Exposicion - La GP en La Construccion Curso Calidad-Productividad Unil

CURSO: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA
CONSTRUCCIÓN
EC 717H
TEMA: PLANEAMIENTO Y GERENCIA DE
PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION
Ing. Walter Rodríguez Castillejo

Profesor de la Facultad de
Ingeniería Civil de laUniversidad
Nacional de Ingeniería
• 1.-INTRODUCCION
• La Gerencia de Proyectos está cada día ganando
adeptos a nivel mundial por los asombrosos
resultados que se vienen obteniendo.
• Asociaciones como IPMA(International Project
Management Association) y APM(Association
Project Management) y sobre todo el PMI(Project
Management Institute) que en la actualidad cuenta
con alrededor de 100, 000 asociados en muchos
países, quienes organizan cursos, seminarios y
programas de maestría en Gerencia de Proyectos.
wrcastillejo@terra.com.pe 2
• DEFINICION DE PROYECTO
• 1.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal

emprendido para crear un producto o servicio
único.
CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
• ES LA APLICACIÓN SISTEMÁTICA DE UNA SERIE DE
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS
STAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)
Tiempo ideal Costo

(Cronograma) adecuado
Buen uso de (Presupuesto)
Los recursos SATISFACCIÓN

DE TODOS
limitados LOS CLIENTES
Calidad integral
Especificaciones
Gerencia de Proyectos
EFECTIVIDAD
COSTO TIEMPO
(Gastado lo (Terminado en lo
Presupuestado) Programado)
INTEGRACIÓN COMPETITIVIDAD
VIABILIDAD
CALIDAD
ALCANCE
(Conforme con
(Completado todo
Las especificaciones)
el trabajo requerido)
DESEMPEÑO
LA
• LA GERENCIA DE PROYECTOS EN LA
CONSTRUCCION
• PROYECTO DE CONSTRUCCION
• “Es un conjunto de tareas( actividades)
realizadas con un presupuesto y plazo
definidos, con la calidad y seguridad
especificada de los recursos( mano de obra,
equipos y materiales) sin dañar el medio
ambiente, para crear un producto y servicio
único(obras lineales, concentradas o
dispersas)” :
• Ing. Walter Rodríguez Castillejo
Proyecto de Construcción
Unico
Recursos
Cronograma
Temporal
Presupuesto Entrega
Inicio Fin Pers. técnico
administrativo
Equipo
Mano de obra
directa
Materiales
EL TRIANGULO VIRTUOSO DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
COSTO TIEMPO
DESEMPEÑO
(Plan de Manejo ambiental
Seguridad-Calidad-Productividad)
4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• DEFINICIONES DE PROYECTO
• 1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una
organización con el objetivo de dirigirse hacia una
situación deseada. Es un conjunto de actividades
orientadas a un fin común, que tienen un comienzo y
una culminación.
• 2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio único.
• 3.- Eliyahu Goldratt: “Cadenas críticas”: Conjunto de
actividades orientadas al logro de un objetivo específico
que tienen un punto de partida , medio y final claros.
• 4.-David Cleland &William King “Proyecto es la
combinación de recursos humanos y no humanos
reunidos en una organización temporal para conseguir
un propósito determinado”.
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
• 1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y término definidos.
• 2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio es
diferente en alguna forma que lo distingue de todos los demás
productos o servicios.
• 3.-ELABORACIÓN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con
cuidado y detalladamente.
• 4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor de
Planificación y Control.
• 5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la
participación de un conjunto de recursos y personas de distintas
habilidades tanto interna como externa a la Organización.
• 6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS
PREESTABLECIDOS.-
• 7.-CARÁCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de
vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones de un
conjunto de materias primas, a productos y servicios comercializables
con mayor valor agregado.
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
• CAMBIOS ESTRATÉGICOS QUE PRODUCEN LOS

