Indicadores de Procesos PDF

INDICADORES DE PROCESOS
PARTE 2
ÍNDICE Gestión Estratégica 3
Metodología de gestión de procesos 10
Gestión para manutención 15
Entendiendo la variabilidad 18
Estandarización 28
Control Estadístico de Procesos 34
Gestión para la mejora del desempeño 38
Gestión de la innovación 42
Despliegue de metas 52
Plan de acción para el alcance de metas 57
Sistemática de seguimiento de resultados 61
Software Gestión Estratégica 67
www.stratecsoluciones.com| México: +52 (55) 4170-‐8204 | Colombia: +57 314 2386507| Chile: (56) ( 22) 405-‐3021
GESTIÓN ESTRATÉGICA
CONCEPTO
NEGOCIO MISIÓN VISIÓN
REFORMULAR LA
ANÁLISIS CREENCIAS Y
ESTRATEGIA ESCENARIOS COMPETITIVO VALORES
OPORTUNIDADES Y POSICIONAMIENTO
AMENAZAS ESTRATÉGICO
METAS GLOBALES
ANÁLISIS DEL
AMBIENTE INTERNO TEMAS
ESTRATÉGICOS
FORTALEZAS Y
MAPA ESTRATÉGICO
A P
DEBILIDADES
BSC
N C D
ESTRATEGIA S DESPLIEGUE DE
METAS
OK? ESTANDARIZACIÓN
PLANES DE
PROYECTOS
ACCIÓN
ANÁLISIS CRÍTICO
AP
DE LA ESTRATEGIA N CD
S
META
OK?
IMPLEMENTAR
PLANES DE ACCIÓN Y
PROYECTOS
VERIFICAR
RESULTADOS
BALANCED SCORECARD
Definiendo los objetivos estratégicos de la empresa
El BSC es un sistema de evaluación del desempeño empresarial y su principal

diferencial es reconocer que los indicadores financieros por sí solos no son
suficientes para esto, ya que solo muestran los resultados de las inversiones y
actividades, sin incluir a los propulsores de los resultados a largo plazo.
(Kaplan, Robert – HSM, nov/dic-98)
El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégica que auxilia en la medición

del progreso de las organizaciones hacia sus metas de largo plazo, a partir de la
traducción de la visión en objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.
EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO
EL ORIGEN DE LAS METAS
Las metas se originan en el plan estratégico de la empresa.
O sea, a partir del análisis crítico de la estrategia de la empresa, se identifican oportunidades de

mejora, de innovación o de manutención del desempeño de los procesos, para responder al
ambiente competitivo.
Se definen los objetivos estratégicos de la

organización, los cuales se despliegan en metas.
Para que esas metas se logren (ejecutándose, por lo

tanto, la estrategia), se elaboran planes de acción.
Para concluir, es necesario que la empresa tenga una

sistemática de seguimiento de resultados y planes de
acción.
Trataremos estos conceptos a continuación.
ASOCIANDO INDICADORES DE DESEMPEÑO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO INDICADOR DE

ESTRATÉGICO
Desburocratizar DESEMPEÑO
Índice de procedimientos autorizados electrónicamente

procesos
internos
Cierre de la producción de los proveedores
Cierre de la producción de los asociados

Gestionar el
Número de nuevos pacientes en el Núcleo de Atención a la S alud
riesgo
Número de clientes en planes c o-‐participativos
Porter
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROCESOS
MANTENER, MEJORAR, INNOVAR
GESTIÓN PARA MANTENER Y MEJORAR RESULTADOS
Directrices Anuales de la Alta Administración
Problemas Crónicos Metas

