las organizaciones implica un
enfoque múltiple y globalizador en donde se facilita la comprensión de la
organización por medio del uso de tipologías organizacionales, estructuralistas
como Etzioni, Blau y Scott recomendaron tipologías sencilla y unidimensionales
para el análisis y comparación de las organizaciones.
Los estructuralistas, también estudian los objetivos organizacionales que
establecen las intenciones
de las organizaciones con el
fin de poder evaluar el
alcance de las
organizaciones y su nivel de
eficacia.
La Teoría estructuralista da
a conocer los estudios sobre
el ambiente, viendo a las
organizaciones como
sistemas abiertos que interactúan con su contexto externo.
Dentro de la administración, el estructuralismo con sus aportes, limitaciones y
restricciones, se consideró como una teoría que conduciría a la Teoría de
sistemas.

Teoría del Comportamiento

Surgió en Estados Unidos para el año 1947, dentro de un fundamento
ampliamente democrático.

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La Teoría del comportamiento, resalta la más profunda influencia de las ciencias
de la conducta en la administración, y para mucho representa la aplicación de la
psicología organizacional a la administración.
Esta teoría se basa en nuevas proposiciones sobre la motivación humana con los
trabajos de McGregor, Maslow y Herzberg, por las cuales el administrador debe
conocer las aplicaciones de la motivación para dirigir de forma adecuada, las
organizaciones a través de las personas.
Para los conductistas los estilos de administración y la conducta organizacional, es
son temas de predilección. De acuerdo a esto, McGregor delinea dos extremos: la
Teoría X y la Teoría Y, mientras que Likert propone cuartos sistemas
organizacionales, variando desde un sistema autoritario hasta un sistema
participativo grupal eminentemente democrático.
La Teoría del comportamiento da énfasis al proceso decisorio, en donde visualiza
a cada individuo como tomador de decisiones, con fundamento en la información
que recibe del ambiente. Se ve a la organización como un sistema de decisiones.
La apreciación crítica al respecto de la Teoría del comportamiento en la
admiración debe tomar en cuenta el énfasis en las personas, el enfoque más
descriptivo y menos prescriptivo, la reformulación de la teoría administrativa, sus
dimensiones bipolares, la relatividad de las teorías de la motivación, la
organización como un sistema decisorio y la visión tendenciosa como los aspectos
más importantes de esa teoría humanista y democrática.(Chiavenato, 2006)

Teoría del Desarrollo Organizacional(DO)

Nació en 1960, debido a los cambios en el mundo de las organizaciones por la
inadecuación de las estructuras existentes hasta entonces. Tiene su origen en la
Teoría del comportamiento y en los consultores de dinámica de grupos y conducta
organizacional, llegando a ampliar su área de actuación para enfocar a la
organización como un todo a través del enfoque sistémico, con lo cual obtuvo el
matiz de teoría administrativa.

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La Teoría del Desarrollo Organizacional da a conocer nuevos conceptos: de
organización, cultura organizacional y cambio organizacional dentro de
suposiciones de la Teoría del comportamiento. Esta teoría está constituido en tres
etapas: recolección de datos, diagnostico organizacional y acción de intervención.
Existen una variedad de modelos de Desarrollo Organizacional como el de Blake y
Mouton (managerial grid), de Lawrence y Lorsch, y de Reddin(Teoría
tridimensional de la eficacia gerencial).
La teoría administrativa de Desarrollo Organizacional es una opción democrática y
participativa muy interesante para la renovación y la revitalización de las
organizaciones.

Teoría Matemática
La matemática ha contribuido a la administración, bajo la forma de modelos
matemáticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas
empresariales.
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se
conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación IO consagrada
universalmente es genérica e incierta. La teoría matemática es una corriente y no
una escuela, que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de
decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque cuantitativo,
determinístico y lógico.
Las áreas principales de la administración de las operaciones son:

Áreas Descripción
1. Operaciones Se orienta a los procesos productivos y productividad,
especialmente cuando la globalización impone productos
mundiales.
2. Servicios Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora
continua, programas de calidad total y certificación ISO.
4. Estrategia de operaciones Define la naturaleza estratégica de la administración de
las operaciones.
5. Tecnología La utilización de la computadora en la administración de
las operaciones.