PROYECTOS
PRESENTE CAMBIOS ESTRATÉGICOS FUTURO
Infraestructura
Procesos
Recursos
Estructura organizativa
5.-TIPOS DE PROYECTOS
• CONTINUUM DE RENTABILIDAD
• El continuum es un instrumento que
consiste en graficar una recta cuyos
extremos representan conceptos expuestos y
luego ubicar el Proyecto a evaluar en base a
su posición relativa en la línea , de forma
que se pueda analizar la proximidad a
alguno de los extremos;
•
Interés social Autogestionario Alta rentabilidad
TIPOS DE PROYECTOS
• CONTINUMM DE MERCADO
Consumo masivo Consumo industrial Monoconsumidor
CONTINUMM DE TEMPORALIDAD
Largo plazo Madiano plazo(2 años) Corto plazo

(5 años) (6 meses)
6.-FASES DE UN PROYECTO
Nivel de costo y
personal
Fase de arranque
Fases intermedias
Etapa
E Etapa
organizativa Fase final
s conceptual Ing. Básica
f Estudio de Anteproyecto Etapa de Etapa final
u factibilidad
Proyecto ejecución
e Puesta en
Plan de Ing. Detalle marcha
r negocios
Construcción Introducción
z al mercado
o
Tiempo
INGENIERÍA NEGOCIOS
Estudio de mercado
Anteproyecto
conceptual
Estudio técnico
Ingeniería básica
Ingeniería de Detalle Estudio financiero
Evaluación
Procura
Construcción Proyecto
Puesta en marcha Introducción al mercado

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
( Servir a los demás)
(Fin único)
DEMÁS
HOMBRE (Involucrados)
1.-Libertad 1.-Usuarios
2.-Razón EMPRESA 2.-Trabajadores
3.-Talentos CONSTRUCTORA 3.-Inversionistas
1.-Misión
2.-Visión 4.-Proveedores.
3.-Valores
4.-Políticas
PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN PARÁMETROS
INFRAESTRUCTURA 1.-Costo
1.-Nueva 2.-Tiempo
2.-Existente 3.-Calidad
GERENCIA DE PROYECTOS
9 Areas de Conocimiento
3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE
LA GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
• 1.-La Estructura de Decomposición o Desagregación o
Desglose del Trabajo(EDT) ó Work Breackdown
Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.
• 2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
• 3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.
• 4.-Las especificaciones técnicas, gráfico Pareto y diagrama
Causa-efecto para manejar la calidad.
• 5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los
RRHH.
• 6.-Plan de respuesta( Análisis de Montecarlo y árbol de
decisiones) para manejar los riesgos.
LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA
• ALCANCE TIEMPO
RED O GRAFO
EDT (WBS) (Cronograma)
• COSTO CALIDAD
% Costos
Acumulados Xprom
Tiempo
ESPECIFICACIONES
Tiempo TÉCNICAS(Diagrama
PRESUPUESTO de Control de
wrcastillejo@terra.com.pe
Performance) 19
• RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PLAN DE RESPUESTA
ANÁLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE
PROCESOS MEDULARES( BASE) Y
FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA
Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad
Plan y INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO

control
Gerenciar la comuni Gerenciar las

Gerenciar el RRHH Gerenciar el riesgo
cación adquisiciones
Estándar de Gerencia de Proyectos
(PMBOK Guide)
Project Management Body of
Knowledge(Cuerpo de Conocimientos de la
Gerencia de Proyectos)
• Es el resultado del trabajo realizado por el
Comité de Estándares del PMI, cuya Visión
es:
– Lograr la excelencia mundial en la práctica de
la gerencia de proyectos a través de estándares
que son ampliamente reconocidos y
consistentemente aplicados
El “PMBOK”
• Provee una estructura básica para el
entendimiento de la gerencia de proyectos y
del ambiente en los que opera el proyecto
• Vista generalizada de cómo varios procesos
de gerencia de proyectos actúan
recíprocamente
“PMBOK” - Areas del
Conocimiento
• Gerencia Integrada del proyecto
• Gerencia del Alcance del proyecto
• Gerencia del Tiempo del proyecto
• Gerencia del Costo del proyecto
• Gerencia de la Calidad del proyecto
• Gerencia del Recurso Humano del proyecto
• Gerencia de las Comunicaciones del proyecto
• Gerencia del Riesgo del proyecto
• Gerencia de la Procura del proyecto
¿QUÉ HACEN O DESARROLLAN
LAS ORGANIZACIONES?
OBJETIVOS IMPLANTACIÓN RESULTADOS
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES
MODELOS DE ALGUNAS
ORGANIZACIONES
LAGUNAS O VACÍOS DE
COMUNICACIÓN(GAPS)
Alta Dirección
R S F
Gerencia de Línea E I I
G S N
I T A
O E N
Gerente de Proy. N M Z
E A A
S S S
Operaciones
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES
GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Inicio
Inicio Planeación
Planeación
Ejecución
Ejecución
Control
Control
Cierre
Cierre
ETICA Y RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL
LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN

15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA
DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER)
Mejora
de
Procesos
Control
de NIVEL 5
Procesos MEJORA
Definici CONTINUA
ón de
Procesos
NIVEL 4
BECHMARKING
Conoci
miento
básico
NIVEL 3
METODOLOGÍA
SINGULAR
RETROALIMENTACIÓN
NIVEL 2
PROCESOS
COMÚNES
NIVEL 1
LENGUAJE
COMÚN
GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
• 1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diversos
elementos del Proyecto sean convenientemente coordinados.
GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
(PMBOK)
Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecución del Proyecto
Ejecución del Plan del Proyecto
CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS

COORDINACION DE LOS CAMBIOS A
TRAVÉS DE TODO EL PROYECTO
Comunicación
• Integración
Reporte de Desem
peño o Performance • Control integral de
cambios
CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS
1.-Control de cambios del Alcance

2.-Control de cambios del cronograma
3.-Control de cambios de Costos
4.-Control de calidad
5.-Control de Cambios de riesgos
6.-Administración del Contrato
EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACIÓN
• EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO SE
REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.
• EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia de Integración
que consiste en consolidar los resultados de todos los procesos de
Planificación (las 9 áreas del Conocimiento) de tal forma que
constituya la línea base para comparar con lo realmente ejecutado.
• El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE
ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el código de
ética que guiará al equipo por todo el proceso y se establecen las
prioridades del trabajo.
• Un Plan integral comprende: la definición del alcance, la planificación
del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los RRHH, de las
comunicaciones, de la logística de materiales y equipos, de la
identificación de los riesgos y el desarrollo de las contingencias para
afrontarlos.
PROCESO DE ELEABORACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN
Inicio Enunciado
Enunciadodel Plan
Plandede EDT
( Contrato ó
Inicio ( Contrato ó del EDT(WBS)
(WBS)
Carta constitutiva Alcance Administración
Carta constitutiva Alcance Administración
del Proyecto) de
del Proyecto) decambios
cambios
Riesgo Plan de Programaci Riesgo EDO(OBS)

Riesgo Plan de Programaci Riesgo EDO(OBS)
cuantitativo Costo (CBS ón(Plan
ón(Plandel
cuantitativo Costo (CBS Cualitativo EDR(RBS)
ó EDC) del Cualitativo EDR(RBS)
ó EDC) tiempo) RAM(MAR)
tiempo) RAM(MAR)
Plan
Plandede Plan
Plandede Plan
Plan
Plandede Plandel
del
Calidad Adquisiciones Comunicaciones Proyecto
Calidad Adquisiciones Comunicaciones Proyecto
EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO

(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE) (RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)
EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y

ORGANIZACIÓN RESPONSABILIDADES
(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE) (RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)
EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO

RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE) (CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE
EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL
PROYECTO
GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Desarrollo del Plan del Ejecución del Plan del Proyecto