Prioritarios Anuales
Mejora
Plan de Mejora
Solución de los
Problemas Crónicos
Acción Estandarización
Correctiva Mantiene
Servicios y
Productos
¿MANUTENCIÓN, MEJORA O INNOVACIÓN?
¡La decisión entre manutención, mejora o innovación debe ser tomada a partir
de cuánto el desempeño del proceso diverge de la meta!
Resultado actual = Meta Manutención
Resultado actual < Meta Mejora
Resultado actual <<<< Meta Innovación
COMPORTAMIENTO ESPERADO DE LOS
RESULTADOS DE UN PROCESO
Estandarización
Proceso Actual
Innovación
Nuevo Proceso
Mejor
Mejora
Proceso Actual
Tiempo
MANTENER, MEJORAR E INNOVAR
PDCA MANTER MELHORAR INOVAR

Identificar as Necessidades dos
1 Identificar o Problema 1
Clientes
1 Atingir Meta padrão
2 Observar o Problema 2 Estabelecer o Conceito do Produto
P
3 Análisar as Causas 3 Projetar o Produto e o Processo
Cumprir Procedimento
2
Operacional Padrão (POP)
4 Elaborar Plano de Ação 4 Estabelecer os Padrões - Proposta
D 3 Executar Procedimento 5 Cumprir o Plano de Ação 5 Fabricar e Realizar Teste Piloto
Verificar a Efetividade do
C 4
POP
6 Verificar Resultados 6 Verificar a Satisfação do Cliente
7 Padronizar o Sucesso 7 Estabelecer a Padronização Final

A 5 Agir Corretivamente
Refletir sobre o Processo de
8 Concluir 8
Desenvolvimento
GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN
GESTIONANDO PARA MANTENER EL
RESULTADO
META ESTÁNDAR
P
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL PATRÓN
POP
D EJECUCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
C VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL POP
A ACCIÓN CORRECTIVA
GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN
En la gestión para manutención, podemos utilizar las siguientes herramientas para

garantizar que los resultados continúen siendo alcanzados:
Ø Estandarización
Ø Control estadístico de procesos
Entenderemos a continuación los conceptos de estandarización y de control estadístico de

procesos. También presentaremos el concepto de variabilidad, importante para entender
el comportamiento de los procesos.
¡Acuérdese de ver los temas sobre despliegue de metas, planes de acción y sistemática de
seguimiento de resultados!
ENTENDIENDO LA VARIABILIDAD
PREGUNTAS FRECUENTES
Se observa en los resultados de los procesos que algunos días son mejores que otros. ¿Esto es una
falla en la gestión?
No necesariamente.
Cuando hablamos de orden, estabilidad, control o manutención, no esperamos que el resultado sea invariable;
esperamos que su variación esté dentro de control, esto es, que sea previsible en el futuro.
Entender que existe variabilidad natural y saber cuando actuar y cuando no actuar es fundamental para la buena
gestión.
Resultado
Mejor
Orden | Estabilidad
Tiempo
Todos los procesos presentan
variación y toda variación tiene
una causa.
VARIABILIDAD EN EL
PROCESO
Hay 4 tipos principales de
causas:
Ø Comunes
Ø Especiales
Ø Intromisión
Ø Estructural
EJEMPLO DE VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
CANTIDAD DE ERRORES DE CLASIFICACIÓN DE
DOCUMENTOS POR PERSONA
CANTIDAD DE ERRORES
AM. FUNC. →
JOSÉ ANA JORGE MARÍA TOTAL
N° DÍA/MES ↓
1 25/10 1 2 2 1 6
2 26/10 4 1 2 5 12
3 27/10 0 3 1 2 6
4 28/10 1 1 4 2 8
5 29/10 2 4 3 3 12
6 01/11 0 3 0 3 6
7 02/11 1 0 2 2 5
8 03/11 1 1 1 0 3
9 04/11 0 0 0 1 1
10 05/11 2 2 3 3 10
11 08/11 4 3 0 2 9
12 09/11 0 4 0 5 9
13 10/11 1 3 3 2 9
14 11/11 4 2 0 1 7
15 12/11 1 2 1 1 5
16 16/11 0 2 1 1 4
17 17/11 2 3 2 0 7
TOTAL 24 36 25 34 119
ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA
PERSPECTIVA DETERMINÍSTICA
ERRORES DE
PROCESO CLASIFICACIÓN
JOSÉ: 24
PERSONAS
MÉTODOS
EQUIPAMIENTOS ANA: 36
AMBIENTES RESULTADO
MATERIALES
ETC. MARÍA: 34
JORGE: 25
CAUSA EFECTO TOTAL: 119
CONCLUSIÓN
JOSÉ SE EQUIVOCA MENOS Y ANA ES QUIEN COMETE MÁS ERRORES
ACCIONES GERENCIALES POSIBLES CONSECUENCIAS
1. Elogiar a José y reprender a Ana 1. Competencia entre funcionarios

