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Manual de Gestion de Proyectos BID

Manual de Gestion de Proyectos BID

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Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo

INTRODUCCION
Este manual fue elaborado con el propósito de apoyar el Curso de Gestión de Proyectos que se impartirá como parte del Programa de Entrenamiento para el mejoramiento en la gestión de los recursos que la Unidad de Evaluación del BID coordina. De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso de Gestión de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser útil a profesionales que participen en las
Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo

INTRODUCCION
Este manual fue elaborado con el propósito de apoyar el Curso de Gestión de Proyectos que se impartirá como parte del Programa de Entrenamiento para el mejoramiento en la gestión de los recursos que la Unidad de Evaluación del BID coordina. De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso de Gestión de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser útil a profesionales que participen en las

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  • 1. Gestión de Proyectos
  • 1.1 Introducción : ¿Qué es un proyecto ?
  • 1.2 Tipos de Proyectos
  • 1.2.1 Clasificación de Proyectos según sus Objetivos Estratégicos
  • 1.2.2 Proyectos Industriales de Inversión de Capital
  • 1.2.3 Clasificación de Proyectos según sus Relaciones de Dependencia
  • 1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa
  • 1.3 Qué se entiende por Gestión de Proyectos
  • 1.3.1 Características de la Gestión de Proyectos
  • 1.3.2 Ciclo de Vida de un Proyecto
  • 1.3.3 Formulación del Proyecto
  • 1.3.4 Planificación
  • 1.3.5 Ejecución
  • 1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales
  • 1.3.5.2 Construcción
  • 2. Gestión Integrada de Proyectos (GIP)
  • 2.1 Funcionalidades que Componen la Gestión de Proyectos
  • 2.1.1 Planificación
  • 2.1.2 Ejecución
  • 2.1.3 Control
  • 2.1.4 Cierre
  • 2.2 Gestión Integrada del Proyecto
  • 2.2.1 Desarrollo del Plan del Proyecto
  • 2.2.2 Ejecución del Plan del Proyecto
  • 2.2.3 Control de Cambios
  • 2.3 Estructura de Quiebre Jerárquico (Work Breakdown Structure)
  • 3. 3. La Organización
  • 3.1 Características de Organización Formal
  • 3.1.1 Estructura Organizacional
  • 3.1.2 Organización y Proyectos
  • 3.1.3 Estructuras Organizacionales en Gestión de Proyectos
  • 3.1.3.1 Estructura Funcional
  • 3.1.3.2 Estructura Divisional
  • 3.1.3.3 Comparación entre Organización Funcional y por Proyectos
  • 3.1.3.4 Organización por Coordinación
  • 3.1.3.5 Organización Matricial
  • 3.1.3.6 Desventajas de la Organización matricial
  • 3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos
  • 3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos
  • 3.1.3.9 Distribución de Autoridad según Estructura
  • 4. Administración de Recursos Humanos
  • 4.1 Introducción
  • 4.2 Etapas de la Administración de Proyectos
  • 4.2.1 Introducción
  • 4.2.2 Planificación de la organización
  • 4.2.2.1 Definición
  • 4.2.2.3 La Estructura Organizacional
  • 4.2.3 Herramientas de Planificación
  • 4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organización
  • 4.2.3.2 Por asociación
  • 4.2.3.3 Teoría Organizacional
  • 4.2.4 Reclutamiento de Personal
  • 4.2.4.1 Definición
  • 4.2.4.2 El reclutador
  • 4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto
  • 4.2.4.3.1 Pruebas Escritas
  • 4.2.4.3.2 Simulación de Funciones
  • 4.2.4.3.3 Pruebas Sicológicas
  • 4.2.4.3.4 Preasignación
  • 4.2.4.3.5 Logro
  • 4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento
  • 4.2.4.4.1 Cultura organizacional
  • 4.2.5 El gerente de proyecto
  • 4.2.5.1 Introducción
  • 4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos
  • 4.2.5.3 Funciones que desempeña el Gerente
  • 4.2.5.3.1 Motivación
  • 4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4]
  • 4.2.5.3.1.3 Según Maslow. [1],[4]
  • 4.2.5.3.1.4 Según Douglas McGregor.[1],[4]
  • 4.2.5.3.1.4.1 Teoría X
  • 4.2.5.3.1.4.2 Teoría Y
  • 4.2.5.3.2 El Comunicador
  • 4.2.5.3.2.1 La comunicación como elemento motivador
  • 4.2.5.3.2.1.1 Redes formales
  • 4.2.5.3.2.1.2 Redes informales
  • 4.2.6 Desarrollo del Grupo Reclutado
  • 4.2.6.1 Definición
  • 4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos
  • 4.2.6.3 Conflictos
  • 4.2.6.3.1 Conflicto funcional
  • 4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional
  • 4.2.6.4 El proceso de conflicto
  • 4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalización
  • 4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones
  • 4.2.6.4.1.2.1 El competidor
  • 4.2.6.4.1.2.2 El colaborador
  • 4.2.6.4.1.2.3 El evasivo
  • 4.2.6.4.1.2.4 El complaciente
  • 4.2.6.4.3 La negociación
  • 4.2.6.4.3.1 Principios
  • 4.2.6.4.3.2 Negociación de Fisher .[2]
  • 4.2.6.4.5 Necesidad de un líder en el grupo
  • 4.2.6.4.5.1 Poder
  • 4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder
  • 4.2.6.4.5.1.2.1 Bases
  • 4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes
  • 4.2.6.4.6 Resultados logrados
  • 5.1 Introducción
  • 5.2 Proceso de Definición de Actividades de un Proyecto
  • 5.3 Proceso de Secuenciación de Actividades
  • 5.4 Estimación de la Duración de las Actividades
  • 5.5 Método de la Ruta Crítica (CPM)
  • 5.5.1 Determinación de Rutas Críticas
  • 5.5.2 Definiciones
  • 5.6.1 Carta Gantt para Distribución de Actividades
  • 5.6.2 Carta Gantt para seguir la Marcha de Actividades
  • 5.6.3 Carta Gantt para el Control de la Carga de Trabajo
  • 5.6.4 Ventajas y Desventajas de la Carta Gantt
  • 5.7 Método PERT (Project Evaluation and Revision Technique)
  • 5.8 Método de Barras por Camino Crítico
  • 5.9 Métodos de Asignación e Intercambiabilidad de Recursos
  • 5.10 Histograma de Asignación de Recursos
  • 5.11 Método de Intercambiabilidad Tiempo Costo
  • 6. Metodologías para la Planificación y Control Presupuestario
  • 6.1 Bases para la Formulación del Presupuesto del Proyecto
  • 6.2 Presupuestación Top-Down
  • 6.3 Presupuestación Bottom-Up
  • 7. Contratos
  • 7.1 - Principios
  • 7.4 - Proceso de Formulación de Contratos
  • 7.4.1 Petición y Asignación de Propuestas
  • 7.4.2 - Proceso de Contratación
  • 7.4.2.1 Cláusulas de un Contrato de obra
  • 8. Comunicación
  • 8.1 - Las Comunicaciones en el Proyecto
  • 8.2 - Teoría
  • 8.2.1 Los Grupos de Interés (Stakeholders)
  • 8.3 - Canales de Comunicación en el Proyecto
  • 8.4 Diseño de un Plan de Comunicación del Proyecto
  • 8.4.1 Herramientas a utilizar en el Diseño del Plan
  • 8.4.2 Definición del Medio de Entrega de la Información
  • 8.5 - Distribución de la información:
  • 8.6 6.- Información de Control
  • 8.6.1 Herramientas utilizadas en la Generación de Informes de Control
  • 8.6.1.1 Análisis de Variaciones
  • 8.6.1.2 Análisis de Tendencia
  • 8.6.1.3 Análisis de valor ganado
  • 8.7 - Cierre Administrativo
  • 9. La Fase de Ejecución del Proyecto
  • 9.2 Abastecimiento de equipos y materiales
  • 9.2.1.1.1 Descripción de las Actividades de Abastecimiento
  • 9.2.1.1.2 Administración de la Función de Abastecimiento
  • 9.2.1.1.2.1 Externa a la Administración de Proyectos
  • 9.2.1.1.2.2 Interna a la Administración del Proyecto
  • 9.2.1.1.3 Planificación de la función de Abastecimiento
  • 9.2.1.2 Procedimientos de Adquisición
  • 9.2.1.2.1 Clasificación de Compras:
  • 9.2.1.2.2 Planificación de Reposición
  • 9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisición de Equipos
  • 9.2.1.2.3 Evaluación de Propuestas
  • 9.2.1.2.4 Emisión de Ordenes de Compra
  • 9.2.1.3 Control de Existencias
  • 9.2.1.3.1 Parámetros de Control y Administración
  • 9.2.1.3.2 Métodos de Control de Niveles de Existencias
  • 9.2.1.3.3 Métodos de Revisión Basados en Niveles de Existencias
  • 9.2.1.3.3.1 Método del Tamaño de Lote Económico de Wilson
  • 9.2.1.3.4 Métodos de Planificación Periódica
  • 9.2.1.3.4.1 Método (S,R) :
  • 9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento
  • 9.2.1.4.1 Planificación del Almacenamiento
  • 9.2.1.4.2 Recepción de los Materiales
  • 9.2.1.4.3 Técnicas de Almacenamiento :
  • 9.2.2 Construcción
  • 9.2.2.1 Construcción en casa v/s construcción por outsourcing
  • 9.2.2.2 Formulación del contrato de construcción
  • 9.2.2.3 Organización para la construcción
  • 9.2.2.4 Las tareas en la construcción
  • 9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construcción
  • 9.2.2.5.1 Bases para el control e inspección
  • 9.2.2.5.2 Control del avance
  • 9.2.2.5.3 Control de Calidad
  • 9.2.3 Puesta en marcha de equipos e instalaciones
  • 9.2.3.1.1 Estimación del período de puesta en marcha
  • 9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha
  • 9.2.3.1.3 Actividades
  • 9.2.3.1.3.1 Pruebas
  • 9.2.3.1.3.2 Terminación del proyecto
  • 9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales
  • 9.2.3.1.3.4 Organización
  • 9.2.3.1.3.5 Comisión de puesta en marcha
  • 9.2.3.1.3.6 Subcomisiones
  • 9.2.4 Auditoría del proyecto
  • 9.2.4.1 Confección y Uso del informe de reporte de auditoría
  • 9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente
  • 9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto
  • 9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos
  • 9.2.4.2.3 Establecer un sistema de información de gestión
  • 9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo

INTRODUCCION
Este manual fue elaborado con el propósito de apoyar el Curso de Gestión de Proyectos que se impartirá como parte del Programa de Entrenamiento para el mejoramiento en la gestión de los recursos que la Unidad de Evaluación del BID coordina. De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso de Gestión de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser útil a profesionales que participen en las diversas etapas del ciclo de vida de proyectos del área de Salud, Educación, Justicia y diversos sectores sociales. No obstante la pluralidad de los profesionales a capacitar, se presume que poseen éstos algunas nociones básicas de administración, teoría de sistemas y Marco Lógico (Logical Framework) para la formulación de proyectos. El contenido del curso de Gestión de Proyectos podría considerar, en su sentido más amplio, todas las etapas naturales en el ciclo de vida de un proyecto, comenzando entonces desde la formulación del proyecto, la cual es una etapa conceptual de definición de objetivos y estructuración de todos los aspectos relevantes de un proyecto, pasando por la planificación de la forma en como se ejecutará incluyendo la programación en detalle de las actividades necesarias para conseguir los objetivos del proyecto establecidos durante la formulación del mismo, siguiendo con la ejecución de este y terminando con el cierre o la etapa de puesta en marcha del proyecto. A las etapas anteriores debe agregarse naturalmente el monitoreo y control del proyecto. Este monitoreo y control puede entenderse de múltiples maneras, ya que puede realizarse un monitoreo y control a todas y cada una de las etapas por las que un proyecto debiera pasar y que ya han sido descritas, o enfocarse a una de ellas, como puede ser el control de la ejecución del mismo. Claramente, un control global e integral se hace necesario para establecer si el proyecto como tal cumple con los objetivos establecidos durante la etapa de formulación y se ejecutó según lo planeado, es decir, consumiendo los recursos en tiempo y costo de acuerdo a lo programado. El control de la ejecución, que se orienta a validar si los recursos que fueron asignados y programados, están adecuadamente siendo usados no es suficiente para saber si el proyecto está marchando bien o equivocadamente. No es improbable, que mismo que los recursos hayan sido adecuadamente asignados y programados

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para cumplir con las metas de costo y tiempo, los resultados del proyecto estén por debajo de lo esperado, significando entonces que tal vez fue la formulación del proyecto la equivocada. El programa general planteado por el BID aborda todas y cada una de las etapas de un ciclo de vida del proyecto, profundizando incluso en algunas actividades dentro de las etapas que por su naturaleza, pueden afectar con mayor intensidad el desarrollo del mismo. Es así, por ejemplo que, dentro del programa se considera abordar, con especial atención, los temas de adquisición y contratación, la cual constituye un actividad dentro de la etapa de ejecución de un proyecto. Las otras etapas de un proyecto son abordadas con el debido detalla en cursos especiales, por ejemplo la etapa de formulación de un proyecto es detalladamente trabajada en el curso de Marco Lógico, entregando así, para la etapa de planificación y programación los antecedentes que le permitan a esta cumplir con sus actividades. También el tema de Monitoreo y Evaluación es abordado en un curso especial que precisamente apunta al control global e integral de todas las etapas de un proyecto, menos la de ejecución. De esta manera, se ha dejado para el curso de Gestión de Proyectos, la tarea de presentar una visión global de las etapas en el ciclo de vida de un proyecto, profundizando en la etapa de planificación y programación de recursos como también enfocarse a la etapa de control orientada a la ejecución de lo programado. Así, este manual sólo pretende ser un texto guía, que muestra en su generalidad los tópicos que dicen relación con alguna de las etapas de un proyecto y no un libro para especialistas en el tema. Algunos de los temas tratados aquí se exponen de manera general, ya que como fue dicho anteriormente, existen módulos de otros cursos que profundizan en ellos. El objetivo de su inclusión es permitir al estudiante visualizar las relaciones entre los diferentes cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento para países de los Grupos C y D que coordina la EVO-BID. En la Figura 1 se muestra la relación entre el curso de Gestión de Proyectos y algunos de los otros cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento.

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Monitoreo Monitoreo y y Evaluación Evaluación

Gestión Gestión de de Proyectos Proyectos

Formulació Definición nición

Planificación y Program

Ejecución Ejecución

Marco Marco Lógico Lógico

Adquisiciones Adquisiciones

Figura 1 : Relación entre Cursos del Programa de Entrenamiento

La relación mostrada en la Figura 1 se sustenta en los contenidos y conceptos de cada curso. Así el curso de Marco Lógico desarrolla una herramienta (ML) para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución, y evaluación de proyectos, entregando información al proceso de planificación y programación del proyecto. El curso de Evaluación y Monitoreo se entiende como un proceso integral que abarca conceptualmente desde la formulación de un proyecto hasta la ejecución del mismo. Este proceso comienza examinando los pasos destinados a asegurar que el proyecto responda a las problemáticas identificadas y tenga un propósito claramente definido, y luego considera los productos de evaluación de cada etapa del proyecto.

El curso de Adquisiciones provee las técnicas y herramientas para administrar los procesos de Adquisición de Materiales, Control de Existencias y Manejo de Inventarios, los que permiten mantener las actividades operativas de la Organización, satisfaciendo los requisitos Cuantitativos, Cualitativos, de Costo y de Oportunidad, según las normas del BID. Este manual ha sido estructurado en base a tres módulos. En el primer módulo se abordan aspectos introductorios de un curso normal de gestión de

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proyectos. Se entregan en este módulo conceptos generales que permiten uniformar lenguaje en relación al tema. También son abordados dos aspectos que dicen relación a la etapa de formulación de un proyecto, el tema de los recursos humanos y su adecuada administración para conseguir los objetivos formulados inicialmente para un proyecto, y lo que dice relación con la organización del proyecto, o de otro modo aspectos importantes a considerar en la hora de organizar el equipo de trabajo para un proyecto. En el módulo dos son presentadas las herramientas necesarias para realizar una adecuada

planificación del proyecto, en lo que dice relación con los diversos recursos involucrados. Una vez identificadas las actividades macros y los recursos necesarios para ejecutarlas, es necesario efectuar una programación más en detalle que permita secuenciar las actividades de un proyecto en el tiempo, asignar los recursos a las diversas actividades y costear el programa d ejecución del mismo. Finalmente, en el módulo tres son tratados algunos aspectos interesantes que dicen relación con la ejecución de un proyecto. Es así como son presentados los temas de adquisiciones, control y gestión de inventario y contrataciones. Como un anexo a este manual serán presentados algunos casos prácticos para que los alumnos y profesionales interesados puedan acompañar el curso. Nótese que estos casos han sido desarrollados utilizando una herramienta como Microsoft Project, la cual deberá ser introducida durante el desarrollo del curso propiamente tal. Damos las gracias a todos aquellos que han colaborado para que este texto introductorio al problema de Gestión de Proyectos sea hoy lo que es. En especial a los profesionales ingenieros civiles industriales Edmundo Moya, José Luis Agurto y Javier Saldívar, a mis alumnos Sandra Frugone y Rodrigo Fernández. También queremos agradecer los valiosos e inspiradores comentarios de quienes han sido los orientadores de esta iniciativa Dn. George Montalbán, coordinador de la EVO-BID y Dn. Tomás Facet. No podemos dejar de agradecer también a María Anfoso y Hillary Brown por su asistencia y dedicación fundamentales para

del cual este texto es uno de los frutos. .Banco Interamericano de Desarrollo conseguir los objetivos planteados para el programa de entrenamiento de la EVO-BID.Gestión de Proyectos BID.

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Tabla de Contenido

1. GESTIÓN DE PROYECTOS. 1.1 INTRODUCCIÓN : ¿QUÉ ES UN PROYECTO ? 1.2 TIPOS DE PROYECTOS 1.2.1 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1.2.2 PROYECTOS INDUSTRIALES DE INVERSIÓN DE CAPITAL 1.2.3 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN SUS RELACIONES DE DEPENDENCIA 1.2.4 PROYECTO V/S LAS OPERACIONES RUTINARIAS DE UNA EMPRESA 1.3 QUÉ SE ENTIENDE POR GESTIÓN DE PROYECTOS. 1.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS. 1.3.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 1.3.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO. 1.3.4 PLANIFICACIÓN 1.3.5 EJECUCIÓN. 1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. 1.3.5.2 Construcción. 1.3.5.3 Puesta en Marcha 2. GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS (GIP). 2.1 FUNCIONALIDADES QUE COMPONEN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 2.1.1 PLANIFICACIÓN 2.1.2 EJECUCIÓN 2.1.3 CONTROL 2.1.4 CIERRE 2.2 GESTIÓN INTEGRADA DEL PROYECTO 2.2.1 DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO 2.2.2 EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO 2.2.3 CONTROL DE CAMBIOS 2.3 ESTRUCTURA DE QUIEBRE JERÁRQUICO (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) 3. 3. LA ORGANIZACIÓN 3.1 CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIÓN FORMAL

1 1 1 1 2 5 5 6 7 7 9 10 12 12 14 14 17 18 19 22 22 23 24 24 26 27 29 37 37

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3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3.1.2 ORGANIZACIÓN Y PROYECTOS 3.1.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN GESTIÓN DE PROYECTOS 3.1.3.1 Estructura Funcional 3.1.3.2 Estructura Divisional 3.1.3.3 Comparación entre Organización Funcional y por Proyectos. 3.1.3.4 Organización por Coordinación 3.1.3.5 Organización Matricial 3.1.3.6 Desventajas de la Organización matricial 3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos 3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos 3.1.3.9 Distribución de Autoridad según Estructura 4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 4.1 INTRODUCCIÓN. 4.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 4.2.1 INTRODUCCIÓN. 4.2.2 PLANIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. 4.2.2.1 Definición. 4.2.2.2 El proyecto a desarrollar. 4.2.2.3 La Estructura Organizacional 4.2.3 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN. 4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organización. 4.2.3.2 Por asociación 4.2.3.3 Teoría Organizacional. 4.2.4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. 4.2.4.1 Definición. 4.2.4.2 El reclutador 4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. 4.2.4.3.1 Pruebas Escritas. 4.2.4.3.2 Simulación de Funciones. 4.2.4.3.3 Pruebas Sicológicas. 4.2.4.3.4 Preasignación. 4.2.4.3.5 Logro. 4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento. 4.2.4.4.1 Cultura organizacional. 4.2.5 EL GERENTE DE PROYECTO

37 37 38 38 39 40 41 43 45 45 46 46 48 48 48 48 49 49 49 50 50 50 51 52 53 53 54 54 55 55 55 55 55 56 56 58

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4.2.5.1 Introducción 4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. 4.2.5.3 Funciones que desempeña el Gerente. 4.2.5.3.1 Motivación. 4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4] 4.2.5.3.1.2 Teoría de la Igualdad de Jane Pearson. [4] 4.2.5.3.1.3 Según Maslow. [1],[4]. 4.2.5.3.1.4 Según Douglas McGregor.[1],[4]. 4.2.5.3.1.4.1 Teoría X. 4.2.5.3.1.4.2 Teoría Y. 4.2.5.3.2 El Comunicador. 4.2.5.3.2.1 La comunicación como elemento motivador. 4.2.5.3.2.1.1 Redes formales. 4.2.5.3.2.1.2 Redes informales. 4.2.6 DESARROLLO DEL GRUPO RECLUTADO. 4.2.6.1 Definición. 4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos. 4.2.6.3 Conflictos. 4.2.6.3.1 Conflicto funcional . 4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional. 4.2.6.4 El proceso de conflicto. 4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad. 4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalización. 4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones. 4.2.6.4.1.2.1 El competidor. 4.2.6.4.1.2.2 El colaborador. 4.2.6.4.1.2.3 El evasivo. 4.2.6.4.1.2.4 El complaciente. 4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto. 4.2.6.4.3 La negociación. 4.2.6.4.3.1 Principios. 4.2.6.4.3.2 Negociación de Fisher .[2]. 4.2.6.4.4 Sugerencias Básicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar un Conflicto Grupal. 4.2.6.4.5 Necesidad de un líder en el grupo. 4.2.6.4.5.1 Poder. 4.2.6.4.5.1.1 Definición. 4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder.

58 58 59 59 59 60 62 62 63 63 64 64 64 66 67 67 67 69 69 69 69 69 70 71 72 72 72 73 73 74 74 75 77 78 78 78 79

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4.2.6.4.5.1.2.1 Bases. 4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes. 4.2.6.4.6 Resultados logrados.

80 83 85

5. METODOLOGÍA PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL TIEMPO EN PROYECTOS87 5.1 INTRODUCCIÓN 5.2 PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO 5.3 PROCESO DE SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES 5.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES 5.5 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM). 5.5.1 DETERMINACIÓN DE RUTAS CRÍTICAS 5.5.2 DEFINICIONES 5.6 CARTA GANTT 5.6.1 CARTA GANTT PARA DISTRIBUCIÓN DE ACTIVIDADES 5.6.2 CARTA GANTT PARA SEGUIR LA MARCHA DE ACTIVIDADES 5.6.3 CARTA GANTT PARA EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO 5.6.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT 5.7 MÉTODO PERT (PROJECT EVALUATION AND REVISION TECHNIQUE) 5.8 MÉTODO DE BARRAS POR CAMINO CRÍTICO 5.9 MÉTODOS DE ASIGNACIÓN E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS 5.10 HISTOGRAMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS 5.11 MÉTODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO COSTO 6. METODOLOGÍAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO 6.1 BASES PARA LA FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 6.2 PRESUPUESTACIÓN TOP-DOWN 6.3 PRESUPUESTACIÓN BOTTOM-UP 7. CONTRATOS 7.1 - PRINCIPIOS 7.2 - TIPOS DE CONTRATOS 7.3 - REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN 7.4 - PROCESO DE FORMULACIÓN DE CONTRATOS 7.4.1 PETICIÓN Y ASIGNACIÓN DE PROPUESTAS 7.4.2 - PROCESO DE CONTRATACIÓN 87 89 90 94 96 99 101 103 104 105 106 106 108 113 114 116 118 120 120 122 124 126 127 127 131 132 133 134

2 Procedimientos de Adquisición 9.2.1.2.2.1 DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO.3 Evaluación de Propuestas 9.1 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL DISEÑO DEL PLAN 8.2.1.6.1.6.1.7 .1 Clasificación de Compras: 9.DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN: 8. 9.2 DEFINICIÓN DEL MEDIO DE ENTREGA DE LA INFORMACIÓN 8.1 Descripción de las Actividades de Abastecimiento 9. 9.2. 8.1 Cláusulas de un Contrato de obra 8.Gestión de Proyectos BID.1.6.2.2.2 Interna a la Administración del Proyecto. 9.1 Proceso de Adquisición de Equipos 9.CANALES DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO 8.2 Métodos de Control de Niveles de Existencias 135 137 137 137 138 139 141 142 144 145 146 148 148 148 148 150 152 152 153 153 153 156 156 156 158 160 160 161 162 162 164 165 165 166 .2 ABASTECIMIENTO DE EQUIPOS Y MATERIALES 9.3 Planificación de la función de Abastecimiento 9.6.1 INGENIERÍA DE DISEÑO.2.3.2 Planificación de Reposición 9.1. LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.2.1.2.1.1 Análisis de Variaciones 8.1.4.1.2.1 LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) 8.4 Emisión de Ordenes de Compra 9.1.3 Control de Existencias 9.1. 9.4.2.TEORÍA 8.1.2.1.2 Administración de la Función de Abastecimiento 9.1 Parámetros de Control y Administración.LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO 8. COMUNICACIÓN.2.2 .2.2.2.6 6.1.2.Banco Interamericano de Desarrollo 7.5 .INFORMACIÓN DE CONTROL.1.1.2.2.1 Externa a la Administración de Proyectos. 9.1.3. 8.2.1 .4 DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO 8.1. 8.1.2 Análisis de Tendencia 8.2.4.2.1.1.3 Análisis de valor ganado.2.. 9.2.CIERRE ADMINISTRATIVO 9.3 .1 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GENERACIÓN DE INFORMES DE CONTROL 8.

5.4 Organización 9.1 Método (S.4.3 Métodos de Revisión Basados en Niveles de Existencias 9.3 Organización para la construcción.1.Banco Interamericano de Desarrollo 9.4. 9.4.4.1 Construcción en casa v/s construcción por outsourcing.2. 9.6 Subcomisiones.3. 9.3.1.2 Método (s.4.3.1.4.2.2.2.2.2.2.4.1 Conocimiento de las bases del proyecto. 9.3. 9.1 Bases para el control e inspección.2.1. R) 9.1.2.1.2.2.1.3.1.2.1.4.3.4.3.3 Control de Calidad.3 Técnicas de Almacenamiento : 9.1 Estimación de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en marcha.2.2.2 Control del avance.3. 9.3.2.2 Costos de la puesta en marcha 9.2.3.1 Planificación del Almacenamiento 9. 9.3.2.1 Método del Tamaño de Lote Económico de Wilson 9.1.2.2.2.2.2.1 Pruebas 9.1 Estimación del período de puesta en marcha.2 Formulación del contrato de construcción.3.3.2. R) 9.2.1.3.2.2.3.2 Recepción de los Materiales 9.2.2.3.5.3 PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS E INSTALACIONES 9.2.3 Método (nQ.4 AUDITORÍA DEL PROYECTO. 9. 9.1.1 Confección y Uso del informe de reporte de auditoría.2.3.2.2. 9.3 Actividades preoperacionales 9. 167 167 169 170 170 170 170 171 173 173 174 176 177 177 179 181 181 181 182 183 183 183 184 185 185 186 186 187 188 188 188 191 191 191 191 192 192 .2.1.1.2 CONSTRUCCIÓN 9.2.2.1.3.2.3.4.2.4 El reporte de monitoreo.5 Comisión de puesta en marcha 9. 9.2 Pasos para un monitoreo eficiente.4 Métodos de Planificación Periódica 9.4 Procedimientos de Almacenamiento 9. S.2.2. 9. 9.2 Levantamiento de requerimientos.2.3. s. 9.2.3 Actividades 9.1.1.2.4.2.2.R) : 9.3.4.1.3 Establecer un sistema de información de gestión. 9.5.2. 9.2.2.2.3.1.3. 9.4 Las tareas en la construcción.2.Gestión de Proyectos BID.2 Terminación del proyecto 9.5 Control del desarrollo de las obras de construcción.

3.1 Áreas que requieren de evaluación.2.2.4.3.Banco Interamericano de Desarrollo 9.4 Otros aspectos importantes.3 Ciclo de vida del proceso de evaluación y monitoreo. 194 195 196 196 197 197 198 199 201 . 9. 9.2.1 PARÁMETROS DE MEDICIÓN 9. BIBLIOGRAFÍA.4.3 PROGRAMACIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS 9.2 Acceso a la información. 9.4.4.2.4.Gestión de Proyectos BID.5 Tareas del evaluador.4.2.2.2 PROGRAMACIÓN 10. 9.4. 9.

es importante establecer de qué proyecto se trata para precisar cómo manejaría el proyecto. Los tipos de proyectos con los que el decisor se podría encontrar se resumen en los siguientes : 1. objetivos secundarios particulares. una de las características distintivas de los proyectos es la necesidad de trabajo creativo. Los proyectos pueden ser de muy distintos tipos.2 Tipos de Proyectos La gestión de proyectos en términos genéricos. como se ha presentado hasta ahora.2.1 Introducción : ¿Qué es un proyecto ? Un proyecto es una secuencia de actividades que es desarrollada por una o más personas para lograr objetivos específicos que deben ser alcanzados dentro de un tiempo limitado . por lo que han sido clasificados según diversos criterios como es explicado posteriormente. cada uno tendrá sus requerimientos. además. entre otros. ya que en particular. 1. puede dirigir en forma efectiva los esfuerzos del grupo de cualquier proyecto hacia la consecución de los objetivos. Tiene limitaciones tecnológicas y de otros recursos . por lo que las inversiones en este tipo de proyectos suelen ser de bajo monto relativo y muy frecuentes y periódicas. . 1. Gestión de Proyectos. cómo orientar cada tipo.1 Clasificación de Proyectos según sus Objetivos Estratégicos Proyectos de Mantenimiento : Cuya finalidad es conservar las metas y actividades que se realizan . se prevé que el riesgo y/o la variabilidad de este proyecto es más bien baja . Sin embargo. debido a que la meta perseguida es la creación de una solución totalmente nueva para un problema de la organización que no puede ser solucionada por la misma. surge la inquietud de saber cómo clasificar los distintos tipos de proyectos y saber. Luego.Banco Interamericano de Desarrollo Página 1 1. especialización. por diversas razones : recursos.Gestión de Proyectos BID.

sin embargo. pero ¿habría servido de algo invertir en que Bell inventara la telefonía si no hubiera construido un aparato en qué aplicarlos ? 1.2 Proyectos Industriales de Inversión de Capital Un proyecto Industrial sugiere que hay un inversor que obtiene beneficios de los capitales invertidos. Según sea el tipo de proyecto escogido. será el monto y frecuencia de la inversión y el riesgo de percibir beneficios de esa acción . los montos invertidos suelen ser altos. etc. etc.Gestión de Proyectos BID. el inversionista no financia una actividad de alto costo (investigación). Los altos costos. entrega de servicios en menor tiempo. después de todo. los procesos de Investigación y Desarrollo (I&D) asociados son llevados a cabo no por las empresas interesadas. Las inversiones son variables. si se genera una nueva tecnología. sino dos (I & D). Ejemplo Nº1. Proyectos de Innovación Tecnológica : Todos aquellos proyectos cuya finalidad es incorporar o desarrollar tecnología de punta a sus operaciones se cuentan dentro de este tipo. precisamente. como todos saben. lo que se está haciendo es creando o implementando algo desconocido que nadie sabe manejar con anterioridad y . Laboratorios.2. Estos proyectos tienen asociado un riesgo importante y fuertes inversiones iniciales. entonces. lo más razonable es . por ejemplo. posiblemente.Banco Interamericano de Desarrollo Página 2 Proyectos de Mejoramiento : Tendientes a lograr mayores desempeños : más unidades en un periodo de tiempo. ya que. Proyectos de Expansión : Estos proyectos suelen dirigir sus esfuerzos a la captación de nuevos mercados. derivan de la relación de dependencia de las actividades de Investigación y Desarrollo. generalmente. pero en general. luego. Las inversiones suelen ser de alto monto y. no habrán resultados favorables de haberla generado si no se crean equipos o elementos que hagan un uso provechosos de las funcionalidades ofrecidas por la nueva tecnología . a la diversificación de nuevos productos. mejoras en la calidad. Consultores. Graham Bell fue el fundador de los principios de telefonía. son más bien moderadas. a la expansión de capacidad de producción de plantas que no tenían capacidad para satisfacer la demanda existente. sino por Universidades. repetidas veces debido a que el riesgo es muy grande.

consiste básicamente. en breves palabras. Gerencia General. tecnológica. identificar agentes externos . ejecutar las actividades de acuerdo a lo planeado. Así. que debe proveérsele de un ambiente propicio. una vez claras las limitantes y alternativas al proyecto. es indispensable que el Gerente gestor de nuevas iniciativas debiera ser alguien extremadamente creativo y capaz de ‘vender su idea’. Su motivación es exactamente contraria a las descritas por Maslow en su Es decir. 1 . organizar los recursos cada vez que sea necesario y controlar los resultados periódicamente. En breve.. principales competidores y determinar si se está en ventaja o desventaja con respecto a ellos. cuáles son los alcances y proyecciones futuras . ésta se termina en poco tiempo. Es recomendable en esta etapa aplicar el principio de división del trabajo2 que indica que si existe un proceso o actividad compleja por hacer.Banco Interamericano de Desarrollo Página 3 investigar qué tipo de proyecto se trata.’ Luego. en las organizaciones surgirán. La experiencia sugiere que hay características deseables para quien ocupe determinados cargos. La segunda etapa es la ejecución del plan producido en la toma de decisiones. estratégica1 y financiera. revisar la factibilidad económica. cuyos avances en el tiempo son lentos. por ejemplo. Esta primera etapa de investigación antes de la inversión es lo que se llama PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO y es en base a ella. en planificar las actividades futuras y la estructura organizacional que las soporte. que el plan de ejecución va tomando forma definitiva. 2 Tratado en un punto sucesivo.Gestión de Proyectos BID. sin embargo una vez que nace la idea el desarrollo de la misma. Gerencia de Operaciones. En general. se debe tener en cuenta también. debido a que cada uno revisa el proyecto según criterios específicos para lograr una evaluación global integradora y objetiva.. Es frecuente y recomendable que sean analistas distintos quienes efectúen las distintas evaluaciones. para asegurar buenos resultados se enfrenta el proceso o actividad como un sistema que se debe subdividir en subtareas o subprocesos y delegar la responsabilidad y autoridad de cada una a distintas personas. ‘cada uno hace lo propio y la integración de todas las partes hace el todo final. Gerencia de Finanzas. los individuos creativos son personas muy enfocadas a su trabajo.

carisma y fortaleza para encarar situaciones adversas.estadísticas. por ejemplo. como Gerente General o Gerente de Desarrollo. persuasión. etc. Todas las decisiones serán evaluadas previamente mediante métodos determinísticos . acabado conocimiento del giro del proyecto.Gestión de Proyectos BID. ‘No permitirse un error’ es la consigna. . Así como el creativo es recomendable candidato para un Gerente de Expansión. se requerirán. en el capítulo sobre Administración de Recursos Humanos. documentación. excelente comunicación. seguramente. gráficos de comportamiento. por lo tanto. nada se dejará al azar. Aparte de estos dos individuos y variando según sea el proyecto. Todas las decisiones sobre el futuro del proyecto son relevantes para el resultado final.. individuos de todas las disciplinas. 3 Ver teoría de Motivación de Maslow. seguridad. Esta persona debe tener don de mando. sería recomendable un individuo con actitudes gerenciales natas para cargos directivos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 4 pirámide3 y entre sus rasgos se destaca el sentido del humor y la sensibilidad a reacciones hostiles ante las ‘excentricidades’ que conciben durante el proceso creativo como mayores agentes inhibitorios..

.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa Se ha dicho que un proyecto no está contemplado dentro de la estructura normal de la empresa debido a que dentro de ella. Con relación a este tema. así podríamos hablar de proyectos orientados a la producción.se vería severamente limitada. destinados a cumplir en forma conjunta con objetivos estratégicos u operativos.3 Clasificación de Proyectos según sus Relaciones de Dependencia Conocer las relaciones de dependencia de los proyectos puede resultar de interés para prever la secuencia lógica de realización de los mismos con anterioridad. es bueno también comentar que existe una clasificación de los proyectos de acuerdo a sus objetivos operacionales.Gestión de Proyectos BID.2. pero ¿cómo diferenciar a un proyecto de las operaciones normales de una empresa? En común. llegue a una meta determinada. 1. en un momento dado. a los servicios de producción y bienestar. tanto la gestión de los proyectos como las operaciones normales de la empresa tienen asociadas las funciones de planificación.2. Alternativos : Dos proyectos alternativos son excluyentes .Banco Interamericano de Desarrollo Página 5 1. que requieren que el otro proyecto. Independientes : Son aquellos proyectos compatibles pero no ligados entre si. Interdependientes :Dos proyectos interdependientes son aquellos proyectos compatibles ligados entre sí. la consecución de sus objetivos de interés –que son muy específicos . Notar que eso no significa necesariamente que :  sean iguales  requieran iguales recursos  se pueda partir con uno y luego ‘saltar’ y seguir con el otro. eso implica que a través de cualquiera de ellos se puede llegar al mismo objetivo. destinados a cumplir objetivos distintos pero complementarios.