Proyecto . Resultados de los Trabajos
. Plan del Proyecto . Datos del Desempeño
. detalles de Soporte . Solicitudes de Cambio
. Planes Subsidiarios
Control Integral de Cambios

. Actualizaciones al plan del
Proyecto
. Acciones correctoras
. Lecciones Aprendidas
. Para alcance, tiempo, costo,
LOS PROCESOS DE riesgo, calidad y administración de
LA INTEGRACIÓN contratos.
SON ITERATIVOS
CONTROL DEL PROYECTO
GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT
MANAGEMENT)
Administración de Programas o Multiproyectos
Oficina
Oficinade
de
Proyectos(Project
Proyectos(Project
Office)
Office)
ADMINISTRA Alcance
I P
CIÓN DEL Integración
PORTAFOLIO Tiempo Co E
DE
Costo
PROYECTOS
Riesgo Ci
Calidad
RRHH
Comunica.
Logística
GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE
DEL PROYECTO
Son los Procesos Requeridos para asegurar
que el Proyecto incluya todo el trabajo
requerido y solamente el trabajo requerido,
para completar el Proyecto exitosamente

• GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO
INICIO
1.-ENTRADAS
1.1 Descripción del producto.
1.2 Plan estratégico.
1.3 Criterios de selección del Proyecto.
1.4 Información histórica
2.-HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.1 Métodos de selección de Proyectos
2.2 Juicio experto.
3.-SALIDAS
3.1 Declaración del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)
3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.
3.3 Restricciones.
3.4 Suposiciones. wrcastillejo@terra.com.pe 36
ESTATUTO DEL PROYECTO
(Project Charter)
Es el documento que reconoce formalmente la existencia
del proyecto
Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto
Describe el producto o servicio
Es emitido por la autoridad formal
Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar

los recursos de la organización
Puede ser el contrato firmado

Tipos de Proyectos
Método
Conocido
Producción Construcción
Producto Producto
Conocido Nuevo
Ingeniería Servicios
Método
Desconocido
DETERMINACIÓN DEL ALCANCE
Es necesario entender:
Lo que tiene que ser producido

Los componentes del proyecto mas importantes y los
entregables
Las especificaciones y la solución técnica
Que trabajo se requiere

Las tareas requeridas para elaborar cada entregable
Las tareas gerenciales de apoyo
Quien va a hacer el trabajo

Por subcontratistas - para los acuerdos contractuales
Por equipos internoswrcastillejo@terra.com.pe
- para dimensionar el esfuerzo 39
ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE
Justificación del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual

el proyecto fue llevado a cabo.
Producto del Proyecto: Un resumen de la descripción del producto.
Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa

y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.
Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben

ser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.
Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,
produce una Adecuada Definición del Proyecto
WBS
(Work Breakdown Structure)
Estructura de trabajo detallada
Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables,
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
ENTREGABLE, ES UN PRODUCTO DE TRABAJO
TANGIBLE Y VERIFICABLE (Ejm: estudio de
factibilidad, diseño detallado, prototipo, fases( caso de
construcción)
Tarea No Incluida en el WBS está Fuera del
Alcance del Proyecto.
WBS INDENTADO (MSProject) CÓDIGO NUMÉRICO
WBS (EDT) EN UN PROY. DE CONSTRUCCIÓN CON MSPROJECT
CÓDIGO ALFANUMÉRICO
WBS (EDT) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
CON PRIMAVERA PROJECT PLANNER
LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR
• El cronograma - demoras en hitos y/o fecha de entrega
• El Alcance del Trabajo - requerimientos de mayor nivel

de conocimientos
• El factor de rendimiento - tiempos de respuesta
• Interfases
• Costos operativos
• Documentación
• Moral del grupo de trabajo
• El presupuesto - wrcastillejo@terra.com.pe
costos adicionales 45
CONCLUSIONES SOBRE LA
GERENCIA DEL ALCANCE
• Determinaciónde qué incluye y qué no