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La rama de investigación de operaciones (IO) se origina de la administración
científica, que agrego métodos matemáticos como tecnología computacional y una
orientación más amplia. La Investigación de Operaciones adopta el método
científico como estructura para la solución de los problemas con fuerte énfasis en
el juicio objetivo.

Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos del biólogo alemán
Ludwig von Bertalanffy. Busca producir teorías y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Algunos
supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:
• Existe tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y
sociales.
• Esta integración parece orientarse hacia una teoría de sistemas.
• Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias
sociales.
• Esto puede llevarnos a una integración muy necesaria en la educación
científica.
La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La Teoría General de Sistemas se fundamente en tres premisas básicas:
• Los sistemas existen dentro de sistemas.
• Los sistemas son abiertos ambiente
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Teoría Situacional
Es la más teoría más reciente de las teorías administrativas con un paso más allá
que la teoría de sistemas. Entre los autores sobre esta, tenemos a Chandler,

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Burns y Stalker, Wodward y Lawrence y Lorsch con sus investigaciones sobre la
organización y sus ambientes. Las investigaciones realizadas destacaron que la
teoría administrativa que existía era insuficiente para explicar mecanismos de
ajuste que las organizaciones tenían en sus ambientes para hacerlo de forma
proactiva y dinámica.
Se estudiaron los ambientes y la interdependencia entre la organización y el
ambiente. Para hacer frente al ambiente la organización hace uso de la tecnología
que condicionará su estructura organizacional y funcionamiento.
La Teoría Situacional va hacia nuevos modelos organizacionales más flexibles y
orgánicos, como la estructura matricial, la estructura de redes y la estructura en
equipos. También da énfasis al modelo del hombre complejo y los enfoques
contingenciales sobre motivación y liderazgo. Esta teoría se caracteriza por ser
ecléctica e interactiva, pero también relativista y situacional.

Enfoques Administrativos Modernos

Reingeniería
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor
agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organización.
La reingeniería se aplica a los procesos, que son una serie de actividades
relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. Es una revisión
fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio
y velocidad.

Bechmarking
Benchmarking se define como copia inteligente; es decir, copiar lo mejor para
superarlo, y entonces, convertirlo en lo mejor de lo mejor.

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Es un método avanzado para impulsar principalmente, dentro de la organización,
un proceso de mejoramiento de la calidad.
Su principal objetivo es el de aprender de otras organizaciones o áreas operativas
internas, la aplicación de las mejores prácticas para elevar sensiblemente el
rendimiento de los procesos de trabajo estratégicos.
Se encarga de identificar, analizar, comprender, comparar, adaptar y superar los
procesos de trabajo, similares en organizaciones de alto rendimiento comprobado,
para mejorar sistemáticamente y significativamente los indicadores de desempeño
de la empresa.
Tipos de Benchmarking
Tipo Descripción
Benchmarking interno Identificar los estándares de desarrollo interno de
una organización.

Benchmarking competitivo Identificar información específica acerca de los

productos, los procesos y los resultados
comerciales de los competidores y compararlos
con los de su organización.

Benchmarking Funcional Identificar productos, servicios y procesos de

trabajo de organizaciones que podrían ser o no
ser competidoras directas de su organización y
el objetivo es identificar las mejores prácticas de
cualquier tipo de organización que se haya
ganado una reputación de excelencia en el área
específica que se esté sometiendo a
benchmarking.
Principalmente áreas funcionales (Manufactura,
Marketing, Ingeniería, Recursos Humanos).