En breves palabras. 1. Estas funciones administrativas.deben llevarse a cabo en forma integrada de manera que cada una de ellas persiga los mismos objetivos y facilite la secuencia de las actividades que cada una de ellas comprende. las operaciones son más bien repetitivas y responden a una rutina de actividades conocidas que responden a objetivos globales. dirigiendo y controlando el proyecto de manera de optimizar costos. Las diferencias son rasgos que ya se han indicado anteriormente. dirigir y controlar. planificando. desde el punto de vista organizacional. . Además.3 Qué se entiende por Gestión de Proyectos. personas entre la cuales se dividen las tareas. debido a que la organización de grupo de proyecto tiene como finalidad el focalizar la autoridad y responsabilidad de un proyecto en pocas personas.Gestión de Proyectos BID. la gestión de proyectos es la administración de todos los recursos humanos. manteniendo relaciones grupales favorables para el avance del proyecto dentro de un tiempo limitado. Una eficiente gestión de proyecto podrá asegurar que :  se logrará el máximo rendimiento de los recursos disponibles . organizando.  las metas serán cumplidas en los plazos establecidos y  los resultados obtenidos serán espectaculares.es decir. es decir. 4 Esto quedará más claro cuando el lector revise la sección sobre Estructura Organizacional. por lo tanto. organizar. materiales y financieros y los esfuerzos disponibles para la consecución de los objetivos trazados. se percibe que la estructura ideal para el desarrollo de un proyecto es muy distinta a la usual estructura funcional de una empresa4. autoridad y responsabilidad del proyecto y ambos disponen y utilizan recursos limitados. mientras que el proyecto implica actividades únicas y que caracterizan la etapa respectiva del proyecto.  el trabajo del grupo será más expedito.Banco Interamericano de Desarrollo Página 6 ejecución y control. planificar. mejorando la calidad del producto de la inversión.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 7 1.Gestión de Proyectos BID. ya que sucederá frecuentemente que el proyecto se desarrolle en forma paralela y no dentro de la organización y estructura de la empresa o parte involucrada. la planificación y la ejecución del mismo. El avance logrado durante el proyecto es mostrado en la Figura Nº 1-1 . 1. a costos bajos y dentro del tiempo destinado. Comienza el trabajo (Ejecución). luego. según corresponda.  por lo tanto. debe contar con apoyo gerencial. se logran las metas (Control). por lo que es indispensable algún tipo de planificación de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto y un plan de administración de dichos recursos para obtener resultados de calidad. cualquier proyecto reúne las siguientes características:  abordan situaciones o problemas específicos que no pueden ser detectados. y en los modos de abordarlas. el proyecto nace en la formulación del mismo : se selecciona un Gerente para guiarlo y se organiza el trabajo (Planificación y Organización). se hacen progresos.1 Características de la Gestión de Proyectos.3. y la entrega de resultados o logro de metas.2 Ciclo de Vida de un Proyecto El ciclo de vida de un proyecto se define como el plazo temporal que comienza con la primera reunión asociada al proyecto. ejecución y evaluación de actividades especializadas con un orden lógico definido que tienden a la consecución de objetivos específicos identificables. Existen distintas definiciones para ‘proyecto’. materiales y financieros destinados exclusivamente al proyecto. financieros y humanos. En forma independiente a las situaciones a las que están dirigidas. implica. de algo que no está disponible aún.  está compuesto de la formulación. uso de recursos valiosos y limitados como son el tiempo y los recursos materiales. Surge una necesidad. entendidos o resueltos en el marco de la organización y estructura de la parte involucrada. también. Implica trabajo creativo y esfuerzos integrados de muchas personas de diversas disciplinas. dentro de un plazo temporal finito y utilizando recursos humanos.3. Un proyecto surge con la necesidad de satisfacción de un requerimiento único.

si el proyecto comenzó -a menos que se aborte abruptamente. en parte. es importante destacar que no se dará nunca la situación de un esfuerzo o uso de recursos igual a cero. . Como se ve en la figura.Gestión de Proyectos BID. ya que una vez que se inician las actividades de ejecución es imposible romper la secuencia sin afectar los resultados finales del proyecto en forma negativa . por falta de interés del cliente. Este patrón de comportamiento responde. organización y dirección. La máxima actividad tiene lugar poco antes de que el proyecto culmine . en forma contraria a los recursos. disminuye a medida que el proyecto avanza. A medida que el proyecto avanza. a la disposición y uso de los recursos disponibles en cada etapa del proyecto. por ejemplo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 8 0 ½ F IN Figura Nº 1-1: Ciclo de vida de un proyecto. (ver Figura Nº 1-2) ya que en la fase de planificación y organización aún las actividades están ‘en papel’ y son tarea de unas pocas personas. ya que responde como agente de disminución de incerteza o variabilidad. Los recursos y esfuerzos del grupo de proyecto aumentan a medida que se acerca la mitad del ciclo de vida del proyecto. el riesgo de ‘no llegar a la meta’ es menor puesto que el conocimiento sobre el contexto del proyecto aumenta. es normal que cerca de la mitad del ciclo de vida haya un rápido incremento de los avances logrados. La toma de decisiones.el avance es irreversible. luego se requiere de menos planificación. en otras palabras.

Determinación de la necesidad 2. En resumen.Gestión de Proyectos BID.3 Formulación del Proyecto.Implantación 1..Ejecución y Control 9. Organización 8..Selección de Alternativa 7..Determinación de Objetivos 3..Planificación.Banco Interamericano de Desarrollo Página 9 Proyecto Información Recursos financieros Irreversibilidad Comienzo Fin Tiempo Figura Nº 1-2:Recursos en el ciclo de vida de un proyecto..Comparación de Alternativas Bajo Estudio 6. Todas las alternativas serán .Especificación de Alternativas 5.Identificación de Alternativas 4... generando así una ‘lluvia de ideas’ con sus respectivas alternativas. entre los eventos relevantes de un proyecto se pueden contar los siguientes : 1. Formulación del Proyecto Planificación y Ejecución La formulación del Proyecto se inicia con la identificación de la idea . esta etapa se inicia a su vez con la percepción de una necesidad insatisfecha y el establecimiento de los objetivos y solución que las satisface...3.

Una implementación oportuna según el enfoque de Gestión de Proyectos persigue objetivos mucho más detallados que la extrapolación imprecisa de objetivos generales. tiempo. 1.cuyo objetivo es eliminar aquellas alternativas que son imposibles de implementar por requerimientos de recursos u otros factores externos y proporcionar argumentación para respaldar la conveniencia de invertir en ellos. Una última evaluación de factibilidad. La planificación se apoya en las conclusiones del estudio de factibilidad .4 Planificación La Planificación. Una vez seleccionado el plan más conveniente. la autoridad respectiva deberá estudiar. aceptar o rechazar la propuesta. presupuesto. si es el caso. a cargo de profesionales multidisciplinarios tendrá por misión estimar a través de evaluaciones técnicas. El objetivo principal de la etapa de planificación en la Gestión de Proyectos es crear las bases para el diseño de las herramientas que permitan cumplir los tres requisitos básicos de implementación: costo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 10 evaluadas en un estudio de prefactibilidad. de esta evaluación previa se obtendrá una selección de unas cuantas soluciones factibles de implementar que darán forma al anteproyecto definitivo. es aquella etapa en la que el proyecto definitivo.que no necesariamente debe ser formal.3. y específicos . que ya ha sido revisado y evaluado. es frecuente que se tienda a confundir la ejecución de un proyecto con la desagregación del estudio de factibilidad. En el caso de ser aprobado. como se ha mencionado anteriormente. se lleva a la práctica a través de la ejecución del mismo. debido a que éste revisa solamente los objetivos en función de la viabilidad económica. sociales u otras los rendimientos en el tiempo y los resultados esperados al final del proyecto para seleccionar el mejor plan. económicas. se establecerán medidas futuras para que sea implementada oportunamente.Gestión de Proyectos BID. es más.

Proyecto Sub-proyectos Componentes Actividades Quiebre Jerárquico (Desagregación) Figura Nº 1-4: La implementación no es desagregar el estudio de factibilidad.Gestión de Proyectos BID. .Banco Interamericano de Desarrollo Página 11 Objetivos Alcances Especificaciones Presupuesto Programa de Gastos/Trabajo Planificación Planificación Estructura organizacional Puesta en marcha Políticas Sistema de Comunicación Figura Nº 1-3: Entradas a Planificación provenientes de la etapa de Formulación.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 12 Como muestra la Figura Nº 1-3. los sistemas requeridos de comunicación e 1.5. programa las actividades de manera dar cumplimiento a los plazos y realiza la puesta en marcha del proyecto.3. El objetivo principal de esta etapa materiales necesarios para mantener las es proporcionar los equipos y actividades operativas de la organización y satisfacer las solicitudes destinadas a proyectos de inversión. Esta etapa gestiona los recursos materiales y humanos. La ejecución tiene por objetivo concretar de manera eficiente los objetivos del proyecto de acuerdo a la estructura y marcos determinados por la etapa de planificación. Cada una de las actividades mencionadas se explican en los párrafos siguientes.Gestión de Proyectos BID.1 Abastecimiento de equipos y materiales.5 Ejecución. La primera situación corresponde a la mecánica de abastecimiento de una empresa que tiene datos históricos de los materiales necesarios en cada . pueden considerarse como información de entrada de la etapa de Planificación lo siguiente :       Objetivos Alcances Especificaciones principales Presupuesto Programa de trabajo Programa de gastos De la misma forma puede verse que las salidas de la etapa de planificación son:    Determinación de la estructura organizacional más adecuada Definición de las políticas que guiarán la formulación de los contratos Desarrollar información. 1.3.

Ejemplo Nº2 Suponga una empresa constructora que se prepara para empezar las obras en terreno. por lo que es necesario definir otra manera de solucionar esa incompatibilidad entre ambas situaciones. entonces. En esta etapa pueden usarse modelos computacionales que estiman la demanda para un periodo futuro. los recursos requeridos por el proyecto responden a un único fin y se sabe que de no haberlo. Como se había dicho previamente un proyecto tiene requerimientos materiales y gerenciales distintos a los de la empresa que tienden a ser más bien uniformes en el tiempo. se sugiere que la actividad de abastecimiento no recaiga sobre el director o gerente de proyecto. Es común que los equipos e instalaciones con complejidad mayores se situarán en la ruta crítica del proyecto y se compensarán con una aceleración en la contratación. de manera de no retrasar el proyecto. la contratación acelerada es el pedido y el pago muy anticipado al inicio de los trabajos. dos meses antes de iniciados los trabajos. sino sobre alguien dedicado . Tienen una maquinaria que requiere de un empalme eléctrico muy potente. Estos patrones ofrecen la facilidad de saber la naturaleza. apoyan la gestión de inventario y bodegas y soluciona el problema de transporte de carga de materiales entre otros. Por regla general.Gestión de Proyectos BID. se encarga al fabricante de transformadores industriales la confección de uno con las especificaciones que la maquinaria requiere y se paga la mitad del valor por adelantado. entonces la empresa puede planificar compras de lotes grandes con los cuales puede lograr condiciones de compra más favorables.Banco Interamericano de Desarrollo Página 13 período. ¿Porqué la diferencia entre el abastecimiento operacional de la empresa y el abastecimiento inmediato del proyecto? Entre otras razones. cantidad y periodicidad de los requerimientos. el efecto será un retardo en la consecución de las metas fijadas para el proyecto o el avance del mismo. En este caso. eso implica que cualquier demora que haga que el transformador no esté listo para el día de inicio de los trabajos hará que el proyecto completo se atrase. de ahí deriva que las demandas en tiempos limitados no son compatibles con la mecánica de adquisiciones a largo plazo para fines operacionales común de las empresas.

pero ¿qué es. por ejemplo.3. La primera opción . contratación.3. no se cuenta o no se dispone de los recursos necesarios y se obtienen a través de la contratación de terceros para destinarlos a la construcción del proyecto.2 Construcción. concretamente.5. 1. constituye todas las actividades comprendidas entre el fin del abastecimiento. Bien.Banco Interamericano de Desarrollo Página 14 especialmente a esa función. etc.Gestión de Proyectos BID. prácticas de seguros.5. consultores. esta etapa puede ser realizada ‘en casa’ o bien contratando a un tercero externo a través de firmas contratistas. manejo del tema de servicios de transporte adecuados al producto de interés. todo aquello que se hace para asegurar que lo que se ha construido para dar vida al proyecto alcanza los resultados esperados con la calidad deseada. que tenga acabado conocimiento de las fuentes de abastecimiento o proveedores. por ejemplo. activación . Por otra parte.consiste en utilizar los recursos propios. la construcción? En forma literal podría decirse que es el levantamiento físico de un inmueble que albergue la sede del objetivo del proyecto. y inspección y despacho.en casa . el canal sugerido no es otro que el existente. basándose en procedimientos específicos creados en función de las necesidades del proyecto. 1. métodos de emisión de órdenes de compra u otras documentaciones oportunas. en la segunda. la oficina de control de calidad de una empacadora de flores de exportación. cuando todo está aún en ‘el papel’ y definidos los requerimientos hasta aquellas actividades de ‘puesta en marcha’ es decir. Al igual que la construcción de un inmueble.3 Puesta en Marcha . En forma genérica. Las funciones básicas realizadas por este individuo especializado son:    contratación de las adquisiciones .

la idea perseguida en esta etapa es controlar que todas las especificaciones hayan sido cumplidas: calidad de los equipos y procesos. En forma más particular. se presentan las mayores fortalezas de ejecutar la Ejecución según el enfoque de Gestión de Proyectos :  Se hace énfasis en Control de la Ejecución. luego disminuye el conflicto de intereses y asignación.Gestión de Proyectos BID.  Herramientas de control compatibles con las de planificación. . proceso y producto a fin de comprobar que el usuario perciba los requisitos de calidad y capacidad esperados al inicio del proyecto. a revisión de equipos. a menores costos y mejor calidad. montaje de los equipos. en general. A modo de conclusión.Banco Interamericano de Desarrollo Página 15 La puesta en marcha es la etapa sucesiva a la construcción y comprende todas aquellas actividades que culminan la actividad del director del proyecto y que se resumen.  Hace posible el cumplimiento de las metas de tiempo. comprobar el funcionamiento y la calidad del producto y corregir los defectos encontrados hasta lograr y asegurar las metas preestablecidas. sin perjuicio de controlar todas las demás etapas. pues el enfoque es integrado al proyecto como un todo.

las ventajas de costo. manejo de turnos de trabajos de cuadrillas de mano de obra. catalogamiento de libros.  Apoyo computacional para automatizar aquellas tareas repetitivas y predecibles que se relacionen sobre todo con manejo de información o toma de decisiones.Banco Interamericano de Desarrollo Página 16 En resumen. calidad y cumplimiento de plazos derivadas de la correcta aplicación de Gestión de Proyectos. para que el plan de anteproyecto sea lo más cercano al proyecto definitivo : bien confeccionado. tanto al momento de planificar la estructura. para estandarizar la toma de decisiones acerca de la asignación de los recursos de manera que ésta sea óptima y no antojadiza o dependiente de criterios individuales de la persona a cargo de la asignación.  Técnicas avanzadas de planificación. contemplando todas las variantes que correspondan y presentados en un proyecto factible desde todo punto de vista. redes de comunicaciones o manejo de recursos humanos .  Sistemas de Información. . para así ahorrar tiempo y recursos valiosos para lograr las metas del proyecto en los plazos oportunos sin desperdicios de ninguna clase . será el resultado de la práctica de las siguientes acciones :  Empleo de principios organizacionales . para verificar que se esté ejecutando el plan de acuerdo a lo convenido .Gestión de Proyectos BID.  Técnicas avanzadas de control. para un óptimo manejo de la información estratégica relacionada con el proyecto . etc. . como manejo de inventarios. y  Técnicas de asignaciones de recursos .

Gestión Integrada de Proyectos (GIP).  Actividades y tareas . en términos de su costo. planificar. dado que el enfoque es distinto. instrumentos de apoyo a la gestión y entrenamiento del personal para operar y desarrollar los sistemas que apoyan al gerente del proyecto. en la cual el gerente o director de proyecto asume la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos. en su ‘Teoría Fundamental de los Sistemas’ : todo puede verse como un sistema compuesto de elementos que se interrelacionan entre sí . consiste en aplicar las tareas básicas de toda administración. Gestionar proyectos es diferente a administrar unidades de una organización funcional. organizar. el conjunto de todas esas interacciones hace la diferencia entre 15 granos de uva y un racimo. La gestión.Banco Interamericano de Desarrollo Página 17 2.  Información y Comunicaciones . A esa unión de partes como un solo todo se le llama ‘sinergia’. como está dicho. La Gestión de Proyectos es un enfoque integrado de manejo de proyectos. exige diferentes estructuras organizacionales. métodos y procedimientos que constituyen la gestión integrada de proyectos.  Recursos Materiales . ejecutar y controlar. de forma tal de optimizar la utilización de los siempre escasos recursos.Gestión de Proyectos BID. Esto implica: 5 Como dijera Ludwig Von Bertallanfy. . plazo de realización y calidad de la realización. con un enfoque sistémico que considere las unidades y fases del desarrollo de un proyecto como un todo sinérgico5. La gestión implica planificar. ejecutar o implantar y controlar un conjunto de factores tales como:  Recursos Humanos . y  Servicios de apoyo al proyecto Dichos factores son definidos e integrados a través de técnicas. La gestión de proyectos se constituye como un sistema compuesto por un conjunto de métodos y procedimientos organizados y altamente integrados.  Recursos Financieros . organizar.

Se organizan como sigue:  Formulación: Aceptación y compromiso de comienzo del proyecto o fase próxima .  Formalizar la relación con externos: contratistas.Banco Interamericano de Desarrollo Página 18  Definir el proyecto  Planificar y programar actividades  Asignar recursos humanos. proveedores. Estructuras de Quiebre. Estas tareas de la gestión de proyectos se apoyan en herramientas como Marco Lógico. materiales y financieros  Definir y organizar las funciones de apoyo administrativo para la ejecución de las actividades  Controlar la ejecución en términos de plazos. Selección y Contratación de Obras y Servicios. monitoreando y midiendo el progreso y tomando las medidas correctivas cuando sea necesario . Diagramas de Procesos. Organigramas. Teoría de Redes o Teoría de Grafos. Investigación de Operaciones. entre otras. y  Cierre: Formalización de la aceptación del proyecto o fase permitiendo un término adecuadamente ordenado. La Figura Nº 2-1 muestra un diagrama de las macrofuncionalidades de la gestión de proyectos. consultores.  Ejecución: Coordinación del personal y otros recursos para implementar el plan .1 Funcionalidades que Componen la Gestión de Proyectos La gestión de proyectos contiene un grupo de macrofuncionalidades desagregables en funciones o procesos de nivel inferior. Procedimientos para Licitación. costos.  Control: Activación y ajustes que permiten asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto o fase.  Planificación: definición de un esquema de trabajo o plan que permita conseguir eficaz y eficientemente los objetivos del proyecto o fase . Sistemas Contables y Presupuestarios. calidad.Gestión de Proyectos BID. 2. .

Además. Asimismo. por lo que son aplicables a cada fase o etapa en que se estructure un proyecto.Gestión de Proyectos BID. estas macrofunciones no actúan en forma aislada. en vista que el resultado de la planificación será. resultados pobres o bien. redundará en un proyecto atrasado en sus plazos.1 Planificación Esta etapa es de gran relevancia.1. nada menos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 19 Formulación Inicio Planificación Planificación Ejecución Ejecución Control Control Cierre Cierre Figura Nº 2-1: Macrofuncionalidades en la gestión de proyectos Cabe destacar que estas macrofuncionalidades son propias de la gestión. Ello implica un conjunto elevado de pasos o etapas importantes por el alcance y utilidad de la información desarrollada. seguramente. sino que se relacionan proyecto. luego. así como también éstas se traslapan en una fase o en un 2. una mala planificación. fracaso del proyecto en su fase inicial. Para . a través de flujos de datos formalizados en documentos correspondientes. que la concepción de cómo se organizará y qué avance experimentará el proyecto durante su ciclo de vida . la planificación es una etapa que requiere de especial atención dado que un proyecto siempre implica hacer algo que no ha sido hecho antes (característica de unicidad de los proyectos).

propiamente tal. Se tiene. materiales. sin embargo la gestión de estos componentes no debe ser aislada. desarrollar un informe definiendo los objetivos y sentando las bases para decisiones futuras en torno a él. los alcances del proyecto o fases que consisten en desagregar en componentes menores el proyecto o fase con el propósito de gestionar de mejor manera el todo. sistémica ) para lograr la utilización más eficiente de los recursos disponibles. éste consiste de la secuenciación y duración de las . es decir. Asignar Recursos comprende la determinación de qué recursos (humanos. Además definir.Banco Interamericano de Desarrollo Página 20 planificar en un proyecto es necesario realizar algunas de las siguientes tareas principales ( Figura Nº 2-2 ): Definir Definir Alcances Alcances Duraciones Precedencias Actividades yy Actividades Precedencias Precedencias Definir Definir Recursos Asignar Asignar Recursos Recursos Estimar Estimar Costos y Costos y Asignar Asignar Presupuesto Presupuesto Costos Presupuesto Figura Nº 2-2: Pasos principales de la planificación Definir alcances implica planificar los alcances. como se ha mencionado.Gestión de Proyectos BID. el Programa del Proyecto. una vez desarrolladas y analizadas las etapas previas. Definir Actividades y Precedencias implica crear una red de actividades claramente organizada y secuenciada por relaciones de precedencia y cada una de ellas teniendo asignada una duración planeada (o varias como se verá en los métodos de planificación y control de tiempo) necesaria para su completación. equipos) y en qué cantidad deben ser utilizados por las actividades definidas. sino integrada (global.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 21 actividades y recursos humanos y materiales requeridos porcada una de las actividades definidas previamente. Este Plan de Proyecto o anteproyecto preliminar.Gestión de Proyectos BID. determinando qué se requiere y cuándo  Planificar las solicitudes. formalizados debidamente en un informe consistente y coherente.  Analizar el riesgo. identificando y documentando cuáles de ellos afectan al proyecto y sus características. posteriormente. preliminarmente una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades definidas para el proyecto.  Definir los flujos de información y comunicaciones necesarios. . fijando rangos de posibles resultados del proyecto. es necesario asignar los costos a unidades de trabajo individuales o incluso a actividades. cuantificando el riesgo. desarrollar otras funciones de apoyo a las principales. definiendo alternativas de oportunidades y respuestas ante amenazas. En el proceso de planificación es necesario. Así. cuándo y como entregarla. Resta definir los costos presupuestados para el programa definido. documenta y designa roles. es la concepción ‘en el papel’ de cómo será el proyecto durante su ciclo de vida. además. responsabilidades y reporta relaciones  Provisión de Personal que implica obtener los recursos humanos necesarios para ser asignados al trabajo del proyecto. lo que implica saber quién necesita qué información.  Planificar el abastecimiento. Ellas son:  Identificar estándares de calidad para medir el logro de los objetivos del proyecto  Planificación organizacional que identifica. documentando los requerimientos de productos e identificando potenciales fuentes de abastecimiento. nombre a través del cual se hará referencia al mismo en puntos anteriores. desarrollándose intermitentemente durante el proceso planificador. cuya interacción con las demás funciones o procesos de negocios de la empresa que dependen de la naturaleza del proyecto. pero que sin embargo no las hace ser opcionales. las etapas descritas generan un Plan del Proyecto. se realiza. el cual contiene el conjunto de elementos anteriormente descritos.

anticipándose a posibles problemas.1. el Control debe ser una función que permita tomar acciones preventivas. una actividad desviada del plan puede afectar el plan de personal. Existen desviaciones de magnitud considerable que ponen en peligro el objetivo o los objetivos del proyecto. algunos de los cuales son los siguientes: .  Solicitación (abastecimiento): realizar licitaciones.Gestión de Proyectos BID.  Administración de Contratos (abastecimiento): administrar las relaciones con los proveedores. 2. propuestas apropiadas. trabajar jornadas con sobretiempo.  Selección de fuentes (abastecimiento): escoger entre potenciales proveedores.  Asegurar la calidad: comparación del desempeño del proyecto con estándares de calidad previamente definidos. Por ejemplo. provocando ajustes que provocan una replanificación.3 Control Función que incluye el monitoreo y evaluación necesaria para medir el desempeño del proyecto. ofertas. como por ejemplo:  Distribución de la información que implica hacer disponible la información que necesitan los propietarios del proyecto (o entidades asociadas) en forma oportuna.2 Ejecución La ejecución consiste en implementar el Plan del Proyecto definido en la etapa de planificación. afectar el presupuesto y los objetivos del programa.Banco Interamericano de Desarrollo Página 22 2.  Desarrollo del equipo: desarrollo de habilidades individuales y grupales para mejorar el desempeño del proyecto. Esta etapa se relaciona con otras funciones de apoyo. llevando a cabo las actividades contenidas en él. El control de la gestión se da en distintos ámbitos.  Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los alcances del proyecto.1. Por tanto. identificando posibles desviaciones respecto del plan.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 23  Control de cambio del proyecto completo . 2.Gestión de Proyectos BID.  Control de calidad: monitorea resultados específicos del proyecto para verificar si cumplen con los estándares definidos.  Control de costos: controla cambios en el presupuesto .  Reportes de desempeño: incluye la recolección de datos y el reporte de información del estado del proyecto.4 Cierre Esta macrofunción se encarga de administrar el cierre del proyecto. progresos y pronósticos . . Incluye el cierre de contratos. identificando alternativas para eliminar las causas del desempeño insatisfactorio . liquidación o pago y el término de asuntos pendientes.  Control del programa . generando y distribuyendo información para formalizar el término del proyecto o alguna fase de él. y  Control de respuesta al riesgo.  Control de cambios de alcance .1.

Gestión de Proyectos BID. Ejecución y Control.Banco Interamericano de Desarrollo Página 24 2. comenzar con un plan preliminar que contenga actividades.1 Desarrollo del Plan del Proyecto Esta función consiste en reunir diversa información producida por las distintas funciones que conforman la Planificación. Este desarrollo se efectúa. precedencias y recursos globales a ser utilizados. Las integraciones se dan entre diferentes funciones de diversas áreas. generalmente. procesarla y plasmarla en un documento que se constituya la base para las macrofunciones de Ejecución y Control. la gestión integrada de proyectos exige un mayor énfasis en la integración de ciertas funciones específicas de los macroprocesos de Planificación. Estas funciones son las que formalizan el :  plan del proyecto. los alcances del proyecto y de la operación funcional deben ser consecuentes. Éstas interactúan con otras de la gestión de proyectos. es posible. por ejemplo. para terminar con una plan final que contenga una red de actividades. por ejemplo. y  control de cambios del proyecto completo. Sin embargo.  ejecución del proyecto . Toda la metodología de gestión de proyectos se caracteriza. debe haber integración entre las actividades del proyecto y las operaciones de la organización funcional.2 Gestión Integrada del Proyecto La gestión integrada de proyectos incluye los procesos requeridos para asegurar que diversos elementos del proyectos sean debidamente coordinados. 2.2. en varias iteraciones que van robusteciendo o refinando la información contenida en el plan. . con el objeto de que el proyecto se termine en forma satisfactoria. cada una de las cuales lleva asignada una duración y recursos determinados. como se ha mencionado. por utilizar un enfoque sistémico que permita utilizar eficientemente los recursos. las entregas de las diversas áreas funcionales de apoyo al proyecto deben ser integradas. y cada una implica esfuerzos individuales y colectivos en función de las necesidades del proyecto.

 Personal requerido . asignación de responsabilidades al nivel del quiebre jerárquico en que el control será ejercido .Gestión de Proyectos BID.  Directrices de medición del desempeño del proyecto en términos del programa y los costos . y  Otros aspectos de la planificación pueden ser incluidos como por ejemplo. incluyendo objetivos y entregas del proyecto (qué se quiere obtener) .Banco Interamericano de Desarrollo Página 25 El contenido del Plan puede ser el siguiente:  Objetivos del Proyecto .  Riesgos importantes. incluyendo plan de gestión de alcances. Este Plan presta distintas utilidades. programación de fechas de inicio.  Planes de gestión auxiliares. como se muestra en la siguiente Figura Nº 2-3 : Plan Plan Plan Plan Plan  Guía para la Ejecución  Supuestos de la Planificación  Decisiones de la Planificación  Informa a los grupos de interés del proyecto  Líneas base para el Control  Define los factores claves de la gestión Figura Nº 2-3: Características del Plan del Proyecto .  Estimación de costos.  Descripción de las directrices del proyecto o estrategia . un esquema de la organización del proyecto. incluyendo restricciones y supuestos.  Hitos principales y fechas importantes .  Quiebre Jerárquico del Proyecto o Estructura de Quiebre de Trabajo (WBS) a un nivel en que se aplicará el control . incluyendo alternativas de respuesta para cada uno . entre otros .  Alcances. plan de gestión de la programación.

por ejemplo. los supuestos. utilizado para la gestión y el control de la ejecución o implementación del proyecto. las directrices de medidas del desempeño del proyecto sólo cambian temporalmente en respuesta a un cambio aceptado de alcances. cuando corresponda. políticas organizaciones y la información histórica disponible. La fase de ejecución.2 Ejecución del Plan del Proyecto La ejecución del Plan del Proyecto es el resultado de las actividades desempeñadas para llevar a cabo el proyecto. mientras que un contratista puede requerir un alto nivel de detalles de un tema específico. genera la necesidad de cambios. los que se detectan en el transcurso de las actividades que se realizan. dependiendo del interés del receptor. por ejemplo. cuáles han sido completadas y cuáles no se han iniciado. el llevar a cabo este plan debe enmarcarse dentro de las políticas organizacionales y procedimientos formales . restricciones.Banco Interamericano de Desarrollo Página 26 El Plan del Proyecto es un documento formal y aceptado. estándares de calidad definidos y su comparación con los resultados etc. funciones o etapas de la planificación. sino que además analizar. modificaciones al presupuesto o aumentos o disminuciones del alcance del proyecto. la gestión del desempeño organizacional puede requerir una amplia cobertura con un grado menor de detalles.Gestión de Proyectos BID. la ejecución requiere del Plan del Proyecto como definición de qué y cómo hacer.2. además. Para la obtención de este plan es necesario no sólo considerar los resultados de otros procesos. modificación de la programación de actividades. procesar y documentar. Además. 2. Ejemplos de información generada durante la ejecución son el grado de avance de las actividades iniciadas. Comprende distintos grados de detalle. Como se ha mencionado. Este desarrollo de actividades genera información que será utilizada en la confección de reportes sobre el desempeño del proyecto. así como los costos incurridos en su ejecución. El primero es un informe o conjunto de informes que evoluciona mientras más haya información disponible sobre el proyecto. Es conveniente aclarar la diferencia entre el Plan del Proyecto y las directrices de medición del desempeño del proyecto.

con el propósito de que forme parte de un registro histórico del proyecto que pueda ser de utilidad para futuras decisiones de acciones. por ejemplo.3 Control de Cambios Esta función se preocupa de controlar los factores que provocan cambios para asegurar que estos cambios sean beneficiosos. En proyectos complejos. determinar los cambios ocurridos y manejarlos en el momento que ocurren. un cambio de programa puede afecta costos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 27 establecidos que garanticen que el proyecto se realice de manera correcta como. 2. algunos sistemas de control de cambios incluyen un Centro responsable de la aprobación o rechazo de una solicitud de cambio. incluyendo las razones por las cuales se escoge una acción correctiva. información y negociación para un eficaz desempeño en la ejecución.2. cómo se hará). las cuales deben ser debidamente documentadas. Lo que busca el control de cambios es actualizar el plan del proyecto. comunicaciones. calidad.Gestión de Proyectos BID. por ejemplo. busca permitir a las instancias correspondientes realizar acciones correctivas sobre el plan. autorizaciones formales para comenzar una actividad. puede haber varios Centros con diferentes frecuentemente a los . El poder y responsabilidad de un Centro debe estar bien definida y de acuerdo con los principales involucrados. Para ello se requiere mantener la integridad de las directrices de medición del desempeño (todos los cambios aceptados deben reflejarse en el plan del proyecto. el alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto con las características y funciones requeridas. lo que debe hacerse. pero sólo los cambios de alcance del proyecto afectarán estas directrices). El Control de Cambios se apoya en un sistema que consiste en la colección de documentación formal de procedimientos que definen los pasos mediante los cuales los informes oficiales del proyecto pueden cambiarse. riesgo y al personal. Además. El desarrollo de las actividades implica que deben conjugarse y aplicarse en los equipos de trabajo una serie de conceptos de administración como liderazgo. tanto del proyecto en cuestión como de otros proyectos. introduciendo algunas modificaciones al contenido. coordinación de cambios a través de distintas áreas. asegurar que los cambios en el alcance del producto sean reflejados en la definición del alcance del proyecto (el alcance del producto son las características y funciones de un producto o servicio.

El sistema de control de cambios debe incluir también procedimientos para manejar cambios que pueden ser aprobados sin revisión previa. controlan y cambian esas características. . como por ejemplo.Gestión de Proyectos BID. se apoya de procedimientos documentados que: identifican y documentan las características físicas y funcionales de un ítem o sistema. Adicionalmente. en situaciones de emergencia.Banco Interamericano de Desarrollo Página 28 responsabilidades. verifican los ítems y sistemas para constatar que están en conformidad con los requerimientos. registran y reportan los cambios y su estado de ejecución.

además de costo. Esta desagregación expresará el proyecto en niveles. que constituye la unidad mínima de trabajo definible y de duración susceptible de medición.Gestión de Proyectos BID. relacionando las variables de tiempo y costo con su avance. como muestra la Figura Nº 2-4. por lo que realizar un control de costos a nivel de actividad puede resultar. siendo necesario un examen de la situación de cada una de las partes constituyentes. en 6 Haciendo desagregación desde arriba hacia abajo.3 Estructura de Quiebre Jerárquico (Work Breakdown Structure) La dinámica de un proyecto exige al gerente o director contar con herramientas que permitan una adecuada vigilancia de su grado de desarrollo. Tal propósito no es posible si se examina el proyecto completo. componentes y actividades. Proyecto Sub-Proyectos Componentes Actividades Figura Nº 2-4: Proceso de Quiebre del Proyecto o División del Trabajo Esta desagregación es conocida como Quiebre Jerárquico del Proyecto o Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure). Típicamente. estos niveles corresponden a sub-proyecto. El último nivel de desagregación corresponde a la actividad. por otra parte.Banco Interamericano de Desarrollo Página 29 2. Existen. desde lo general o macro a lo particular. es decir. es conveniente utilizar un enfoque top-down6 que divida el proyecto en partes más pequeñas. pero cuyo costo tiene escasa significación para fines de control presupuestario. . Esta tiene comienzo y fin. numerosas actividades de importancia en la planificación y control de plazos. Por tanto.

 Debe permitir la asignación de responsabilidad en cada elemento definido . que agrupan componentes o paquetes de obra.  Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecución del proyecto. es preferible agrupar un conjunto de actividades homogéneas denominadas componentes o paquetes de obra. insumos) . presupuestos) . lo cual depende de la naturaleza de cada proyecto. En un nivel superior están los sub-proyectos. Dependiendo del nivel de control que se desea realizar se tienen los componentes que corresponden a un conjunto de actividades. El quiebre jerárquico del proyecto permite definir lo que hay que hacer.Gestión de Proyectos BID. diluir el proceso de toma de decisiones correctivas esperadas de toda acción de control. Por lo tanto. presupuestos. para las cuales es posible identificar también su duración y costo globales. mano de obra. Las áreas de responsabilidad del jefe del subproyecto son similares a las del gerente de proyecto completo. plazos y calidad de sus componentes y actividades. un esfuerzo innecesario y.  Requerimientos de recursos en los distintos niveles (materiales. Cabe señalar que es posible definir niveles intermedios a los mencionados. según los distintos niveles . lo que es más grave. plazo. otorgando información para identificar:  Objetivo final (proyecto) e intermedios (sub-proyecto.  Requerimientos de un sistema de información necesario para realizar el control (de tiempo. en la medida que sea aconsejable para el control del proyecto entero. .Banco Interamericano de Desarrollo Página 30 ocasiones. y  Asociación entre la organización y el proyecto. la elaboración de la estructura de quiebre o división del trabajo debe considerar los siguientes criterios:  Comprender todo el trabajo necesario a ser realizado en el proyecto . compatible con los fines buscados de control presupuestario. componentes. actividades) . Por tanto. El sub-proyecto constituye un centro de responsabilidad bajo la tutela de un ejecutivo con poder de control sobre los costos.

y  Responsabilidad. La determinación de su tamaño estará influenciada por los siguientes factores característicos del proyecto:  Magnitud: menor.  La estructura está orientada típicamente al producto. componente (o paquete de obra) y actividad (o tarea). un proyecto menor .  Duración. especialmente porque dichos factores son muy relativos.  Presupuesto y programa de gastos . y  La estructura de división del trabajo debe estar asociada a la estructura organizacional del proyecto.Gestión de Proyectos BID. Su designación y uso dependerá del tamaño y naturaleza de la organización. mayor . por lo que se debe llegar a un equilibrio entre beneficios y costos del control) . mediana. características del proyecto. identificando la unidad organizacional encargada de la ejecución de la actividad y los responsables de su cumplimiento satisfactorio. alta. especificando fecha de comienzo y fin .  Entregas. pero puede seguir también una orientación funcional . El problema inicial de formular una estructura de división del trabajo consiste en determinar criterios para fijar magnitudes adecuadas de subproyecto (o centro de responsabilidad). cantidad y tamaño relativo de proyectos en curso. La definición de actividades o tareas en el último nivel del WBS (Work Breakdown Structure) incluye los siguientes elementos:  Objetivo de la actividad .  Medidas de desempeño. resultado concreto de la ejecución de la actividad .Banco Interamericano de Desarrollo Página 31  La desagregación hasta la unidad elemental definida debe facilitar el control de plazos y costos. mediana. comparando los parámetros planificados con el desempeño real en un instante de tiempo . la cual dependerá del grado de control que se desea ejercer (cuanto más detallado es el control más caro resultará. Estos factores alternados dan origen a nueve combinaciones posibles. y  Complejidad: menor. permitiendo el control de la actividad.

teniendo en consideración la unidad de tiempo seleccionada (día.1 Componente 2.). En la práctica. . Esta clasificación otorga un marco para fijar las magnitudes relativas de sub-proyectos.1 Actividad 2.2 Componente 2. en el desarrollo global del proyecto. Una estructura de división del trabajo se representa como sigue en la Figura Nº 2-5 : Proyecto Sub-proyecto 1 Sub-proyecto 2 Sub-proyecto 3 Componente 2.4 Figura Nº 2-5: Representación de una WBS Existen diversos criterios para realizar el quiebre jerárquico del proyecto.3 Actividad 2. el tamaño de sub-proyectos queda determinado por su importancia. por ejemplo.2. Los componentes quedarán determinados por el nivel mínimo aconsejable de control de costos. semana.2.3 Actividad 2.Gestión de Proyectos BID. En general.Banco Interamericano de Desarrollo Página 32 desarrollado al interior de una gran corporación puede ser designado como un proyecto mayor de alta complejidad en una pequeña organización sin experiencia previa.2 Actividad 2. típicamente. se propone para fijar su magnitud un rango comprendido entre 0. no necesariamente su costo.5% de la inversión total.2. Las actividades se definen. los que se describen a continuación : Criterio de estructuración por especialidad profesional como. componentes y actividades (incluyendo niveles intermedios).5% a 2. ingeniería y construcción (Ver Figura Nº 2-6). etc.2.

generalmente aplicado en el desarrollo de productos nuevos en una empresa. identificando los sistemas.1 Subsistema b.Gestión de Proyectos BID. etc. subsistemas y elementos que integran el proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 33 Especialidad Profesional Proyecto Industrial Instrumentos Obras civiles Obras electricas Obras mecánicas Ingeniería Fundación Estructuras Materiales Mano Obra Figura Nº 2-6 : Estructuración por especialidad. Criterio de estructuración por funciones de la organización. Sistemas Técnicos Producto Nuevo Sistema A Sistema B Sistema C Subsistema b.(Figura Nº 2-7). Criterio de estructuración por sistemas técnicos. . como por ejemplo : tele servicios ofrecidos a los clientes de un banco.2 Figura Nº 2-7: Criterio de estructuración según sistemas técnicos. este tipo de quiebre se puede utilizar en proyectos de alto contenido tecnológico. en esta estructura participan integradamente las diferentes funciones de la empresa (Figura Nº 2-8).