• Documento inicial: Project Charter
• Método de desagregación: WBS
• Entregables: criterio de aceptación
• Especificación de dependencias
• Junta de Control de Cambios
• Principiode inspección y revisión
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL
PROYECTO DE CONSTRUCCION
• Incluye los procesos requeridos para hacer más
efectivo el empleo de las personas involucradas con el
Proyecto.
• Tópicos que se incluyen en la Gerencia de RRHH
• 1.-Liderar, comunicar, negociar.
• 2.-Delegar, motivar, entrenar, aconsejar.
• 3.-Formar equipos (Team building); tratar los
conflictos.
• 4.-Evaluación del desempeño o performance,
recluatamiento, retención del personal; relaciones
laborales, regulaciones de salud, seguro social y
seguridad preventiva en el trabajo.
• GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO
Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y
ponsabilidades.
1.-ENTRADAS
1.1 Interfaces del Proyecto: a) Organizacionales Relación de reportes entre las diferentes
unidades organizacionales. b)Técnicas.-Reportando relaciones entre las diferentes disci-
plinas técnicas. C)Interpersonales.-Reportando relaciones formal e informal entre las di-
ferentes personas trabajando en el Proyecto.
1.2 Requerimiento del personal. Definen qué clase de competencias se requieren del per-
nal requerido.
1.3 Restricciones.- a) Estructura matricial; b) Acuerdos contractuales con los sindicatos o
grupos de empleados; c) Preferencias del Equipo de Gerencia de Proyecto; d)Asignación
del personal esperado.
2.1 Plantillas.- Tomada de proyectos similares.
2.2 Prácticas de RRHH.-Políticas y procedimientos de la Empresa preestablecidos.
2.3 Teoría Organizacional.
2.4 Análisis de los involucrados.-Deben ser analizados para que sus necesidades sean sati
fechas. wrcastillejo@terra.com.pe 48
Planificación Organizacional :Identificación, documentación y asiganción de roles y
ponsabilidades.
3.-SALIDAS
3.1 Asignaciones de roles(quién hace qué) y responsabilidades(quién decide qué) deben
ser asignados adecuadamente a los involucrados del Proyecto. Se utiliza la Matriz de Asíg
nación de Responsabilidades(RAM).
3.2 Plan de Gerencia del Personal.-Describe cómo y cuándo los recursos humanos serán
utilizados. Se utilizan los histogramas de Recursos.
3.3 Diagrama de la Organización.-Se utiliza la Estructura de Descomposición de la Orga
nización (EDO).
3.4 Detalles del Soporte. Varía por área de aplicación y tamaño del Proyecto. Incluye:
a) Impacto organizacional; b)Descripciones de trabajo y c)Necesidades de entrenamiento
Incorporación de personal
1.-ENTRADAS
1.1 Plan de Gerencia de peronal.
1.2 Descripcón de la fuente personal.-a)Experiencia previa, b)Intereses personales
, c) Características personales, d) Disponibilidad, e) Habilidades y destrezas.
1.3 Prácticas de reclutamiento.
2.1 Negociaciones con las Gerencias de línea por ejemplo.
2.2 Pre-asignación del personal ( de acuerdo a propuesta de licitación).
2.3 Procura( Logística y adquisiciones).- Para obtener servicios de personas específi
cas a través de la Gerencia de Procura.
3.-SALIDAS
3.1 Personal asignado al Proyecto.- El personal puede estar asignado al Proyecto a
Tiempo completo, parcial o tiempo variable, de acuerdo a las necesidades.
3.2 Directorio del equipo del proyecto.- Tiene la lista de personas del equipo de Pro-
yecto y otros involucrado.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO
PLANIFICACIÓN ADQUISICIÓN DESARROLLO RETORNO