Enpowerment

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Empowerment significa: que los empleados, administradores o equipos de todos
los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus superiores.
Entre las razones de interés en el empowerment, están la competitividad global, la
necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de la fuerza de trabajo, cada
vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que
compartir su autoridad y poder con los subordinados.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del
empowerment basado en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los
empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes. Los empleados merecen ser premiados por
ejercer su autoridad de decisión. Es necesario considerar el impacto en los
superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos
deben tomarse en cuenta, asignándoles tareas más complejas.
Aunque parezca muy sencillo muchas empresas fracasan en lograr una eficiente
delegación de autoridad. La delegación es indispensable para que una
organización pueda existir. Nadie podría encargarse de todas las actividades de
una empresa. A medida que la empresa crece es necesario asignar labores a
diferentes departamentos y distribuir la autoridad.
Elementos necesarios para una eficiente operación de Empowerment:
• Otorgar suficiente autoridad para permitir el cumplimiento de las metas
asignadas.
• Seleccionar a cada persona de acuerdo con el trabajo que se debe
realizar
• Mantener abiertas las líneas de comunicación
• Establecer controles adecuados
• Recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad
Calidad Total

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La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como
ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio.
En este concepto los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la
economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la
adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un
espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas
del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del
impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),
organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o
TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar
los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso
productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone
cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se
debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la
empresa. Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender,
pero complicados de asimilar:
• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus
aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
• Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto
principal de calidad.
Administración por Calidad Total
Se está dando una revolución de calidad tanto en el sector privado como en el
público. El término genérico utilizado para describir esta revolución es el de
administración por calidad total, o ACT, (sus siglas en inglés son TQM). Fue

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inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards
Deming, un estadounidense, el más destacado.

Calidad en los Servicios

Es satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas
necesidades que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se logra a través
de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que
entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las
acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y
alcances.
En función de lo anterior, se pueden hacer algunas reflexiones para enmarcar
definitivamente la Calidad de Servicio:
• El servicio debe girar en torno a la prestación principal. El cliente que busca
una prestación concreta pretende satisfacer un tipo de necesidad. El
enriquecimiento del producto/servicio básico, sobre todo cuando es
cuantitativo, debe relacionarse con esa necesidad que el cliente pretende
cubrir. No tendría mucho sentido que un supermercado aumentara su
servicio con una piscina; lo hará dando mayor variedad y, por ejemplo,
dando la posibilidad de pagar con tarjeta.
• Un servicio de calidad debe apoyarse en un buen producto principal. La
Calidad de Servicio acompaña, pero por sí sola no puede más que
disimular un mal producto, y aun así, por no mucho tiempo. Imaginemos un
centro de formación de informática. Sus instalaciones pueden ser
estupendas, y el personal de administración dispensar un trato magnífico.
Pero si los ordenadores y programas con que trabajan los alumnos son
anticuados y el profesorado es incompetente, el resto de las prestaciones
secundarias perderán valor rápidamente.
• Un buen servicio puede ser el mejor modo de lograr buena impresión.
• La Calidad de Servicio es más difícil controlar, el control de calidad sobre
productos tangibles está ampliamente desarrollado y es más fácil de

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 realizar. Lógicamente, la medida de cualidades tangibles presenta menos
dificultades que medir algo más abstracto como el servicio. No obstante,
pueden desarrollarse indicadores de calidad que nos señalen en qué grado
se está ofreciendo un servicio adecuado.

Adaptación a los cambios en el Siglo XXI

La organizaciones en el siglo XXI, deben aprovechar aspectos como la

tecnología, globalización y el espíritu empresarial, de tal forma que favorezcan su
entorno empresarial para el logro de las mateas organizacionales. Veremos a
continuación estos aspectos en más detalle:

Tecnología

El innegable desarrollo que tenemos actualmente en cuanto a tecnología, es un

factor muy importante a tomar en cuenta en el entorno administrativo, ya que se
traduce en posibilidades de expansión a través de las nuevas aperturas en
comunicación a nivel de mercados, pero también, se incorpora a las actividades
administrativas que desarrolla una organización facilitando el trabajo y los tiempos
de desarrollo y ejecución en muchas tareas; al igual que la comunicación entre
diferentes instancias administrativas independientemente del espacio físico.
Como resultado de las tecnologías de la información y comunicación, tenemos una
nueva visión de la sociedad y damos la importancia que se merece a la
información, que nos llega a la velocidad que necesitamos, tenemos más
conectividad y esto ha cambiado nuestro entorno empresarial y pos su supuesto
que nuestros estilos de vida.