2. Miedo
2. Establecer capacitación para Ana
3. Desmoralización de las personas
3. Culpar a Ana por el bajo desempeño 4. Eliminación del orgullo de hacer las cosas bien
4. Conceder aumento salarial para José y no para hechas

Ana 5. Irrespeto
5. Despedir a Ana 6. Imposibilidad de trabajar en equipo

7. Individualismo
8. Eliminación de la motivación intrínseca
9. Yo gano usted pierde.
ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LA
PERSPECTIVA PROBABILÍSTICA
PROCESO
15 LSC = 1 4,9
RESULTADO
TOTAL DE ERRORES

PERSONAS 10
MÉTODOS MEDIA = 7,0

EQUIPAMIENTOS 5
AMBIENTES
MATERIALES LIC = 0,0
0
ETC.
MUESTRA n.º 0 5 10 15
FECHA 29/10 5/11 12/11
CAUSA EFECTO
CONCLUSIÓN
LA CANTIDAD DE ERRORES COMETIDA SE DEBE AL PROCESO. ES UN PROBLEMA DE NATURALEZA
SISTÉMICA.
ACCIONES GERENCIALES POSIBLES CONSECUENCIAS
1. Cooperación
Convocar a los funcionarios para
2. Respeto a las personas
estimularlos a utilizar sus
3. Creación de un clima que despierta la
inteligencias para solucionar el
motivación intrínseca
problema a través de técnicas de
4. Elevación de la moral
trabajo en equipo.
5. Trabajo de equipo
6. Todos ganan.
PENSAMIENTO DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO
Pensamiento probabilístico
Pensamiento determinístico Forma de pensamiento que admite poder
haber una determinada amplitud de
Forma de pensamiento que variación de los resultados de un proceso,
cree que es posible encontrar que al variar de manera aleatoria, no
una explicación causal para permiten encontrar una explicación causal
cualquier amplitud de para estas variaciones.
variación de un proceso. Sin embargo, se puede asociar una
probabilidad de ocurrencia de los
resultados en esta amplitud de variación.
PARADIGMA DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO
DETERMINÍSTICO PROBABILÍSTICO
PERSONAS PERSONAS
MÉTODOS MÉTODOS
MATERIAL MATERIAL
AMBIENTE AMBIENTE
EQUIPAMIENTO EQUIPAMIENTO
MEDICIONES MEDICIONES
¿SON TODOS LOS RESULTADOS IGUALES? HAY UNA DISTRIBUCIÓN DE LOS RESULTADOS
ESTANDARIZACIÓN
ESTÁNDARES Y ESTANDARIZACIÓN
ESTÁNDAR
Compromiso documentado utilizado en común y repetidas veces; modelo y/o referencia
a seguir.
ESTANDARIZACIÓN
Actividad sistemática de establecer y utilizar estándares.
Un sistema de estandarización debe definir: formatos de los estándares, código, tipo,
revisión, donde se distribuyeron los estándares, quién aprobó, quién emitió, etc.
La manutención del desempeño de los procesos que ya alcanzaron un nivel