.Banco Interamericano de Desarrollo Página 34 Funcional Producto nuevo Mercados y Ventas I &D Producción Ingeniería Proceso Civil Mecánica Eléctrica Figura Nº 2-8:Estructuración por funciones.Gestión de Proyectos BID.

Por ejemplo. utilizado en proyectos menores.Introducció n Operaciones 30. la cual tiene como responsable un profesor encargado de dictar la cátedra del curso.Introducció n Finanzas 2. La división del trabajo en conjuntos debe reflejar la vía en la cual el proyecto se ejecutará. . Programa MBA 1. El desarrollo de cada curso del programa puede ser definido como actividad.Gestión de Proyectos BID. Tipos de Recursos Proyecto Edificio Equipos Materiales Personal Ingeniería Mano de Obra Administración Ingenieros Técnicos Consultores Figura Nº 2-9: Estructuración según tipos de recursos. Una alternativa es dividir el proyecto completo (programa MBA) en conjuntos o actividades directamente. una universidad inicia un proyecto académico de desarrollo de un programa de postítulo MBA (Master of Business Administration). En la siguiente figura se muestra un diagrama de estructura de división del trabajo compuesto por treinta actividades que corresponden a treinta cursos definidos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 35 Criterio de estructuración por tipos de recursos. Contabilidad Corporativa Figura Nº 2-10: Estructura de división del trabajo para ejemplo de MBA. donde el proyecto es quebrado atendiendo a la identificación de los diversos recursos.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 36

Otra alternativa es que el gerente del proyecto o director del programa MBA decida desagregar el proyecto utilizando un criterio funcional, como se muestra en la Figura Nº 2-11 ;

Programa MBA

1.Cursos de Finanzas 1.1Introducció n Finanzas

2.Cursos de I. Operaciones 2.1 Introducció n I. Operaciones

30. Cursos de Contabilidad 30.1 Contabilidad Corporativa

Figura Nº 2-11: Desagregación de la estructura caso MBA.

Programa MBA

1. Cursos de Primer Añ o

2. Cursos de Segundo Añ o

1.1.Cursos en Finanzas

1.6 Cursos de Contabilidad

2.1 Cursos de Finanzas 2.2.2 Finanzas Corporativas

2.6 Cursos de Contabilidad

1.6.4 Contabilidad de Materiales

Figura Nº 2-12: Especificación por áreas funcionales.

En este caso, cada uno de los cursos que componen el programa MBA tienen los mismos responsables , que corresponden al profesor designado para dictar la cátedra correspondiente. Sin embargo, cada ejemplo de WBS representa una manera distinta de organizar el proyecto.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 37

3. 3. La Organización
Existen distintas definiciones para el concepto de organización. A continuación, se dividirá el concepto global de organización en formal e informal para entender mejor el significado de otros conceptos relacionados con cada acepción. La Organización Formal es el ordenamiento jerárquico de cargo resultante de la división racional del trabajo, el cual ha sido aprobado por la dirección y establecido en los organigramas, manuales, reglas y procedimientos. Es la organización planeada. La Organización Informal es el conjunto de relaciones que se crean naturalmente entre las personas que ocupan los cargos en la organización formal. Se forma a partir de la amistad o antipatía entre personas y se expresa a través de grupos informales. Es la organización emergente, independiente de la voluntad de las organizaciones.

3.1 Características de Organización Formal
3.1.1 Estructura Organizacional
La organización cuenta con una estructura que describe las líneas de actividad, autoridad y comunicaciones al interno de la misma, donde se identifican y visualizan los cargos, los individuos que los ocupan y agrupamientos de ellos (departamentos, divisiones, u otros), la que puede servir como referencia de cuál es el camino que se debe seguir en los procedimientos oficiales. Es la carta de presentación más general de la organización a cualquier agente externo.

3.1.2 Organización y Proyectos
Una pregunta muy válida en este momento sería por qué la organización se preocupa e invierte recursos adicionales para constituir un grupo que se encargue del desarrollo del proyecto, en vez de utilizar los recursos y estructura propios. La razón que responde a esta inquietud se funda en que, como ya se

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había adelantado, el conocimiento necesario para llegar a la solución deseada suele ser multidisciplinario y de alto nivel, por lo que eventualmente en la organización escasearán recursos humanos con disponibilidad que cumplan estos requisitos. Por otra parte, el trabajo debe ser llevado a cabo rápidamente, debido a que el tiempo para lograr resultados es limitado, luego, se requiere no sólo de personal preparado sino que eficiente y que se dedique tiempo completo a su proyecto. Como, además, las tareas que se desarrollen pueden presentar variaciones ‘sobre la marcha’ - por su carácter eminentemente dinámico - se requiere en forma indispensable de recursos materiales y financieros para constantemente impulsar las actividades a pesar de las dificultades. Como último aspecto, se suma la necesidad indispensable de algún uso o creación de tecnología en alguna etapa del proyecto, debido a que se tratará de hacer uso de todos los recursos tecnológicos disponibles - limitados por los requerimientos y los recursos financieros, por supuesto,- para lograr una solución de calidad, en el plazo establecido y de viabilidad a largo plazo. Todas estas razones respaldan la decisión gerencial de llevar un proyecto como una tarea paralela y no integrada dentro de la organización.

3.1.3 Estructuras Organizacionales en Gestión de Proyectos
A continuación se presentan algunas estructuras de organización usadas tradicionalmente por las empresas e instituciones y que bien pueden aplicarse al caso de proyectos.

3.1.3.1 Estructura Funcional La configuración de las estructuras organizacionales se distinguen en un espectro que va desde la estructura funcional hasta la estructura totalmente configurada por proyectos, pasando por un conjunto de combinaciones estructurales en el intervalo conformado por los extremos señalados. Una estructura funcional típica se muestra en la Figura Nº 3-1 a continuación :

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 39

Gerente General

Gerente Funcional
Ingeniería

Gerente Funcional
Comercialización

Gerente Funcional
Producción

Staff Staff Staff Staff

Staff Staff Staff Staff Staff

Staff Staff Staff Staff

Figura Nº 3-1: Estructura Funcional.

Se caracteriza porque cada empleado posee un superior claramente definido. El personal (staff) es agrupado por especialidades tales como Ingeniería, Comercialización, Producción, Finanzas entre otras. Por lo general, este tipo de estructura posee la ventaja de presentar alta calidad técnica debido a la agrupación por especialización; permite además un adecuado control de gestión. Sin embargo, adolece de facilidad de coordinación entre los distintos estamentos que la componen, entre otras cosas, por problema de dificultad de comprensión del ‘lenguaje’ entre personas que trabajan en distintas divisiones funcionales, derivadas de las diferentes disciplinas que rigen las funciones que desempeñan.

3.1.3.2 Estructura Divisional La estructura que se muestra en la siguiente Figura Nº 3-2 representa una configuración organizada netamente por proyectos. Posee divisiones con cierto grado de independencia entre sí, cada una con su propia jerarquía, conformando así unidades diferenciadas por proyectos distintos. Este tipo de organización no es aplicable solamente al ámbito del desarrollo de proyectos, sino también como parte de la estrategia de negocios de una empresa, utilizando criterios divisionales como producto, mercado, geográfico, proceso adoptado u otros, en los que ha resultado ser muy exitoso en términos

producir una conducción ineficiente y falta de coordinación. en términos de conceptos de administración.1. Un gerente (director o jefe) de proyecto. para lo cual tiene por . constituyéndose como modelos estructurales alternativos. tendiendo. en cambio.). permitiendo una coordinación y distribución de recursos acorde con las exigencias del proyecto y la naturaleza propia de la organización asociada a él. Como se ha mencionado. traducidos en atrasos y aumento de los costos. es conveniente realizar un análisis comparativo de los enfoques de organización funcional y la organización por proyecto. existen estructuras organizacionales que fusionan distintos criterios. a dejar en segundo plano los requerimientos del proyecto. Un gerente o jefe funcional tenderá a dar prioridad a las demandas derivadas de sus responsabilidades operacionales (programas de ventas. control de costos de producción. Gerente General Gerente Gerente Proyecto Proyecto Jabones Gerente Gerente Proyecto Proyecto Detergentes Gerente Gerente Proyecto Proyecto Alimentos Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Figura Nº 3-2: Estructura divisional. Antes de exponer los restantes modelos de estructuras organizacionales en Gestión de Proyectos. eventualmente. Existen diferencias de objetivos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 40 estratégicos.3.3 Comparación entre Organización Funcional y por Proyectos. cuando el criterio de división corresponde a la segmentación del mercado o campo de acción al cual se dirigen los esfuerzos de la organización.Gestión de Proyectos BID. a su vez. etc. programas de producción. tiene por objetivo el logro de las metas trazadas para el proyecto. 3. lo que puede.

por ejemplo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 41 tarea la optimización del uso de los recursos. Sus responsabilidades y atribuciones varían. estos principios se diluyen. Las instrucciones del gerente del proyecto son transmitidas a través de él. sino que éstas son tomadas por el gerente o director del proyecto (gerente general u otro ejecutivo). el coordinador desempeña un rol de nexo entre el gerente o director del proyecto y las áreas funcionales. poseen un comienzo y un fin. La organización funcional es esencialmente estable. que fluyen entre la dirección del proyecto y las áreas funcionales encargadas de su desarrollo. .3. encontrándose.4 Organización por Coordinación Este tipo de estructura de organización es marcadamente funcional. sin perjuicio de la delegación que éste confíe a los gerentes o jefes funcionales. Los esquemas funcionales mantienen las relaciones jerárquicas clásicas de unidad de mando.1. En este sentido. las cuales son repetitivas. dinámica que se ha hecho mencionado reiteradamente. en este sentido. En la organización por proyecto. en el sentido que son de plazo indefinido y perdurarán durante la vida de la organización que las realiza. sin embargo. no le competen las decisiones finales. debido a que son las áreas funcionales las encargadas de llevar a cabo el proyecto. 3. zonas de compartimiento de la autoridad dentro de la amplia gama de decisiones que se necesitan tomar durante la realización del proyecto. en tanto que la organización por proyecto tiene un alto dinamismo y debe adaptarse a demandas diferenciadas de recursos humanos. Diferente es el caso de las actividades funcionales.Gestión de Proyectos BID. físicos y monetarios a lo largo de su desarrollo. esto es. quien a su vez comunica sobre el estado de avance de las actividades y los problemas que se producen. Una de las características propias de los proyectos es su temporalidad. autoridad y responsabilidad. El coordinador se constituye en un punto de convergencia de las informaciones relacionadas con el proyecto. operará dentro de un esquema de organización por proyecto que permita realizar esta tarea eficaz y eficientemente.

este esquema presenta problemas cuando la magnitud del proyecto es elevada o la organización (empresa) que realiza el proyecto es grande. producto de los costos indirectos afectados por el retraso. los plazos y los presupuestos a que debe ajustarse. con el objeto de alcanzar las metas de plazos y costos. Gerente General Gerente Función 1 Gerente Función 2 Gerente Función 3 Coordinador Proyecto Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Figura Nº 3-3: Organización por coordinación. desarrollar un clima laboral adecuado y de cooperación. Estas corresponden a la facultad y responsabilidad de garantizar el desarrollo de las operaciones de ejecución de acuerdo a los cronogramas y costos establecidos. fijar normas controlar los gastos. además. Por tanto. sufren los plazos y los costos. 7 Tema tratado extensamente en el capítulo sobre recursos humanos. Bajo estas condiciones. este esquema organizacional por coordinación resulta inoperante. Un coordinador con mayores atribuciones tiene funciones formales dentro de la organización. de acuerdo con el presupuesto autorizado. . le son asignadas por la dirección del proyecto las metas a alcanzar.Banco Interamericano de Desarrollo Página 42 Cumple. El coordinador posee poca autoridad y poder decisional. Se producen cuellos de botella (puntos de estrangulamiento) producto de la retención del poder decisional final por parte del ejecutivo superior de la empresa que se desempeña además como gerente de proyecto.Gestión de Proyectos BID. un rol como motivador de los empleados7.

Este tipo de estructuras se muestra rígida para enfrentar las demandas de recursos del proyecto. 3. evitando también las duplicaciones de funciones. . Este tipo de estructura tiende a maximizar la utilización de los recursos disponibles en la organización.1. Un proyecto. se puede afirmar que la estructuración con un coordinador de proyecto no constituye un cambio sustantivo en la estructura tradicional con sus características de jerarquización y verticalidad. Cada gerente de proyecto tiene la autoridad y responsabilidad suficiente para planificar el trabajo. por lo que la figura del coordinador contribuye a flexibilizar en grado mínimo esta desventaja para la gestión eficaz de los proyectos. en síntesis. humanos y organizacionales). Predomina el aspecto funcional sobre las demandas del proyecto. en determinados proyectos resulta inaplicable. asignar y liberar recursos (materiales. en esta estructura.3. contratar personal externo (en la medida que las demandas del proyecto superan la capacidad de un departamento funcional relacionado).Gestión de Proyectos BID. establecer políticas de recompensas adicionales al personal asociado al proyecto.5 Organización Matricial La estructura matricial -como la presentada en la Figura Nº 3-4 permite mayor flexibilidad en la utilización de los recursos y procedimientos para alcanzar una serie de objetivos de uno o más proyectos. pero su realización es entregada a las áreas funcionales de la empresa. es llevado a cabo bajo la coordinación y responsabilidad integrada de un director de proyecto. tiene plena libertad de actuación hasta el límite de costos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 43 En síntesis. financieros. tiempo y calidad previstos en el propio proyecto. Sin embargo. dirigir y controlar las actividades.

En estas zonas. debido a que. la autoridad sobre el personal es compartida y existe una serie de decisiones que no se enmarcan claramente tanto en el ámbito funcional como de proyecto. generalmente.Banco Interamericano de Desarrollo Página 44 Gerente General Gerente Función 1 Gerente Función 2 Gerente Función 3 Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C Figura Nº 3-4: Organización estructurada matricialmente. los proyectos operan en ambientes de trabajo en equipo. Debido a la entrega de responsabilidad total por el buen logro del proyecto con que se embiste . sino dos jefes (funcional y de proyecto). con esta configuración. Se rompen. donde las decisiones se toman con un alto grado de participación y consenso.  Flujo vertical de autoridad y comunicaciones: El flujo vertical de autoridad no es marcado como en la organización tradicional. De todas formas existe flujo de autoridad vertical entre el gerente y sus subordinados. En el diagrama de estructura organizacional matricial se puede apreciar que zonas de intersección de las líneas decisionales. pero la autoridad es compartida.  Unidad de mando: El personal de las áreas funcionales que participa en el proyecto tiene no uno. la toma de decisiones asociada a estos temas deben tomarse en consenso entre el gerente o jefe funcional y el gerente de proyecto.Gestión de Proyectos BID. conceptos administrativos tradicionales:  Dualidad Autoridad–Responsabilidad: el gerente del proyecto tiene la responsabilidad total.

producir conflictos.1. paralela a la existente. dentro de un presupuesto y tiempo previstos y toda autonomía para planificar. eventualmente. sino que su resolución es conjunta. programar actividades.1.6 Desventajas de la Organización matricial Este tipo de quiebres sobre los conceptos tradicionales puede. verticales (jerarquía). como consecuencia favorable a la ágil toma de decisiones. organizar. reflejados por el cruzamiento de líneas en el diagrama matricial.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos Este tipo de estructura está totalmente diseñada a partir del proyecto y para el proyecto. ejecutar y controlar. como se ha mencionado. Asimismo. según las demandas del propio proyecto. Este tiene la facultad de asignar recursos.Gestión de Proyectos BID. horizontales (interfunciones) y diagonales (combinación de ambas).3. como ventaja comparativa con el modelo matricial de autoridad compartida . existe personal que se ve influenciado y sometido a fuertes presiones por parte del ejecutivo de proyecto y el ejecutivo gerencial. Este tipo de estructuras implica la creación de una organización funcional propia para el proyecto. Las comunicaciones fluyen en todas las direcciones y sentidos. 3. 3. distribuir tareas. dentro de los puntos de intersección de autoridad. contratar y despedir personal u otras. Este sistema asigna al gerente del proyecto plena autoridad sobre el uso de los recursos. este ahorro en los plazos. Rinde cuenta de sus actos y decisiones sólo a la más alta autoridad -el cliente para el que es ejecutado el proyecto. Recibe de la alta dirección de la organización una misión a cumplir. con la consecuente duplicación en la asignación de recursos. Existen. decisiones que no caen claramente en el dominio de un gerente.Banco Interamericano de Desarrollo Página 45 al gerente del proyecto. .3. las relaciones de verticalidad de autoridad de nivel superior también son poco perceptibles. se produce en desmedro del costo que implica crear una organización paralela semejante a la existente.El esquema agiliza el proceso de toma de decisiones.

busca disminuir las desventajas tanto del modelo matricial. . En síntesis se deduce claramente que: 1. un jefe de proyecto y toda su ala funcional dependiente de un determinado jefe o gerente funcional. En esta estructura. Una versión a menor escala de este tipo de estructura se puede dar en otro nivel de la estructura.3. el gerente del proyecto controla los recursos y funciones críticas (por ejemplo. En estructura matricial es equitativa. por su característica de grupo paralelo. personal). el modelo matricial representa una organización en la que la autoridad de ambos es pareja. Al ser un modelo híbrido. como del modelo totalmente orientado a proyectos. diseño. mientras que las funciones restantes prestan sus servicios al proyecto en forma matricial.1. Se puede apreciar que.Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 46 Este modelo es también llamado Equipo de Trabajo. 3.1.3. representando una suerte de promedio entre estos esquemas. En estructura de coordinación prima la autoridad del gerente funcional (mayor área bajo la curva en el intervalo). 2. 3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos Este modelo significa una solución de compromiso entre la estructura matricial y un modelo de estructura organizacional totalmente orientado a proyectos.9 Distribución de Autoridad según Estructura La Figura Nº 3-5 muestra gráficamente los distintos tipos de estructura organizacional presentados y cómo se comporta la autoridad de gerente del proyecto y de un gerente funcional según éstos. por ejemplo.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 47 Autoridad del Gerente Funcional Autoridad del Gerente de Proyecto Area de Autoridad del Gerente de Proyecto Nivel Autoridad Area de Autoridad del Gerente Funcional Coordinación Matricial Parcialmente Totalmente Orientada Orientada Tipo de Estructura Figura Nº 3-5: Relación Autoridad v/s estructura proporcional al área bajo la curva. en estructura total prima. En estructura parcialmente orientada a proyectos prima la autoridad del gerente del proyecto.Gestión de Proyectos BID. . la autoridad del gerente de proyecto. claramente. Por otra parte.

Para ello. la motivación del personal.la que se describirá a través de los cuatro puntos.1 Introducción. surgirán cambios a la situación inicial. En el presente capítulo. 4. el concepto de Administración de Recursos Humanos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. cómo identificar y manejar los conflictos que -inevitablemente.1 Introducción. además.Banco Interamericano de Desarrollo Página 48 4. Administración de Recursos Humanos. o proceso de captación de personas que formarán parte de la estructura organizacional según los requerimientos establecidos en el Plan Organizacional resultante de la etapa anterior y Desarrollo de Grupo. en conjunto a breves ejemplos de casos. 4. Reclutamiento.surgirán a medida que el proyecto avanza en el tiempo y guías para identificar las bases y fuentes de poder a las cuales recurrir para enfrentar todas las anteriores situaciones con éxito.2 Etapas de la Administración de Proyectos 4. donde se ofrecen algunas técnicas y sugerencias para la focalización de esfuerzos del grupo para lograr las metas establecidas. coordinar y controlar todos aquellos procesos que se requieren para potenciar el uso de las personas externas e internas de la organización.Gestión de Proyectos BID.2. Se define a la administración de recursos humanos como las acciones de planificar.[1][2]. se destacan. o Planificación previa de la organización tal como será en el futuro . En este punto se analizarán cuatro etapas destacadas en el ciclo de vida de cualquier proyecto que requiera de personas para su realización. los que inducirán a una dinámica de grupo que es –precisamente. organizar. la administración se desagrega en tres etapas que han sido definidas como Planificación de la Organización. . En este capítulo se explicará. una vez que el proyecto esté ‘encaminado’. cuya finalidad será la consecución de los objetivos fijados. el rol del gerente de proyectos como actor estratégico en el éxito del proyecto. Como se verá en puntos sucesivos.

retomando la definición. además.Banco Interamericano de Desarrollo Página 49 4.2.Gestión de Proyectos BID. estructura organizacional a través de las cuales se realizará un proyecto en Esta planificación es la principal tarea a completar una vez iniciado cualquier proyecto.2 Planificación de la organización. .  Proyectos exitosos .2. 4. dos aspectos principales debieran quedar claros: 4.en papel. ya que si se logra una correcta planificación.2.  Fechas límite cumplidas satisfactoriamente . ¿qué se debe realmente concebir durante la planificación? Es evidente que el planificador debe tener al menos un mediano conocimiento del contexto del proyecto que se debe realizar y. y  Menores costos.particular en un tiempo futuro. tomar conciencia de la necesidad de contar con personal o staff para su realización.1 Definición.  Máximo rendimiento del trabajo realizado . en breves palabras. Pero.2. Al término de la planificación.2 El proyecto a desarrollar. etc. los beneficios serán muchos:  Metas claras . es la tempranamente concebir con precisión .2. planificación = definición de metas + establecimiento de estrategias + desarrollo de planes para coordinar actividades futuras. en la mente. La planificación de la organización.

3 La Estructura Organizacional  Identificar y cuantificar el o los grupos o individuos que tomarán parte en el desarrollo del proyecto .  Disponer de medidas de control de los resultados obtenidos .2.3.  Autoridad y responsabilidad . y  Definir la comunicación en el proyecto. el planeador tendrá una buena pauta de los cargos y roles. . Una pregunta muy razonable en este momento sería ¿cómo se puede lograr esto?.Gestión de Proyectos BID. En este caso. Existen distintas alternativas de herramientas que el planificador puede utilizar para ayudarse en su tarea de determinar qué recursos humanos destinar.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organización.  Roles o patrones esperados de conducta atribuidos al cargo ocupado [2] .2.Banco Interamericano de Desarrollo Página 50  Tener completamente identificado el problema y sus principales factores. Uno de los mejores ejemplos de uso de esta herramienta son aquellas organizaciones cuyo quéhacer está completamente estandarizado a través de Reglamentos y Normas oficiales. 4.2. en qué momento. autoridad/responsabilidad.  Fijar metas preliminares a cumplir  Conocer los plazos temporales en los que se debe concluir el proyecto  Lograr la mayor cantidad posible de documentación o información sobre el problema 4.  Definir para cada uno:  Cargos .3 Herramientas de Planificación. qué debe exigirle a cada uno y qué se necesita: 4.  Interacciones entre cada miembro . comunicaciones y otros aspectos asociados con sólo consultar los Manuales de los que dispone la organización o empresa y seleccionar los cargos o procedimientos que se requieran.2.

o que ha sido tratado en la prensa o del cual leyó en alguna parte. que llamaremos ‘Pizza lista’. entonces. ha averiguado restricciones estructurales inherentes a su organización y –como están normados. El planificador de ‘Pizza lista’ destinó dos de sus mejores vendedores de mostrador antiguos a atender los .Banco Interamericano de Desarrollo Página 51 Ejemplo Nº4 En el Servicio Regional de Aduana. conocido también como ‘observa a quien está haciendo con éxito lo mismo que tú deseas hacer.2. un planificador debe concebir una planificación de un sitio de revisión de mercaderías entrantes para la temporada de importaciones peak de verano. el segundo documento indica que el personal es provisto por la filial ADUANEX de la misma empresa y sólo se puede contratar a grupos de 8 funcionarios cada uno. por otra parte. El planificador no sabe cómo abordar el problema: a cuántas personas contratar ni qué comunicación habrá para la coordinación de las tareas y decide revisar el Manual de Procedimientos Formales y el Reglamento de Personal del Servicio Regional. Para reforzar este concepto.deberá preocuparse de definir otros aspectos del proyecto.Gestión de Proyectos BID. un día cambia su estrategia de ventas y decide empezar a vender sus pizzas haciendo reparto a domicilio. El primero indica que las comunicaciones entre funcionarios deberán ser exclusivamente a través de minutas diarias dirigidas al superior inmediato y que está penalizada la conversación social en horarios de trabajo. seguramente. El planificador. Ejemplo Nº5 En una ciudad pequeña hay dos empresas de pizza. con que el proyecto que le ha sido encargado se parece mucho a un proyecto que le es conocido. La técnica del benchmarking. 4.2 Por asociación El planificador se encontrará.3. ve como lo está haciendo y analiza qué te sirve de todo lo bueno que él hace’ puede ser extremadamente útil al momento de conseguir una pauta de qué es lo que se quiere lograr y a través de qué manera. se ofrece el siguiente ejemplo. La primera.

A. investigación industrial que le dio una pauta de cuáles eran los recursos humanos necesarios y qué funciones debían realizar para planificar el cambio de su local. Lo que el planificador de Pizza Rica hizo fue benchmarking a su competidor. tuvo una baja de ventas tan enorme que su planificador se dio cuenta que necesitaba llevar a cabo urgentemente un proyecto de competencia a la empresa ‘Pizza lista’. por Pizza Hit . ‘. en el que el círculo representa el proceso de Planificación Organizacional. encontrará en la consulta de estos libros valiosa ayuda para su propósito.¿Qué hacer? El planificador identificó dos fuentes para saber qué medidas tomar:  compró y leyó el libro ‘Cómo llegamos a ser la pizzería más famosa de U.Gestión de Proyectos BID. Existe una abundante y completa bibliografía sobre este tema. Pizza Rica reestructuró su organización y añadió las nuevas recetas y tuvo un éxito tan rotundo. 4. las flechas de entrada al círculo representan lo que el planificador a priori tiene que . Pizza Lista.3 Teoría Organizacional.S. obsérvese el diagrama siguiente en la Figura Nº 4-1. Tremendo éxito. que Pizza Lista les ofreció asociarse y fundaron la cadena ‘Super Pizza’. su competidor. Para terminar el punto. de donde sacó interesantes ideas de reparto que sí podía llevar a cabo en su local y  Trabó amistad con el cocinero de Pizza Lista y averiguó los condimentos y recetas más pedidos por los clientes y confirmó que él también los podía preparar.estimó que con la contratación de tres estudiantes que trabajaran medio tiempo en turnos como repartidores era suficiente para atender el reparto semanal.3. y quien no pueda o no desee optar por alguna de las alternativas anteriores. La contrapartida fue que ‘Pizza Rica’.2.Banco Interamericano de Desarrollo Página 52 pedidos telefónicos de los clientes y -sabiendo que necesitaría de nuevos recursos humanos.

4. las flechas de salida son lo que el planificador debe llegar a obtener en detalle.1 Definición. indicando en qué momento qué recurso humano deberá entrar a participar al proyecto desarrollando qué función y en qué fecha límite debe tener todas las metas logradas. intereses. destrezas. . para el proyecto u organización.2. El reclutamiento del personal es la segunda etapa en el ciclo de vida de un proyecto desde el punto de vista organizacional y comprende todas aquellas actividades que tengan por objetivo captar.Banco Interamericano de Desarrollo Página 53 saber y finalmente.4. 4.2. talentos. constituye un programa con marco temporal. aquellas personas que tengan características.4 Reclutamiento de Personal. aptitudes o conocimientos valiosos para la consecución de los objetivos perseguidos por quien promueve la contratación de dichos recursos humanos. La flecha de salida rotulada como Plan de Administración no es más que una integración de todo lo tratado hasta ahora. Problemas Factores Plazos Documentación Plan Organizacional Figura Nº 4-1: El proceso de la Planificación de la organización.Gestión de Proyectos BID.

 Capacidad . Otros aspectos:  Experiencia previa .  Habilidades . ¿cómo saber identificar a una persona que sea valiosa para el proyecto cuando la tenga enfrente?.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. el plan de administración logrado en el punto anterior8 .Banco Interamericano de Desarrollo Página 54 4.2. Pero ¿qué.  Potencial .2 El reclutador Este complejo proceso debe ser llevado a cabo por una persona que tenga claros los objetivos que motivan al planificador a requerir de la participación de otras personas para su consecución. 4. de las que se han extraído las más populares para su revisión: Recordar que dicho plan terminado es una representación fiel de cómo trabajarán los distintos implicados en el proyecto.  Intereses .2.  Percepción .4. con justa razón.  La estructura organizacional . exactamente. descrita de forma tan precisa y real que en la etapa de reclutamiento sólo se buscarán aquellas personas que ‘encajen’ en el perfil exacto requerido para cada función. El reclutador se podría preguntar. como si fueran una 8 . roles y otros aspectos que permitan visualizar un ‘candidato ideal’ para cada plaza disponible.Gestión de Proyectos BID.4.  Talentos. debe tener claro el entrevistador?  En primer lugar.  Don de Mando . Se han preparado una serie de pruebas de evaluación de candidatos.  Perfiles detallados de cargos.  Disponibilidad .

pues el personal que llevará a cabo el proyecto está ‘enganchado’. que consiste en actividades variadas que no sugieren ninguna pauta sobre ‘respuestas deseadas’ o ‘conductas correctas’ son una de las más efectivas.3.4.3.4. Esta opción es la menos conflictiva para el reclutador. 4. No hay opción de reclutar a otras personas distintas. El candidato selecciona para el trabajo si es que logra solucionar el problema. especialmente si se trata de la selección de un administrativo del cual se requiere criterio.4. Este tipo de pruebas requiere de la asistencia de un psicólogo. responsabilidades. Este tipo de pruebas. 4.4 Preasignación.2 Simulación de Funciones.3.4. .1 Pruebas Escritas.2. por lo que no resulta muy recomendable. constituye una cláusula del proyecto. habilidades. La eficacia de este método de selección es excelente y contribuye.4.2.2. creatividad. etc. pieza de puzzle perdida encajando en el puzzle completo. es decir. basada en preguntas y respuestas. también. a aclarar al candidato lo que se espera de él. Muy apto para trabajos que sean más bien funcionales.3 Pruebas Sicológicas.5 Logro. De ahí la importancia de fijar perfiles definidos de roles.2.3.Gestión de Proyectos BID. aunque no descartable. el reclutador pone al candidato bajo una situación controlada de la vida diaria de una persona que se desempeña en el cargo al cual postula. ha demostrado que el nivel de previsión del tipo de personal contratado es muy variable. 4.3. alternativas múltiples. Esta frecuente modalidad.2. etc. ética o características más bien valóricas que de otra forma son difíciles de medir.Banco Interamericano de Desarrollo Página 55 4. 4. juegos de asociación como secuencias de dominó para reordenar.

¿Qué 4. por lo que necesita apoyo de fuerza de trabajo adicional . quedando plazas libres . a un sistema de significados.  Jornada completa pero con un contrato trimestral. La relación de este nuevo concepto introducido y los temas tratados previamente es muy estrecha.2.  Se necesitan servicios especializados por breves lapsos de tiempo ..000 hbtes. el dueño fundador transmitió a todos sus empleados su idea de ‘el cliente va primero’. ¿Porqué? Considere el siguiente ejemplo.  Por semanas . Se define por cultura organizacional a la percepción común a TODOS los miembros de un equipo u organización.1 Cultura organizacional. Ejemplo Nº5 La zapatería Shoes Pal tiene tiendas en 12 países. y  El avance del proyecto es incierto y sería recomendable tener ‘personal de auxilio’ en caso de eventualidades que sortear. cuando era un pequeño local en una localidad de 100. podría ser el reclutamiento de personas con condiciones distintas de las personas que ya están trabajando en el proyecto. En sus inicios. 4.Gestión de Proyectos BID. condiciones distintas?:  Medio tiempo o por horas .  Por meta cumplida .Banco Interamericano de Desarrollo Página 56 La última opción.4.4 Consideraciones para el reclutamiento. valores y actitudes compartidas y perseguidas por todos al interior de la organización.  Se retiró personal. La . Esta situación se podría dar por diversas razones:  El proyecto resultó más difícil o más largo de lo que se planeó.2.4.4. particularmente con el tema de reclutamiento y planificación de la administración de recursos humanos.

Lógicamente que el cliente. que casi siempre resulta ser la consecuencia de un deficiente proceso de reclutamiento.Gestión de Proyectos BID. De ahí la importancia de la consistencia con la cultura existente o deseada al momento de planificar los recursos humanos. corría a Shoe Pal y hasta recomendaba la tienda a sus amigos. En el caso negativo. el gerente de proyecto se encontrará con una situación muy grave que tendrá los siguientes efectos : 1.Banco Interamericano de Desarrollo Página 57 percepción de todos los empleados de Shoe Pal fue tan fielmente compartida que la tienda rápidamente se hizo famosa por los esfuerzos increíbles del personal de dejar a cada cliente que entrara a buscar algo con su necesidad satisfecha. Como resumen de lo tratado en este punto. La persona de cultura distinta se opondrá a la cultura de todos y generará conflictos internos. 2. obsérvese el diagrama de la Figura Nº 4-2. Un vendedor que no encontraba en la bodega un modelo como el pedido por el cliente era capaz de recorrer todas las zapaterías 10 cuadras a la redonda buscando hasta encontrar el zapato. Así fue como Shoe Pal logró su primera sucursal. renunciará. especialmente cuando el planificador establece los perfiles de quienes realizarán el trabajo. color preciso. o bien. apenas necesitaba un nuevo par. organización o ente que pretenda llevar a cabo una meta con esfuerzos conjuntos de varias personas necesita asegurarse de que todos comparten las mismas metas y le imprimen el mismo carácter. como la emergencia de una persona que no comparte la cultura organizacional de la mayoría. Shoe Pal debe su fama a la lealtad a los valores bases de su cultura organizacional. en el número preciso. cualquier grupo. Así como Shoe Pal. . La persona de cultura distinta se sentirá incómoda en su trabajo y tendrá un desempeño insuficiente. dejando un vacío en el trabajo en un momento que se requiere de él con urgencia.

5. el Gerente es -en la mayoría de los casos.2. Reclutamiento Staff 4. en ambas situaciones.Banco Interamericano de Desarrollo Página 58 Cultura Organizacional Plan Organizacional Estructura Organizacional Perfiles Figura Nº 4-2: Proceso de Reclutamiento de personal. un Gerente. incluyendo las funciones genéricas que éste deberá desempeñar en cualquier tipo de proyecto. .5 El gerente de proyecto 4.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. En este capítulo. 4. no siendo necesario el reclutamiento.5.Gestión de Proyectos BID. por lo que debe tener conocimiento cabal de todos los pormenores del proyecto. Aquí se presenta una lista de algunas situaciones comunes en un proyecto que evidencian la necesidad de la gestión de un buen Administrador de Proyectos – es decir. el Gerente encontrará una valiosa descripción del perfil de Jefe de Proyecto.2.el planificador y también un reclutador.2. Puede darse que esté establecido de antemano quién ocupará el cargo.1 Introducción La selección de quien tomará el cargo de Gerente o Jefe de proyecto es un caso particular del reclutamiento de personal tratado en el punto anterior. deberá administrar eficientemente al personal y a los recursos materiales y será la cabeza responsable del cumplimiento oportuno del proyecto encomendado.

Gestión de Proyectos BID. Sin embargo. las últimas dos apuntan a las habilidades del Gerente para administrar los recursos humanos. Aplicación.1.  Para realizar el trabajo se necesita comunicación con personas externas al proyecto . por realizarse de acuerdo con ciertos estándares para alcanzar el éxito .Banco Interamericano de Desarrollo Página 59  El personal trabaja. de recursos .5.5.2.  Hay limitaciones de tiempo.3 Funciones que desempeña el Gerente.3.  Se generan conflictos al interior del proyecto .2. y  Las personas que requieren de creatividad no se sienten ‘motivadas’ con el trabajo.  El proceso es complejo y requiere de la ejecución de muchas tareas simultáneas .1 Motivación. el poder y la afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación. pero no tiene claro cuál será el aspecto final del trabajo terminado . ya que se resuelven a través de una planificación oportuna. Para afrontar situaciones como estas últimas.3. 4. el poder es el afán por lograr que los demás se comporten de una manera en que no se habían comportado espontáneamente y la afiliación es el afán por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas.1 Enfoque de McClelland [4] La realización. el Gerente debe desarrollar habilidades en los siguientes roles : 4.  Supervisores. La mayoría de estas situaciones deberían resultar conocidas en este punto.5. Analice detenidamente estas distintas teorías sobre motivación de personal. colegas o clientes cambian esporádicamente de parecer sobre lo que desean . incluso más del horario requerido.2. . donde la realización es la necesidad de destacar. 4.

causando conflicto en el grupo. Sidney ha estimado que la probabilidad de acabado impecable de la hechura es del 50% . sobre todo si además tiene afán por la afiliación. tampoco lo habría pedido. al igual que Sydney destacándose en su taller. como Entrevistador de Personal. Sabrá dirigir al personal con un trato amistoso. Relaciones Públicas. el personal del taller felicita a Sidney por el excelente trabajo.’ La actitud de Sidney ante un desafío en el trabajo corresponde al perfil de un individuo motivado por la realización.1.Gestión de Proyectos BID. lo más probable es que no logrará motivar a los demás a trabajar mejor. Individuo movido por la afiliación : este individuo está hecho para trabajos que requieran de altas habilidades de comunicación y relación. hasta que el supervisor se lo asigna. porque no me incentivan los trabajos que requieren de poco esfuerzo. si hubiera sido demasiado fácil. Individuo movido por el logro : este individuo está hecho para trabajos individuales en los que pueda poner a prueba sus habilidades permanentemente. no lo habría tomado porque no me gusta correr riesgos . Ella agradece y dice orgullosa ‘si hubiera sabido que la probabilidad de éxito era menor.Banco Interamericano de Desarrollo Página 60 Sidney trabaja en un taller de joyería.5. los demás joyeros no quieren tomarlo a su cargo. Individuo movido por el poder : Este individuo será un buen Jefe .2. Si Sydney fuera la supervisora. 4. sino insistir que los trabajos hechos por ella quedan mejor. sin embargo. El día viernes. Periodistas. Tomando los conceptos de esta teoría.3.2 Teoría de la Igualdad de Jane Pearson. etc. pide el trabajo argumentando que nadie más en el taller puede hacer un trabajo más prolijo y más rápido que el suyo. Discusión. Como es un trabajo muy difícil. resulta interesante destacar las potencialidades de cada perfil. Al taller llega un pedido. [4] .