Globalización

Es el proceso de aumentar la integración económica entre los países, dando lugar

a la aparición de un mercado mundial. Se refiere a la creciente interdependencia

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económica de las economías nacionales en todo el mundo a través de un rápido
aumento de la circulación de bienes, servicios, tecnología y capital.
Si bien la globalización económica ha estado ocurriendo desde la aparición del
comercio transnacional durante los últimos miles de años, su ritmo se ha
incrementado en los últimos 20-30 años. Este auge reciente, tiene su explicación
en gran parte por la integración de las economías desarrolladas a las menos
desarrolladas por medio de la inversión extranjera directa, la reducción de las
barreras comerciales y la modernización.

Dependiendo cómo se analice, la globalización puede ser vista como un aspecto

positivo o negativo.

Aumenta la competencia. Modifica las relaciones sociales a favor del

Aspectos Negativos
Aspectos Positivos

Reduce precios capital

Movimiento de capitales a los Desventaja para el trabajador no
países subdesarrollados. cualificado.
Evita la emigración forzosa. Agudiza los procesos migratorios desde los
países pobres a los más desarrollados.
Favorece el crecimiento
económico. Aumento de la privatización de bienes y
servicios.
Impacto ecológico de gran alcance por el
modelo de producción y consumo que
impone, basado en el crecimiento sin
límites.
El auge de los movimientos financieros y la
desaparición de las fronteras para el
capital, hace que el sistema mundial sea
muy frágil y dependiente.
Desajustes sociales aumemtan tanto
dentro de cada país como entre países.

Independientemente de la opinión favorable o no que generen los efectos de la

globalización en nuestras economías y sociedades, es una realidad latente y que
plantea un nuevo entorno socio económico cuyo dimensionamiento es
fundamental para prevenir cualquier factor que obstaculice el desarrollo de nuevos
emprendimientos y por otro lado, ampliar las oportunidades y opciones de ideas

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de negocio; es un aspecto a considerar en la formulación de cualquier nuevo
emprendimiento.

Espíritu Empresarial
Es un proceso creativo centrado en la noción de identificar oportunidades de
mercado y necesidades no satisfechas(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008). Este
concepto se ha ampliado para incluir elementos que no están necesariamente
relacionados con la formación de la actividad empresarial, se conceptualiza como
una forma de pensar que está permanentemente a la búsqueda de oportunidades
y desarrollo ya sea por medio empresariado social, espíritu empresarial político o
del conocimiento.

Los beneficios del espíritu empresarial podemos representarlos en tres campos de

acción:

INDIVIDUO
EMPRESA
Control sobre la propia vida.
Incremento en la creatividad y en la toma
Creatividad.
de iniciativa.
Expresión personal.
Genera dinamismo y una alta motivación.
Salud y autoconfianza.

COMUNIDAD
impulso a los procesos de invención e
innovación.
Mayor fortaleza para enfrentar los eventos
futuros.

El espíritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad real de

desarrollo, ofreciendo energía, dinamismo, orientación al trabajo, variedad,

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elasticidad, acción, innovación, creatividad. Adicionalmente, provee a la
comunidad de una posibilidad real de control sobre su propio desarrollo. Puede
representarse mediante un modelo de transformación compuesto de cuatro
elementos básicos:

• Capacidad de identificar IDENTIFICACION

DE
nuevas oportunidades; OPORTUNIDADES
formas nuevas de de
desarrollo y progreso
SOLUCIÒN
MEJORAMIENTO
necesarias para el género CONTINUO
CREATIVA E
INNOVADORA
humano.
• Habilidad para encontrar
soluciones a esas ACCION
necesidades o deseos
mediante procesos creativos e innovadores.
• Deseo y decisión (motivación), de poner en ejecución esas soluciones
• Capacidad de darle continuidad y sostenibilidad al proceso; replicar el
ciclo, corregir errores y construir sobre los aciertos (principio de
mejoramiento).

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