esperado de desempeño se garantiza a través de los estándares. La
estandarización ayuda a la reducción de la variabilidad de los procesos.
CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LOS ESTÁNDARES
1. Deben estar basados en la práctica y

direccionados a los usuarios
2. Deben reflexionar una forma simple y eficaz de
realizar el trabajo
3. Deben garantizar seguridad y economía para la
tarea
4. Deben poder ser cumplidos
5. Deben utilizar figuras, fotografías e imágenes
que faciliten la comunicación con el usuario
VENTAJAS DE ESTANDARIZAR: “ESCALANDO LA MONTAÑA”
A B ESTÁNDARES
CAÍDA (REFERENCIA)
CAÍDA
SEÑALES
RESULTADOS: (A) RESULTADOS: (B)

1. Algunos alpinistas no pueden alcanzar la cima 1. Cualquiera puede escalar la montaña fácilmente
(mayor dispersión) (Menor dispersión)
2. Hay riesgo de accidentes (se generan errores) 2. En general no ocurren accidentes (No se generan
3. Toma más tiempo (costo de fabricación o servicio errores)
sube) 3. No gasta tiempo (el costo de fabricación es menor)
4. Los alpinistas sienten fatiga (no hay eficiencia) 4. La fatiga es pequeña (la eficiencia aumenta)
CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS
GRÁFICOS DE CONTROL
Gráficos de control son herramientas útiles en el análisis, entendimiento y supervisión del

comportamiento de características de desempeño de procesos, a través del conocimiento de las
fuentes de variación que actúan sobre ese proceso.
LÍMITE
FRACCIÓN DE ÍTEMS
SUPERIOR DE
DEFECTUOSOS
CONTROL
LÍNEA
CENTRAL
LÍMITE
INFERIOR DE
1 2 3 4 5 6 7 8 CONTROL
DÍA
Límites de control para variación proveniente del mismo proceso.
Muestras (subgrupos racionales) de características de desempeño de proceso, producto, servicio.
Señal de alerta para causas especiales de variación en el momento que comenzaran a actuar.
ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD
CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES
• Numerosos factores siempre presentes – Factores esporádicos que amplían

Suma de muchas pequeñas causas
• Causan variaciones aleatorias en los
variación al sistema constante.
resultados Notables, identificables por señales
• Causas inherentes al proceso estadísticas.
• Causas que ocurren inevitablemente, Significan factores significativos a ser
incluso si los 6M están estandarizados analizados.
• Que forman un sistema constante de Pasibles de prevención, detección y
causas corrección.
• Que provocan un efecto sistémico No aleatorios e imprevisibles.
• Proceso sujeto solamente a ellas es
estable y previsible
15% de los problemas de los procesos.
• 85% de los problemas de procesos Responsabilidad de acción: Quien
• Responsabilidad de la acción: hace el trabajo (operador)
Administración.
ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD
INTROMISIÓN VARIACIONES
ESTRUCTURALES
Variación adicional causada por Alteraciones regulares y

ajustes innecesarios en el proceso sistemáticas en los resultados o
en la tentativa de compensar salidas, ejemplo: estándares
variación de causas comunes. temporales y tendencias de
largo plazo.
GESTIÓN PARA LA MEJORA DEL
DESEMPEÑO
GESTIONANDO PARA MANTENER EL
RESULTADO
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - META DE MEJORA
OBSERVACIÓN
P
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
PLANIFICACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
D IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS
C EVALUACIÓN DE RESULTADO
ESTANDARIZACIÓN
A
CONCLUSIÓN Y PLANES FUTUROS
MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS
Muchas veces será necesario rediseñar los procesos para que puedan lograr mejores
desempeños.
Para eso, sugerimos que se diseñen los diagramas de flujo de los procesos y se
identifiquen las principales causas que impiden mejores desempeños. Deben proponerse
correcciones para esas causas, ya sea a través de nuevos estándares, capacitación del
personal, cambio de equipamientos, alteración en sistemas de información, etc.
¡Reforzamos que las correcciones propuestas deben garantizar el logro de las metas!
La ejecución de las correcciones se debe planificar en planes de acción y supervisar por