.Organigrama .Disponibilidad . Team building . Evaluación
. Requerimientos . Reclutamiento . Recompensa . Capacitación
.Responsabilidades . Negociaciones . Entrenamiento . Finalización
FORMACIÓN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS
Distri
bución
física NIVEL 5
Activ.
de COMPROMISO
Team
Buildi
ng NIVEL 4
Sistem
a de COOPERACIÓN
recom
pensa
NIVEL 3
Entre CONFIANZA
namie
nto
NIVEL 2
PARTICIPACIÓN
NIVEL 1
INTEGRACIÓN
wrcastillejo@terra.com.pe RETROALIMENTACIÓN 51
PROCESOS DE MADURACIÓN Y CRECIMIENTO
TEAM APRENDIZAJE
APRENDIZAJE MEDITACIÓN
TEAM MEDITACIÓN
BUILDING
BUILDING
Equipo
Equipo Conocimiento
Conocimiento Cambio
Cambio de
de
Efectivo interiorizado
interiorizado actitud
actitud
Efectivo
Adultes Compromiso Guiar Decidir Interdependencia
Adolesc Cooperación Aplicar Sentir Independencia.
Infancia Confianza Entender Saber Dependencia

Participación Leer Reflexionar
Integración Abrir Contemplar
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO
( TEAM BUILDING)
P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D
D
E
L
Formación Tormenta Normalización Desempeño
E
Q
U
I FASES
P
O
Autorenovación
INDEPENDENCIA
Cooperacion Sinergia
Éxito
públi
co
Empatia
INTERDEPENDENCIA
voluntad
Éxito
priva
do
proactividad Finalidad
DEPENDENCIA
Autorenovación
RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
c Acción
N o coordinada
i n
v c
Reflexión p
Planificación
e r
conjunta
l e
t
d o
ública
e
a A
b Sentido compartido
b
s s
t t
a r
c a
c c Acción Reflexión
i t
ó
n Nivel de actividad
21.1IMPACTO DE LAS TENDENCIAS
ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS
TEORÍA X TEORÍA A
(Douglas (William
McGregor): Ouchi):
Autocracia Especialistas
Nivel de participacion
orientación
TEORÍA Z
(William Nivel de TEORÍA Y
(Douglas
Ouchi):
McGregor):
Integralistas
Democracia
TEORÍA X TEORÍA Y
1X.-A los seres humanos no les 1Y.-El trabajo puede ser una
gusta el trabajo y tenderán a fuente de satisfacción o de
evitarlo sufrimiento.
2X.-Toda organización tiene 2Y.- El control externo y las

objetivos cuyo logro requiere que amenazas de castigo no son los
se obligue, se controle y hasta se únicos medios para para
amenace con castigos que en ella estimular y dirigir los esfuerzos.
trabajan para que sus esfuerzos se Las personas pueden ejercer el
encaminen a la consecución autocontrol y autodirigirse, si
pueden ser convencidas de
comprometerse a hacerlo.
TEORÍA X TEORÍA Y
3X.-El ser humano prefiere 3Y.-Las recompensas en el

ser dirigido, en vez de dirigir trabajo se hallan ligadas a los
compromisos asumidos
4X.-El ser humano procura 4Y.-Las personas pueden

evitar las responsabilidades aprender a aceptar y asumir
siempre que sea posible. responsabilidades.
5X.-El hombre común es, 5Y.-La imaginación, la

relativamente, poco creatividad y el ingenio se
ambicioso. hallan en la mayoría de las
personas
6X.-Las personas se 6Y.-El potencial intelectual del

preocupan sobre todo por su ser humano normal está lejos de
propia seguridad y bienestar. ser utilizado en su totalidad
TEORÍA A TEORÍA Z
1A.-Las empresas tienen un alto 1Z.-Son empresas orientadas a

grado de especialización la integralidad.
2A.-Cada persona suele tener un 2Z.- Cada persona desarrolla