El caso de Margarita es un excelente ejemplo de los graves conflictos que pueden generarse cuando el Administrador de Recursos Humanos o Jefe de Proyecto descuida el principio de “Igualdad“ descrito por Jane Pearson. apenas completó sus horas diarias obligatorias.000 al mes y sus jefes están muy impresionados con su desempeño. $100. los empleados con sobresueldo producirán menos pero de mayor calidad que los que perciben un sueldo justo . Discusión. Aplicación. los empleados subremunerados producirán menos o de peor calidad . ‘¡Pero cómo ! Yo creí que mis jefes estaban satisfechos con mi trabajo !’ . Teniendo las siguientes consideraciones a priori. En las siguientes dos semanas. acto seguido.000. . se retiró. Se siente muy realizada porque la paga es muy buena. ella se entera que el sueldo de Rodrigo es mayor que el suyo.  Cuando se paga por tiempo.piensa furiosa Margarita y. un estudiante de cuarto año. Un mes más tarde. Margarita es estudiante de Leyes de último año y lleva meses trabajando en un despacho de la ciudad. llega Rodrigo. y  Cuando se paga por cantidad de producción. se pueden prevenir situaciones como la ejemplificada :  Cuando se paga por tiempo.  Cuando se paga por cantidad de producción.Gestión de Proyectos BID. A los dos días. responden para terminar con las desigualdades que pudieran existir. los empleados con sobresueldo producirán más que los que perciben un sueldo justo . su desempeño durante esas dos semanas fue tan deficiente que le fue solicitada la renuncia.Banco Interamericano de Desarrollo Página 61 Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de otras personas y. nada menos que $150. como nunca. los empleados subremunerados producirán más cantidad de unidades de escasa calidad que los que reciben remuneración justa.

ser aceptado como parte del grupo en el cual trabaja. la X describe con relativa certeza el comportamiento común de .[4]. el individuo se sentirá motivado por alguna de las superiores.3.4 Según Douglas McGregor.1.3. pertenencia (es decir. pérdida del trabajo). personal depende de recompensas absolutas(para todos igual) y de recompensas relativas (comparativas entre los 4. similar al afán de afiliación de MC Clelland) . alimentación.[1]. Una vez que las básicas son cubiertas.5.1.Banco Interamericano de Desarrollo Página 62 La motivación efectiva del individuos). prevenir la invalidez. Aunque él prefería inclinarse por la Y. satisfacción personal a raíz de los resultados obtenidos e independencia en el trabajo). enfermedad . vivienda. ambas demostraron en la práctica una amplia vigencia.[4].Gestión de Proyectos BID. estabilidad económica. reconocimiento ( o que sus jefes lo aprecien por su trabajo como algo bien hecho y valioso) y finalmente la autorealización (como el afán de logro de McClelland.2. Autorealización Reconocimiento Pertenencia Seguridad Figura Nº 4-3: Pirámide de las necesidades de Maslow.2.3 Según Maslow. Mc Gregor postuló dos teorías alternativas llamadas X e Y.5. 4. Las tres primeras son necesidades básicas y las últimas son necesidades superiores. Los individuos viven presionados por la demanda de satisfacción de las necesidades de seguridad (es decir. [1].

9 Por esta valorización tan negativa es que en el futuro se llamó ‘Trabajador Asno’ al individuo X.Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 63 trabajadores operacionales especializados. y  El trabajador debe ser forzado a trabajar a través de amenazas.  Todo hombre es básicamente creativo y con iniciativa y puede generar ideas para hacer mejores los procesos .  El hombre es incapaz de tomar decisiones y prefiere aquellas actividades rutinarias y normadas que no requieren de iniciativa . cargadores.3. un individuo a quien el trabajo le resulta desagradable . representa más cercanamente a trabajadores administrativos varios : secretarias. etc.  El hombre puede aprender a tomar y buscar responsabilidades .9 Figura Nº 4-4: El hombre X según McGregor. obreros industriales. .4.  El hombre básicamente no es creativo . programadores. contadores. digitadores. La teoría Y.5.2. y  El hombre puede aprender a trabajar solo.1.3.4. 4.  El hombre espontáneamente rehuye de tomar responsabilidades y teme al riesgo .5.  El hombre es. en contraste. sanciones y castigos.2 Teoría Y. desempeñando trabajos complejos.1 Teoría X. por naturaleza. 4. como operadores de maquinaria.  El trabajo le parece al hombre tan natural como el descanso o el juego . etc.2. profesionales recién iniciados.1.

1 Redes formales.2.1 La comunicación como elemento motivador.3. 4. que generalmente dependen de la estructura organizacional. llamada red de cadena. como frustraciones y sentimientos de satisfacción. La comunicación fomenta la motivación porque aclara a los empleados lo que deben hacer.Gestión de Proyectos BID. como una herramienta de interacción social y de realización de las necesidades sociales. En la Tabla 1. La última permite que todas las partes del grupo proyecto se comuniquen entre sí. En la Figura Nº 4-5 se presentan las tres más frecuentes.2. se resumen los efectos obtenidos por cada alternativa. cómo lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar.2.5. Un efecto la posibilidad de permitir la expresión de incentivos estimulan la motivación y requieren de adicional d e la comunicación es emociones. 4. En general.5.2. Las redes formales de comunicación tienen distintas conformaciones.2. identifica un individuo o departamento que actúa como intermediario para la comunicación de todos los demás que se comunican con ellos.3.5.Banco Interamericano de Desarrollo Página 64 4. . La primera. cómo hacerlo. sigue con rigidez la cadena formal de mando. la rueda. metas claras.3. La segunda.1.2 El Comunicador. retroalimentación sobre el avance logrado y el reforzamiento de conductas deseables a través de premios e comunicación.

Gestión de Proyectos BID. Criterio Velocidad Precisión Surgimiento de un líder Satisfacción miembros de Caden a Poca Alta Poca los Poca Rápida Rápida Alta Alta Baja Poca Ningun a Alta Rueda Todos . Tabla 1: Redes formales y resultados obtenidos para cada una.Banco Interamericano de Desarrollo Página 65 Figura Nº 4-5: Alternativas de Redes de Comunicación Formal.

exactamente? Esta comunicación informal es.  Busca una solución temporal que minimice el conflicto .  Hacer énfasis en los riesgos positivos y negativos de las decisiones y planes futuros.  Evita la confrontación y cede sin argumentar siquiera . Aplicación. y  sirven a los intereses de las personas que las emiten. lo que casi nunca genera la ansiedad que causan las fantasías que no se expresan. Cuando se habla de comunicación ‘formal’.Gestión de Proyectos BID. ‘informal’. pero ¿cuál es. Ud. que el rumor. o .Banco Interamericano de Desarrollo Página 66 4. ¿Qué hace para superar el conflicto ?  Impone su punto de vista sobre lo necesario del horario prolongado . es el Gerente de Proyecto y hoy sus ingenieros de proyecto vienen a su despacho a amenazarlo con dejar sus puestos si Ud. nada menos.2.2 Redes informales.  Los manda a hablar con sus superiores .2. no disminuye el horario de trabajo.5. Soluciones a los problemas más frecuentes generados por los rumores dentro de los grupos :  Anunciar un tiempo programado para tomar las decisiones importantes. Los rumores tienen las siguientes características :  la administración no los puede controlar . ya se está sugiriendo la existencia de otro tipo de comunicación.  Tener en cuenta que el rumor persistirá siempre y cuando se satisfagan las necesidades y expectativas que producen incertidumbre.  los empleados los consideran más fidedignos y creíbles que los comunicados formales .  Discutir abiertamente las posibilidades más negativas.3.1.

6. 4. pues. A modo de resumen. (Anónimo) . 4. hasta encontrar una solución y consenso de las partes.2.6. Por grupo se entiende a cualquier asociación de dos o más personas que interactúan a pesar de ser independientes que se han unido para alcanzar objetivos particulares.2 Etapas del desarrollo de grupos.1 Definición. se puede afirmar que el tipo de Gerente dependerá de la comunicación existente dentro del grupo de proyecto.2. Discusión. Etapas de un proyecto. La última aplicación de este punto ejemplifica la importancia de buenas habilidades de comunicación del Gerente dentro del grupo.6 Desarrollo del Grupo Reclutado. además de las funciones de planificación y reclutación indicadas en los puntos anteriores.2. -Entusiasmo -Incertidumbre -Pánico -Búsqueda de un culpable -Castigo del inocente -Reconocimiento a quien menos tuvo que ver en el proyecto. 4. de las medidas que éste establezca para motivar al personal que administra y de su propia motivación.Gestión de Proyectos BID. tratará de entender su postura contraria.Banco Interamericano de Desarrollo Página 67  Produce una discusión franca para intentar que sus ingenieros entiendan la razón del horario prolongado y Ud.

En la fase inicial. La etapa final concluirá. suele seguir el patrón de la Figura Nº 4-6 que representa el avance típico de cualquier proyecto. entre el equipo y el Gerente. Fase 2 Rendimiento Fase 1 Primera Reunión Mitad del proyecto Fin del proyecto tiempo Figura Nº 4-6: Avance de un proyecto grupal en el tiempo. En un momento previo o posterior a la etapa de transición. posterior a la primera reunión donde se han expuesto los objetivos y distribuido las funciones. se dará el caso que surgen conflictos de intereses entre miembros del equipo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 68 El avance de un proyecto. En la etapa de transición. en la realidad. principalmente. Estos conflictos son normales en cualquier grupo y el Gerente deberá hacer empleo de sus habilidades de administrador para restablecer la comunicación y lograr que todas las partes implicadas entiendan . los resultados obtenidos serán. En la etapa final. aproximadamente. debido a que se están recién afiatando como grupo. el equipo tendrá un magro resultado. en la fecha esperada de término del proyecto. como resultado de la documentación y ejecución de procesos emprendidos en la etapa inicial. el grupo tendrá un espectacular avance de tareas. La etapa de transición sobreviene cerca de la mitad del plazo dispuesto para la ejecución del proyecto. o bien.Gestión de Proyectos BID. precisiones a lo obtenido en la etapa de transición.

Se piensa tradicionalmente que los conflictos son algo negativo para cualquier grupo porque disminuyen el poder de cohesión del mismo. . Aquellos conflictos de los cuales el grupo puede sacar provecho son los funcionales.4.1 Conflicto funcional .2 Conflicto disfuncional. Se puede tratar a un conflicto como un proceso debido a que cuenta con distintas etapas.Banco Interamericano de Desarrollo Página 69 la postura del otro. Un conflicto es aquel proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra afecta de manera negativa sus intereses.3.6. 4. Los hay de dos tipos : funcionales y disfuncionales.Gestión de Proyectos BID.6. que una vez superados tienen por consecuencia inmediata el reforzamiento de las metas del grupo y una importante mejora de su rendimiento. Este segundo tipo de conflicto. pero ya en puntos anteriores adelantamos que no siempre es así.6. se caracteriza por entorpecer el rendimiento del grupo y en la mayoría de los casos.1 Etapa I. tender a la disolución del mismo.3 Conflictos. 4. 4. 4. Incompatibilidad.2. Se debe destacar. las que se explicarán a continuación. que tanto el Gerente como el grupo deben tener siempre presente que las relaciones en el grupo de trabajo se construyen con el avance del proyecto y que la base originadora de algunos conflictos pueden ser situaciones inconclusas en el inicio del proyecto.2.3. inclusive.4 El proceso de conflicto.2.2.2.6. 4. contrariamente al anterior.6.

Gestión de Proyectos BID. Al día siguiente. uno de ellos entró a la primaria.2. Conocimiento. ella también había tenido un muy buen índice de ventas. ‘¡Tus niveles de venta han sido muy buenos !’-destaca el Gerente. Jane estaba muy contenta por su amiga. angustia.1. Jane demoró dos minutos en atender a un cliente que esperaba detrás del mostrador y Jamie. frustración. por ejemplo. pero camino a casa se dio cuenta que si de méritos se trataba. ‘Tú no tienes autoridad para dejarme en evidencia con ese cliente !’-alegó Jane. para igualar su situación. la estudiante de leyes citado anteriormente. cayó en cuenta que su amiga había asumido la conducta acorde de Vendedor Supervisor del Mes y se dirigió inmediatamente a discutir con su Gerente de local. Ejemplo Nº6 Jane y Jamie son compañeras en el departamento de Ventas. si no mejor que el logrado por su amiga. le llamó la atención delante del cliente. con notoria autoridad. ansiedad.y procede no sólo a darle un aumento. pues comienzan a aflorar expresiones de ira. un contrato con términos ambiguos o la contratación de un nuevo empleado como en el ejemplo de Margarita. hostilidad o distanciamiento. inseguridad. Inmediatamente.6. Estas condiciones podrían ser.1 Etapa II. sino que además le aumenta el grado a Vendedor del Mes. la parte involucrada siente el conflicto. . El Gerente aprovechó la oportunidad para revisar sus antecedentes. Seguidamente. Al principio. En esta etapa. Jamie tiene hijos y recientemente. al involucrarse emocionalmente. por lo que pidió un aumento. ya que necesitaba el aumento y en realidad sus ventas habían sido muy buenas. el surgimiento del conflicto previsto en la etapa anterior se materializa cuando las condiciones conflictivas afectan de manera negativa algo que le interesa a alguna de las partes y la parte afectada percibe las condiciones y visualiza el conflicto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 70 En esta etapa es donde se genera el conflicto y se distingue por la oposición de condiciones no existentes en el pasado y condiciones existentes que propician la ocasión para el surgimiento de un conflicto potencial en el futuro. 4. Discusión. Personalización. Es en este último paso donde se refleja ‘hacia afuera’ el conflicto.4.

es decir. en el momento que Jane va camino a casa y -aunque está contenta por su amiga. una persona que percibe que está en un lugar desventajoso y se siente emocionalmente tocado por ello. Si Ud. ¿Porqué ? Bueno. la percepción de conflicto. supiera que su índice de ventas ha sido el mayor de la tienda y sabe que hay un reconocimiento en dinero por ese esfuerzo.1. Como se verá a continuación. En el ejemplo anterior.y se decide a tomar acciones. tiene varias formas de abordar el problema una vez que se decida a hacer algo. las acciones a tomar de Jane es decidirse a ir a la oficina del Gerente de local y exigir una nivelación de grado y sueldo con su amiga. Es evidente que este descuido pasa a llevar los intereses de los demás vendedores que sí han tenido un buen desempeño por efecto de la percepción del propio trabajo que se trató en la Teoría de Motivación de Jane Pearson. se dispone para ir a hablar con su jefe para revertir la situación.se hace evidente en el segundo párrafo.2. Las condiciones conflictivas se encuentran en la promoción de Jamie y en la petición de aumento.2 Etapa III.6. Finalmente. Las intenciones.4.sin que la parte afectada se vea aún involucrada emocionalmente. lo reciba ? Luego.se queda reflexionando sobre la semejanza de condiciones previas al ascenso entre ella y su amiga. ¿no cree que es justo que Ud. Esta etapa se distingue de las demás porque es aquella etapa en la que la parte afectada se resuelve a tomar acciones en el caso de conflicto. el Gerente descuidadamente entregó un ascenso sin investigar las condiciones de ventas de los demás vendedores.etapa de incompatibilidad.Banco Interamericano de Desarrollo Página 71 El ejemplo anterior es un buen caso de situación de conflicto.Gestión de Proyectos BID. la etapa de conocimiento del conflicto surge cuando Jamie hace patente su ascenso sobre Jane y ella se pregunta ‘Porqué tengo que soportar que ella tenga autoridad sobre mí si la autoridad que tiene le fue dada por méritos menores que los míos’.emocionalmente involucrada. Jane está furiosa. 4. .

2.1.4.2.2 El colaborador.6.2.4.2.4.1. Ejemplo Nº7 Javiera llega tarde a su casa y encuentra a sus dos hijos. es la típica actitud de un conciliador : buscar un consenso de las partes afectadas. no importando si alguien se ve perjudicado. Este individuo se distingue por intentar satisfacer los intereses de todas las partes . 4.3 El evasivo. Un individuo que asume esta actitud trata de ignorar la existencia del conflicto y a las personas con las que tengan diferencias. no quiere que los niños peleen y no tiene preferencia por ninguno. Sólo desea lograr sus condiciones a costa de las metas de otros. Está tan molesto por la desigualdad percibida que no le importan en absoluto las limitaciones o consecuencias que se desprendan de su situación.1. 4. peleando en el patio. ¿no?.Gestión de Proyectos BID. . haciendo que otro asuma una culpa ajena o convenciendo a otro de que está equivocado. En el caso de Javiera si. ¿Qué te parece si hoy sólo acompañas a Martín y lo sacas tú mañana? -el niño asiente feliz y se van los dos hermanos con Titán muy satisfechos con el trato que hicieron con Javiera. ‘¿Quién sacó a Titán ayer ?’-Andrés levanta la mano. pero ambos querían hacerlo.6.2.1 El competidor. El motivo de la pelea es que había que sacar al perro en la tarde. Lógicamente.2. ofrecer una solución que deje conforme a todos. ‘Andrés. en vez de decidir enfrentar el problema y lograr que los niños hicieran las paces. La forma de enfrentar el problema de Javiera. entonces hoy le toca a tu hermano. Javiera quiere que saquen al perro.6.Banco Interamericano de Desarrollo Página 72 4.

la esposa de Pablo. Marina no quiere hablarle. No sería extraño que. está realmente muy molesta. o peor.4. Pablo hubiera enfrentado con ella su versión :¡Podría haber vuelto mucho más tarde!’. A la mañana siguiente. habría tomado el camino del evasivo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 73 ella hubiera preferido hacer vista gruesa del asunto y pasar por el lado de los niños. aunque a Pablo no le gusta. Él sabe que ella está molesta por no haberla telefoneado para avisarle que iba a llegar tarde y que los amigos lo llevarían a casa y se da cuenta que.2 Intensidad del conflicto. 4.4. cuándo y con quién anda y le molesta que ella lo ignore. ¿Qué hacer ? Pablo desayuna más rápido que de costumbre y corre a una florería. esta vez. Ejemplo Nº8 Pablo salió con sus amigos a celebrar su nuevo empleo. es el individuo complaciente. A Pablo no le gusta decirle dónde.6.2. La parte del conflicto que en un momento decide evitar acciones a pesar de que sabe que está en la razón o tiene derechos que están siendo violados. se empieza a preocupar y decide quedarse en pie a esperarlo.2.Gestión de Proyectos BID.1. El deseo de Pablo de amigarse con Marina es muy normal en las relaciones que todos tenemos y es un caso muy ilustrativo de que el complaciente es capaz de subyugar su punto de vista para preservar la relación con los demás. si por ejemplo. fingiendo que no pasa nada Javiera.4 El complaciente. por agradar a Marina salga otras veces y telefonee avisando a que hora volverá.2. Otra situación sería. 4. Son las 4 de la mañana y Marina. .6. sin duda. que entiende (o finge entender) y está de acuerdo con el oponente para tratar de mantener una relación valiosa. La quiere mucho y no quiere que la discusión pase a mayores.

 agresión física.Gestión de Proyectos BID. sería válida la pregunta ‘Bueno. es decir. las actitudes y conductas de las partes involucradas.2.4.  el reto a un desafío.6.1 Principios.  La solución encontrada debe satisfacer los requerimientos individuales de cada miembro del grupo. quien se encuentre envuelto en un conflicto semejante tendrá esperanzas de sacar provecho. El negociador del conflicto. revertirlo. Existe de conflicto:  el conflicto usual.  La negociación del conflicto debe ser un proceso transparente y honesto. Luego.  las amenazas. Las restantes evidencian un conflicto destructivo y quien se encuentre envuelto en esta situación deberá tomar acciones rápidas para evitar que la gravedad del conflicto avance y. Las dos primeras describen el límite de conflictos funcionales.3 La negociación. ya sé identificar un conflicto. pero a la vez debe responder a las necesidades del grupo como un todo.2. deberá tener tres principios regidores de cualquier acción que tome para resolver el conflicto:  El conflicto debe ser resuelto sin consecuencias destructivas para el grupo y en contra de los objetivos perseguidos. una escala de medición cuyos valores oscilan entre conflictos funcionales y disfuncionales. de otra manera el conflicto resurgirá cuando menos lo espere. que será seguramente el Gerente.Banco Interamericano de Desarrollo Página 74 El lector seguramente ya habrá notado que hasta este punto se ha descrito un conflicto desde distintos puntos de vista. pero ¿Cómo resolver un conflicto?’.  revelación declarada. 4.3.  la agresión verbal. en lo posible. Eso es lo que explicaremos en el próximo punto.6. Las frases escritas a la derecha describen un grado 4. .4.

Como recordará. que son los siguientes: 1. basado en una sencilla colección de 4 pasos que el negociador debiera tener en cuenta.Aprenda a separar las personas de los problemas. Ud. Si Ud.. asimismo. mezcla el problema con la persona..Gestión de Proyectos BID. se invalidará como negociador.3. terminará agrediendo verbal y luego físicamente a quien está contrario a su versión y estas acciones sólo aumentarán la gravedad del conflicto. luego. desea solucionar el problema. 2.. no se lo entrego hoy sino mañana. antes del jueves no puedo. La frase clave es lea entre líneas cuando le hablen y sea franco. Este paso sugiere que no debieran discutirse posiciones personales.2.le dice el Jefe al empleado. porque nadie querrá escuchar sus agresiones y Ud..’-piensa el empleado y dice : ‘Lo siento.. sino que los intereses que son objetivo de la negociación.6.2 Negociación de Fisher . Fisher & Ury desarrollaron una técnica para negociar conflictos sin transgredir los anteriores principios.4.’. Ejemplo Nº9  ‘Necesito el informe para hoy’. como no quiero que crean que soy servil.[2]. La palabra clave de este paso es ‘defina cuidadosamente el sujeto de su conversación’. lograr que los demás escuchen las versiones contrarias a la propia. . por lo que deberá aprender a escuchar la versión de los demás y. estoy con trabajo en cola.Banco Interamericano de Desarrollo Página 75 4.Concéntrese en los intereses. no en las posiciones.. cuando una persona externa nota que hay un conflicto es porque la persona que lo genera o percibe ya está involucrada emocionalmente. no acallar a su equipo.  ‘Si se lo entrego hoy se va acostumbrar que yo corro si me exigen más. relacionadas con el ego.

Para presentar este aspecto. La razón de la entrevista era su reciente clasificación como ‘la única empresa que no tiene conflictos internos’ del mes. casi todos estaban incómodos con el sistema de trabajo y con los precios de los productos.Gestión de Proyectos BID. La frase clave es deje que el conflicto siga su cauce natural. prestigiosa revista económica que presenta mensualmente a las empresas más prósperas de Latinoamérica. . pero también se ha dicho que un nivel de conflicto funcional es bueno para el grupo. está tomando el curso de Administración de Proyectos y notó que nunca habían conflictos y procedió a contratar a Jaime. pero nadie había dicho nada porque pensaban que los demás estaban conformes. un consultor externo. Curiosamente. A las dos semanas de llegada de Jaime.Banco Interamericano de Desarrollo Página 76  ‘¡Pero si no lo entregas el cliente se nos va !’.. Jaime terminó su trabajo y se retiró. se dieron cuenta que.Antes de buscar acuerdos. 3. el ego como base de una discusión es el pensamiento oculto del empleado que pone ante los intereses su imagen como empleado ante el jefe. trate de fomentar el conflicto. Camilo. mientras que a ‘Dulces Sueños’ le quedó la gran tarea de hacer un alto en el trabajo para reestructurar la empresa con la cooperación de todos. Aquí el objetivo evidente es contribuir a la gestión del negocio con el trabajo realizado. y se encargó de sembrar la discordia. Ejemplo Nº10 ‘Dulces sueños’ es un taller industrializado de confites fundado por una pequeña sociedad anónima compuesta de cinco amigos.replica el Jefe. revise el siguiente ejemplo. en este caso un informe del cliente . ‘Dulces Sueños’ tenía más conflictos que nunca y en una reunión todos los que tenían diferencias reprimidas por tanto tiempo hicieron públicas su reacciones. Dulces Sueños fue entrevistado por ‘$uerte’. que hasta aquí podría parecer contradictorio. realmente. después de la discusión. reestructuró los cargos contradiciendo a todo el mundo. Se ha dicho que se debe evitar a toda costa el conflicto destructivo. quien actuaba como Gerente de local. Jaime corrió la voz que quien no hiciera bien su trabajo iba a ser despedido.

¿es realmente necesaria?’.. 4. El trabajo de Jaime describe exactamente las acciones más eficaces para generar conflicto en un grupo que no lo presenta y que lo necesita: tornar ambiguas las comunicaciones.Banco Interamericano de Desarrollo Página 77 Dulces Sueños volvió a salir en la portada de ‘ $uerte’. El último paso sugiere tener siempre en cuenta los objetivos finales del grupo y.  Si quiere alentar a las personas en conflicto.Gestión de Proyectos BID. Ejemplo Nº11 En una mueblería. cuando surja el conflicto.Insista en ser objetivo. La frase clave es no olvide a donde quiere llegar.. es la última tecnología y creo que deberíamos comprarla. traer al grupo a un externo distinto de los miembros actuales del grupo y designar a alguien como abogado del diablo para ‘azuzar’ a la gente que tiene reservas para expresar sus opiniones.2.6. leí recientemente que inventaron un sistema de pegado firme de planchas de roble..pero. Se presentan a continuación algunas sugerencias adicionales que el Gerente de Proyecto debiera tener en cuenta siempre y en los momentos que se presenten los conflictos :  Evite las sorpresas: vele porque se mantenga al grupo informado de todo lo relativo al proyecto. . Discusión.’. 4. Aunque es cara.4 Sugerencias Básicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar un Conflicto Grupal.’ Señor. independientemente de todas las posturas personales. determinar el grado de incidencia en los objetivos. debe tener y demostrar paciencia. pero esta vez como la dulcería más prometedora de Latinoamérica..4. ¿eh ? Seguramente. A lo que el Jefe dice : ‘Moderna. uno de los diseñadores se acerca al dueño.

6.? 4. El caso de Margarita.  El Gerente guía al personal a encontrar sentido y valor en el trabajo. no evitarlo ni apagarlo.4.  El grupo espera de su Gerente honestidad.  cambio de etapa de grupo. Según lo dicho en este punto.  Una situación de puntos de vista contrarios se resuelven buscando puntos en común que desarrollar. reforzar el estilo de administración que ha llevado :  reclutamiento de nuevo personal.4. ¿es un ejemplo de conflicto?.5. la estudiante de leyes citada en la aplicación del punto de Motivación.Gestión de Proyectos BID. Los siguientes eventos ofrecen una pauta que le indicarán al líder del grupo cuándo es necesario hacer un ajuste de políticas.  un cambio de entorno incidente en el proyecto. Aplicación.Banco Interamericano de Desarrollo Página 78  El conflicto debe solucionarse.5 Necesidad de un líder en el grupo. competencia. . Como se ha dicho en puntos anteriores.2.  Fomente el poder de cohesión (unión y cooperación) de su grupo.  análisis de los reportes de rendimiento/ cercanía de las fechas límites.1 Definición. 4.4. ¿qué habría hecho Ud.5.1 Poder.2.2.6.6.  Evitar situaciones ambiguas que siembren desconcierto gratuitamente. o bien.1. visión y fuente de inspiración. guiando la actividad del grupo hacia los objetivos perseguidos.  retroalimentación del exterior. es de vital importancia para el éxito del grupo la existencia de un Gerente de grupo que actúe como líder.  cambios en el plan administrativo. 4.

!’. porque dirigiendo la varilla él puede controlar en qué dirección seguirá trotando el burro.2 Las bases y fuentes del poder.Banco Interamericano de Desarrollo Página 79 El poder es la capacidad de un individuo de impulsar a otro a hacer cosas que de otra forma no haría.dice Clara. ¿Cuál es la diferencia entre base y fuente de poder?. Ejemplo Nº12 Un niño está a caballo en el lomo de un burro.me demoré diez minutos en la cafetería y ¡ me vas a creer que mandó a alguien a buscarme porqué me estaba demorando mucho. tratando inútilmente de alcanzarla. Discusión. encaminándose a su escritorio antes que se note su ausencia. Ejemplo Nº13 Clara y David trabajan hace un año en el Departamento de Agronomía y están comentando en la cafetería la llegada del nuevo Gerente de Departamento. 4. La diferencia está en que las bases son aquello que tiene quien tiene poder y que sirve para manipular la conducta de otro.2.. porque es el niño quien la tiene y si no la tuviera.termina Clara. Ambos están de acuerdo en que el nuevo Gerente es inflexible. David le replica:’ ¡Qué inadecuado! ¡Y de dónde saca autoridad para hacer eso!’.5. ‘De su cargo. ¿no?’. ¿Y las fuentes ? La fuente es la forma en la que la persona posee las bases y las maneja para tener poder sobre otros. el burro no le obedecería. ¿Cuál es la base del poder? Es la posesión de la zanahoria.4. él es el Gerente. . sosteniendo en su mano una varilla de la que pende una zanahoria. Aquí el niño es quien tiene poder sobre el burro. ‘El otro día.6..1.Gestión de Proyectos BID. El burro trota estirando el cuello.

4. disminución de sueldo o un despido.5.Banco Interamericano de Desarrollo Página 80 En este ejemplo. Ejemplo Nº15 El reloj mural de la oficina de T&T marca las 22 hrs. Ejemplo Nº14 En el ejemplo de Clara y David.4.6. por ejemplo. y en el escritorio de Esteban suena el teléfono. quedar mal ante el Jefe. ¿qué pasó ?’.6.2. El empleado hará algo que usualmente no haría por deseo de merecer aquello que pueda ofrecerle su superior.es la esposa de Esteban . entonces es fácil reconocer que las bases que el Gerente maneja para ‘obligar’ a sus empleados a trabajar bajo sus términos es la ‘amenaza’ implícita que están vigilados en todo momento y que una ausencia prolongada en el puesto de trabajo no pasará inadvertida.1 Coacción.2.5. ‘Esteban.4. pues Clara tiene temor de volver a dejar su escritorio por un período prolongado porque teme acciones de parte del Gerente que puedan ser perjudiciales para sus intereses.1. brevemente.5. se indicarán distintas bases y fuentes de poder que vale la pena conocer: 4.2. El poder basado en la posesión de algo que es percibido como valioso para el otro está basado en la recompensa.2 Recompensa.1. Esta base se sirve del miedo para influir en las conductas de las personas.6. 4. 4.2.1.2.1.1 Bases.1. que ya está . es notorio que el poder del Gerente tiene una base coaccionaria.Gestión de Proyectos BID. las fuentes del poder son dos: la posesión de un cargo relevante como es ser el Gerente de Departamento y la segunda es la fama adquirida de poco inflexible. te olvidaste de llegar a la premiación del colegio de la Carolita. A continuación.2.

A largo plazo vale la pena. así que preferí quedarme. ‘Es este proyecto del que te hablé en la mañana y si logro entregarlo para mañana temprano me van a dar las vacaciones antes de tiempo.Gestión de Proyectos BID. ‘ .Banco Interamericano de Desarrollo Página 81 acostumbrada a que su marido olvide eventos familiares por estar sobrecargado de trabajo.

propone seguro Ramiro.’. .1. total. no está haciendo nada importante.Gestión de Proyectos BID.. influir en las normas del grupo. Si no le gusta. Acaba de ganarse cinco dólares y no le molesta tener al frente a Ramino un par de minutos.2. -‘Le doy cinco dólares si me deja mostrarle lo que estoy vendiendo. ‘¿Tan fácil ?-Pregunta Macarena. pero parece ser una muy buena oferta. a lo que Macarena accede.2. Macarena ya está buscando cincuenta dólares en su billetera..1. Cinco minutos más tarde. Ejemplo Nº16 Ramiro es un vendedor directo y golpea la puerta de Macarena.5. etc.6. que ha empezado a interesarse.3 Persuasión. hacer que los demás vean las cosas del mismo punto de vista que uno ha propuesto.4.. Macarena sonríe de oreja a oreja.Banco Interamericano de Desarrollo Página 82 4. como manipular la opinión de la masa. me voy y punto. Esta base permite para que quien la maneje distribuir y manejar recompensas inmateriales. ya tiene un procesador eléctrico.

Esta última base se centra en la capacidad de controlar la entrega de informaciones relevantes que los demás no tienen y necesitan.2 Fuentes. es claro que quien puede despedir es el Gerente. pero en general estima que su desempeño es fabuloso porque conoce a mucha gente que por amistad con ella ha beneficiado al Resort con generosos descuentos.2.2. Royal que la que tiene los contactos de los proveedores soy yo y que si me despide.1.4. el vendedor locuaz. Ejemplo Nº17 Bárbara es la relacionadora comercial de Royal Resorts y cumple hoy el término de su contrato por cinco años. contrato.2.2.5. 4. es evidente que quien tiene la fuente de poder es él mismo y ¿por qué? Porque es el Gerente y la fuente va asociada al cargo. Pérez.2. luego. pero está. el Sr. o sea.4 Conocimiento.6.2. la fuente de poder reside en su capacidad personal de comunicación y relación con las personas.Gestión de Proyectos BID. que no renuevan su Precisamente.1.5. restringido en la entrega de información. ¿me oyó?’.4. En su relación con el resort ha tenido algunos problemas. me las llevo conmigo.4.2. 4.6. la llama a su despacho y le dice que la van a ‘echar mucho de menos’. Gerente de Bárbara le responde no tan Personal. lo que .4. En el ejemplo de Clara y David en la cafetería.2.2 Personal.1.1 Posición. el lector podrá notar que es una variante de la base de recompensas.2.1.1.5. temerosa de que sus jefes no renueven su contrato.6. diplomáticamente :’ Dígale al Sr.2.6. de todos modos.5. 4. En el ejemplo de Ramiro.Banco Interamericano de Desarrollo Página 83 4.

Gestión de Proyectos BID. terminó comprando uno de sus productos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 84 hace que pueda influir en los criterios de la gente al punto que Macarena. . que ya tenía un procesador.

De la misma manera. o bien.Banco Interamericano de Desarrollo Página 85 4. Recuerde : ‘No hay poder con uno solo. el Gerente de Proyecto no sólo cumplirá las metas antes de la fecha prevista. 4. EL lector seguramente encontrará otras correspondencias que respondan a las preguntas ¿qué tiene que le da poder ? ¿Y de dónde viene eso que posee?.1.6. ¿Qué tiene ella que pueda manejar Discusión.4. acaba de terminar un conflicto y está algo malogrado y desea hacer algo para mejorar su posición en vez de evadirse ¿qué debe hacer? revisar las bases y fuentes de poder con las que cuenta y con las que podría o debería contar.2.2. si su personal está más a gusto en su puesto de trabajo dentro del grupo y con las responsabilidades que le corresponden. la recompensa y -si las tiene-sus características personales como recursos a manejar que podrían darle poder. están asociados la base de persuasión con la fuente personal y la base de conocimiento con la fuente de experto. otro que sienta dependencia del otro. al menos.  Además. tendrá por bases la coacción.6 Resultados logrados.4. sino que tendrá una relación expedita con su personal que cooperará a que el trabajo se ejecute más rápido y mejor. Es claro que quien tenga como base su posición.2. si el Gerente de Proyectos es recién llegado. luego. Para terminar el punto.  Teniendo en cuenta las ideas de este capítulo.6. Debe haber.2. medite en la relación entre fuentes y bases.3 Experto.5. tendrá . Ya todos saben la importancia de un líder en cualquier grupo.Gestión de Proyectos BID.’ y le da poder? Su influencia se basa en los conocimientos exclusivos que sólo ella tiene. poniéndolos a disposición de su trabajo pero no entregándolos completamente a su trabajo. El ejemplo de Bárbara denota inmediatamente que es ella la que maneja la situación porque los contactos son suyos y ella los maneja hasta donde estima conveniente.

.Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 86 menos deserción y rotación lo que asegura que el proyecto gozará de continuidad. en vez de los tropiezos y atrasos que implica la integración de personal nuevo en un proyecto en curso.

 Secuenciación de Actividades .1 Introducción Las metodologías de planificación y control de tiempo comprenden todos los procesos necesarios para asegurar la finalización del proyecto dentro de los plazos establecidos. Por lo tanto podemos definir una actividad como el periodo .Banco Interamericano de Desarrollo Página 87 5. en la práctica estos se traslapan e interactúan. sus etapas y los subprocesos que los componen. Los procesos listados interactúan entre sí y con los procesos relativos al tema específico del proyecto. Los procesos que conforman el marco de las metodologías de planificación y control de tiempo son :  Definición de las Actividades . En algunos proyectos. En relación con los procesos mencionados es necesario aclarar el término Actividad. En muchas áreas de aplicación se define una actividad como un conjunto de tareas. Estos procesos ocurren al menos una vez durante el ciclo de vida del proyecto. la secuenciación de actividades.  Estimación de la Duración de Actividades .  Control de la Programación. En los apartados siguientes se expondrá sobre cada uno de los procesos. la estimación de la duración de actividades y el desarrollo del programa son abordados como un solo proceso. Aunque los procesos han sido identificados como elementos discretos.Gestión de Proyectos BID. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos de acuerdo con las necesidades del proyecto. Los procesos listados serán tratados como elementos discretos dado que las herramientas y técnicas asociadas a cada uno de ellos son diferentes.  Desarrollo de un Programa de Ejecución . especialmente los de tamaño reducido. Metodología para la Planificación y Control del Tiempo en Proyectos 5.

donde son identificables su instante de inicio y de término.Banco Interamericano de Desarrollo Página 88 de tiempo transcurrido para la ejecución de un trabajo.Gestión de Proyectos BID. .