los gestores.
REDISEÑO DE PROCESOS
La reingeniería de procesos, definida por Hammel y Champy como “el repensar fundamental y la
reestructuración radical de los procesos empresariales que pretenden alcanzar drásticas mejoras
en indicadores críticos y contemporáneos de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y
velocidad”, fue el origen del rediseño de los procesos.
Para el éxito del rediseño o de la reingeniería, es fundamental inicialmente definir la visión de

futuro del proceso, o sea, qué niveles de desempeño deben ser alcanzados y las líneas generales
del rediseño.
El rediseño debe garantizar que se optimice el uso

de la tecnología de la información.
También se debe garantizar que la estructura

organizacional sea compatible al proceso
rediseñado.
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
FAST DEL PROCESO DE EXPEDICIÓN
PERSONAS, PRODUCTOS/SERVICIOS, PROCESOS, NEGOCIOS, TECNOLOGÍAS, EMPRESAS
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
APRENDIZAJE USO
T = Tiempo
MODELO DE LA CURVA S
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R
C
D
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
Fase 1 Fase 2 Fase 3 RTE
R = Ingreso
SEÑALES CARACTERÍSTICAS
C = Complejidad
D = Desempeño
R
C
D
Fase 1
R=RECURSOS
T=TIEMPO
E=ENERGÍA
Fase 1 Fase 2 Fase 3 RT E
1. Alto nivel de actividades creativas

2. Busca estándar de servicio para el público objetivo
3. Comunicación frecuente y fácil
4. Pocas políticas, procedimientos y regulaciones
5. Indefinición de responsabilidades
6. Limitación de recursos
7. Construcción de prototipos - Fomento del proceso de ensayo y error
8. Papel del líder es fundamental
9. Mucho esfuerzo y ganancia relativamente pequeña
10. Enfoque externo y dirigido para el público objetivo
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R
C
D
Fase 2
1. Estandarización de los procesos operacionales R=RECURSOS

T=TIEMPO
E=ENERGÍA
2. Esfuerzo concentrado en la mejora, expansión y en la Fase 1 Fase 2 Fase 3 RT E
aplicación de los estándares desarrollados en la Fase 1

AMENAZAS:
3. Rápido crecimiento
1. Competencia: productos mejores y más baratos
4. Comunicación y procedimientos formalizados
2. Tecnología: ciclo tecnológico cada vez más corto
5. Sensación de que el crecimiento será eterno
3. Medio Ambiente: cambiante, exigente y ambiguo
6. Enfoque dirigido para dentro de la organización 4. Resistencia al cambio
7. División del trabajo y departamentalización 5. Cerca de 8 entre 10 organizaciones nunca alcanza
8. Enfoque en la minimización o eliminación de los errores la fase 2
6. Usuarios ya no demuestran la misma fidelidad
7. Departamentos parecen feudos
8. Nada es más paralizante que el éxito
R = Ingreso
C = Complejidad
D = Desempeño
R
C
D
Fase 3
R=RECURSOS
T=TIEMPO
1. Aumento de la complejidad E=ENERGÍA
Fase 1 Fase 2 Fase 3 RT E
2. Aumento del costo

3. Disminución de la eficiencia operacional
4. Nuevos competidores
5. Nuevas presiones externas
6. Cambio en los valores sociales
7. Demanda por nuevos servicios
8. Sentimiento de caos
LIDERAZGO + ADMINISTRACIÓN
¿Cuando es necesario lo mejor de la administración y del liderazgo?
R = Ingreso
C I ÓN
C = Complejidad
R D = Desempeño
C
R OA
D
T E R
I S Z
G
L ÍD
D M
I N A
A
R
E R = Recursos
LI D T = Tiempo
E = Energía
Fase 1 Fase 2 Fase 3 RTE
¿ADMINISTRAR O LIDERAR?
1. Administradores hacen las cosas 1. Líderes hacen lo correcto.