área de experiencia muy carreras menos especializada,
particular, a partir del cual pasando por distintos
orienta su desarrollo departamentos y aprendiendo”
profesional. de toso un poco”.
3A.- El empleo es acorto plazo y 3Z.-El empleo es a largo plazo,

los procesos de evaluación y con procesos de evaluación y
promoción son violentos y la promoción lentos y la toma de
toma de decisiones se hace en decisiones y la responsabilidad
forma individual. es del tipo colectivo.
4A.- Esta tendencia 4Z.-Este tipo de organizaciones

organizacional se observa en la son propias de la cultura
cultura occidental, representada oriental, representada por
por empresas norteamericanas. empresas japonesas.
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES
HUMANAS
P
r Visión
o Visión
Sentido
c Sentidoyy
orientación
e orientación
s Políticas, Sistema de
o leyes y producción
s normas Motivación
o
p Clima
Administración Resolución
e organiz
r de
acional
a Planificación, conflictos
c ejecución y P
control Liderazgo
i o
o d Comunicación
n Ideología e
a s r
l
e
s
Procesos humanos
LAS FUENTES DE PODER DISPONIBLES EN SITUACIONES DE
PROYECTOS
Capacidad
coercitiva(Policía,
padres)
Proveer
recompensas(Jefe, Posibilidad de
abuelo) conexión (Político)
BASES Experiencia
Derecho legítimo( BASESDE
DE ( Científico)
PODER
PODER
Heredero, rey)
Autoridad Formal
Habilidad referncial ( Presidente, Gerente)
(Caudillo, líder
carismático)
Posesión de
información(Profesor,
Medios de comunicación)
21.2 EMPOWERMENT
(EMPODERAMIENTO)
ES UNA TENDENCIA ORGANIZACIONAL

ORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOR
EXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECES
SUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIÓN DE LA
ENERGÍA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAY
EN LA COMPAÑÍA
21.3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DE
PROYECTO
Es como saber qué es aquello que
atrae la atención de alguien, cómo se
pone en marcha,
como se canaliza esta atención para
realizar acciones y cómo se puede
mantener
21.4 EL CICLO DE LA
MOTIVACION
Replanteo
META
¿Puedo?
Expectativa negativa
Expectativa positiva:
Seguridad, motivación
Inseguridad no
motiva
Éxito aumenta la Fracaso disminuye la

autoestima ¿Intento? autoestima
21.5 COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION
DE MASLOW MC GREGOR Y HERZBERG
Motivacionales
Teoria Y
(nesecidades secundarias) Nesecidades

De El trabajo en si
Autorrealicacion Reponsabilidad
(superracion permanente, Progreso, Crecimiento
talento individual)
Realización
Nesecidad del ego(yo):
Reconocimiento
Autoestima(estatus,prestigio,
Estatus
Reputacion, consideracion)
Higienicos
Realaciones interpersonales Supervisión,
Necesidades sociales
Colegas y Subordinados
(asociación, amistad, afecto, amor)
Supervición técnica
Nesecidades de seguridad
Politicas administrativas y empresariales
Teoria X (peligro real o imagiario, fisico o abstracto)
Estabilidad en el cargo
(nesecidades
primarias) Nesecidades fisiologicas Condiciones fisicas de trabajo
(alimentación, abrigo, vestido
salario vida personal
DOUGLAS ABRAHAM MASLOW FREDERICK HERZBERG

MCGREFOR
21.6 CAPACITACION DE LOS
RRHH
Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea
QU
ñar
IER
nse
o
ent
ée
E(
Ha
imi
(Qu
Mo
bil
noc
ida
tiva
BE
Co
des
SA
ció
Actitudes
n )
PUEDE (Adiestra)
Flujo grama de la capacitación
Capacitar Desarrollo de la persona
Linea de carrera
En el hogar social
Linea de carrera
fisico economico
)
P
Pu
S
e (s
ede
C
Sab
(p )
Quiere(Q)
Q
LINEA DE CARRERA DE PERSONAL CAPACITADO
21.7 PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DE
CONOCIMIENTO PROYECTO
CAPACITACION PESO:
HABILIDADES( ACTITUDES(Q
S(SABE) PUEDE) UIERE) SABE =1
AREA DEL PUEDE=2
CONOCIMIENTO
QUIERE=3
IGP B R M Prudente Detallista
IGP:Integraci{on de la
AGP Detallista gerencia de proyectos
AGP:alcance de la
GTP Analitico Concentrado gerenica de proyectos.
GCP Analitico GTP:gerencia del