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 89

5.2 Proceso de Definición de Actividades de un Proyecto
El proceso de definición de las actividades abarca la identificación y documentación de las actividades específicas que deben desarrollarse, en orden de producir las entregas totales y parciales identificadas de acuerdo con la estructura de quiebre del proyecto. Implícitamente en este proceso deben definirse las actividades de manera tal que estas conlleven a la concreción de los objetivos del proyecto. Los conceptos de cada uno de los puntos de la estructura los expondremos brevemente de manera de entregar el marco de cada proceso.  Estructura de Quiebre del Proyecto : La estructura de quiebre del trabajo del proyecto es la principal entrada para la definición de actividades.  Alcance del Proyecto : entrega la justificación y los objetivos del proyecto, los que apoyan la definición de actividades. Es necesario tener en cuenta los factores que limitan al equipo de proyecto y además considerar los supuestos mediante los cuales se planifica. Esto último implica asumir cierto grado de riesgo. Las técnicas utilizadas para la definición de las actividades de un proyecto se enuncian en el siguiente listado :  Descomposición : la descomposición involucra la subdivisión del proyecto en elementos más pequeños, los cuales proveen de características tales como mejor manejo y control.  Plantillas : se trata de tomar una actividad o parte de una actividad de un proyecto anterior y utilizarla como base para una actividad del proyecto actual. De acuerdo a las entradas necesarias y las técnicas para la definición de actividades los resultados esperados se listan a continuación.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 90

 Lista de Actividades : la lista de actividades debe incluir la totalidad de actividades que deben desarrollarse sobre el proyecto. Estas actividades deben organizarse como una extensión de la estructura de quiebre del proyecto para asegurar que la definición de actividades no incluyen tareas que no son necesarias dentro del alcance del proyecto.  Detalle de Soporte : el detalle de soporte de la lista de actividades debe ser detallado de manera de facilitar la administración de otros procesos del proyecto. El detalle de soporte siempre debe incluir documentación de todos los supuestos y restricciones del proyecto.  Actualización de la Estructura de Quiebre del Proyecto : al usar la estructura de quiebre para la determinación de que actividades son necesarias, el equipo de proyecto puede identificar posibles perdidas de entregas o determinar que la descripción de las entregas debe ser clarificado o corregido.

5.3 Proceso de Secuenciación de Actividades
El proceso de secuenciación de actividades aborda el tema de identificar las relaciones de dependencia entre las actividades. Las actividades deben ser secuenciadas de manera precisa, para soportar el desarrollo de una posterior programación de forma realista. La secuenciación de actividades puede ser desarrollada mediante técnicas manuales o asistida por computadoras. De acuerdo al tamaño del proyecto se puede usar una u otra, y en la mayor parte de los casos se realiza una combinación de ambas formas. Para la realización del proceso de secuenciación de actividades son necesarios básicamente el siguiente listado de entradas :  Lista de Actividades : Descrita en punto anterior.  Descripción del Producto : las características del producto afectan la actividad de secuenciación de actividades.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 91

 Dependencias Jerárquicas :

las dependencias jerárquicas son aquellas

inherentes a la naturaleza del problema. Por ejemplo para la construcción de los pisos de un edificio necesariamente debemos construir primero las bases.  Dependencias Discrecionales : estas dependencias son definidas por el equipo administrador del proyecto. Estas dependencias deben ser usadas con cuidado y debidamente documentadas, ya que estas pueden limitar las opciones de programación. Estas dependencias usualmente son definidas basándose en el conocimiento de :  “Las mejores prácticas” de acuerdo con el área particular del problema.  Algunos aspectos inusuales del proyecto donde una secuencia específica es desechada por una secuencia más aceptable.  Dependencias Externas : estas dependencias involucran la relación entre actividades del proyecto y actividades fuera del proyecto. Por ejemplo en actividades de prueba de software se produce una dependencia externa con la entrega del hardware necesario por parte del proveedor externo. Existen algunas técnicas y herramientas que permiten apoyar el proceso de secuenciación ; algunas de las cuales comentamos a seguir :  Método de Diagramas de Precedencia (PDM) : Este método construye una red del proyecto, donde los nodos representan las actividades y las uniones entre los nodos, arcos o flechas representan las dependencias. El método de diagrama de precedencia también es conocido por el nombre “actividad sobre el nodo”(AON), y es el más usado por la mayoría de los software de administración de proyectos.
Diagrama de Precedencia
A Inicio D E F B C Final

Figura Nº 5-1: Diagrama de Precedencias

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 92

El método de precedencia incluye cuatro tipos de relaciones de dependencias. En la Figura Nº 5-2 se específica la nomenclatura a utilizar en la descripción de las relaciones de dependencias :

Nomenclatura Base en Relación de Precedencia Actividad de Origen Actividad de llegada

Figura Nº 5-2: Nomenclatura base en Método Relación de Precedencia

 Final a Inicio : la actividad de “origen” debe finalizar antes de que comience la actividad de “llegada”.  Final a Final : la actividad de “origen” debe finalizar antes de que la actividad de “llegada” pueda finalizar.  Inicio a Inicio : la actividad de “origen” debe comenzar antes de que la actividad de “llegada” pueda comenzar.  Inicio a Final : la actividad de “origen” debe comenzar antes de que la actividad de “llegada” pueda finalizar.  Método de Diagramas de Flechas (ADM) : Este método construye la red del proyecto asignando actividades a los arcos (flecha) y a los nodos de conexión las dependencias. La Figura Nº 5-3 muestra una red usando la técnica ADM.

Diagrama de Flechas (ADM) B
Inicio

A D E

C

F

Final

Figura Nº 5-3: Diagrama de flechas.

Activida Antecesora d s A B C D A A B.Banco Interamericano de Desarrollo Página 93 Un ejemplo se la utilización de la técnica ADM. . Una actividad ficticia se define como una actividad con costo o duración cero y surge por la necesidad de entrelazar dos eventos simultáneos de manera de establecer una correlación entre sus actividades precedentes. Las técnicas tales como GERT y Modelos de Sistemas Dinámicos permiten las funcionalidades antes mencionadas. se muestra en la Figura Nº 54 cuyos datos se especifican en la Tabla 2 : Tabla 2 : Datos para ejemplo.C B A C Inicio Actividad Ficticia D Final Figura Nº 5-4: Ruta de ejemplo. La técnica usa sólo dependencias del tipo “Final a Inicio”.Gestión de Proyectos BID. y requiere del uso de actividades ficticias para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Dado que dos actividades no pueden nacer y terminar en un mismo nodo es necesario incorporar una actividad ficticia que permita dicha instancia.  Método de Diagramas Condicionales : los métodos de diagramas condicionales permiten la programación de actividades no secuenciales tales como ciclos y ramas condicionadas acorde a eventos. Este método también es llamado el método de las “actividades en las flechas” (AOA).

Además es aconsejable tomar en cuenta la información histórica de otros . las restricciones del proyecto y de las actividades. 5. permiten para un mismo tipo de recurso mejores niveles de desempeño en la realización de una misma actividad. A menudo estos diagramas de redes son llamados erróneamente CPM o PERT. La determinación de la estimación de la duración de las actividades es responsabilidad de la persona o grupo de personas dentro del equipo del proyecto que.  Actualización de la Lista de actividades : la preparación del diagrama de redes del proyecto puede revelar instancias donde una actividad debe ser dividida o redefinida en orden de proveer a al diagrama el correcto relacionamiento lógico. los requerimientos de recursos necesarios para el desarrollo de la actividad y las capacidades asociadas al recurso. A menudo las porciones de redes estándares o subredes son útiles para proyectos que incluyen facetas idénticas o casi idénticas. Estas redes de trabajo estándares pueden incluir la totalidad del proyecto o una porción del mismo. La aplicación de las técnicas de secuenciación de actividades sobre los elementos de entrada arrojan como resultados los siguientes puntos :  Diagrama de Redes del Proyecto : este diagrama es una forma esquemática de mostrar las actividades y relaciones lógicas del proyecto. Se entiende por capacidades asociadas al recurso aquellas que.4 Estimación de la Duración de las Actividades El proceso de estimación de la duración de actividades tiene como objetivo determinar el número de periodos de trabajo necesarios para la completación de cada una de las actividades identificadas en las etapas anteriores. El proceso de estimación de la duración de las actividades requiere considerar para su desarrollo la lista de actividades. tengan mayor familiaridad con la naturaleza de la actividad que debe ser realizada o al menos pueda aprobar la estimación.Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 94  Plantillas de Redes : es posible utilizar redes de trabajo estándares para agilizar el diagrama de redes del proyecto.

donde existen actividades similares o iguales a las que se quiere estimar la duración.  Simulación : la simulación involucra el calculo de múltiples duraciones de actividades de acuerdo a diferentes supuestos. las cuales se verán de manera detallada para permitir su adecuada aplicación en los casos reales. Una vez utilizadas las técnicas para la estimación de la duración de actividades se obtienen los siguientes resultados :   para cada actividad un estimado y un rango dentro del cual puede ser completada cada actividad.  Estimación Análoga : se utiliza cuando no se puede contar con la asesoría de expertos y esta se basa en designar la duración de una actividad previa como base para la estimación de actividades similares futuras.  Juicio de Expertos : es recomendable que la estimación de la duración de las actividades sea realizada por personas expertas en el tema. Los expertos se pueden apoyar además con información histórica. Las técnicas y herramientas que apoyan la estimación de la duración de actividades se listan a continuación. . Para llevar a cabo dicha programación es necesario haber completado los puntos anteriormente descritos. ya que su experiencia permite analizar todos los factores que puedan influir. la cual consiste en definir un programa óptimo de ejecución que permita la consecución de los objetivos del proyecto. Las técnicas a analizar son la Técnica de la Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Revisión de la Evaluación de Proyectos (PERT). El paso siguiente del proceso de planificación y control de tiempo es la programación de actividades.Banco Interamericano de Desarrollo Página 95 proyectos. y documentar cuales son los fundamentos de la estimación realizada.Gestión de Proyectos BID. Se analizarán dos técnicas para el desarrollo de la programación del proyecto. La técnica de simulación más comúnmente utilizada es el análisis de Monte Carlo.

 Permite determinar iterativamente un margen de costo para un proyecto dependiente de un margen factible de tiempos de programa. La condición normal indica los valores que se esperarían normalmente si todo funciona como se planeó.Banco Interamericano de Desarrollo Página 96 5. Esta red muestra las interacciones entre las actividades y se puede evaluar el efecto de una tarea sobre otra.Gestión de Proyectos BID. ID_Activida d A B C Descripció n Tiempos (días) 6 4 5 Costos ($) 100 80 95 Predeceso ra A - .5 Método de la Ruta Crítica (CPM). Tabla 3 : Tabla tipo utilizada para utilización del método CPM. Por otra parte la tabla de actividades debe identificar las relaciones de precedencia existentes entre las actividades del proyecto. Desde el punto de vista de la planeación. el método de la ruta crítica ofrece una gama de aspectos deseables entre los cuales podemos mencionar los siguientes :  El desarrollo de la red necesaria para el método de la ruta crítica provee al planificador de una visón global del proyecto. El objetivo del método de la ruta crítica es desarrollar un programa de ejecución del proyecto que minimice el costo total esperado o crear un programa que calce dentro del margen admisible del costo del proyecto. Para introducirnos en el problema de planificación y control de proyectos presentamos una tabla de actividades que servirá de ejemplo para cada uno de los conceptos y desarrollos necesarios para determinar el programa que satisfaga las condiciones de costos del proyecto.  Mediante la combinación del programa de red con el método de la ruta crítica y el procedimiento de Gantt. En la Tabla 3 se identifican para cada actividad sus tiempos y costos normales. se pueden estimar los requerimientos de recursos para el proyecto.

Construcción de la Red de Proyecto Los pasos a seguir para la construcción de la red se listan a continuación. Para las actividades de la Tabla 3 comenzaremos la generación de la red de precedencia. c) Dos o más actividades no deben compartir sus nodos de inicio y término. la que representa las actividades por medio de flechas. el método de la ruta crítica se apoya en la técnica ADM. Convenciones para la Red de Precedencia a) La red de arcos que representa el proyecto debe empezar en un solo nodo y terminar en otro único nodo. b) Dichas actividades deben emanar desde el nodo de inicio.Banco Interamericano de Desarrollo Página 97 D E F G 7 4 8 18 115 64 75 228 A. Dado que las actividades A. C. D A. C - Para la representación de las actividades y relaciones de precedencia. b) Ninguna actividad debe estar representada por más de un arco. a) Identificación de actividades sin actividades predecesoras.Gestión de Proyectos BID. Esta técnica se basa en dependencias del tipo “final a inicio”. por lo que para el comienzo de una actividad debe necesariamente haberse completado su actividad predecesora. c) Buscar aquellas tareas cuyas actividades predecesoras coincidan con las recién asignadas. G no tienen predecesoras estas surgen del nodo de inicio de la red de precedencias como se especifica en el . Para la generación de la red de precedencia presentamos una serie de convenciones que facilitarán su desarrollo. d) La red de arcos debe representar exactamente las relaciones de precedencia que existen entre las actividades. d) Verificar las convenciones y restricciones que determinen la utilización de actividades ficticias. e) Incorporar las nuevas tareas y volver al paso c). C B.

es por esto que se ha graficado para evitar posteriores errores similares. de donde se puede apreciar que la actividad B es dependiente de la actividad A. lo cual se conecta como se muestra en el paso 3. Finalmente la actividad E depende de las actividades B y D. Las tareas B y D entonces deben alimentar a un nodo en común de donde nace la actividad E. como se muestra en el paso 2. De esta manera parece lógico conectar enseguida las tareas D.Gestión de Proyectos BID. A Pas o 1 C G A D C F G Pa so 2 Pa so 3 A B D C G F Re d Preced en cias In co rre cta A In icio C B E D F G Pa so 4 Fin al .Banco Interamericano de Desarrollo Página 98 paso 1 de la Figura Nº 5-5. La Figura Nº 5-6 muestra el resultado final de la red de precedencia del proyecto basado en el método de actividades en los arcos. se busca de cuales actividades son predecesoras estas últimas.F. Cabe hacer notar que la secuencia mostrada tiene un error comúnmente cometido. Las tareas faltantes son B y E. Una vez asignadas las actividades sin predecesoras al nodo de inicio.C son predecesoras de las actividades D. así se puede determinar que las actividades A.F. Lo anterior se muestra en el paso 4 de la Figura Nº 5-5 .

La actividad B en la red tiene como predecesoras las actividades A y C. B A Actividad Ficticia E Final D F Inicio C G Figura Nº 5-6:Red de Precedencia para el proyecto utilizando técnica AOA.1 Determinación de Rutas Críticas El procedimiento para la determinación de las rutas críticas se basa en el concepto de holguras. La representación gráfica del procedimiento se muestra en el esquema del nodo tipo a utilizar para la red de precedencias. 5. La respuesta a este error es separar las actividades A y C haciéndolas entrar en nodos diferentes. y su cálculo se hace a través de la determinación de Fechas más Tardías y Tempranas de ocurrencia de los nodos de la red de precedencia. La Figura Nº 5-6 muestra la forma correcta para la red de precedencia del proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 99 Figura Nº 5-5: Pasos generación Red de Precedencia más error común La red formada en el paso 4 de la Figura Nº 5-5 está incorrecta desde el punto de vista de precedencia. especificando que la actividad A debe preceder a las actividades D y F. La nomenclatura utilizada en la Figura Nº 5-7 es desde el punto de vista del nodo y de las actividades respectivamente. N Lj Ej Lj J Ej X K Lk Ek . La relación de dependencia especificada en la tabla sólo muestra que la actividad B tiene como predecesora la actividad A. Para esto se traza una actividad ficticia desde el nodo de la actividad A hasta el nodo en que termina la actividad C.Gestión de Proyectos BID.5.

 DJK : Duración actividad comprendida entre los nodos J y K.Gestión de Proyectos BID. El procedimiento asigna valor cero a la fecha más temprana de ocurrencia al nodo de inicio de la Red de precedencia y a partir del nodo de inicio se comienza el procedimiento. Para el resto de los nodos de la red se .  EJ = fecha más temprana de ocurrencia del nodo o fecha más temprana de ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = EJCX.  N = Identificador del nodo  X : Identificador de actividad  LJ = fecha más tardía de ocurrencia del nodo o fecha más tardía de ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = LJCX . La Fecha Más Temprana de ocurrencia de un nodo “K” es igual al máximo entre las fechas de comienzo de las actividades predecesoras al nodos más la duración de las actividades predecesoras.  LK = fecha más tardía de ocurrencia del nodo o fecha más tardía de ocurrencia del nodo de término de la actividad = LKTX. En consecuencia de esto. (EJ + Djk )} El procedimiento para la determinación de las fechas más tardías de ocurrencia de los nodos de la red de precedencia se inicia a partir del nodo final de la red. bajo el supuesto que el proyecto se desea terminar lo más pronto posible. El proceso por lo tanto comienza en retroceso desde el nodo final de la red. DJK = DX . i Li Ei k Lk Ek J Lj Ej EK =max{(Ei + Dik ) .Banco Interamericano de Desarrollo Página 100 Figura Nº 5-7: Nodos.  EK = fecha más temprana de ocurrencia del nodo o fecha más temprana de ocurrencia del nodo de término de la actividad = EKTX. se asigna el valor calculado de la fecha más temprana al valor de la fecha más tardía.

i Li Ei k Lk Ek J Lj Ej LK =min{(Li . 2 A(6) 1 0 0 7 6 B(4) 4 14 13 E(4) 5 18 18 C(5) 3 7 6 D(7) F(8) G(18) Figura Nº 5-8: Red de precedencia con fechas más tardías y tempranas de ocurrencia de nodos Ahora ya obtenida la red de precedencia con los valores de fechas más tardías y tempranas para los nodos.Djk )} La red de precedencia con los cálculos de las fechas más tardías y fechas más tempranas de ocurrencia de los nodos se muestra en la Figura Nº 5-8. 5. es necesario determinar la ruta crítica. .2 Definiciones  Fecha más temprana de comienzo de actividad(FEC ) es igual a la fecha más temprana de ocurrencia del nodo de comienzo de la actividad. y posteriormente su aplicación al ejemplo en curso.Dik ) .5.Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 101 calcula el valor de las fechas más tardías como el mínimo entre las fechas más tardías de los nodos sucesores menos la duración de las actividades que conectan a los nodos sucesores con el nodo de interés. (LJ . Para tal efecto presentamos los conceptos y definiciones necesarios.

HL = ENTX .FEC . .DX .DX . FLC = FLT . HT = FLT .  Holgura Total de una Actividad(HT) se define como la fecha más tardía de término de una actividad menos la fecha más temprana de comienzo menos la duración de la actividad.  Fecha más temprana de término de Actividad(FET) es igual a la fecha más temprana de comienzo más la duración de la actividad.  Holgura Libre de una actividad(HL) se define como la fecha más temprana de ocurrencia del nodo final de la actividad menos la fecha más temprana del nodo inicial de la actividad y menos la duración de la actividad.  Actividad Crítica(AC) es aquella cuya holgura total es cero.FEC .DX .Gestión de Proyectos BID. FLT = LNTX . La holgura libre representa la cantidad de tiempo que se puede atrasar una actividad sin atrasar la actividad siguiente. El valor de la holgura total de una actividad permite cuantificar cuanto tiempo adicional puede tomar la ejecución de la actividad sin retrasar el proyecto. FET = FEC + DX .  Fecha más tardía de comienzo de actividad(FLC) es igual a la fecha más tardía de término de la actividad menos la duración de la actividad.Banco Interamericano de Desarrollo Página 102 FEC = ENCX.  Fecha más tardía de término de actividad(FLT) es igual a la fecha más tardía de ocurrencia del nodo en el cual termina la actividad.

En el caso existir múltiples rutas críticas para un proyecto. La Figura Nº 5-9 muestra la red de precedencia identificando la ruta crítica mediante una línea gruesa. La Tabla 4 presenta los cálculos requeridos para la construcción de la ruta crítica del proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 103  Ruta Crítica(RC) es aquella ruta que une el nodo final y nodo inicial mediante actividades críticas. Tabla 4 : Cálculos para la construcción de ruta crítica.Gestión de Proyectos BID.6 Carta Gantt . se deberá escoger como ruta crítica aquella de mayor valor. 5. X A B C D E F G DX 6 4 5 7 4 8 18 ENTX 6 13 6 13 18 18 18 FEC 0 6 0 6 13 6 0 FET 6 10 5 13 17 14 18 FLT 7 14 7 14 18 18 18 FLC 1 10 2 7 14 10 0 HL 0 3 1 0 1 4 0 HT 1 4 2 1 1 4 0 AC no no no no no no si De acuerdo a los cálculos especificados en la Tabla 4 se puede determinar que la ruta crítica está formada solamente por la actividad G cuya holgura total es cero y une el nodo de inicio y nodo final de la red de precedencia. 2 A(6) 1 0 0 7 6 B(4) 4 14 13 E(4) 5 18 18 C(5) 3 7 6 D(7) F(8) G(18) Figura Nº 5-9: Ruta con tiempos especificados.

En la Figura Nº 5-10se muestra un esquema de una Carta Gantt. su duración entendida como la diferencia entre la fecha de término menos la fecha de inicio para cada actividad.6. donde se expresan las fechas de inicio y término de las actividades.Banco Interamericano de Desarrollo Página 104 Uno de los métodos más difundidos y utilizados para la presentación de la información del programa del proyecto es la Carta Gantt. mediante la utilización de la carta Gantt podemos identificar las actividades que utilizan .Gestión de Proyectos BID. 5. Podemos decir que la carta Gantt no expresa las relaciones de precedencia entre las actividades.1 Carta Gantt para Distribución de Actividades Dado que los recursos asociados a un proyecto son limitados. Esta facilita secuenciación y reasignación de los recursos a lo largo del proyecto y sus actividades. La carta Gantt en el transcurso del tiempo se ha utilizado con diferentes algunos de los cuales se listan y especifican a continuación. La carta Gantt muestra en una escala temporal lo planificado con el actual progreso de las actividades. Actividad 7 Actividad 6 Actividad 5 Actividad 4 Actividad 3 Actividad 2 Actividad 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Figura Nº 5-10:Carta Gantt. A cada actividad representada por una barra horizontal se le asigna una longitud proporcional a su duración con respecto a la escala temporal.  Carta Gantt para seguir la marcha de Actividades . sino el deseo de comienzo y término de cada actividad.  Carta Gantt para el control de la carga de trabajo. Esta carta consiste en un sistema de coordenadas en las cuales se indica una escala temporal y las actividades que constituyen el trabajo a realizar.  Carta Gantt para Distribución de Actividades .

de manera de evitar periodos ociosos innecesarios.6.Gestión de Proyectos BID. de acuerdo con el grado de avance de las actividades del proyecto. Actividad 6 Actividad 5 Actividad 4 Actividad 3 Actividad 2 Actividad 1 R1 R3 R2 R1 R2 R3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Figura Nº 5-12: Control de avance con Gantt. el eje horizontal para especificar la temporalidad y se incorpora una clave asociada al recurso utilizado por cada actividad.Banco Interamericano de Desarrollo Página 105 determinados recursos y la duración de dicha utilización.2 Carta Gantt para seguir la Marcha de Actividades Para este propósito en la carta Gantt se utiliza el eje vertical para representar las actividades. lo que además provee una visión global al administrador del proyecto de la utilización de los recursos. . Esta representación permite identificar la eficiencia de la distribución de recursos. En la Figura Nº 5-11 se muestra un ejemplo de dicha funcionalidad. 5. Recurso 5 Recurso 4 Recurso 3 Recurso 2 Recurso 1 A C F I K B D G J L E H 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Figura Nº 5-11: Distribución de actividades en Gantt. La representación para este tipo de funcionalidad de la carta Gantt es en el eje vertical los recursos y en el eje horizontal el tiempo.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 106 5. lo cual en el contexto del proyecto se torna ineficiente. es similar a la representación utilizada para la distribución de actividades y tiene por objeto proporcionar al administrador una posición de la carga total de trabajo aplicada a cada recurso.6. 5.3 Carta Gantt para el Control de la Carga de Trabajo La representación utilizada para el control de la carga de trabajo mediante la carta Gantt.Gestión de Proyectos BID. lo que se traduce por lo general en tener que hacer una nueva representación gráfica de las modificaciones. . lo que es de utilidad en la preparación de un plan más depurado. Esta representación indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo mediante una línea fina y la carga de trabajo asignada al recurso por una línea gruesa. Esta forma simple de representar las actividades del proyecto es que ha hecho que la utilización de este método de control sea utilizado masivamente. Una de las desventajas que presenta este método es que es poco flexible para representar las modificaciones durante el transcurso de la ejecución del proyecto. Recurso 5 Recurso 4 Recurso 3 Recurso 2 Recurso 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Figura Nº 5-13: Control de Carga con Gantt.4 Ventajas y Desventajas de la Carta Gantt Una de las características principales de la carta Gantt es que su trazado requiere de un mínimo de planificación.6.

. ni toma en cuenta factores como costos.Gestión de Proyectos BID. Además como ya se ha mencionado no representa las relaciones de precedencia entre las actividades.Banco Interamericano de Desarrollo Página 107 Otro factor que limita a la carta Gantt es que para la planificación y representación de programas complejos no presenta opciones.

Luego la media de la ruta crítica y la varianza de la ruta crítica quedan determinadas por la suma de las medias de las actividades que pertenecen a la ruta y la varianza de la ruta crítica se representa por la suma de las varianzas de las actividades que pertenecen a la ruta crítica y se expresa por las siguientes fórmulas :  RC   A   B .....Banco Interamericano de Desarrollo Página 108 5. fue diseñada para proyectos de investigación y desarrollo.. Para la estimación de las medias y varianzas de cada actividad. los cuales son definidos por el usuario...  N 2 2 2 2  RC   A   B . N . La ruta crítica se determina mediante la técnica CPM. y cuyo objetivo principal es obtener mediante los estimados de las medias y varianzas de la duración de cada actividad una distribución de probabilidad para la duración del proyecto... el método PERT utiliza tres parámetros básicos. Estos parámetros son : a : representa la duración más optimista de la actividad b : representa la duración más pesimista de la actividad m : representa la duración más probable de la actividad La fórmula para estimar la media y la varianza de una actividad es : k  1 ( a  4 mk  bk ) 6 k 1 (b  a k ) 2 36 k  k2  El método PERT determina la rutas crítica en base a los tiempos medios de ejecución de cada actividad y posteriormente se realizan estimaciones probabilísticas de la duración del proyecto asumiendo que es aplicable el Teorema del Límite Central..Gestión de Proyectos BID. La distribución que es asociada al proyecto es aquella distribución que se desprende de la ruta crítica que es obtenida mediante la planificación por la técnica PERT.7 Método PERT (Project Evaluation and Revision Technique) La técnica de evaluación y revisión de proyectos PERT.

Activida d a b c d e f g h i j Tiempo Optimista 10 20 4 2 8 8 4 2 6 2 Tiempo más Probable 22 20 10 14 8 14 4 12 16 8 Tiempo más Pesimista 22 20 16 32 20 20 4 16 38 14 Predecesor es a b.h d. desarrollaremos un ejemplo de aplicación de las técnicas asociadas a PERT.c b.Banco Interamericano de Desarrollo Página 109 De acuerdo a esto la ruta crítica se distribuye Normal con media igual a  RC y 2 varianza igual a  RC . . De acuerdo a los conceptos vertidos.Gestión de Proyectos BID. La Tabla 5 muestra las actividades y tiempos estocásticos para su secuenciación. De acuerdo a los antecedentes presentados en la tabla anterior la red del proyecto resulta como se muestra en la Figura Nº 5-14 2 d e 6 a 1 j f g b 3 7 c 4 i 5 h Figura Nº 5-14 : Red del Proyecto aplicación técnica PERT.c b .c c g.e Tabla 5 : Lista de actividades y tiempos aplicación técnica PERT.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 110 Los cálculos de la media de los tiempos necesarios para la determinación de la ruta crítica asociada.Gestión de Proyectos BID. se presentan en la Tabla 6 siguiente : .

EOT=20 2 (15.0) (14.4) f 7 EOT=43 g c (10. La ruta crítica está formada por la secuencia de actividades a.4 4 Desviación estándar 2 0 2 5 2 2 0 2.Gestión de Proyectos BID.32 5. d.4) h (11.28.4) Figura Nº 5-15 : Red PERT para el Proyecto.33 2 Tabla 6: tiempos promedios.4) j (8.4) EOT=35 6 a EOT=0 1 (20. varianzas.Banco Interamericano de Desarrollo Página 111 Activida d a b c d e f g h i j Tiempo Medio 20 20 10 15 10 14 4 11 18 8 Varianz a 4 0 4 25 4 4 0 5.4 28. .4) 4 EOT=10 i 5 EOT=24 (18.0) b EOT=20 3 (4.5.4) (20. y desviación estándar La red del proyecto muestra los cálculos asociados a las medias y varianzas de cada una de las actividades y su tiempo crítico correspondiente a EOT=43 (de acuerdo a las fechas más tempranas EOT). La figura siguiente muestra la ruta crítica asociada al proyecto. j la cual ocupa un periodo de 43 días para completar el proyecto. mediante líneas gruesas.25) d e (10.

45 días.22 es de 88%. podemos estimar que la probabilidad de cumplimiento considerando un 95% de nivel de confianza y un z=1.Banco Interamericano de Desarrollo Página 112 2 d e 6 a 1 j f g b 3 7 c 4 i 5 h Figura Nº 5-16 : Ruta crítica del proyecto mediante técnica PERT Nodo 1 2 3 4 5 6 7 Actividad a b c d e f g h i j LOT 0 20 21 14 25 35 43 LST 0 1 4 20 25 29 21 14 25 35 EOT 0 20 20 10 24 35 43 EST 0 0 0 20 20 20 20 10 24 35 Holgura 0 0 1 4 1 0 0 Holgura 0 1 4 0 5 9 1 4 1 0 Tabla 7 :Tablas de tiempos y holguras para la red del proyecto. Lo que se traduce que podríamos terminar el proyecto en 52. De acuerdo a los datos de las tablas y considerando que la fecha tope de entrega del proyecto es de 50 días.Gestión de Proyectos BID. .

dado que para mayor número de las mismas se torna difícil comunicar las diversas actividades comprendidas dentro de una barrera. el cual es simbolizado por una línea vertical que sirve de barrera. Este método tiene una buena aplicación como sistema de información para los medios gerenciales. En Figura Nº 5-17 se muestra una representación de la técnica basado en la Tabla 8 Tabla 8 :Datos de la actividad. duración de actividades. ya que provee de una visión integrada del proyecto. De acuerdo a la lógica del proyecto una o más actividades son requeridas para la realización de un evento. ruta crítica y tiempos críticos del proyecto.8 Método de Barras por Camino Crítico Este método combina las ventajas de los métodos de camino crítico y los métodos de barras (Gantt) . la cual se indica en el diagrama con líneas punteadas. Esta barrera cumple la función de un nodo en los diagramas CPM/PERT. La ubicación de la barrera queda determinada por la actividad de más larga duración de las que a ella concurren. ID_Actividad Duración Predecesora . Esta técnica es eminentemente gráfica y no requiere de cálculos numéricos para determinar los tiempos de holgura.Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 113 Con un z=0. desagregado a nivel de paquetes de obras (HITOS) e indica sus respectivas interrelaciones. La construcción del gráfico se realiza representando las actividades bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. Sí se requiere formular la tabla de la lógica del proyecto (tabla de precedencias. identificación de actividades). El tiempo comprendido entre la fecha de término de una actividad y la fecha de ubicación de la barrera representa su holgura. Este gráfico es de sencilla construcción y no precisa preparación previa de la red de camino crítico.65 y la fecha tope es de 43 días tenemos una probabilidad de 74% de cumplirla. 5. Esta técnica es útil para la representación de proyectos que contienen un número limitado de actividades. Este permite la creación de un gráfico que goza de la nitidez de una carta Gantt y ofrece las ventajas de las interrelaciones de actividades que son propias del camino crítico.

para efectos de análisis. que. C - A B C D E F G 1 5 10 15 20 Figura Nº 5-17: Representación de los datos de la tabla 5.Banco Interamericano de Desarrollo Página 114 A B C D E F G 6 4 5 7 4 8 18 A A.Gestión de Proyectos BID. C B. es considerado como un recurso adicional. lo que precisa una adecuada distribución de acuerdo a criterios de eficiencia de asignación. D A. .9 Métodos de Asignación e Intercambiabilidad de Recursos Cada proyecto consume diferentes tipos de recursos los cuales agruparemos en las siguientes categorías :  Humanos  Físicos  Monetarios Algunas consideraciones generales que son relevantes :  Los recursos se caracterizan por su condición de intercambiabilidad entre sí y con el tiempo.  Los recursos con que cuenta el proyecto son limitados.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 115  La estructura organizacional y sistema contractual determinarán los niveles relativos de autoridad del director del proyecto. debe compartirla con los jefes funcionales en la organización tipo matricial y dispone de una solución de compromiso en el esquema semipuro.  Las relaciones de autoridad en el caso de proyectos o partes de proyectos realizados con la participación de firmas externas estarán regulados por los términos de los contratos.Gestión de Proyectos BID. .  En relación a las relaciones internas. jefes y contratistas. el director del proyecto goza de autoridad plena en la organización de tipo puro.

El planificador debe reubicarlas dentro de las perspectivas de las holguras de cada una de ellas. La carga máxima es de 5 unidades del recurso. es decir.10 Histograma de Asignación de Recursos Los recursos utilizados en los proyectos en su mayoría son escasos o críticos y puede ocurrir frecuentemente que dichos recursos sean demandados simultáneamente por varias actividades.Gestión de Proyectos BID. lo que depende de la complejidad.  Efectos en costos y utilidades no percibidas por el desplazamiento de actividades críticas. Para la obtención de dicho propósito se recurre al uso de la flexibilidad de tiempo que caracteriza a las actividades no críticas. Los criterios para llevar a cabo los desplazamientos de las actividades dentro de los márgenes que dan las holguras son :  Prioridad a actividades de mayor holgura y que consumen recursos de gran valor . La manera de llevar a cabo la reasignación de recursos puede ser manual o mediante un software. La Figura Nº 5-18 presenta la reasignación del recurso compartido mediante el desplazamiento de aquellas actividades no críticas. . lo que además no debe afectar el camino crítico del proyecto. A manera de ejemplo se presenta un histograma para un recurso compartido por más de dos actividades y como se produce la reasignación para que los recursos calcen con los máximos disponibles y se satisfaga la condición de la ruta crítica. la cual se mide de acuerdo a la cantidad de recursos críticos involucrados simultáneamente con el número de actividades que requieren de estos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 116 5. evitando de esta manera que se produzcan los peaks de demanda de aquellos recursos escasos o críticos por sumas superiores a las capacidades de los mismos. Este problema obliga a ajustar la red del proyecto a condiciones efectivas de disponibilidad de los recursos comprometidos. se debe conceder prioridad de abastecimiento a las actividades críticas.

. En las figuras siguientes se presenta los histogramas de asignación de recursos para la situación inicial y la situación con las actividades desplazadas.Banco Interamericano de Desarrollo Página 117 5 A B C D E F G 1 5 A B C D E F G 1 3 4 4 5 3 4 4 5 5 10 15 20 5 10 15 20 Figura Nº 5-18: Gantt para asignación de recursos.Gestión de Proyectos BID.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 118 12 9 5 1 5 10 15 20 Figura Nº 5-19: Histograma positivo. los cuales permitan resolver el problema rápidamente. Esta técnica es útil para casos simplificados. en aquellos problemas más complejos esta reasignación debe realizarse mediante el apoyo de programas especializados. lo que .11 Método de Intercambiabilidad Tiempo Costo La intercambiabilidad tiempo costo consiste en ajustar los tiempos presupuestado de término de las actividades y por ende el proyecto mediante la asignación de mayores recursos para el desarrollo de las actividades. De esta forma se ha logrado repartir el uso de recursos escasos en la programación de actividades.Gestión de Proyectos BID. 12 9 5 1 5 10 15 20 Figura Nº 5-20: Histograma negativo. 5.

mano de obra. etc). Es decir. estos costos directos de cierta forma son independientes de su duración Los costos indirectos son proporcionales al tiempo o duración del proyecto. menores son los tiempos para la finalización de estas. de manera de disminuir el tiempo total del proyecto. Este proceso iterativo termina con la obtención del programa de costo mínimo. ya que al realizar dicha operación se generan nuevas rutas críticas. De cierta manera estos costos son independientes de la cantidad de obra. De acuerdo a los recursos monetarios disponibles y el costo asociado al desarrollo de cada actividad se puede asignar mayor cantidad de recursos a determinadas actividades para la reducción del tiempo de ejecución de las mismas con el objetivo de lograr una planificación de menor tiempo y alcanzar beneficios del tipo de costo de oportunidad.Banco Interamericano de Desarrollo Página 119 involucra mayores costos para el logro de dichas metas. Podemos suponer que existe una relación lineal entre los costos asociados a una actividad y el tiempo de ejecución de la misma. Esta relación la podemos aplicar a las actividades que pertenecen a la ruta crítica del programa.Gestión de Proyectos BID. Este proceso se define como iterativo. Los directos son aquellos proporcionales a la cantidad de obra (materiales. equipos. mientras más recursos asigno al desarrollo de una actividad (mayores costos). Las técnicas utilizadas para el logro de los objetivos propuestos se basan en programas especializados de optimización. . Para llevar a cabo la disminución de los tiempos incurriendo en mayores costos el director del proyecto debe contar con información tal como :  Costos de cada actividad  Costo Unitario por unidad de tiempo  Beneficios de reducción de tiempos  Información del estado de avance del proyecto en términos monetarios y de tiempo  Presupuesto máximo Para llevar a cabo una adecuada metodología de intercambiabilidad es preciso distinguir entre costos directos e indirectos.

Tipo de Estudio Ingeniería Conceptual (Estudio Factibilidad Técnico Económico) Ing.Gestión de Proyectos BID. permitirá una eficiente intercambiabilidad de tiempo/costo sobre la información recibida combinadamente de los sistemas de planificación y control de dichas variables. de Diseño Tipo de Presupuesto Estimación Presupuestaria Nivel Inferior de Quiebre Paquete de Obra Presupuesto Oficial Presupuesto Detallado Actividad Subactividad . Una desagregación tipo podría ser la expresada en la Tabla 9 : Tabla 9 : Composición del presupuesto. y actividades) debería ser desarrollado desde el estudio inicial conforme a adecuados niveles de desagregación. El quiebre jerárquico del proyecto responde a este requerimiento.Banco Interamericano de Desarrollo Página 120 6. El sistema concebido a base de los niveles estructurales del árbol de quiebre del proyecto (Centros de Responsabilidad. debidamente codificado. El quiebre. Idealmente la planificación de un sistema presupuestario debería crearse durante la preparación de las estimaciones presupuestarias requeridas en la formulación del estudio de factibilidad técnico económica. Básica Ing.1 Bases para la Formulación del Presupuesto del Proyecto Un buen sistema presupuestario de planificación y control de los costos del proyecto estará orientado a identificar y revisar en un adecuado nivel de desagregación todos los elementos que los componen. Metodologías para la Planificación y Control Presupuestario 6. paquetes de obra.