de forma correcta.
2. El líder opera sobre los recursos
2. El administrador opera sobre los emocionales de la organización, sobre
recursos físicos de la organización,
sus compromisos y aspiraciones.
sobre su capital, tecnología,
materias primas, habilidades 3. Líderes son respetados.
profesionales.
3. Jefes son obedecidos
SELECCIÓN DE LOS PROCESOS CRÍTICOS
Proceso crítico para innovar es:

•Aquel que tiene impacto sobre el éxito estratégico de la organización.
•El proceso que ya tuvo muchos esfuerzos de mejora y los más recientes no han
obtenido buenos resultados.
•El proceso que es incapaz de atender a la necesidad demandada.
ALINEAMIENTO CON LAS ESTRATEGIAS
Se debe garantizar que los procesos de la organización dirijan a la posición estratégica

deseada.
Posición estratégica Posición estratégica

deseada deseada
Posición estratégica Posición estratégica

actual actual
DESPLIEGUE DE METAS
DESPLIEGUE DE METAS A TRAVÉS DE LA GPD
La GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) es un sistema de planificación de acciones que

mediante la observación de la filosofía de la empresa, define las directrices
anuales de la compañía, despliega esas directrices por toda la jerarquía, hasta
alcanzar los puestos de trabajo, obedeciendo el ciclo del PDCA, con el objetivo de
alcanzar metas preestablecidas y elevar el nivel de las actividades gerenciales.
METODOLOGÍA DE DESPLIEGUE
DESPLIEGUE DE LAS DIRECTRICES (Metas + Acciones)

Alta
Alta Administración
Administração Gerência
Presidente Supervisão
Directores Liderança
Gerentes Monitores
Operación
Orientaciones y Alineamiento
PLAN
META Medidas
ESTRATÉGICO
Conocimiento
Planes de
META Medidas Operacional
Acción y
Proyectos
Planes de META Medidas

Acción y
Proyectos
Planes de
Acción y
Proyectos
Áreas de Apoyo Técnico / Administrativo
EJEMPLO DE ÁRBOL DE DESPLIEGUE
PLAN DE ACCIÓN PARA EL
ALCANCE DE METAS
ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
Defina una meta de mejora y recoja la información importante.

1
Identifique los conocimientos necesarios para lograr la meta y

convoque a las personas que los detienen. 2
Reúnase con las personas convocadas. Tenga recursos
disponibles para facilitar la reunión: papel, rotafolio, marcador,
cinta adhesiva, computador con proyector multimedia, etc.
3
Inicie la r eunión por la definición de la meta. Explique claramente lo que se gana
4
alcanzando la meta y lo que se pierde si ella no se logra. Traduzca las ganancias y
perdidas en un lenguaje de fácil entendimiento en la empresa. Ejemplo: si es una
empresa de transporte de pasajeros, use el número de autobuses que pueden
comprarse con la economía.
ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
Defina el problema, por ejemplo: Nuestro

problema es exceso de errores de clasificación de
documentos.
5
Pregunte al equipo: ¿por qué tenemos tantos errores de
clasificación de documentos? Cada uno registra sus ideas en “post-‐
its”, orientándose por la técnica de “Brainstorming”. El líder de la
reunión registra las causas identificadas. Pregunte por qué varias
6
veces.
Identifique las causas prioritarias 7

Para cada causa prioritaria discuta con el equipo una o más
contramedidas. Disponga esas contramedidas en la forma 5W 1H y
usted tiene un Plan de Acción
8
SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO DE
RESULTADOS PARA ASEGURAR EL ALCANCE
DE LAS METAS
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO
Presidente
Obtener logro de metas

Informe de seguimiento
Director
Gerente
REGULACIÓN DE LA SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO
• Exigir resultados sobre los cuales el gerente tiene responsabilidad y

delegar autoridad sobre los medios que logran los resultados.
• Actualización de información de acuerdo a la frecuencia de evaluación.
• Uso de herramientas de seguimiento y análisis de resultados:
- Planes de Acción
- Gráfico de Indicadores (Observación del Desempeño)
- Informe de Seguimiento de Resultados
REUNIONES DE SEGUIMIENTO
Objetivo:
• Evaluar el desempeño del área, medida a través de

indicadores de desempeño y el progreso de los
proyectos del área.
Participantes:
• Responsable por el área y el nivel jerárquico

inmediatamente abajo.
Atención:
• Se debe tener cuidado de no discutir asuntos

habituales o no relacionados a metas no alcanzadas o
proyectos atrasados.
DINÁMICA PARA LAS REUNIONES DE SEGUIMIENTO
Para que las reuniones de seguimiento del resultado consigan su objetivo, se sugiere que se use la siguiente dinámica
durante la reunión:
1- Proyectar los resultados de una de las áreas jerárquicamente subordinadas.

2- Ver si hay metas no logradas en el área.
2.1- Si hay metas no logradas, ver el gráfico del indicador de la meta.
2.2- Verificar si el plan de acción fue ejecutado y si hay informes de seguimiento pasados.
2.3- Analizar el informe de seguimiento, que debe haber sido previamente preparado por el responsable por el
área.
2.4- Validar o proponer cambios en el informe de seguimiento.
3- Verificar el cronograma de los proyectos del área.
3.1- Si hay problemas en el progreso del proyecto, insertar nuevas actividades en el propio proyecto para corregir
el progreso.
4- Repetir la rutina de 1 a 3 para todas las áreas.
5- Proyectar los resultados del área jerárquicamente superior.
6- Analizar si hay metas no alcanzadas.
6.1- Si hay metas no alcanzadas, ver el gráfico del indicador de la meta.
6.2- Rellenar el informe de seguimiento para los indicadores con metas no alcanzadas.
7- Evaluar el progreso de los proyectos del área jerárquicamente superior.
SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA
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SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA
El mayor desafío de los ejecutivos es poner en práctica la estrategia, alineando los recursos a los objetivos
globales de la organización y garantizando su posición competitiva.
El software de Gestión Estratégica auxilia a los ejecutivos a poner en acción la estrategia, posibilitando la
planificación de metas y planes de acción para su logro, el seguimiento de su ejecución y la comunicación y la
supervisión de los resultados organizacionales. De esa forma, apoya la creación de una cultura de transparencia
centrada en resultados y permite que la empresa aprenda continuamente.
Su utilización garantiza los factores críticos de éxito para la gestión estratégica:

• Claridad en la comunicación de la estrategia
• Establecimiento de un proceso de gestión estratégica
• Formación de una cultura organizacional adecuada
• Supervisión y revalorización constante de la estrategia
Algunas de sus funcionalidades:
MAPA ESTRATÉGICO
www.stratecsoluciones.com| Tel:+55 31 3568 7260

MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
DESPLIEGUE DE METAS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INDICADORES
PLANES DE ACCIÓN
INFORMES DE SEGUIMIENTO
ANÁLISIS DE DESVÍO
APLICACIONES DEL SISTEMA
1. Garantizar la implementación de la Planificación Estratégica
2. Facilita el logro de metas
3. Herramienta de gobierno corporativo
4. Permitir el seguimiento del desempeño de procesos y proyectos operacionales
5. Posibilitar reuniones eficaces
Somos una empresa que nació de la necesidad del mercado de
sistematizar y automatizar las metodologías de gestión corporativa
aplicadas por nuestros clientes. Creemos que no basta con tener
conocimiento de la metodología, es necesario tener la herramienta
para lograr aplicarla.
Actuando desde 2005 en todo Brasil y desde 2013 en América Latina,

la desarrolladora de software Stratec, tiene como misión:
“Sistematizar metodologías de gestión aplicadas al nivel estratégico

de organizaciones públicas y privadas, teniendo en cuenta la
perspectiva y las necesidades de los usuarios.”
CONTACTO
/company/stratec-informatica-latam
/stratec
/strateclatam
CONTATO
contacto@stratecsoluciones.com
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INDICADORES DE PROCESOS