El presupuesto es el plan de asignación de los recursos escasos para las diferentes iniciativas que una organización realiza.  Distintos niveles de confiabilidad de las estimaciones de los diferentes ítems componentes del presupuesto. en la misma medida.  Condiciones imprevistas de fuerza mayor. lo cual da a los administradores cierto grado de certeza que las actividades sean . La planificación y control del proyecto tiene por objeto definir o corregir los marcos de referencia de los cuatro primeros puntos y limitar los efectos del punto de los imprevistos. Las diferencias entre los tres tipos de presupuestos y de estos en relación con los costos efectivos se dan por las siguientes razones :  Incompleta definición del alcance y términos de referencia del proyecto.  Inadecuado control del avance del proyecto.Gestión de Proyectos BID. Los outputs del proceso de asignación de recursos delimita el marco en el cual los administradores de los proyectos administran las actividades y organización del proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 121 La formulación del árbol de quiebre durante la preparación del estudio de factibilidad técnico económica (EFTE) y su posterior aplicación y desagregación en la fase de ejecución permitirá realizar una adecuada auditoría del proyecto destinada a comparar los costos efectivos contra :  Estimación Presupuestaria (control de inversión y rentabilidad según (EFTE) )  Presupuesto Oficial (control de costo real de ejecución v/s plan)  Programa de Gastos (control financiero) El presupuesto oficial corrige las imprecisiones de la estimación presupuestaria y.  Falta de un adecuado sistema de planificación y control presupuestario. La asignación de recursos que se realiza en el proceso de presupuestación en la mayoría de los casos es concebido con cierto grado de holgura. el presupuesto en detalle representa una versión mejorada y actualizada del presupuesto oficial.

Dicha estimación es entregada a aquellos administradores de niveles inferiores quienes continúan desagregando la estimación del presupuesto hasta llegar a las actividades o grupos de ellas de las cuales se componen los subproyectos. dado que este entrega las limitaciones de costos sobre cada actividad y permite visualizar lo actual con lo proyectado. Por lo tanto podemos visualizar que el presupuesto es la planificación del proyecto expresada de otra forma. A continuación presentaremos algunas de las Metodologías de construcción de presupuestos para proyectos en las organizaciones. El presupuesto tal como el proyecto es desagregado hasta los detalles más finos partiendo de la globalidad así como sucede con la estructura de quiebre del proyecto. así como también. Estos administradores pueden estimar el global del costo del proyecto. Esta situación descrita es a menudo incorrecta. el costo de los subproyectos que lo componen. . Es de esperarse que los administradores de más bajo nivel estimen que los márgenes para el desarrollo de sus actividades específicas se insuficiente lo cual implicará que pedirán más fondos para la realización de sus actividades.2 Presupuestación Top-Down Esta estrategia se basa en la recolección de las experiencias y juicios de los administradores de niveles medio y alto y la información disponible concerniente a actividades similares.Banco Interamericano de Desarrollo Página 122 soportadas por el presupuesto y puedan ser llevadas a cabo en caso de imprevistos. Una forma de obtener el presupuesto para un proyecto es valorar cada ítem que compone la estructura de quiebre del proyecto. 6. Los administradores de niveles altos conocen basados en su experiencia cuales son los niveles presupuestarios en que se desarrollan los proyectos que a ellos les competen.Gestión de Proyectos BID. Un aspecto que es importante mencionar es que el presupuesto sirve de patrón de comparación para el control de los costos durante la ejecución del proyecto. De esta forma se pueden tomar las medidas correctivas sobre las variaciones que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto.

salvo en pocas ocasiones donde los errores pueden ser significativos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 123 Una ventaja del proceso de presupuestación Top-Down es que agrega los costos del presupuesto y a menudo pueden corresponden al desarrollo completo y preciso. Top Down Figura Nº 6-1:Enfoque Top-Down . Otra ventaja del proceso Top-Down es que es menos laborioso y costoso ya que no se necesita identificar individualmente las tareas.Gestión de Proyectos BID.

su programación. El presupuesto se descompone en centros de responsabilidad. Las diferencias de opinión entre los administradores más jóvenes y los de más experiencia son resueltas mediante reuniones de trabajo. . La estimación inicial se realiza en base a los recursos.Gestión de Proyectos BID. paquetes de obra y actividades. y su presupuesto individual son construidos de acuerdo con la estructura de quiebre del proyecto. a los cuales se les asigna una codificación como muestra la Figura Nº 6-2 siguiente. así como horas de trabajo y materiales. Las personas encargadas de realizar la labor de presupuestación son consultadas varias en relación a los costos de las tareas para asegurar con precisión que estas puedan ser llevadas a cabo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 124 6. Si es necesario el administrador del proyecto y los administradores funcionales realizan reuniones de discusión para asegurar la precisión de las estimaciones en el presupuesto.3 Presupuestación Bottom-Up En este método las tareas elementales. Esta estimación es transformada a su equivalente en unidad monetaria.

4 Eq. de Proceso 421 Calderas 422 Equip. de Proceso 320 Edif .Terreno 220 .Equipos 420 Equip.2 Ing. 630 D erechos patentes 640 Gastos v arios 650 R eajuste 660 Imprev istos 700 Intereses durante la construcción 710 Interés 720 Reajus te 730 Imprev istos 800 Costos de Puesta en Marcha 810 Alteraciones 820 Pers onal p.Otros gastos de capital 610 Abast. .Pers. 830 Inef iciencias Operativ as 840 R eajustes 850 Imprev istos Figura Nº 6-2: Descomposición del presupuesto.Ingeniería 120 C ostos Generales 130 D irección del Proy ecto 140 Imprev istos 210 .e.Gastos Ins tal.Desarrollo del Terreno 230 . 540 .Eq. 423 Equip. Básica 113 Ing. Eléctr. 620 C ostos inv . C onstr.Imprev is tos 531 Pers.Edificios 330 Edif . 533 Im puestos y Seguros 500 . 532 Gastod f ijos c onstr. de Procesos 111 Ing. y Herr. inic . de Serv icios 300 . de Cons trucción 600 . . no Industriales 440 Fletes 450 R eajuste 460 Imprev istos Costos Dife ridos 510 .Banco Interamericano de Desarrollo Página 125 Arbol Codificado de Quiebre Proyecto Planta de Proceso Modelo Ce ntro de Re sponsabilidad Costos Dire ctos Paque te de Obra Sub-Paque te de Obra Activ idade s 110 Estudios de Ingeniería .4 Ing.1 Ing.Gestión de Proyectos BID. de operac. de D iseño . Aguas 424 Compresores .Imprev is tos 310 Edif .Gas tos Grles . de Constr. no Industriales 340 R eajuste 350 Imprev istos 410 Equip. Electrica . Mant. 530 . y des.1 Generador de Emergencia .5 Arquitectura 100 . Mecánica . Indir. Eléct.Reajustes 550 . Trat. Conceptual 112 Ing. Adm.m.3 Otras Subestaciones .2 Subestación Principal . de Serv icios 430 Equip.5 Instrumentos 400 . C iv il .3 Ing.Terreno 200 . 520 .

normalmente (pero no siempre) refleja la simplicidad o complejidad del producto.) Plazo para completar la obra Costo Restricciones operacionales Confidencialidad del Proyecto o actividad Facilidad de Comunicaciones Si se decide realizar una actividad en forma externa a la organización se debe realizar un contrato con la empresa contratista. un subcontrato.Gestión de Proyectos BID. Puede llamarse. un acuerdo. maquinaria. se debe decidir que actividades es conveniente que sean realizadas en la organización y cuales serán encomendadas a empresas externas. La mayoría de las organizaciones han documentado . Esta decisión tiene un relación de compromiso entre el número de recursos duplicados en tareas y las limitantes del proyecto ya mencionados. o un memorándum de acuerdo. un contrato. costo y calidad. un orden de la compra. que permitirán decidir cuales actividades pueden ser realizadas internamente. A continuación proponemos algunos criterios para tomar dicha decisión:          Competencia Técnica Experiencia Disponibilidad de Recursos Humanos con experiencia Disponibilidad de Recursos Físicos (equipos. El acuerdo puede ser simple o complejo. Un contrato es un acuerdo de compromiso mutuo que le obliga al vendedor a proporcionar el producto especificado y le obliga al comprador a que pague por él. Un contrato es una relación legal sujeto al arbitrio en las cortes. Inicialmente es conveniente definir criterios. entre otros nombres. y cuales es conveniente que sean realizadas por contratistas.Banco Interamericano de Desarrollo Página 126 7. sin embargo una actividad realizada en la organización también puede adoptar las formalidades de un contrato. etc. Contratos Dado que todo proyecto tiene limitantes de tiempo. siendo el director del proyecto la persona encargado de evaluar las ventajas y desventajas asociadas.

Aunque todos los documentos del proyecto están sujeto a alguna forma de revisión y aprobación. Dado que un proyecto esta formado por un grupo que conforma una organización en si mismo. Se orientará a fórmulas que permitan representar la unión de los objetivos e intereses de las partes. el proceso de revisión puede incluir una revisión pública del acuerdo. la naturaleza legal de compromiso de un contrato normalmente significa que será sujeto de un proceso de aprobación más extenso. y como tal tienen objetivos que cumplir.2 . En el presente capitulo se analizará el caso de formulación de contratos para encomendar actividades a empresas externas a la organización. En todos los casos.1 .Tipos de Contratos . se proponen las siguientes políticas para la formulación de cualquier tipo de contrato con empresas externas: 1. 7.Banco Interamericano de Desarrollo Página 127 las políticas y procedimientos que definen quién puede firmar tales acuerdos en nombre de la organización.Gestión de Proyectos BID. un acercamiento primario de la revisión y proceso de la aprobación debe asegurar que lo escrito en el contrato describe un producto o repara que lo descrito satisfará la necesidad identificada. Se caracterizará por condiciones equitativas para ambas partes 3. En el caso de proyectos mayores emprendido por agencias públicas. inclusive. estos son convenientes a los intereses de las partes por evitar situaciones que intenten perjudicar a la organización del proyecto contratista. se motiva a las empresas a realizar alianzas con las empresas proveedoras de productos y/o servicios. Estará basado en un reconocimiento de honestidad por ambas partes 2. y al 7. A pesar de que los puntos anteriores representan consideraciones de orden ético.Principios De acuerdo a los principios de administración actuales.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 128 La evaluación del tipo del contrato a realizar esta determinado por dos variables. y de las características de la empresa externa en relación a: Competencia Técnica. En oposición se encuentran los contratos de obra parcial. Capacidad financiera de la Empresa. Los Contratos específicos normalmente realizados son: 1) Fase de Planificación del Proyecto a) Estudios de Viabilidad b) Estudios de Investigación y Desarrollo c) Estudio de Factibilidad Técnico Económica 2) Fase de Ejecución del Proyecto a) Servicios de Ingeniería i) Dirección del Proyecto Planificación y Control del Proyecto Supervisión de Ingeniería y Construcción ii) Ingeniería Básica Diseño Detalle iii) Emisión de Especificaciones Técnicas. el alcance del contrato y la forma de pago. y restricciones de plazo. El número de etapas a realizar por un contratista dependerá de la magnitud del proyecto. de acuerdo a las especificaciones definidas por la organización mandante. y comprende todas las actividades requeridas entregar un proyecto terminado. El alcance del contrato se puede expresar en dos formas: Contrato de alcance total. lo cual implica que el contratista realizará una o varias de las fases del proyecto. Las combinaciones de estas variables determina el contrato a utilizar. o Contrato de alcance parcial.Gestión de Proyectos BID. El primero de ellos es conocido como “Contrato Llave en Mano”. Petición y Evaluación de Propuestas b) Servicios de Abastecimiento i) Petición de Propuestas ii) Colocación de Ordenes iii) Inspección iv) Seguros .

expresado en términos nominales.Banco Interamericano de Desarrollo Página 129 v) Transporte En el caso que sea una proyecto de una obra se deben agregar los siguientes Contratos en la fase de Ejecución del proyecto: c) Construcción i) Obras Civiles ii) Obras Estructurales iii) Instalaciones Mecánicas iv) Instalaciones eléctricas d) Puesta en Marcha i) Pruebas de Vacío ii) Pruebas en Operación En relación a la forma de pago. cuya realización es confiada al contratista. de un alcance dado. Los honorarios pueden ser fijados de acuerdo a alguna de las siguientes modalidades: a) Porcentaje del Costo de las Obras b) Honorario fijo basado en un presupuesto aproximado 3) Precios Unitarios. La formula utilizada reconoce que el precio de una obra es la multiplicación de la cantidad de unidades por su precio unitario Los contratos de precio fijo expresado en términos nominales es normalmente aplicado a contratos de entrega inmediata o de plazos muy . más cláusula de refijación deprecio por variación del alcance de la obra 2) Administración Delegada.Gestión de Proyectos BID. más una cláusula de reajuste por inflación d) Precio fijo según algunas de las variaciones anteriores. mediante el pago de honorarios por su tarea. estas son: 1) Suma Alzada: Establece un precio fijo para efectuar una actividad. más cláusula de multa/bono por atraso/adelanto e) Precio fijo según algunas de las variaciones anteriores. existen tres modalidades de pago utilizadas normalmente. Este tipo de contrato entrega al usuario la responsabilidad por los costos totales de la obra. b) Precio Fijo expresado en términos reales c) Precio fijo expresado en términos nominales. Existen algunas variaciones a) Precio Fijo propiamente tal. Representa un compromiso entre las fórmulas de suma alzada y Administración delegada.

y cuando los plazos no son el factor crítico del proyecto. 1 f1. o son necesarias a realizar. f 2 . a realizar un cuidadoso control de los costos y de los plazos. y es de poca utilidad en economías inflacionarias. de las variables tiempo y costo. Este problema es remediado con las variaciones presentadas en 1. Por último. y para la empresa contratista existirá beneficio en la medida que la ejecución de la obra sea eficiente. que le asigne el cliente.f2. La forma utilizada es incluir en el contrato fórmulas que incentiven estos aspectos. al contratista.Banco Interamericano de Desarrollo Página 130 breves. para lograr el objetivo de la obra. A pesar de que la empresa externa no es el responsable de los costos. Una formula ya utilizada se presenta a continuación : TP  TE *P TP H  f 1 * P  f 2 *  P  CE   f 3 * En donde : H P CE TP TE = = = = = Honorarios Presupuesto estimado Costo Efectivo Tiempo según Plan Tiempo Efectivo factores de ajuste.c Los contratos por suma alzada con correcciones monetarias son convenientes cuando existe una clara definición del alcance del trabajo. En éstos casos la empresa mandante se asegura de un adecuado control del presupuesto. En estos casos es conveniente utilizar el esquema de contrato de precio unitario.Gestión de Proyectos BID. Además existe la posibilidad de incorporar factores que representen multas o bonos en el segundo y tercer término de la fórmula. el contrato puede motivar. y f 3 dependerán del tipo de contrato y de la prioridad. el contrato por precios unitarios se basa en el total conocimiento de los costos asociados a realizar una unidad de producto. En la mayoría de los casos el contrato por administración delegada es útil en el caso de proyecto que no tienen o no requieren Ingeniería Desarrollada y en los que el plazo de termino es crítico. sin embargo no es posible determinar cuantas unidades podrán ser realizadas. .f3= Las magnitudes de las variables f .b y 1.

acumulado la suficiente información que permitan delimitarla adecuadamente. Según esta opción el contrato se compone de dos etapas. la primera etapa se realiza según la base de un contrato de administración delegada. hasta que se haya alzada. Esta opción es utilizada en aquellos proyectos que no tienen una definición completa del alcance de las obras. la empresa contratista asume la responsabilidad por los costos. A continuación se presenta la Tabla 10 de los diferentes tipos de contrato. y por ende su precio unitario. un contrato puede ser de tipo : suma alzada más administración delegada. Forma de Precio y Pago Alcance del contrato Estudio de factibilidad Ingeniería de diseño y detalle Servicios de Abastecimientos Fabricación Construcción Supervisión de la construcción Llave en mano Tabla 10: Matriz de Formas de Contratos Suma Alzada Administración Precios Honrarios Combinaciones Delegada Unitarios Porcentuales También existe la posibilidad de una relación contractual intermedia que consiste en un contrato convertible. entonces el contrato entre las partes será del tipo de suma 7. Los esquemas anteriores se pueden utilizar en un contrato en forma conjunta. es válido para rangos bien definidos de producción.Banco Interamericano de Desarrollo Página 131 En éste tipo de contratos.Gestión de Proyectos BID. por su alcance y forma de pago.3 . es decir. y suma alzada más precios unitarios.Requerimientos de Información . administración delegada más precios unitario. Normalmente el costo definido para una unidad. lo que implica que existirán diferentes precios unitarios para diferentes rangos de unidades realizadas.

4 .Gestión de Proyectos BID.Proceso de Formulación de Contratos El proceso de formular los contratos esta compuesto de dos partes bien definidas : 1. Por este motivo. Contratación. y la entrega de la obra terminada por el contratista al mandante.Banco Interamericano de Desarrollo Página 132 Cada una de las fórmulas de contrato mostradas requiere de diferentes tipos de información técnica y/o de diferentes grados de profundidad de la información. A continuación se analizará cada punto con más detalle . se debe tener en consideración la disponibilidad de información. Tipos de Contratos Administración Precio Delegada Unitario Completas Completas Preliminares Avanzadas Preliminar Avanzadas Definición Parcial Definición Avanzada Preliminares Definidas Definición Parcial Definición Avanzada Completas Completas Parciales Parciales Tipo de Información Bases Generales Especificaciones Ingeniería de Proceso Equipos Planos de Disposición General Ingeniería de Detalle Garantias (Calidad) Tiempo . o un Contrato. La segunda parte incluye las actividades comprendidas entre la formulación de una Carta de Intención. Petición y Asignación de Propuestas. al analizar la mejor formula a definir.Costos Suma Alzada Completas Completas Completas Definidas Definidas Definida Completas Completas Tabla 11: Información Requerida en Contratos 7. 2. En la Tabla 11 se presenta los diferentes requerimientos de información para cada tipo de contrato. La primera parte culmina cuando se asigna la propuesta a una empresa contratista seleccionada.

el desarrollo del proyecto se encuentran : Diferencias en los plazos de entrega. etc. entre las posibles diferencias que puedan afectar. Carga de trabajo actual y disponibilidad de recursos humanos y físicos. la propuesta de menor precio no implica que sea la más conveniente para el logro de los objetivos del proyecto. solicitud de revisión. El método de apertura de propuestas definir el carácter público o privado de la actividad. Antecedentes profesionales del personal clave. se debe convenir la forma de pago de la obra. donde se debe especificar los criterios de evaluación a utilizar. Una vez definido las características principales del contrato. 6. debido a posibles presiones externas (opinión pública. Sistemas de control y planificación en uso.4. 5. etc). Resultados obtenidos. Para ello las empresas contratistas deben proporcionar la información relevante. Además se debe crear un sistema de evaluación de propuestas. Para una mejor comparación de las empresas. Experiencia (indicando las obras realizadas). 4. 7. Luego de definido el alcance. 2. se les hará entrega de las especificaciones técnicas y administrativas de la obra. negativamente. Capacidad e historia financiera de la empresa contratista. se procede a evaluar y preseleccionar a los contratistas calificados. Una apertura pública ofrece más transparencia . Estos criterios pueden ser incluidos en las bases del proceso. pero tiene la desventaja de adjudicar la obra a aquella empresa que solicitó el precio más bajo por la realización de la obra. Demostración de competencia técnica. la empresa solicitante prepara un cuestionario tipo que será completado por todas las empresas interesadas. Sin embargo. A los contratistas que califiquen. Los siguientes puntos deben estar en un cuestionario de este tipo : 1. diferencias en las especificaciones de calidad.1 Petición y Asignación de Propuestas El primer paso a realizar es definir los términos de referencia de la obra. Estas diferencias pueden entregar diferencia .Gestión de Proyectos BID. 3. el alcance y las especificaciones generales de ésta.Banco Interamericano de Desarrollo Página 133 7. prensa. además se debe especificar el plazo de entrega de las propuestas .

La utilización de este método exige. etc. las diferentes proposiciones.Gestión de Proyectos BID. En la evaluación. En contraposición.2 . con el fin de poder comparar fidedignamente. . Generalmente las empresas públicas utilizan este método de apertura por razones de transparencia.). se recurre a la creación de un documento menos formal conocido como carta de intención o memorándum de entendimiento. 7. con el objeto de acelerar el proceso. de acuerdo a la obra y bases convenidas. un formato deseado de entrega de información. la preparación del documento puede dilatarse por un tiempo. Si existe premura en el inicio del proyecto. una conducta intachable desde el punto de vista ético. la redacción de éstos es confiada a abogados. y normalmente se expresa la intención de las partes en formular un contrato en un plazo dado.Proceso de Contratación Producto de la naturaleza legal del contrato. el método de apertura privada de propuestas permite la evaluación completa de los factores relevantes de evaluación. luego se debe ponderar todos los datos y escoger el equipo que presente un mejor rendimiento conjunto. Con este documento es posible que el contratista inicie las obras.4. es necesario realizar una complementación de los aspectos técnicos. a la empresa mandante. para este punto es conveniente incorporar. en las bases de las propuestas. Este documento tiene un valor legal limitado. a ellos se les entrega la información relacionada con el alcance y condiciones convenidas. Inicialmente se debe comparar las especificaciones entregadas por el contratista contra las especificaciones definidas en la propuesta.Banco Interamericano de Desarrollo Página 134 substanciales en la rentabilidad del proyecto y/o en relación a la calidad del producto del proyecto. Dependiendo de la complejidad de la obra y/o de las condiciones convenidas. Para ello se utiliza puntajes asociados a cada característica definida como relevante. normalmente. prestigio de los contratistas. económicos y otros datos relevantes(experiencia de la empresa. El último paso de esta etapa es la evaluación de las propuestas recibidas y la selección de la más conveniente según los criterios definidos.

Cambios en el alcance de la obra 2. El inicio de las obras implica pasar a la fase de construcción 7. y el abogado el encargado de la redacción final del manuscrito. en iniciar las obras mediante este proceso es pequeño.1 Cláusulas de un Contrato de obra Por la característica legal del contrato. Entre ellas tenemos : determinación del alcance de la obra. Las cláusulas de protección previenen eventuales situaciones tales como : 1. plazo de desarrollo.2. Jurisdicción y Arbitraje 3. En cada caso se debe determinar la forma de pago. precio y forma de pago ( incluidas multas y bonos). plazo de entrega y variaciones. Derechos de patente y protección legal contra terceros optativas para el mandante. etc. por ejemplo : pago por hora. Seguridad y seguros 4. Las cláusulas de servicio tienen como objetivo convenir los términos de las tareas adicionales completo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 135 El riesgo asumido por el mandante. éste debe contener un conjunto de cláusulas que aseguren el desarrollo normal de la obra.Gestión de Proyectos BID. producto y calidad de la obra física. permitiendo asegurar el cumplimiento de las garantías de eficiencia en el proceso.4. Sin embargo. Para llegar a definir éste conjunto de cláusulas se debe realizar una negociación de ellas. permite aumentar el recurso tiempo de la obra. Las cláusulas de puesta en marcha se realizan con el fin definir los mecanismos reguladores de su realización. siendo el director del proyecto el encargado de la negociación de las cláusulas operativas. la forma final del documento es producto de la cooperación de los directores de proyecto y asesores legales de ambas empresas. por servicio . sin embargo. Las cláusulas básicas determinan los fundamentos en que descansan el grupo asociado de éstas.

Gestión de Proyectos BID. Especificándose la forma de realizar las recepciones temporales y la recepción final. Garantía de incumplimiento 8..Banco Interamericano de Desarrollo Página 136 5. tanto en condiciones normales como forzadas. Eventos de fuerza mayor Por último se deben incluir las cláusulas de termino de contrato. Derechos de inspección de fabricación 7. . Confidencialidad de la obra 6.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 137 8.1 . la distorsión del medio y las barreras que existen al mensaje . Entre los variados modelos que existen para describir el proceso de comunicación. Las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para poder enviar y recibir comunicaciones relacionadas. e información que son necesarias para el éxito final del proyecto. que no solo incluye el contexto del proyecto. Comunicación. almacenamiento.Teoría La Comunicación es un tema muy amplio e involucra una desarrollada disciplina. . y en el “lenguaje del proyecto”. las diferentes formas de comunicación que se realizan individualmente. diseminación. ideas. 8. representando elementos como: retroalimentación. En la Figura Nº 9-1 se puede revisar este esquema. Además se debe asimilar como. y por último la disponibilidad de la información en el proyecto.Gestión de Proyectos BID. 8. afectan al proyecto. colección. el modelo Emisor-Receptor incorpora la mayoría de los componentes necesarios para que se produzca el acto de comunicar.Las Comunicaciones en el Proyecto La Administración de Comunicaciones del proyecto abarca los procesos requeridos para asegurar la apropiada y oportuna generación. El objetivo de esta etapa es mejorar las interfaces (áreas críticas) entre personas.2 .

Banco Interamericano de Desarrollo Página 138 Emisor Retroalimentación Receptor Mensaje Medio Ruido Figura Nº 8-1: Modelo Emisor-Receptor Aunque el modelo presentado muestra a dos personas. éstas son individuos afectados por el proyecto por diferentes razones. desde el personal que desarrolla el proyecto. el proceso se puede ampliar hasta el caso de una organización emisora y otra organización receptora. usuarios de algún servicio que ven afectados sus.Gestión de Proyectos BID. por ejemplo : vecinos del sector donde se realizan las obras. A todos estas entidades que involucra el proyecto las hemos definidos como Grupos de Interés Organización Usuarios Proyecto Proveedores Sector de Desarrollo del Proyecto Figura Nº 8-2: Esquema de Grupos de Interés .1 Los Grupos de Interés (Stakeholders) Una de las características de los proyectos es la gran gama de personas que se encuentran vinculadas. pasando por personal contratado para realizar labores anexas a éste. la realización del proyecto involucra a otras personas ajenas a las organizaciones ejecutoras. Sin embargo.2. 8.

Canales de Comunicación en el Proyecto Cada organización posee un definido canal formal de comunicación. como una organización humana con un objetivo definido. Además.3 . en todas ellas. a otra organización. En primer lugar presentamos un esquema de las comunicaciones informales en un proyecto encargado. Las líneas de comunicación indican las comunicaciones normales realizadas. Todos los canales existentes definen la comunicación interna de la organización y con el medio en que se encuentra. también se crean canales de ambas clases. los que deben tenerse en cuenta para lograr los objetivos planteados en el proyecto. existen un gran cantidad de canales informales de comunicación. según el tipo de canal utilizado. A continuación se presentan como funcionan las comunicaciones en un proyecto.Gestión de Proyectos BID. estos canales se utilizan en ambos sentidos sin definición de autoridad Ingeniería Ingeniería P roducción P roducción Finanzas Finanzas P ersonal P ersonal D irector de D irector de P royecto P royecto (U suario) (U suario) D irector de D irector de P royecto P royecto (C ontratista) (C ontratista) Ingeniería Ingeniería F abricación F abricación C onstrucción C onstrucción Finanzas Finanzas P ersonal P ersonal Figura Nº 8-3: Canales Informales en un Proyecto . En los proyectos. en su realización.Banco Interamericano de Desarrollo Página 139 8. en forma interna y externa.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 140 En relación a las comunicaciones formales. Por ejemplo : capacidad de solicitar información a un gerente de departamento. . c) Jefes de Departamentos Funcionales. y que traspasa en algún grado a un subordinado. a continuación se detallan los tipos de autoridad que podemos encontrar  Autoridad Delegada : Es la autoridad que mantiene un jefe directo. y especialmente en el organigrama. d) Personal de la dirección del Proyecto.Gestión de Proyectos BID. normalmente. el director del proyecto mantiene comunicaciones frecuentes con cinco tipo de participantes. a) Jefe Superior Inmediato del Director del Proyecto. b) Cliente. Las comunicaciones con cada participante están reguladas por diferentes tipos de autoridad. e) Contratistas y Proveedores. Autoridad Compartida : Implica igualdad de condiciones. salvo por ciertos aspectos contractuales de compromiso.   Autoridad Contractual : Es el resultado de las obligaciones que se derivan de un contrato entre el cliente y las personas que realizan el proyecto. para que éste realice una serie de labores en su nombre.  Autoridad Plena : autoridad que se encuentra definida en la estructuración de la Organización.

.Banco Interamericano de Desarrollo Página 141 Cliente Informes Autoridad Contractual Autoridad Compartida Autoridad Delegada Jefe Superior Informes Jefe del Proyecto Informes Autoridad Plena Autoridad Contractual Jefes Funcionales Informes Informes Contratistas Proveedores Personal Dirección de Proyectos Figura Nº 8-4: Comunicaciones formales en el Proyecto 8.  cuando se necesita.  cómo se entregará la información. distribución. se debe realizar la etapa de ejecución. En este proceso se debe definir varios puntos asociados a la administración de la comunicación. tales como los sistemas de comunicación e información.4 Diseño de un Plan de Comunicación del Proyecto Una vez que está definido el proceso de planificación del proyecto. Con el objeto de formalizar estos puntos se debe diseñar un plan de Comunicaciones del proyecto . etc. por lo que se debe definir :  quién necesita cual información.Gestión de Proyectos BID. El Diseño de un plan de comunicaciones involucra la determinación de la información necesaria para las todas las entidades involucradas en el proyecto.

Otro de los productos. Mientras que las necesidades de información de los vecinos del lugar donde se desarrolla el proyecto podrían reducirse a la confirmación de la realización del proyecto y cuando lo desarrollarán. Al finalizar el proceso de planificación.Gestión de Proyectos BID. sin embargo. aunque todos los proyectos comparten la necesidad de comunicación de información del proyecto. capacidad de las líneas de transmisión. etc.Banco Interamericano de Desarrollo Página 142 Sin embargo. es recomendable revisar en forma periódica los resultados de este proceso para asegurar la utilidad de este documento en el proyecto. de esta etapa. dependiendo de la entidad que se mencione. entre otros puntos. 8.4. La estructura debe incluir. etc. programación de las actividades a desarrollar. Para poder definir estos requerimientos se pueden utilizar dos técnicas: a) Análisis de los Grupos de Interés : Se debe definir quienes son. actualización y corrección para material anteriormente distribuido. cuando se les debe entregar. . distribución. En general este diseño se realiza una vez definida la ejecución del proyecto.1 Herramientas a utilizar en el Diseño del Plan Los requerimientos se definen por la combinación del tipo y formato de la información solicitada. el detalle de que información se distribuirá y que métodos serán utilizados para la distribución de diferentes tipos de información. se obtiene un documento que detalla los métodos a utilizar en la acumulación y recolección de los variados tipos de información. qué información requieren. Además estarán definidos los procesos recolección. debe ser la estructura de distribución de la información. Por ejemplo : las necesidades del ingeniero de desarrollo de una empresa que desarrolla un proyecto del mejoramiento del alumbrado público de un sector específico pueden ser : potencia requerida de la luminaria. las necesidades de información y los métodos de distribución varían ampliamente. como se debe entregar.

de la tecnologia a utilizar. y la importancia de que ésta sea actualizada constantemente.Banco Interamericano de Desarrollo Página 143 b) Análisis de la Tecnología a utilizar: En punto se debe definir la tecnología o método a utilizar en la transferencia y almacenamiento de la información.). las cuales conllevan diferentes grados de responsabilidad a las personas encargadas de la ejecución (jefe proyecto. Un mecanismo útil que facilita esta definición es la Matriz de Responsabilidad la cual se presenta como ejemplo en la Tabla 12 Tabla 12 :Matriz de Responsabilidad en línea Departamento de Proyecto Departamentos Funcionales Gerente Jefe Jefes de Centro General Proyecto Responsabilidad Marketing Producción Ingeniería Finanzas Personal Etapa Definición del Proyecto Objetivos Terminos de Referencia Especificaciones Funcionales Recursos a Utilizar Estructura Jerarquizada del Proyecto Plan Preliminar Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Personal Plan Oficial Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Personal Equipo Plan Detallado Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Organización Estructura Sistema Control de C-T-A (Costos-Tiempo-Avance) Plan de Comunicaciones Implementación del Proyecto Ingenieria Fabricación Construcción Ensayos Contratos Ingeniería Adquisición de Equipos y Mats. etc. definir las atribuciones de los participantes de la toma de decisiones tanto como sea posible. Por otra parte es importante analizar el conocimiento. es conveniente. siendo necesario analizar la periodicidad con que se requiere la información. que tengan los diferentes usuarios c) Matriz de Responsabilidad de Línea : En el desarrollo del proyecto se deben realizar una serie de decisiones internas. jefe de centros funcionales. Por esta razón. Construcción Puesta en Marcha Proceso y Equipo Abastecimiento A A N N R R A A A R R R R a a R a a R a a R a A a a A A A A A A A A A A A R A A R R R R R R R R R R R a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a A A a a a A a a a A a N N N N a N A A A A A NoA N A A a A R R a a a a a a N A A A A NoA NoA NoA N A A A A R R R R R R R E E E a E a a a a a a E A E E .Gestión de Proyectos BID.

detalle y Montaje Listado de Materiales a Utilizar Lista de Repuestos Capitalizables y Repuestos de operación Balances de Material y Energéticos Memoria de Cálculo Documentos de Abastecimientos Listado de Proveedores Solicitud de llamados a Propuestas Ordenes de Compra Pólizas y Seguros asociados Notas de Recepción . o departamento funcional 8.4.Banco Interamericano de Desarrollo Página 144 Nota : Este ejemplo esta basado en una organización estructurada matricialmente. La nomenclatura se define a continuación : R = recomendación A = Aprobación General N = Debe ser notificado E = Responsabilidad por la Ejecución a = Aprobación dentro de los límites del Centro de responsabilidad.2 Definición del Medio de Entrega de la Información Existen diferentes tipos de documentos. la siguiente es una clasificación de la información que se puede desprender de un proyecto: Manuales Manual General del Proyecto Manual Específico del Proyecto Manual de Operaciones Manuales de Mantenimiento Manuales de Especificación Administrativa Manuales de Seguridad Documentos de Planificación Mallas de Camino Crítico Diagrama de Barras Histograma de Recursos Sistemas de Presupuesto Asignación de Fondos Documentos de Ingeniería Distribución física Normas y Criterios de Diseño Especificaciones Técnicas Especificaciones de Construcción Planos de Diseño.Gestión de Proyectos BID.

Telex . Esta recolección se debe realizar en forma continua a lo largo del proyecto. en caso que así se requiera. documentos.) o informales (memorándums. etc. el plan de administración debe consignar todos los requerimientos que cada grupo de interés necesita. etc. municipales y de servicios públicos. estableciendo:       Tipo de información solicitada Plazo en que esa información debe ser recibida Dimensión de la comunicación: Notificación verbal o escrita. Memorándums. El objetivo es tener disponible.Banco Interamericano de Desarrollo Página 145 Documentos de Construcción Libro de Obras Estados de Pago Documentos de Control Informes de Control de Avance / Calidad Tablas de Curvas de Avances Informes de Inspección Informes de Control Presupuestarios y Obligaciones Pendientes Informe de Cierre del Proyecto Documentos de Administrativos .Gestión de Proyectos BID.5 . reuniones de coordinación.Minutas y Actas . la información que cada grupo de interés necesite. u horizontal Una vez conocidos estos requerimientos. en los plazos requeridos. contrastar con el plan maestro del proyecto.Cartas. Ambito de la Comunicación: Interna o externa al grupo del proyecto Formato de la información a recibir: formales (reportes. Fax. se debe proceder a establecer la forma en que se distribuirá ésta. se procede a recolectar los registros de trabajos asociados al proyecto y. Para llevar a cabo la distribución de la información en forma eficiente.Permisos estatales. . 8.) Dirección de la información: Ascendente y/o descendente en el grupo del proyecto.Distribución de la información: Dado que ya existe un plan de administración de la información. de tal forma que la información se encuentre lo más actualizada posible.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 146 Mucho de los datos recolectados son compartidos en la realización de informes a los diferentes grupos de interés. se debe proceder a especificar en que modo se entregará la información al grupo de interés que lo necesite. Por ejemplo: en el caso de la administración en bodega de una parte específica. . de tal forma de entregar a los grupos de interés la información acerca de cómo los recursos están siendo usados en alcanzar dichos objetivos. el departamento de abastecimiento debe mantener informado al departamento de compras para que esta emita las ordenes correspondientes cada vez que sea necesario ( de acuerdo a los parámetros de previsión de la pieza X) Por último. etc. Para ello se debe realizar la recolección y distribución de informes de rendimiento de los trabajos o tareas asociadas al proyecto en realización. Este proceso es un caso particular relacionado con la distribución de la información. 8. El proceso de control debe incluir:  Reportes del nivel en que se encuentra el proyecto  Reportes de los avances logrados en el proyecto  Informes de Predicción. es necesario que el personal de abastecimiento tenga actualizada la información del nivel de existencias de esta pieza Esto se basa en que el departamento de planificación y control de programación pueda realizar las estimaciones necesarias de trabajo en que la pieza X este involucrada.6 6. la que denominaremos pieza X. siendo crítico en relación al logro eficiente de los objetivos del proyecto. se entregará vía correo (electrónico o de mano).. por lo que es necesario definir un proceso de almacenamiento eficaz que permita accesar estos registros tanto por los grupos que administran los registros. como por los grupos que requirieron la información. De igual forma.Gestión de Proyectos BID. tanto de estado como avances futuros. del proyecto. Se realizarán reuniones formales. Para ello se pueden utilizar bases de datos instaladas en redes bibliotecas centrales que administran todos los registros e información relacionada.Información de Control.

Entre los puntos que debe incluir este informe. es necesario recolectar los registros de los trabajos realizados. la programación de estas.  Control Financiero: Se debe revisar la rentabilidad del proyecto.Gestión de Proyectos BID. . los costos asociados. al menos. el rendimiento del personal en las diferentes áreas. los niveles de gastos alcanzados. el nivel de conocimiento de los usuarios acerca del proyecto. por lo que este documento se constituye en la base para la generación de la información de control Además del plan del proyecto. Esta información es complementaria a los registros de las labores realizadas. como por ejemplo: el gasto en publicidad. o en un sistema mixto. los recursos que actualmente están siendo utilizados y la calidad de las obras terminadas. Otros tipos de registros pueden ser necesarios en la realización de los informes. como se pueden mejorar los objetivos involucrados en el proyecto  Rendimiento de Recursos humanos: Se deben revisar las políticas de contratación de personal. La periodicidad de cada reporte también debe estar incluida en el plan del proyecto. tanto grupal como individualmente. en base a un criterio de calidad del producto entregado. serían:  Calidad del Proyecto: Como se debe auditar la calidad del proyecto. Estos datos serán la materia a procesar para obtener la información a contrastar con los índices esperados. el cual debe incluir los métodos de auditoria para cada área o función asociada a la realización del proyecto. se medirá solo en cuanto a plazos. Uno de los documentos más importantes a considerar en la realización de los informes de control es el plan del proyecto. el grado de utilización de los recursos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 147 La información de control generalmente provee información del alcance de las obras. y permite a los centros de responsabilidad determinar el logro de objetivos que implican diferentes tareas. etc.

durante un periodo dado.2 Análisis de Tendencia Esta herramienta intenta mostrar las tasas de rendimiento. El análisis de valor ganado. es el total de costos directos y indirectos incurrido en el trabajo para el logro de la actividad. etc. riesgo del proyecto.1 Herramientas utilizadas en la Generación de Informes de Control 8. planeado a ser gastado.1. y los cambios que éstas han sufrido. en sus varias formas. y calidad de las obras realizadas. . Integra el alcance.6.1 Análisis de Variaciones Esta herramienta intenta comparar los resultados actuales del proyecto contra los resultados esperados del proyecto.6. Estos puntos son de gran importancia en el control de la ejecución. 8. El costo real. también llamado el costo real de trabajo realizado (CRTR). es la porción de la estimación del costo aceptado. El valor ganado involucra el calculo de tres valores claves por cada actividad: 1.Gestión de Proyectos BID. 2.3 Análisis de valor ganado.6. Por ejemplo el aumento (o descenso) en el rendimiento de un grupo de trabajo. y programación de las tareas para ayudar al equipo de dirección de proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. en la actividad. es el método normalmente usado como medida de rendimiento.6. 8. durante un periodo dado. De igual forma se realizan las variaciones en los costos y la programación del proyecto. Es conveniente incluir en este análisis los siguientes puntos : alcance del proyecto. también llamado el costo presupuestado del trabajo programado (CPTP). el aumento de (o descenso) en la tasa de realización del proyecto.1.Banco Interamericano de Desarrollo Página 148 8. El presupuesto. costo.1.

por el grupo de interés específico. . también llamado el presupuesto del costo del trabajo realizado (PTR)..Gestión de Proyectos BID. el índice de la rendimiento (IR = CPTP / PTR) se usa para prever la fecha de finalización del proyecto Una vez realizados los procesos para genera la información.Banco Interamericano de Desarrollo Página 149 3. El valor ganado. de manera de presentar el resultado de los análisis en forma. 30 por ciento. Los reportes deben entregar el tipo de información y el nivel de detalle que se solicitó. Estos tres valores se usan en combinación para proporcionar medidas de si el trabajo está siendo cumplido como fue planeado. El índice acumulativo IA (la suma de todos los CPTP individuales dividido por la suma de todos los CRTR individuales) es ampliamente usado para prever el costo del proyecto finalizado. En algunas áreas de programación . 90 por ciento. Algunas formas de expresar el análisis de valor ganado es usar sólo unos porcentajes (ej. en el plan de administración de comunicaciones La distribución de los reportes de control se realizará según los procedimientos definidos en el punto 5 de este capítulo. 100 por ciento) para simplificar la colección de los datos. 70 por ciento. otro método utilizado es definir sólo dos valores: 0 por ciento y 100 por ciento (hecho o no hecho) lo que ayuda a asegurar la objetividad de la medida de rendimiento. esta debe ser organizada y agrupada en los diferentes formatos que sean requeridos. es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje del trabajo realmente completado. Las medidas normalmente usadas son :    variación del costo (VC = CPTP – CRTR) variación del programa de trabajo (VPT= CPTP – PTR) índice de rendimiento de costo (IRC = CPTP/CRTR).

asegurandose que la información util e importante no se extravie. para formalizar la aceptación del producto del proyecto por el cliente (interno o externo). El proceso de cierre incluye la recolección de registros del proyecto. análizando la eficiencia y efectividad lograda. documentación técnica.Banco Interamericano de Desarrollo Página 150 8. El cierre administrativo consiste en la verificación y documentación de los resultados del proyecto. deben ser archivados para la revisión en el proceso de cierre  Toda la documentación relacionada con la descripción del producto final del proyecto. Entre la información que se debe tener especial cuidado en recopilar tenemos :  Todos la documentación producida para registrar y analizar el rendimiento del proyecto. dibujos. Además. archivos electrónicos. incluidos los documentos de planificación con sus respectivos marcos lógicos para medición de rendimiento. etc. tales como : planos. especificacions. si así . particular atención se debe poner en la información financiera recopilada. dado que logro los objetivos o por otras razones. Con esta información se debe proceder a realizar un informe final de control del proyecto.Cierre Administrativo Una vez que el proyecto llega a su fin.7 . Cada fase del proyecto debe ser apropiadamente cerrada. asegurando que estos reflejen las especificaciones finales. Esta información se deberá archivar para posibles usos en el futuro. con el objetivo de medir el logro de objetivos y la rentabilidad de acuerdo a los criterios inicialmente establecidos. requiere un cierre formal.Gestión de Proyectos BID.

Banco Interamericano de Desarrollo Página 151 corresponde. por parte del cliente o auspiciador .Gestión de Proyectos BID. se debe incluir un documento de aceptación del producto del proyecto.

Como se recordará. estructuras y otros definidos en la etapa de organización. técnicas. políticas. Siguiendo la secuencia del ciclo de vida de proyecto. etc.1 Ingeniería de Diseño. procedimientos. en especial si el proyecto de clasifica en Investigación y Desarrollo. comprende todas aquellas tareas desde la germinación de la idea de ejecución hasta la confección de la propuesta final de construcción. y sigue la secuencia de la planificación y organización. etc.Banco Interamericano de Desarrollo Página 152 9. de acuerdo a las políticas. llamada en algunos textos también ‘fase conceptual’. se analizará la fase a través de la revisión de sus cuatro etapas secuenciales siguientes :  Ingeniería de diseño . después de todo. normas. la planificación tuvo por producto la preparación y aprobación del plan oficial del proyecto. En los siguientes puntos. Esta fase se centra entre las etapas de planificación y la puesta en marcha.Gestión de Proyectos BID. La Fase de Ejecución del Proyecto. evaluaciones financieras. por ejemplo : levantamiento de requerimientos. lo . se intuye que la fase siguiente de ejecución comprende las actividades de transformación a la realidad de los planes. los procedimientos. las situaciones que se pueden presentar. Una idea que cobra cada vez más fuerza. Esta etapa.  Monitoreo.  Abastecimiento de equipos y materiales  Construcción y Montaje  Puesta en Marcha. 9. luego en la etapa de organización se determinó cómo llevar a la práctica el plan generado en la etapa anterior. entonces. en especial en la etapa de levantamiento de requerimientos . estableciendo una estructura. estimación de recursos necesarios. de factibilidad. es hacer participar activamente al cliente o beneficiario final dentro de esta etapa. Estas tareas son. es el usuario el que sabe ‘cómo funciona’.

está garantizada la continuación del proyecto y el grupo de proyecto está habilitado para avanzar a una siguiente etapa. por lo que.Gestión de Proyectos BID. etc. de costo y de Oportunidad. La función de Abastecimiento tiene la responsabilidad de proporcionar equipos y materiales para mantener las actividades operativas de la Organización. será necesario de servicio de Ingeniería. cualitativos. se revisará una vez confeccionado. Este plan puede requerir de profesionales multidisciplinarios que interpreten e integren los requerimientos generando soluciones cuya factibilidad técnica. 9. Cada una de estas actividades tiene un conjunto de tareas que se deben realizar en diferentes etapas del proyecto. económica.1. quien utilizará el resultado del proyecto.2. basados en las necesidades del proyecto. Una vez aprobada la factibilidad y éxito del plan evaluado. Las tareas aquí descritas intentan delimitar las actividades . cada proceso involucra el esfuerzo de uno o más individuos. una de las tareas medulares es la creación del modelo de ‘cómo se va a ejecutar el proyecto’ en la siguiente fase de construcción. 9. Control de Existencias.2 Abastecimiento de equipos y materiales 9. aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos . Además. satisfaciendo los requisitos cuantitativos. Las actividades básicas asociadas a esta función son: Adquisición de Material.Banco Interamericano de Desarrollo Página 153 que sería deseable o indeseable que el producto final tuviera y.1. trátese del proyecto que sea. estos procesos actúan recíprocamente entre sí y con los procesos de otras funciones. y Manejo de Inventarios.1 Descripción de las Actividades de Abastecimiento A continuación se detallan las tareas de cada actividad y la etapa del proyecto en que se debe realizar. En esta etapa. o grupos de individuos.2. se requerirá de tecnología y de optimización del uso de recursos.1 Definición de la Función de Abastecimiento. Tanto en los proyectos de Investigación y Desarrollo como los que no lo son. a fin de cuentas. sin embargo.

Tareas a realizar en la etapa de Ejecución del Proyecto a) Supervisar codificados y mantener registros de los materiales .Gestión de Proyectos BID. se descompone en dos áreas:  Identificación de Material 1. 2.Banco Interamericano de Desarrollo Página 154 con interfaces bien definidas. Tareas a Realizar en la etapa de Desarrollo del Proyecto a) Definición de los materiales a utilizar en la ejecución del proyecto. y algunos materiales no tengan clasificación asociada. en la práctica ellos pueden solaparse y pueden actuar recíprocamente de manera no detallada en este capitulo  Manejo de Inventarios. b) En caso de existir un departamento de Abastecimiento. se debe clasificar y codificar estos materiales.

Tareas a realizar en la Ejecución del Proyecto datos estadísticos relativos a las compras .Banco Interamericano de Desarrollo Página 155  Almacenamiento de Material 1. Tareas asociadas a la Ejecución del Proyecto a) Recibir y revisar. Tareas a Realizar en la etapa de Diseño del Proyecto a) Implementar un Registro de Proveedores b) Disponer los elementos necesarios para proceder a realizar las Compras. 2. b) Certificar la recepción de los materiales emitiendo la documentación necesaria. Tareas a Realizar en la Ejecución del Proyecto a) Mantener el Registro de Proveedores Actualizado b) Realizar Propuestas para la adquisición de bienes de gran magnitud c) Evaluar las Propuestas Presentadas en base a fundamentos Técnicos y Financieros d) Realizar las adquisiciones necesarias para el normal funcionamiento de las actividades e) Preparar realizadas f) Informar a los departamentos interesados sobre la marcha de las adquisiciones g) Proceder a la revisión final y finiquito de la compra  Control de Inventarios 1. en conjunto con los usuarios. informando a los organismos interesados de la recepción de los materiales c) Almacenar el material de acuerdo a las normas y disposiciones de seguridad y preservación existentes  Adquisición de Material 1. Tareas a Realizar en la etapa de Diseño del Proyecto a) Determinar. oportunamente. b) Coordinar la emisión de los informes necesarios para el control y previsión de existencias 2. los materiales que se deben mantener en existencias y los datos necesarios para poder satisfacer la demanda. el material entregado al sector.Gestión de Proyectos BID.

9. el equipo del proyecto tendrá que proporcionar los recursos y " la especialización” para realizar las actividades de abastecimiento del proyecto.1.1 Externa a la Administración de Proyectos. sin embargo la administración del proyecto debe estar en constante comunicación con la dirección de Abastecimiento para poder definir una serie de parámetros y/o evaluar propuestas de equipos.2 Interna a la Administración del Proyecto. donde muchos de los objetos demandados son repetitivos y predecibles en sus montos y periodos de solicitud .1.2.1.2.1. el proyecto es único. no es aconsejable confiar esta función a un equipo del proyecto. Sin embargo.2. 9.2.2 Administración de la Función de Abastecimiento Normalmente la función de Abastecimiento se organiza para satisfacer hasta niveles rutinarios de operación.Gestión de Proyectos BID. A diferencia de la función de Abastecimiento. es posible planificar los abastecimientos y con ello lograr las mejores condiciones de Compra y Mantención de los Inventarios.2. por esta razón. y sus demandas de realización en tiempos reducidos no son compatibles. Si la organización realizando no tiene un sistema formal de abastecimiento.Banco Interamericano de Desarrollo Página 156 a) Prestar asistencia a los usuarios en relación a las necesidades de material b) Efectuar el control de las existencias c) Suministrar d) Emitir las ordenes para activar la adquisición de las existencias.1.1. 9. Este debe incluir los procesos requeridos para realizar la adquisición de productos y servicios entre los cuales se deben realizar: . por ser ésta una función especializada y existente en la organización.

realizando y negociando el contrato. proveedor. escogiendo de entre los vendedores . manejando la relación con el vendedor. Planeación de Llamados a Postulación.Gestión de Proyectos BID. Cierre de Contratos. Planeación de Abastecimiento. documentando los requisitos del producto y identificando fuentes potenciales de proveedores. Selección del potenciales. determinando qué comprar y cuando.Banco Interamericano de Desarrollo Página 157 1. Administración de contratos. 3. 4. incluyendo. 2. resolución de cualquier artículo abierto. 5.

Entre los procesos que deben realizarse se encuentran :  Análisis de la Declaración del alcance del Proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 158 Para integrar ésta nueva área al proyecto. la planificación debe desarrollar el proceso de reposición una vez por cada producto o ítem. En el caso que el proyecto obtenga los bienes del entorno a través de contratos cerrados.  Descripción del Objetivo (Producto) Final del Proyecto. Estos principios deben ser la base para delinear todas las actividades involucradas en la función de Abastecimiento. En la planificación de Abastecimiento debe considerarse qué productos y servicios están disponibles en el mercado. 3. .1. a continuación se proponen algunos puntos: 1. Minimizar la utilización de recursos humanos y materiales.1. y del Producto o servicio a Contratar La planificación del proceso de abastecimiento debe ser realizada basándose en una serie de análisis de otros documentos y del entorno del proyecto.2.  Condiciones de Mercado. Rapidez para adaptarse a situaciones de Emergencia. 4. En estos casos es recomendable que el equipo de administración del proyecto se asesore con especialistas de las disciplinas de Abastecimientos. Simplicidad en los métodos y técnicas utilizadas 2.3 Planificación de la función de Abastecimiento La planificación de la función de Abastecimiento es el proceso de definir cuales necesidades del proyecto son mejor satisfechas si se realiza la adquisición del bien o servicio en forma externa a la organización.Gestión de Proyectos BID. Coordinación de las actividades de Abastecimiento con el resto de las actividades del Proyecto que sean relacionadas. 9. se debe tener precaución en definir los principios con que se procederá en este sistema. Este proceso proporciona importante información sobre las necesidades del proyecto y las estrategias que deben ser consideradas durante la planificación del Abastecimiento. La descripción del producto del proyecto proporciona información sobre cualquier problema técnico o inquietudes necesarias a ser consideradas durante la planificación de la compra.

 Restricciones. las proyecciones de flujo de caja. ya que será un documento interno. que permiten realizar los estudios para la planificación de Abastecimiento. a menudo se incluye: el costo presupuestado y la programación estimada. sin embargo debe ser muy detallado en cuanto a las necesidades del proyecto y los procedimientos a realizar en cada caso. costos directos asociados. Para lograr una adecuada realización de éstos procesos. la estructura de quiebre del proyecto. en relación a la posibilidad de compra. A continuación presentamos algunos de los cuales pueden ser .Gestión de Proyectos BID.  Análisis de Compra : Esta técnica se realiza para determinar si la producción de un ítem es conveniente desde el punto de vista costo ( tanto directos como indirectos). El documento no es necesario que cumpla con formalidades. Se deben analizar todos los costos involucrados en ambos casos : por ejemplo : personal asociado al proceso. éstas deben ser considerados durante la planificación de la función de Abastecimiento.  Análisis de otras Planificaciones del Proyecto. y los riesgos identificados. etc. el cual debe describir que procesos de compra se deben realizar y como deben ser llevados a cabo. costos de inversión. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. existen diferentes técnicas utilizados. la administración de calidad requerida. El primer documeto es el plan de Abastecimiento. y bajo qué términos y condiciones se pueden adquirir.Banco Interamericano de Desarrollo Página 159 quien los tiene disponible. Entre los documentos de planificación qué deben ser considerados. Dado que se deben encontrar disponibles otras planificaciones del proyecto.  Evaluación de expertos : El plan de abastecimiento es presentado a personal (interno o consultor) experto en el tema para que emita su evaluación y/o recomendaciones Al final del proceso de planificación existirán dos documentos que serán la base de los procesos de abastecimiento a realizar en el proyecto. Una de las más comunes restricciones para muchos proyectos es la disponibilidad de fondos. costos de inventarios.

Este documento debe permitir. en relación al producto .2 Procedimientos de Adquisición Para poder cumplir adecuadamente con los objetivos definidos para el sistema de Abastecimiento. y a continuación se presentan un desarrollo de los pasos a seguir en el proceso de compra.2. Normal : Compra cuya tramitación se realiza según procedimiento establecido 2. Forma de Entrega . Compra Descentralizada : La compra a realizar. es delegada a un departamento específico.1 Clasificación de Compras: Las Compras se pueden clasificar de acuerdo a los siguientes criterios: A. debe describir.1. y debe ser claro. conocido como Proceso de trabajo. detalladamente. al proveedor.2. para otorgar mayor celeridad al proceso B. normalmente el departamento que requiere el producto.1. determinar si es capaz de satisfacer las necesidades del proyecto.Gestión de Proyectos BID. es conveniente llevar a cabo este proceso según un esquema de trabajo que incluya los procesos necesarios para realizar las actividades relacionadas en forma eficiente. 9. 9.2. Organo Comprador. conciso y lo más completo posible en su desarrollo. los productos o servicios que deben ser adquiridos por la organización.Banco Interamericano de Desarrollo Página 160 El segundo documento. De emergencia : Aquella en que deben obviarse algunos pasos para satisfacer lo más rápido posible la demanda de un producto C. Compra Centralizada : Realizada por el Sistema de Abastecimiento 2. Procesamiento de la Compra : 1. Primero se presentará una clasificación de las compras de acuerdo a diferentes criterios. 1.

2 Planificación de Reposición El proceso de planificación de Reposiciones tiene como objetivos preparar : los llamados a propuestas y/o solicitudes de material .1. ya contactados. los cuales serán usados como ratios o puntajes.2. Los criterios de evaluación pueden ser definidos en forma objetiva o subjetiva. para el proceso de compras. 3. Contado En cuotas Contra Entrega del producto Contra Recepción factura 9. además deben ser lo suficientemente rigurosos para asegurar que los proveedores entreguen documentos consistentes y comparables entre sí. Unica : Es aquella compra en que se establece la entrega del total de lo solicitado. comúnmente se incluye. Los bases de las propuestas deben ser estructurados para facilitar la realización de respuestas completas y minuciosas por parte de los proveedores. en una fecha definida. está : Información relevante del procedimiento de compra. 2.Banco Interamericano de Desarrollo Página 161 1. 2. Forma de Pago : Existen diferentes formas de pago de la compra. las cuales tienen el objetivo de invitar a proveedores. sin . En muchos casos se debe tener en cuenta las normas y regulaciones legales asociadas a la confección de las propuestas. y los procedimientos necesarios para llevar a cabo cada uno de éstos procesos. En algunos casos. es la definición de los criterios de evaluación. Parcial : La entrega del producto se realiza en diferentes fechas. 4. Entre la información que. detalle del producto a adquirir. las cuales son acordadas con el proveedor D. estos criterios son incluidos en las bases del proceso..Gestión de Proyectos BID. El caso más importante es la preparación de los llamados a propuestas. por ejemplo : 1.2. a entregar propuestas de abastecimientos de productos. Otro proceso importante a desarrollar. e información del formato de respuesta deseado.

Este proceso se debe llevar a cabo con la participación de varios . especificado en las bases del llamado. incorporando dos actividades para el caso de compra de equipos de gran magnitud (fabricación y embalaje). 9. tareas relacionadas con las actividades de Manejo de Inventarios y Adquisición de Materiales.2.). Proceso de Compra Terminos de Referencia de la Compra Evaluación y Selección de Propuestas Emisión de Orden de Compra Petición de Propuestas Inspección in Situ Activación Reglamentos de Transporte Restricciones Físicas Despacho a Puerto de Origen Almacenamiento de Origen Inspección Fabricación Embalaje Despacho a Puerto de Destino Recepción Informes de Avance Despacho a Planta de Cliente Proceso de Fabricación y Despacho Figura Nº 9-1: Diagrama general del proceso de Compra 9.1 Proceso de Adquisición de Equipos La siguiente figura muestra el proceso de compra en forma secuencial. Como se puede apreciar.1. se procederá a evaluar cada una de ellas. también.Gestión de Proyectos BID.1.2. en este proceso se realizan.3 Evaluación de Propuestas Una vez que se cumple el plazo de presentación de propuestas.Banco Interamericano de Desarrollo Página 162 embargo deben estar claramente indicadas las escalas o clasificaciones utilizadas y la importancia relativa de cada criterio. hojas de computadora.2. Muchas de estas etapas pueden ser omitidas en la compra de recursos (por ejemplo : cemento.2. etc.2.

El análisis técnico se realiza para comparar las especificaciones del equipo ofrecido contra las especificaciones funcionales definidas en la propuesta. este proceso también debe evaluar los plazos de entrega entregados y la influencia de estos plazos en la programación del proyecto. dado que normalmente las especificaciones de los proveedores vienen en diferentes formatos de acuerdo a la política de la respectiva compañía. La evaluación de la propuesta es el resultado de un proceso analítico que combina aspectos técnicos y económicos. si procediera  Plazo de entrega  Garantías  Condiciones de Suministro de componentes o accesorios  Tipo de embalaje Los criterios económicos asociados normalmente a una evaluación son :      Costos directos del equipo Gastos por fletes y embalajes Gastos por Impuestos y aranceles Condiciones de financiamiento Condiciones de reajuste de precios El proceso de evaluación puede ser llevado a cabo de dos formas: . El primer paso consiste en comparar las especificaciones entregadas por el proveedor contra las especificación definidas en la propuesta.Banco Interamericano de Desarrollo Página 163 departamentos funcionales. En general los siguientes serán conocidos como criterios técnicos :  Características de los Materiales  Capacidad del equipo  Modificaciones . s necesario uniformar la información disponible .Gestión de Proyectos BID. los que deben interactuar para lograr que se cumplan los diferentes objetivos establecidos para la compra de un equipo . opciones o variaciones técnicas  Asistencia técnica en el montaje y mantenimiento.

se procede a entregar la información a otra comisión que evalúa las propuestas desde un punto de vista económico. El sistema de ponderación puede ser formulado para que entregue el mejor equipo.2. o puede entregar un ranking de las diferentes propuestas entregadas. 9. La información que se debe incluir en la orden de compra es:  Definición del equipo o material a comprar  Características técnicas del equipo o material a comprar  Precio  Condiciones de pago  Condiciones de Entrega  Cláusulas de Multas por Atraso  Inspección del equipo o de los recursos . encargado de analizar las diferentes propuestas.1. Una de las características más importantes de este documento es que tiene la validez legal de un contrato. Para complementar la información técnica con la económica se utiliza puntajes asociados a cada característica del equipo y/o de la transacción. el cual realizará la comparación de las especificaciones técnicas del equipo contra las definidas en el proyecto.4 Emisión de Ordenes de Compra El proceso de compra culmina con la emisión de la orden de compra. luego se debe ponderar todos los datos. Luego de rechazar las opciones que no cumplan con lo definido en la propuesta. siendo éste el documento que describe las condiciones generales de compra de la empresa solicitante y las especificaciones del equipo o materiales solicitados. Las personas encargadas se reúnen en un comité único.Banco Interamericano de Desarrollo Página 164  Análisis secuencial de las evaluaciones técnica y económicas: Realizada por un comité interdisciplinario.  Análisis combinado de las evaluaciones técnica y económicas.Gestión de Proyectos BID.2.

9. que de no existir una orden de compra en proceso de despacho.  Existencias de Seguridad: Cantidad de Material definido para intentar evitar la no existencia de material y minimizar los efectos de reposiciones realizadas en periodos de tiempo superiores al establecido. A continuación se propone una forma de cálculo : .3. con un riesgo mínimo de desabastecimiento y con los menores costos posibles asociados.  Nivel Máximo de Existencias : Es la suma de las existencias de seguridad mas la orden de reposición. se recomienda que sea al menos con datos de 1 año. Se recomienda mantener las existencias de Seguridad como una medida fija y definir ésta en el nivel más bajo posible. por lo que es recomendable una estimación de él.Banco Interamericano de Desarrollo Página 165 9.  Intervalo de Reposición : Periodo de tiempo entre dos fechas de reposición.2.  Lote de Reposición : Cantidad de Material destinado a reponer las existencias consumidas en el intervalo de reposición  Tiempo de Reposición : Lapso comprendido entre la fecha de solicitud de material y la fecha de recepción y aprobación del material.1.Gestión de Proyectos BID.  Nivel de Reposición : Es la cantidad de materiales.1 Parámetros de Control y Administración.3 Control de Existencias El proceso de control de existencia tiene como objetivo asegurar el material necesario para el funcionamiento del proyecto. activa la reposición con el fin de mantener los niveles sobre el inventario de seguridad. normalmente este tiempo es aleatorio. Son los parámetros que se analizan y definen por el Sistema de Abastecimiento.1. con el fin de lograr un nivel óptimo de existencias que permitan lograr el fin del sistema :  Consumo Medio Mensual: Consumo promedio de los últimos meses.2.

las variables a ser consideradas para el control de existencias son :  La Cantidad a Solicitar (Cuanto) . o ganancia perdida. por no poder satisfacer una demanda específica (ya sea interna o externa). costo oportunidad de mantener productos en stock.  Costos de no satisfacer la demanda existente : Es el costo incurrido. Si definimos las siguientes variables : . como ejemplos podemos mencionar : Costo perdido por no poder vender un cierto monto de productos terminados.2 Métodos de Control de Niveles de Existencias Un sistema de inventarios se define como un conjunto de reglas y procedimientos que determinan las decisiones rutinarias asociadas a Cuanto y Cuando se debe ordenar de un ítem para satisfacer las necesidades del proyecto en un tiempo específico.3. costo oportunidad de no poder tener trabajando una maquina por falta de insumos.  Costos de Mantención de Inventarios : Son los costos de oportunidad de mantener un nivel de inventario.  El periodo de tiempo de revisiones (Cuando). La determinación de estas variables están asociadas a costos de administración de inventarios. entre los costos se pueden mencionar : Costo de oportunidad del terreno utilizado. etc.1. etc. los costos de emisión de ordenes. etc.Banco Interamericano de Desarrollo Página 166 TR  donde TR= Tiempo de Reposición tmin  tmax  4 * tesp 6 tmin= Tiempo mínimo de reposición del periodo tmax= Tiempo máximo de reposición del periodo tesp= Tiempo esperado de reposición 9. Por lo anterior. los cuales podemos agrupar en tres puntos :  Costos de reordenamiento : En este grupo se incluyen los costos administrativos.Gestión de Proyectos BID.2. los costos de fletes incurridos.

Gestión de Proyectos BID. los cuales intentan entregar soluciones optimizantes respecto de los puntos claves de este problema (Cuanto comprar y cuando comprar).3 Métodos de Revisión Basados en Niveles de Existencias Existe un gran número de modelos asociados a la planificación y control de Inventarios.1. etc.2.1 Método del Tamaño de Lote Económico de Wilson Si asumimos los siguientes supuestos : a) La demanda es continua a una tasa constante b) El proceso es infinito c) No existen restricciones relativas a : Número de ordenes de compra.2.1. capital disponible. pero también uno de los más básicos en relación a la Administración de Inventario basado en los niveles de existencia 9. A continuación se presenta uno de los modelos más conocidos.3. capacidad de almacenamiento.3.) .3.Banco Interamericano de Desarrollo Página 167  A= Costo asociado a la emisión de una orden de compra  C= Costo de una unidad de material  r= porcentaje asociado al costo oportunidad de mantener una unidad en existencia  CT= Costos Totales del Sistema de Inventario  D= demanda anual del material  Q= Tamaño de lote promedio a solicitar  N= número de ordenes emitidas en un año  I= Nivel de inventario Promedio ( I  Q ) 2 Entonces tenemos el costo total expresado en función de las variables anteriormente definidas CT  A * D Q  r *C * Q 2 9.

Gestión de Proyectos BID. apenas se emite la orden de compra) e) Todos los costos son invariantes en el tiempo f) No existen la posibilidad de demanda insatisfecha g) No existen descuentos por cantidad Estamos en presencia del modelo conocido como Tamaño de Lote Económico de Wilson. t4 = Fecha de Reposición de Material t4 .t1 = Tiempo de Reposición . Q Entonces el tamaño de lote viene dado por la expresión Q 2* A*D r *C En la Figura Nº 9-2 se presenta como funciona Nivel de Materiales Nivel Máximo Nivel de Reposición Existencias de Seguridad Tiempo t1 t2 t3 t4 Figura Nº 9-2 : Modelo de lote económico de Wilson En donde : t1 . En este caso los niveles de seguridad son cero y el tamaño de lote viene dado por la siguiente expresión si derivamos y obtenemos un mínimo C 0 .Banco Interamericano de Desarrollo Página 168 d) La reposición es instantánea (La cantidad solicitada es recibida completa.t2 = Intervalo de Reposición t2 . t3 = Fecha de Solicitud de Material t2 .

Gestión de Proyectos BID.1.Banco Interamericano de Desarrollo Página 169 9. Nivel Máximo de Seguridad = S 2. Nivel de reposición s 3.4 Métodos de Planificación Periódica Si definimos los siguientes parámetros : 1.3.2. Periodo de Reposición = R y si asumimos los siguientes supuestos : a) La demanda es conocida y constante b) Los tiempos de reposición de los materiales son despreciables c) Existe un tamaño de lote definido (Q) Podemos definir las siguiente políticas de revisión con periodos de tiempo definidos y constantes .

en caso contrario se mantendrá el nivel de inventario hasta una nueva revisión. Se emitirá una orden de compra si el nivel de existencias es menor a S.Banco Interamericano de Desarrollo Página 170 9.1.2. se revisa el inventario cada R periodos de tiempo.4.1 Método (S.1. se solicitarán nQ (con n=1. la operación y el control de instalaciones de almacenamiento.3. en caso contrario se mantendrá el nivel de inventario hasta una nueva revisión. 2.3. El objetivo de este procedimiento es establecer procedimientos que permitan la planificación. se revisa el inventario cada R periodos de tiempo.1.R) : Dado un nivel máximo de inventarios S. s.4. Las actividades asociadas a este proceso son : .2.3. 3. y cada vez se emite una orden de compra para reponer lo utilizado. se solicitarán las unidades necesarias para aumentar el nivel a S 9..3 Método (nQ.2 Método (s. se debe realizar el almacenamiento en las dependencias asignadas para ello. se revisa el inventario cada R periodos de tiempo.2. S.4.) unidades para poder levar el nivel al máximo. el montaje. En caso de que el nivel sea inferior a s. Se emitirá una orden de compra si el nivel de existencias es menor a s. 9. R) Dado un nivel de existencia máximo S..Gestión de Proyectos BID.. R) Dado un nivel de existencia máximo S.4 Procedimientos de Almacenamiento Una vez definidos los materiales a comprar y los parámetros de control asociados a los productos. En caso de que el nivel sea inferior a S.2.. 9.1..

f) Preservación : Es la definición de las técnicas destinadas a preservar el material. d) Movimientos de Cargas : Se refiere a las actividades relacionadas con el movimiento de los materiales.Banco Interamericano de Desarrollo Página 171 a) Planificación del Almacenamiento : Es el estudio y determinación del tipo. de las instalaciones de almacenamiento. robo. el cual determina los materiales a almacenar y el lugar donde se ubicarán los almacenes. conservación y mantenimiento de los materiales. etc. y otros datos que permitirán definir los procedimientos a seguir en el transcurso de la ejecución. y dimensiones.2. básicamente este plan debe considerar aspectos ya especificados en otros documentos. su ubicación. percatarse de la existencia de zonas desocupadas y ubicar con rapidez los materiales almacenados. los espacios asignados para ello cuales de ellos deben ser simplemente manipulados o se debe utilizar equipos e) Seguridad en el Almacenamiento : Es el conjunto de medidas destinadas a proteger el personal.1. Los puntos básicos a incluir son :  La Cantidad. el equipo y las instalaciones contra los riesgos asociados.1 Planificación del Almacenamiento La planificación de la etapa de almacenamiento dependerá de las características del proyecto. incendios. sus medios de acceso y su forma de funcionamiento b) Ordenamiento : Define la disposición racional de los materiales en las instalaciones. como por ejemplo accidentes. dimensiones y Calidad del Material a almacenar  El terreno o superficie disponible para el almacenamiento  Las técnicas de almacenamiento asociadas a cada tipo de material  Las actividades a desarrollar en la recepción de los materiales  Los tipos de instalaciones que se deben adoptar en el almacén .Gestión de Proyectos BID. que permita aprovechar los espacios disponibles. para todos los materiales que así lo requieran 9. La planificación de este proceso constituye la base para el desarrollo normal y eficiente del almacenamiento. incluyendo las prácticas a seguir sobre la recepción.4. c) Ubicación de los materiales : Definición de un sistema de identificación de zonas de ordenación en una instalación.

ya que sus algunas de ls inversiones que se deben realizar para satisfacer esas necesidades son irreversibles.Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 172  La distribución preliminar en el almacén  Las técnicas de protección de las existencias que se adoptarán La planificación de Almacenamiento debe ser rigurosa y exhaustiva en cuanto a sus definiciones. .

precauciones de manipulación.4. referidas al tipo de instalaciones necesarias. deben tener una planificación que permita definir los responsables por su recepción. y la calidad de los medios  Equipo necesario para el traslado. 9. Aspectos de coordinación con otros equipos y/o departamentos 3.2. por ejemplo : Condiciones de seguridad. cada una de ellas esta planteada para solucionar problemas con características bien definidas. El lugar y forma de almacenaje 7.3 Técnicas de Almacenamiento : Existen variadas formas de almacenar los materiales.1. Por lo anterior. Planificación de las operaciones y/o fechas a realizar la descarga 6.Gestión de Proyectos BID. sus dimensiones. El control de documentos necesarios Una vez ingresados los materiales se deben actualizar los registros de materiales. las cuales vienen dadas por el tipo de proyecto a realizar y las características de los materiales a almacenar. tales como :  Características Físicas de los Materiales.2 Recepción de los Materiales Las actividades de recepción de materiales.2. y de control del almacén. este punto se refiere a las características asociadas al material en relación a su almacenamiento. duración útil.1. detalle de como se realizará cada operación 2. .  Técnicas de Almacenamiento. se deben tener disponibles algunos parámetros de los productos. especialmente las relacionadas con grandes volúmenes de material y/o con equipos de elevada inversión. dimensiones.Banco Interamericano de Desarrollo Página 173 9. Responsabilidad por el control de calidad de los materiales 4. Delimitación de los lugares de descarga de los materiales 5. condiciones para el ordenamiento interno  Instalaciones. por ejemplo : peso. esta planificación debe incluir los siguientes aspectos : 1.4.

2 Construcción . Otro método de asignar sectores esta relacionado con las dimensiones de los materiales. repuestos de una 9.2. El almacenaje según características. define la ubicación de los materiales en relación a las características de la instalación y de los materiales con respecto a un criterio específico. Factores de comodidad en el almacenaje. El almacenaje por frecuencia de uso. colocando los materiales de similares dimensiones juntos.Gestión de Proyectos BID. zonas de circulación. Entre los tipos de almacenaje tenemos: 1. o por la similitud de los materiales en relación máquina en otro. labores administrativas. las técnicas a utilizar para la disposición física de los materiales 4. descarga de materiales. es decir. 3. 2. tal como materiales inflamables. se colocan en la parte más lejana del almacén. perecibilidad. en forma contraria los materiales menos utilizados. Características físicas y de operación de las instalaciones disponibles 3. por ejemplo : materiales de escritorio en un sector. etc. propensión al robo. es por ello que se debe realizar un análisis de la capacidad teniendo en cuenta los siguientes factores : 1. Cantidad de Existencias que se mantendrán en las instalaciones 2. Volúmenes de áreas útiles y su asignación ( materiales. etc) 5. a su utilización y/o funcionamiento. zonas de emergencia. De lo anterior se debe desprender el porcentaje de volumen neto a utilizar La primera forma de almacenar los materiales esta relacionada con la disposición de los materiales en el almacén. se definen los materiales de mayor rotación y se ubican en las cercanías de las entradas y/o sectores de entrega de material. etc.Banco Interamericano de Desarrollo Página 174 Otro punto a considerar esta dado por la capacidad del almacén. ya que estos son limitantes al proceso por lo que intenta mejorar el uso del espacio.

y cada grupo desempeña una de las siguientes funciones :  diseñar lógicamente los sistemas de información a utilizar  programar en algún idioma informático los sistemas diseñados  instalar los equipos comprados dentro del lugar físico en el que se establecerá el producto final del proyecto. revise el siguiente ejemplo.Gestión de Proyectos BID. la plana mayor de autoridad. ¡ El proyecto ha tenido éxito en su construcción ! La actividad de probar lo ya instalado para verificar su funcionamiento de acuerdo a la comparación con estándares previos recibe otro nombre. . Note que los recursos a los que se hace referencia son variados. puesta en marcha. de personas que instalen el sistema. Ejemplo. Esta etapa será explicada en un siguiente punto.es un proyecto pequeño .está todo dispuesto en forma definitiva y resta sólo probar el sistema. se puede visualizar que la meta perseguida es disponer de recursos de distinta índole para concretar o ejecutar aquello que ya fue planeado y organizado.Banco Interamericano de Desarrollo Página 175 Para explicar de una forma más sencilla la misión de esta etapa. se encuentran los siguientes :  humanos : se requiere de analistas que lleven a cabo el diseño lógico y físico del sistema. Había que llevar todo aquello ala práctica y ésta es la etapa en la que el proyecto comienza a hacerse realidad. Una digitadora ingresa las planillas al sistema y se generan los reportes de la forma esperada. Cuatro semanas después . y constituye la etapa sucesiva a la construcción. En el ejemplo. de personal de limpieza que acondicione la sala . En el ejemplo. Un grupo de trabajo está en la mitad del plazo del proyecto. La planificación arrojó un plan. El equipo original se subdivide en cuatro equipos pequeños según la estructura fijada. compuesta del cliente y los directores del grupo se encargaron de organizar y está todo listo para empezar las obras de ejecución.

En la construcción ‘local’ los recursos utilizados son propios y por lo tanto. Por ejemplo. la contratación de una empresa de limpieza de alfombras en una compañía que bien podría disponer de algunos de los empleados de limpieza de la compañía para limpiar las alfombras. sino tener en cuenta también que la diferencia fundamental entre cada una es que los recursos provienen de partes distintas. equipos y sueldos involucrados . 9.2.2. podría ser más limitados que los que disponen aquellos terceros que se podría contratar para llevar a cabo idénticas tareas.  materiales : desde la hoja que utilizó el analista para diseñar un bosquejo hasta la sala en la que se instaló el sistema.  temporales : cuatro semanas hasta empezar la puesta en marcha y ver los frutos de las etapas anteriores . Se entiende por outsourcing a la contratación de agentes externos a una organización para atender asuntos de la organización.1 Construcción en casa v/s construcción por outsourcing. Cuando se habla de construcción. . Una fortaleza de la construcción local podría ser la continuidad y la confidencialidad del proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 176  financieros : para sustentar los gastos en materiales.Gestión de Proyectos BID. De esta manera ‘el proyecto no se expondrá fuera de casa’ y se podrá seguirlo en el tiempo ya que quien lo ejecutó es alguien conocido. dependiendo del caso. surge la interrogante ¿la hacemos nosotros o contratamos a alguien más ? La respuesta a esta inquietud no es tan sólo preguntarse si se tiene capacidad o disponibilidad.