Sistemática de seguimiento de resultados 61

Software Gestión Estratégica 67

El BSC es un sistema de evaluación del desempeño empresarial y su principal

(Kaplan, Robert – HSM, nov/dic-98)

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégica que auxilia en la medición

Las metas se originan en el plan estratégico de la empresa.

O sea, a partir del análisis crítico de la estrategia de la empresa, se identifican oportunidades de

Se definen los objetivos estratégicos de la

Para que esas metas se logren (ejecutándose, por lo

Para concluir, es necesario que la empresa tenga una

Trataremos estos conceptos a continuación.

OBJETIVO INDICADOR DE

Índice de procedimientos autorizados electrónicamente

Cierre de la producción de los proveedores

Cierre de la producción de los asociados

Número de clientes en planes c o-­‐participativos

Directrices Anuales de la Alta Administración

Problemas Crónicos Metas

Resultado actual = Meta Manutención

Resultado actual < Meta Mejora

Resultado actual <<<< Meta Innovación

PDCA MANTER MELHORAR INOVAR

7 Padronizar o Sucesso 7 Estabelecer a Padronização Final

D EJECUCIÓN DEL PROCEDIMIENTO

C VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL POP

En la gestión para manutención, podemos utilizar las siguientes herramientas para

Ø Control estadístico de procesos

Entenderemos a continuación los conceptos de estandarización y de control estadístico de

CAUSA EFECTO TOTAL: 119

ACCIONES GERENCIALES POSIBLES CONSECUENCIAS

1. Elogiar a José y reprender a Ana 1. Competencia entre funcionarios

4. Conceder aumento salarial para José y no para hechas

5. Despedir a Ana 6. Imposibilidad de trabajar en equipo

TOTAL DE ERRORES

MÉTODOS MEDIA = 7,0

ACCIONES GERENCIALES POSIBLES CONSECUENCIAS

La manutención del desempeño de los procesos que ya alcanzaron un nivel

1. Deben estar basados en la práctica y

RESULTADOS: (A) RESULTADOS: (B)

Gráficos de control son herramientas útiles en el análisis, entendimiento y supervisión del

Muestras (subgrupos racionales) de características de desempeño de proceso, producto, servicio.

CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES

• Numerosos factores siempre presentes – Factores esporádicos que amplían

Variación adicional causada por Alteraciones regulares y

La ejecución de las correcciones se debe planificar en planes de acción y supervisar por

Para el éxito del rediseño o de la reingeniería, es fundamental inicialmente definir la visión de

El rediseño debe garantizar que se optimice el uso

También se debe garantizar que la estructura

PERSONAS, PRODUCTOS/SERVICIOS, PROCESOS, NEGOCIOS, TECNOLOGÍAS, EMPRESAS

Fase 1 Fase 2 Fase 3 RTE

Fase 1 Fase 2 Fase 3 RT E

1. Alto nivel de actividades creativas

1. Estandarización de los procesos operacionales R=RECURSOS

aplicación de los estándares desarrollados en la Fase 1

Fase 1 Fase 2 Fase 3 RT E

2. Aumento del costo

Fase 1 Fase 2 Fase 3 RTE

1. Administradores hacen las cosas 1. Líderes hacen lo correcto.

3. Jefes son obedecidos

Proceso crítico para innovar es:

Se debe garantizar que los procesos de la organización dirijan a la posición estratégica

Posición estratégica Posición estratégica

Número de clientes en planes c o-‐participativos