¿ Cuál será la más adecuada ?.Las tareas se encomiendan a una empresa externa que subcontrata distintas faenas a distintas empresas. hay dos estructuras que pueden utilizarse en la organización. 9.3 Organización para la construcción.2. se proponen dos dimensiones para definir el alcance del contrato de construcción : 1.Un administrador de la organización es depositario de la responsabilidad y se encarga de tratar personalmente con distintas empresas a las cuales se derivan algunas tareas de construcción.  Especialización y disponibilidad de externos posibles de contratar  capacidad física y financiera de los agentes externos  capacidad de administración de la organización Según las dos dimensiones. 2. Obsérvese la siguiente figura : .2.2. La selección de las estructura más conveniente para la organización depende de cuatro factores :  complejidad del proyecto.2. (Responsabilidad externa).2 Formulación del contrato de construcción.. (Es una combinación responsabilidad ‘en casa’.Banco Interamericano de Desarrollo Página 177 9.Gestión de Proyectos BID.externa). Es evidente que guarda estrecha relación con la organización propuesta para la construcción. El director de la empresa contratada asume la responsabilidad final. Una vez revisada las ventajas y desventajas de contratar asistencia externa para la construcción.

Gestión de Proyectos BID.con una persona de la administración como administrador. Esta estructura se podría aplicar a la empresa que requería de limpieza de alfombras. encerado de suelos y pulido de vidrios. En la empresa de limpieza. como la cercanía geográfica del agente subcontratado o su especialidad. La disgregación de las responsabilidades en la subcontratación puede responder a varios criterios.Banco Interamericano de Desarrollo Página 178 Directo r del Proyecto Em presa clie nte Director Externo Empresa de limpieza Limpieza de alfombras Encerado de pisos Pulido de vidrios Figura Nº 9-3: Outsourcing a un externo general y subcontratación Esta figura se basa en la dimensión 1 . Ejemplo. La estructura sugerida para el caso basado en la segunda variante. el director de proyecto se comunica con los agentes subcontratados a través del externo general.se ve como la anterior : Director del Proyecto Empresa M Administrador Comisión Limpieza de M Empresa Limpieza de alfombras Empresa de Encerado de pisos Empresa de Pulido de vidrios Figura Nº 9-4:Outsourcing por especialidades con administrador interno. el director delega las distintas tareas de limpieza y coordina su labor. Las tareas son limpieza de alfombras. El Director de la empresa encomienda a una empresa de limpieza industrial el aseo de las dependencias. . separadamente.

Gestión de Proyectos BID.Banco Interamericano de Desarrollo Página 179 9. pero ¿cuáles son estas tareas ? En forma genérica. organizadas y delegadas. las que son ejecutadas en la etapa de construcción.2.4 Las tareas en la construcción. se podrían agrupar en las siguientes categorías : . Ya se ha hablado de tareas que son planificadas.2.

luego. conseguir insumos/ información . Por ejemplo. a través de la presencia de quienes desarrollaron el proyecto durante las pruebas de puesta en marcha. la puesta en marcha es llamar a una operadora y solicitarle que llene . y cualquier otra actividad que tenga por resultado algo que será utilizado para ejecutar el proyecto. Anteriormente se hizo referencia a un proyecto de automatización de ingreso de nuevos clientes a una empresa. hacer los trámites para la solicitud de un crédito. Montaje. la etapa de construcción comprendería el diseño y la programación del sistema. Si se trata de un proyecto del área productiva. La operadora debía ingresar una planilla con todos los datos del cliente a un fichero (base de datos). las actividades serán guiadas por el afán de reunir el producto de los esfuerzos de cada subconjunto del grupo de proyecto para integrarlos en un todo que será el resultado final del desempeño del proyecto. La última etapa es el nexo entre la ejecución y la puesta en marcha. En este ejemplo. En esta etapa tiene lugar la ejecución del ‘trabajo medular’. Este producto debiera ajustarse lo más posible a los requerimientos del cliente y a lo planificado en las fases tempranas del proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 180 Preparación de recursos que requieran de set-up para ser utilizados.Gestión de Proyectos BID. donde se centra ‘la acción’. la fundición del material y el llenado de moldes constituiría la etapa de construcción. el proyecto nunca se concretaría y perdería su sentido. Es la motivación de todos los preparativos previos. Construcción en sí. En esta categoría caen todas las actividades que tiene relación con la preparación de los materiales o recursos. ya que si ésta no existiera. En el montaje. Participación en la puesta en marcha. Si se trata de un sistema computacional de soporte a labores operacionales. tal vez la etapa de preparación de recursos sea el diseño de los moldes en los que se confeccionarán las piezas a fabricar . Ejemplo. cotizar equipos.

eventualmente haciendo correcciones. Es evidente. 9. luego. Se ha reiterado que el director es el responsable por la calidad de las obras. Además.2. El nexo con la etapa de ejecución es la persona que la llama. etc. además.1 Bases para el control e inspección.2. ¿cómo controlar ?.Banco Interamericano de Desarrollo Página 181 varias plantillas con todas las variaciones posibles de ingreso para probar la validez del sistema. el nexo continúa a través de las personas que están presentes en la prueba. que muchos proyectos presentarán sólo algunas de las etapas. sin alterar por este detalle la secuencia de las actividades restantes. es útil mencionar que las etapas aquí descritas son muy flexibles. . esté bien hecha. ¿cómo controlar la realización de las tareas de proyecto ? A esto existen tres alternativas :  Seguir el orden de supervisión y autoridad sugerido por la estructura.2 Control del avance.  Supervisar personalmente.2.  Contratar o delegar a un tercero para asistir la ejecución. explica qué debe hacer y le da una guía de cómo debe ocupar el sistema que él mismo desarrolló.). chequeando que los resultados y el funcionamiento son los que se esperan. 9.2. La prioridad de estos tres factores está regulada por las metas y finalidades generadoras del proyecto y el afán principal perseguido es lograr un proceso de inspección continua para asegurar el cumplimiento de las especificaciones . como se puede percibir. El gerente de proyecto es el depositario de la responsabilidad del proyecto y debe velar porque cada tarea que se haga. para lograr un resultado óptimo como producto del proyecto. Pero. Como último alcance.2. Una actividad puede ser fácilmente clasificada como preparación de recursos como de ejecución. con el fin de establecer algún ajuste para asegurar que se dé cumplimiento oportuno al plazo final. Su finalidad principal es comprobar que se están cumpliendo las metas de avance temporal según la planificación (Gantt.Gestión de Proyectos BID. 9. costos y tiempo.2.5.5 Control del desarrollo de las obras de construcción.5. preferentemente matricial.

2. porque será posible remediar problemas o demoras cuando los efectos o retrasos todavía son pequeños. Mientras más frecuentes estas reuniones. etc. resulta más efectivo que continuamente se reúna el grupo de trabajo a exponer los avances para motivar a los miembros a alcanzar la meta que cada vez estará más cercana y fomentando la unión del grupo con el director a través de la reunión frecuente. ?10. Un buen control permitirá anticipar o remediar problemas como los siguientes :  faltas de equipo adecuado  mal interpretación de fines o procedimientos por parte de agentes externos que prestan outsourcing  falta de personal calificado  atrasos o mal funciones comunicativas  huelgas o descontento del personal  otros factores de retrasos. cono se ha dicho. procedimientos. 9. Además.Gestión de Proyectos BID. planos. tanto mejor. Recomendaciones al Gerente de Proyecto.2. 10 .Banco Interamericano de Desarrollo Página 182 Es recomendable una revisión del estado de avance en períodos regulares (semanal. La confirmación de que funciona como debe. es finalidad de puesta en marcha. Este control final antes de pasar a la etapa de puesta en marcha tiene por finalidad responder a la pregunta ¿quedó todo como se debía hacer ? ¿faltó algo por hacer ?¿Cumple lo terminado con las especificaciones .3 Control de Calidad. hablando acerca del manejo de recursos humanos.5. dependiendo de la duración y complejidad del proyecto). Sólo que está bien hecho y se supone debería funcionar como se planeó. Puede ser útil tener a mano las siguientes observaciones en la etapa de construcción : Notar que esto no implica que esté ‘listo’ para ser entregado al cliente. mensual.

más probabilidades de que hayan eventualidades que retrasen el proyecto.3 Puesta en marcha de equipos e instalaciones Como se adelantó en el punto anterior. 9. dependiendo de la envergadura del producto. para asegurar la calidad del producto del proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 183  mientras más largo sea el ciclo de vida del proyecto. Se sabe que . deberá tener en cuenta un margen de error amplio al momento de comprometerse con fechas para el avance . Así como un aparato electrónico es revisado antes de ser enviado a la tienda. Del mismo modo. las que tienen por objetivo probar que el producto de la construcción cumpla con las especificaciones. 9. luego.3.Gestión de Proyectos BID.2. no olvidando que los recursos son escasos y haypor lo generalvarias partes que requieren de ellos simultáneamente . el proceso de puesta en marcha funciona con la etapa de ejecución. comprobar el funcionamiento y rendimiento y detectar para corregir cualquier desperfecto u omisión que haya quedado. en los recursos disponibles destinados a agilizar la prueba. de la experiencia que el realizador y el cliente tengan en el manejo del mismo.  no olvidar que trabaja con personas : la comunicación y contacto personal frecuente es presagio de buenas relaciones y detección temprana de problemas. 9. Ud. en la complejidad.2.1 Estimación de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en marcha. luego. En la planificación del proyecto se debe considerar la etapa de construcción y dentro de ella se debe destinar un plazo temporal a las actividades de puesta en marcha.  tener información temprana de nuevos requerimientos de recursos siempre será una ventaja.1.2. revisa el aparato nuevamente para confirmar que funciona y que corresponde al tipo de aparato que Ud. quien primero determine qué necesita tiene mayores posibilidades de conseguirlos. la puesta en marcha consiste en todas aquellas actividades posteriores a la ejecución. compró. a mayor .3. Estas actividades requerirán de un tiempo variable.1 Estimación del período de puesta en marcha.

etc.2. Luego. los demás factores mencionados no figuran pues requerirían de un modelo multidimensional. por lo que se deben considerar las estimaciones como puramente referenciales. se puede inferir acertadamente. Mediana Gran cap. recursos y tiempo combinados.). donde estándar es vieja tecnología muy efectiva pero que todos tienen . reciente es aquella que en un plazo anterior fue de punta pero ha ido masificándose y punta es aquella de última generación que sólo unos pocos poseen. Una guía de la longitud de los plazos de puesta en marcha se ofrece en la Tabla 13. que a menos tecnológicamente complejos. las pruebas requerirán de más esfuerzos. Tabla 13: Criterios para estimación de periodos según experiencia.  Personal para la puesta en marcha de apoyo : . Días Pocas semanas Algunas (2-6) semanas (4-12) Reciente Experiencia Algunas Limitada en semanas (6-12) proceso de Ajuste Primera aplicación Varios Meses Varias Semanas Varios meses (10-6) (5-8) 1-2 Años 2-4 Años Punta 9. Capacidad Económica Tipo tecnología Estándar de Tecnología conocida Amplia Experiencia Pequeña cap. como el caso de modelos sociales o procesos de producción.Banco Interamericano de Desarrollo Página 184 complejidad tecnológica.2 Costos de la puesta en marcha Los costos de la puesta en marcha tienen sus orígenes en desembolsos para :  Alteraciones y ajustes finales de equipos.3. donde se ofrece una tabla que ordena factores como capacidad económico ( o disposición de recursos financieros). Como se puede ver. las pruebas serán menores y el plazo más breve debido a que la calidad estará casi garantizada en la etapa de ejecución con el sólo cumplimiento de las especificaciones.1.Gestión de Proyectos BID. Cap. instalaciones. tipo de tecnología (o vida de la tecnología. sistemas. Cada cuadrante ofrece una referencia de la experiencia que tiene la organización en el manejo de dicha tecnología y el plazo sugerido.

1. Simplemente se revisa para confirmar que esté completo y ‘bien construido’.Banco Interamericano de Desarrollo Página 185  por sobre la dotación normal  de la firma proveedora  del grupo de proyecto  otros  Ineficiencias :  rechazos  calidad baja  rendimiento inferior  baja productividad 9. . el prototipo es exitoso. Por otra parte. la prueba ‘en carga’ es la prueba del producto exponiéndolo a la situación o al uso al que está destinado.1 Pruebas Las pruebas con las cuales se comprueba calidad y detectan fallos se clasifican en dos categorías :  Pruebas y ensayos ‘al vacío’. el producto sería el prototipo para el cliente del televisor y la prueba al vacío sería abrirlo y compararlo con el diseño de ingeniería y ver que están todas las partes en su lugar y que ninguna falte.2. Si funciona como debe y con un rendimiento oportuno. el producto del proyecto es aceptado.1.Gestión de Proyectos BID. Si el proyecto fuera el desarrollo de un televisor solar. Las pruebas al vacío consiste en revisar las especificaciones del producto sin utilizarlo para lo que se diseñó.3 Actividades 9. Si funciona.3. se prende el televisor y se utilizan todas las funcionalidades que las especificaciones ofrecen .2.3.  Pruebas operacionales ‘con carga’.3. En el caso del ejemplo anterior.

Como se puede adelantar. la intervención del director del proyecto es fundamental : especialmente en el caso de adquisiciones de nuevos equipos o aplicación de procesos fuera de lo experimentado (en el caso.3. y donde se firman también los documentos que acreditan los cambios o correcciones que les fueron practicados. la tarea se asignará al Jefe de producción. etc. en esta etapa también hay actividades previas con la finalidad de planificar.2. El director del grupo de proyectos notará que el grupo se sentirá ‘desmoralizado’. preparación de manuales de operación . ya que no existe la motivación de seguir con trabajo.3.Gestión de Proyectos BID. organizar y asignar recursos de producción para preparar las herramientas que favorezcan la buena marcha operacional del proyecto. por ejemplo.3. Para análisis de gerencia o para un seguimiento del proyecto en el tiempo es recomendable.2. En este paso. formulación de presupuestos de costos.1. estas actividades. En la mayoría de los casos. de una tecnología . no hay desafíos pues ya se han alcanzado las metas . La identificación del director del grupo permitirá mantener el interés por los resultados obtenidos. aquí es donde se firman documentos expresando conformidad con los requisitos planteados. mantendrán la empatía y la comprensión en el grupo que se está preparando para la disolución. se solicita y procesa la retroalimentación venida desde el beneficiario del producto del proyecto concluyendo. que se deje constancia de cualquier cambio o evento destacable en la etapa de puesta en marcha en los documentos finales.3.1. 9.3 Actividades preoperacionales Del mismo modo que durante la ejecución hay actividades previas para asegurar o preparar los recursos. se reasignan los recursos restantes a otras actividades de los recursos humanos .2 Terminación del proyecto Este paso se caracteriza por ser de carácter más bien administrativo . por parte del cliente o beneficiario directo del resultado del proyecto. pero esto es normal. Actividades preoperacionales son : formulación y realización de programas de capacitación . usualmente. no son responsabilidad del director del grupo de proyectos.Banco Interamericano de Desarrollo Página 186 9.

El usuario o beneficiario generalmente.3. 9. . producto del proceso y finalidad del proceso de puesta en marcha. Adicionalmente.4 Organización Ya se ha hablado de múltiples aspectos. básicamente. será el departamento de producción o de operaciones de alguna organización. los que evidencian que la puesta en marcha es un conjunto de tareas multidisciplinarias que requieren de la participación integrada de distintos departamentos funcionales.Banco Interamericano de Desarrollo Página 187 nueva introducida). mantenimiento mecánico. mantenimiento eléctrico. las pruebas de puesta en marcha se debieran realizar en dos partes :  pruebas de entrega de contratistas a director o gerente del grupo de proyecto  pruebas de entrega del director del proyecto al jefe del departamento de producción Mejores resultados se logran con la acción cooperativa de los departamentos involucrados : producción. se recomienda un breve programa de capacitación guiado por los proveedores de la nueva tecnología. tareas como preparar manuales de operación y mantenimiento es una tarea que también requiere de la asistencia de los proveedores de los equipos. cuidando de organizar los cursos anticipadamente a la puesta en marcha.3. aunque se suele dar que está estipulado como parte de los contratos y los manuales se entregan ya elaborados conjuntamente con los equipos al momento de la compra. proceso. control de calidad e ingeniería industrial. seguridad. porque producción se apoya en otros departamentos funcionales para la comprobación de los requisitos de calidad de equipo. En este caso.1. La razón de que sea éste y no otro el departamento de destino es. Las actividades de puesta en marcha son un intervalo entre la implementación física y su operación definitiva según las especificaciones.2. Según las líneas de comunicación propuestas por la estructura como las mostradas en el punto sobre construcción. ingeniería.Gestión de Proyectos BID.

3.3. prestadores de servicios o agentes subcontratados.1. etc.1.. Así como hubo un presupuesto asignado a inversiones y alguien que dispuso de ella.. Es la contraparte de la planificación y estimación temprana de costos. en cualquier transacción de recursos a lo largo de un periodo se debe hacer un estado de cuentas para saber.6 Subcomisiones. revisar la cancelación oportuna de todos los compromisos adquiridos con terceros. Serán miembros de la subcomisión con carga : representantes de la anterior subcomisión. como parte de medición del desempeño del grupo del proyecto. es el procedimiento cuyo objetivo es determinar la eficiencia y eficacia de la ejecución del proyecto a través de la revisión de supuestos básicos. A través de las técnicas tradicionales de auditoría contable. Serán miembros de la subcomisión al vacío : representantes de la comisión general. cuántos de los recursos disponibles fueron utilizados.Banco Interamericano de Desarrollo Página 188 9.5 Comisión de puesta en marcha Es recomendable nombrar una comisión de puesta en marcha para asegurar que el proceso de puesta en marcha sea adecuadamente planificado y supervisado.3. cuántos quedaron liberados y cuáles pueden ser distribuidos a otras tareas pendientes o distintas. etc.Gestión de Proyectos BID. la empresa que solicitó el proyecto o un tercero. 9. 9. en el ámbito financiero .2. dependiendo del tipo de proyecto. se . dependiendo del tipo de proyecto. departamento de control de calidad. seguridad industrial.4 Auditoría del proyecto.la organización.2. con la supervisión de subcomisiones. atención al cliente. ya sean proveedores. Las comisiones deben supervisar distintas pruebas. mantenimiento mecánico. por lo que habrá una subcomisión de pruebas al vacío y subcomisión para pruebas ‘con carga’.3. procedimientos y objetivos.2.

Al igual que las demás fases (puesta en marcha. Estos dos factores regularán el grado de profundidad que alcanzará la auditoría. Que muy posiblemente sean multidisciplinarios. sobreviene entonces la pregunta acerca de cuáles son los costos que requieren de estos recursos. más bien. debido a que un temprano monitoreo prestará los siguientes beneficios :  identificar defectos de diseño y del plan de ejecución  supervisar que las tareas de ejecución se ajusten al plan trazado  revisar los supuestos y su correspondencia con los objetivos perseguidos  análisis de la probabilidad de ocurrencia de los eventos relevantes dentro de los plazos  identificar problemas o ineficiencias recurrentes que necesiten solución  recomendar cambios en el plan propuesto o en curso Las principales limitaciones que puede tener la auditoría es.Gestión de Proyectos BID. A modo de ejemplo. macro resultados. su mayor provecho será la simultaneidad con la fase ejecución y puesta en marcha. Pero la fase de auditoría o monitoreo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 189 obtendrá finalmente un balance general del manejo de recursos del proyecto. la parte que financió el proyecto (que. en algún momento con otra fase. como se indicó podría ser el mismo cliente) y el gerente del grupo de proyecto. el que será revisado y aceptado tanto por el cliente. etc. los indicadores obtenidos sin duda serán más detallados que aquellos de un proyecto más pequeño cuya inversión en auditoría será proporcionalmente menor . Si se habla de disponibilidad de recursos como un factor. no se centra únicamente en la inversión. estos últimos son. puede traslaparse. un experto financiero es incapaz de determinar si la maquinaria utilizada es la adecuada. se pueden contar los siguientes : Toma. luego. sin duda. la disposición de recursos económicos y el tiempo. llamada así también por algunos autores. almacenaje y mantenimiento de datos Costos de otros previos procesos complementarios a las anteriores. porque para la auditoría de procesos. si se tiene destinado mucho dinero a la auditoría. por ejemplo.). o ser simultánea. En el caso particular del monitoreo. Aparte de los destinados asociados al costo de tiempo profesional para dirigir la auditoría11. 11 . ejecución.

La consecuencia de esto es que puede darse que el personal al enterarse de la evaluación pierda la moral y el incentivo para superar los problemas y aplicar las medidas propuestas. a fin de evitar el tremendo riesgo de tomar decisiones mal fundamentadas que perjudiquen el avance del proyecto. luego. se debe tomar como un grado de incerteza existente que induce a no interpretar ciegamente los resultados cuantitativos sino cualitativos.consecuencias retroactivas al avance del proyecto. siempre llegará el momento en que su fuente de información sea la estimación personal de un individuo acerca de su propio trabajo o medio. lo que trae naturalmente. como los siguientes :  el reporte de auditoría no es escrito en un estilo ‘conciliador’ sino examinando el proyecto del punto de vista objetivo de un externo. siempre es recomendable priorizar los objetos de análisis. pudiendo ser esta evaluación demasiado ‘blanda’ o imprecisa. Para evitarlo.  aunque el evaluador sea un individuo extremadamente experimentado. en la mayoría de los casos. comenzando por aquellos más incidentes y relacionados con el logro de los objetivos. .  el riesgo de desperdiciar los recursos disponibles para auditoría revisando aspectos sin interés relevante es uno de los principales miedos del evaluador.Banco Interamericano de Desarrollo Página 190 Otros costos no cuantificables en dinero deben tenerse en cuenta.Gestión de Proyectos BID.

2 Levantamiento de requerimientos.4.  visitar el sitio. se hace indispensable elaborar un levantamiento de requerimientos informacional : ‘identificar quiénes trabajan.2. etc. será indispensable que tome conocimiento del contexto desde los fundamentos :  revisando toda la documentación de los inicios del proyecto : las propuestas.1 Confección y Uso del informe de reporte de auditoría.Banco Interamericano de Desarrollo Página 191 9. Con estas ideas previas. haciendo qué. Si el individuo que efectuará el monitoreo no está directamente relacionado con el mismo.Gestión de Proyectos BID. contratos. qué necesitan saber de qué parte’. pues son las que tienen el concepto más global del proyecto y debieran estar preparados para responder cualquier consulta. Se ha hecho el alcance. hay algunos aspectos previos que deben ser tomados en cuenta al momento de componer el grupo de auditoría : 9. estudios.2. 9.2. 12 .2 Pasos para un monitoreo eficiente.4. desarrolla el 9.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto. en especial si se trata de proyectos I&D.4. 12El o los encargados del monitoreo debieran. la necesidad de incorporar tecnología a las tareas de proyecto.4. dependencia o lugar físico donde se proyecto y entrevistar al personal que está a cargo.  entrevistando a las personas dedicadas al diseño o administración.2.2. con este objetivo : Algunos modelos de flujos de datos pueden ser herramientas muy aplicables para simplificar la comprensión y visualización de toda esta información. en numerosas ocasiones. también. sobre la importancia estratégica de contar con un adecuado manejo de información como recurso escaso y determinante del éxito de cualquier proyecto emprendido. A modo de introducción. las contrapropuestas. Se ha mencionado. antes de abordar el tema dela confección del informe de reporte.

Gestión de Proyectos BID. Para la concepción del SIG. definir el protocolo de información de monitoreo. tiene como resultado tangible la elaboración de un informe de reporte de auditoría.  definir a priori. quién recibirá la información resultante del monitoreo en informes y quién sólo reportes. se debe :  identificar a todos quienes requieren de información .  Establecer la periodicidad de síntesis de la información obtenida.2.  tener algún efecto positivo en el monitoreo : contribuir al perfeccionamiento de las tareas. determinar cuál es la información más necesitada . supresiones y otras modificaciones en procesos.2.  Establecer el grado de participación de los miembros del grupo de proyecto en el monitoreo. es decir.  aclarar sus necesidades .Banco Interamericano de Desarrollo Página 192  identificar a todos los involucrados primarios y secundarios con el monitoreo .2. etc.4 El reporte de monitoreo. vincular las necesidades  identificar cuál es la información relevante. es una forma de recopilar y procesar información para fines estratégicos de un usuario. El reporte al cual se ha hecho mención anteriormente. 9. Dicho documento.3 Establecer un sistema de información de gestión. estructura u otros.4. confección de los informes.4. o ser la información correcta  ser accesible y oportuna : poder disponer de ella cuando se necesite  de obtención a bajo costo  ser estratégica para el proyecto. que en este caso será el proyecto. . como se indicó termina en manos sólo de quien requiere de la información para la toma de decisiones : cambios. La información será la entrada al SIG y tendrá algunos atributos :  ser importante . 9. Un sistema de información de gestión o SIG.2.

estándares y cuáles sí. falta todavía material por revisar. ¿llegamos a la meta en el plazo ?  estimación del estado futuro : ¿ son necesarios nuevos cambios ?  estado de actividades o estados críticos : enterarse si están teniendo progresos las actividades que más inciden en el avance del proyecto. por ej. cuáles son los que no están cumpliendo los .  limitaciones de la auditoría : cuáles son las limitaciones externas y supuestos que afectan los resultados de la auditoría. se resumen en :  Introducción : Descripción del proyecto como forma de conducir al lector a la comprensión de un panorama general de proyecto. a abril de 1998 presupuestos’ en un 60%. Asimismo. proyectos : experiencias del grupo o de la empresa pueden aplicarse al nuevo proyecto emprendido. reales y los costos presupuestados. )   Avance : Comparar el trabajo completado con los recursos utilizados. atrasos o incumplimientos del proyecto. En él resaltan los objetivos principales. puede ser relevante o no este tema como una medida de verificar aspectos -de un proceso. las partes que deben componer al informe de reporte. (Por ejemplo.Banco Interamericano de Desarrollo Página 193 En forma independiente a cuál sea el objeto del monitoreo. indicando claramente el periodo de tiempo de  Programa : Identificar todas las etapas del proyecto y reportar el se tiene la tarea ‘revisión de rendimiento en función de la porción completada de cada tarea. Calidad : Dependiendo del tipo de proyecto.  Estado Actual : Debiendo incluir los siguientes tópicos para poder exponer con claridad y profundidad la situación actual de avance del cumplimiento del panorama descrito en el punto anterior :  Costos : Comparación entre los costos comparación comprendido. el informe de reporte generado deberá contemplar al menos temas como los siguientes :  avance actual del proyecto : para responder a la pregunta al paso que vamos.  grado de riesgo : determinar cuál es la  información referencial de otros probabilidad real de tener determinar cuáles pérdidas.Gestión de Proyectos BID.

5 Tareas del evaluador. presupuestos. (Ej : en el caso de un proceso.) 4. cambios en el enfoque técnico. preventivas o  Advertencia : Usualmente. Reunir un equipo multidisciplinario de evaluación. usando como criterio para la ordenación el impacto inmediato y diferido en tiempo.2. etc. Es aspectos para siempre administrativos conformar asociado. 9. incluyendo sugerencias de soluciones. La idea medular percibida es poner al tanto a los depositarios de la toma de decisiones de las condiciones desfavorables para que puedan disponer medidas modificar los planes. costo y rendimiento en el proyecto. deben panorama conveniente incluir la relación entre dichos aspectos y el objetivo  Análisis de riesgo : esta sección debe contener una lista de riesgos citados de mayor a menor riesgo.2. este punto podría ir también incluido en la introducción. Se reitera que durante la ejecución de todas ellas. el evaluador y su equipo deben mantener la actitud de consultores externos. resultados y la última opinión acerca de cuáles de las medidas propuestas serán efectivamente implementadas residen únicamente en el Director o Gerente de Proyecto.Banco Interamericano de Desarrollo Página 194  Estado Futuro del Proyecto : Incluye las conclusiones y sugerencias del evaluador sobre el progreso de los procesos y actividades del proyecto. 2. . Confeccionar el informe de reporte de auditoría. Esto responde al hecho que la responsabilidad final del avance. 3.  Asuntos administrativos relevantes un críticos : que de Incluye ser situación aquellos evaluados actual. Aquí se presenta una pauta de las tareas principales del evaluador. Realizar la evaluación en el sitio de localización. en la planta de operación. limitados a la discreción del administrador del proyecto : 1. para corregir el desarrollo de las tareas restantes. Tiene como finalidad restringir el alcance de las medidas propuestas. programa.4. presupuesto.Gestión de Proyectos BID. Enterar al equipo de evaluación sobre el panorama general del proyecto a evaluar. etc.

. para evitar que ‘esos datos que podrían ser muy útiles para la evaluación’ ocupen espacio y esfuerzos de análisis que debieran ser dirigidos a otros más importantes. Seguir la implementación de las medidas propuestas que fueron aprobadas. Distribuir el informe al Director o Gerente de proyecto y a quien corresponda.  Un caso excepcional a esta etapa es la no existencia de dichos estándares.2. el proceso de evaluación y monitoreo tiene su propio ciclo. estimados en base a la experiencia. En este punto del proyecto debiera estar relativamente delimitado cuál es el tipo de información relevante. La idea medular es encontrar aquellas áreas de rendimiento más factibles y estratégicas de evaluar.4. estimando cada variación como un ‘si sucede esto entonces podría suceder esto otro’ . 9.Gestión de Proyectos BID.  Establecimiento de una base de datos para auditoría :una vez que la fundamentación está lista. recolectar suficientes datos para establecer qué metodologías serán las empleadas. compuesto de las siguientes etapas :  Iniciación de la auditoría de proyecto : definir los objetivos de la auditoría. 6.  Fundamentación del proyecto : comparar los estándares conocidos con los rendimientos del proyecto. La primera acción a tomar es la elaboración de una base de datos para almacenar los datos obtenidos de las demás actividades de evaluación. Del mismo modo que el proyecto tiene un ciclo de vida.Banco Interamericano de Desarrollo Página 195 5. la que debiera ser especificada en el plan definitivo de proyecto como la base de datos más adecuada para el tipo de proyecto. determinando los estándares de rendimiento esperados. el equipo de evaluación está listo para dar inicio a las tareas de evaluación. Entonces la evaluación es aún más compleja porque contempla que se haga un estudio de factibilidad de caso.3 Ciclo de vida del proceso de evaluación y monitoreo.

no de humillar al Administrador de Proyecto. las importantes a evaluar suelen ser :  el proyecto como un todo  el departamento de control 13  áreas técnicas especializadas. pero realmente puede tratarse de un equipo compuesto de pocas personas o de una función llevada por un sólo individuo. pautas Terminación de la auditoría : oficialización en un documento escrito.4.4. 9.  el cliente y el servicio que se le ofrece. 13 áreas más .Banco Interamericano de Desarrollo Página 196  Análisis preliminar del proyecto : Esta es una de las primeras tareas que deben hacerse. es a veces aconsejable que el consultor que evalúa el proyecto tenga estrecho contacto con Director cifras . pero las de cisiones y la discreción de decir qué está bien y qué no sigue siendo facultad y privilegio del administrador. indistintamente. etc. 9.2.Gestión de Proyectos BID. estimadores.1 Áreas que requieren de evaluación. el consultor es un analizador objetivo. Por esto.que le indiquen el o Gerente de Proyecto.4.indicadores. de manera tal que éste reciba las una dirección a seguir y sugerencias que puedan respaldar su labor . Se debe recordar que la finalidad de esta etapa de consultoría es apoyar la toma de decisiones en la dirección del logro de los objetivos a través de mejoras a tiempo. cuáles fueron las medidas propuestas que fueron implementadas por la administración y el efecto de las mismas al momento del cierre. Se sugiere departamentos en forma genérica.abastecimiento  el departamento de recursos humanos  el departamento de administración legal.2.. Según el tipo de proyecto y objetivos de la auditoría. resumen de conclusiones obtenidas y datos recogidos.4 Otros aspectos importantes.   Preparación del informe de reporte de auditoría : según las ofrecidas en el anterior punto. mucho antes de la fijación de estándares o recolección de datos. indicando qué recursos fueron usados.  el departamento de mercadotecnia  el departamento de compras.

La segunda.  fuentes personales : entrevista con las personas que tienen tareas de proyecto a cargo. contratos.4. o cuando los ingresos generados se utilizarán para cubrir los costos de un conjunto de proyectos .2.Gestión de Proyectos BID. Ocurre cuando dos o más proyectos compiten por la utilización de un mismo recurso  Dependencia Presupuestaria entre proyectos. 9.2 Acceso a la información. Estos problemas se presentan por una de las siguientes razones:  Dependencia Tecnológica entre los proyectos. programas.Banco Interamericano de Desarrollo Página 197 9. indicando en forma expresa sus objetivos. Ocurre cuando dos o más proyectos compiten por el mismo ingreso. normalmente se presenta cuando existe una relación de precedencia entre proyectos  Dependencia de recursos entre los proyectos. etc. indica que una de las primeras actividades que deben realizarse en la auditoría es la presentación oportuna de todos los responsables de la auditoría al personal del grupo de proyecto. por ejemplo. El responsable por la auditoría y la administración del proyecto debe asegurar que el equipo tenga acceso a sus fuentes de información para las tareas de recolección de datos. Dichas fuentes se dividen en dos categorías :  documentación : facturas. La primera evidencia la necesidad de que el proyecto cuente con apoyo gerencial durante todas las etapas de proceso.3 Programación de Múltiples Proyectos La programación de múltiples proyectos tiene un grado de dificultad mayor que la adición de programaciones de proyectos. De esta manera. se evita el caso que el personal no coopere con la auditoría ocultando información.4.

normalmente. Existen tres importantes parámetros que se ven afectados por la programación de los proyectos. provocando. el atraso de las fechas de comienzo de actividades de proyectos no relacionados con el primer proyecto que presentó problemas. la dirección del proyecto debe seleccionar el criterio más apropiado para ésta situación. para luego. dada la existencia de una fecha de termino para cada proyecto. y la fecha real de termino. comenzar el efecto circular. A continuación presentamos un breve resumen de cada variable:  Desplazamiento de Programación (Schedule slippage): Es el tiempo entre la fecha programada de termino de un proyecto (o actividad). provocar que otros proyectos vean desplazadas sus fechas de termino. esto es. Esta problema también puede ser causado por el desplazamiento de una fecha de entrega del proyecto. a su vez. la programación de múltiples proyectos intenta resolver el problema de asignación de recursos. 9..Banco Interamericano de Desarrollo Página 198 Como cada proyecto tiene definido su conjunto de actividades.3. es necesario definir una medida de efectividad que permita cuantificar los avances. se requiere del desarrollo de un sistema de programación de múltiples proyectos. costos y metas de rendimiento).1 Parámetros de Medición Para poder describir un conjunto de proyectos adecuadamente. de un nuevo proyecto que es añadido a un conjunto de proyectos en ejecución. dinámico y eficiente. Para lograr este objetivo.Gestión de Proyectos BID. y recursos para el desarrollo del proyecto (además de las multas por no cumplimiento de fechas. Esta diferencia no solo reduce los ingresos del proyecto (por multas asociadas y mayores costos incurridos en el proyecto). producto de los recursos no liberados por el proyecto. además el desplazamiento de las fechas de un proyecto puede generar un efecto circular o domino. fechas de entrega. .

3. La medición de las diferencias en costos producidas por recursos escasos es relativamente fácil en proyectos industriales. debido a que el proceso tiene asociado un recurso escaso.Banco Interamericano de Desarrollo Página 199  Utilización de Recursos: Medida de particular importancia para proyectos industriales. el cual debe ser tomado por proceso siguiente. Un sistema de asignación de recursos que permita tener maquinas con índices de utilización parejos es el más apropiado. 9. de tal forma que la firma pueda decidir que variable representa de mejor forma el sistema de múltiples proyectos a programar. salvo el caso de un conjunto de proyectos con escaso número de actividades. cuándo programar una actividad dado que existen restricciones en los recursos. Sin embargo. Los métodos matemáticos realizados deberían entregar información relativa a. sin embargo. normalmente son:  Minimizar el tiempo de proceso de cada proyecto . Todos estos criterios no pueden ser optimizados al mismo tiempo. sin embargo es muy complicado intentar mantener el rendimiento de la programación. no así en proyectos de servicios  Inventario en Proceso: La cantidad de inventario en procesos esta relacionada con el producto de una actividad o proceso.2 Programación La programación matemática puede ser utilizada para obtener soluciones optimizantes a ciertos problemas de programación de múltiples proyectos. por lo que es necesario realizar un análisis del grado de relación entre las variables. debido a que todos los proyectos intentarán utilizar por el mayor tiempo posible los recursos más escasos. aún no puede ser desarrollado.Gestión de Proyectos BID. debido a la poca capacidad de que los modelos matemáticos para entregar soluciones optimas. producto del alto costo de tener un recurso disponible. es recomendable utilizar heurísticas de programación de la red ya definida. Los objetivos de la programación. en un periodo de tiempo apropiado.

Si no existe dependencia. Con de este modelamiento conceptual. según sea el caso. A A Figura Nº 9-5:Descomposición jerárquica de los proyectos Esta descomposición jerárquica se puede realizar uniendo las actividades de los proyectos. Existen en el mercado un gran número programas que permiten realizar una programación y control de las actividades. se obtendrá una red de programación del conjunto de proyectos. mostrándolos como proyectos tecnológicamente dependientes. por ejemplo: una simple actividad en el diagrama principal puede significar una compleja malla de actividades en un nivel inferior. del conjunto de proyectos. deberá utilizarse un conjunto de criterios de programación. Para atacar estos problemas es conveniente utilizar el quiebre jerárquico del conjunto de proyectos. y de cada proyecto en particular.Gestión de Proyectos BID. o el monto de multas. algunas de las relaciones entre los proyectos puede ser arbitraria. sin embargo. Esta descomposición de los proyectos debe ser llevada a cabo hasta niveles básicos. En la siguiente figura se presenta un ejemplo. lo que visualizará a las actividades como predecesores o sucesores. una vez que se define la red anteriormente descrita .Banco Interamericano de Desarrollo Página 200   Minimizar el tiempo de proceso del conjunto de proyectos Minimizar la demora total. por ejemplo: se puede definir las relaciones mediante la asignación de prioridad por fecha de inicio del proyecto.

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