tiempo de proyecto.
GQP Prafmatico Perfeccionista GCP:gerencia del
costo del proyecto.
GQP: grenciade la
GRH CULTURA Liderazgo Carismatico, calidad del proyecto.
GENERAL motivador Pulcritud GRH:gerencia de los
RRHH.
GIP Extrovertido Buenos
GIP:gerencia de las
modales, comunicaciones del
sociable proyecto.
GRP:gerencia del
GRP Controlado riesgo del proyecto.
GPP Creativo Honesto, ético GPP:gerencia de la
xxx() proyecto.
desiciones
rapidas CGG:conocimientos
complementarios de la
CCG gerencia
21.8 MBA VS PMP
Profesionales de la Magister en Adminstración de
Gerencia del Proyecto Negocios
MBA PMP
1 Genérico Especifico
2 Manejo de riesgos Manejo profundo de riesgo
3 Alta preparación en planeamiento estratégico mediante Mediana preparación en

plan.tactico y bajo un plan operativo Planeamiento Táctico y Operativo
4 Manejo de tiempos y costos mediano. Manejo alto de tiempos y costos
5 Manejo mediano de logistica(procura). Alto manejo de logistica.
6 Menejo de probabilidades medianas Alto manejo de probabilidades
MANEJO DE RECURSOS CON MSPROJECT
MANEJO DE RECURSOS CON PRIMAVERA PROJECT
PLANNER
GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
• ( Fuente: PMBOK del PMI): “La GCP incluye los procesos requeridos
para garantizar la generación, recolección, distribución,
almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en
forma apropiada y oportuna. Proporciona los enlaces críticos entre las
personas, ideas e información que son necesarias para el éxito. Todos
los involucrados en el Proyecto deben estar preparados para enviar y
recibir comunicaciones, deben entender cómo las comunicaciones en
las que están involucrados afectan al Proyecto en su conjunto”
• Principales procesos de la GCP
• -Planificación de las Comunicaciones: Quién necesita información,
y qué tipo de información es ésta; cuándo la necesitan y cómo les será
entregada.
• -Distribución de la Información: Se dispone de la información
necesaria y que ésta llegue oportunamente.
• -Reporte de performance o desempeño: Incluye el reporte del
estatuto, medida del avance y pronósticos.
• -Cierre administrativo: Generando, reuniendo y distribuyendo la
información para formalizar la culminación de una fase o de todo
wrcastillejo@terra.com.pe 72 el
Proyecto.
• GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
• (PMBOK)
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
DISRTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
REPORTE DE PERFORMANCE
CIERRE ADMINISTRATIVO
EL SISTEMA COMUNICACIONAL
GERENCIA
Comunicación Comunicación
formal formal
Comunicación informal
Departamento Departamento
Mensaje Receptor
Fuente
codificador decodificador
Feedback
22.2MANEJO DE REUNIONES
Detectar necesidad Preparación

. Buscar múltiples opiniones . Momento oportuno
. Comunicar información . Espacio adecuado
. Decisión colectiva . Facilidades comunicacionales
. Buscar apoyo. . Agenda
SALA DE REU-
Desarrollo NIONES Invitación
. Tiempo de socialización . Propósito
. Minuta anterior . Lugar, fecha, hora y duración
. Agenda flexible/rígida . Distribución de la agenda.
. Eventos urgentes al inicio . Que se espera del participante
Cierre
. Conclusiones, próximos pasos y distribución del acta
22.3 Actitudes en la comunicación
Facilitador Concluyente
Secretario REUNIÓN Motivador

EFECTIVA
Iniciador Indagador
Solucionador
Actitudes en la comunicación
Saltador Bloqueador
Ausente REUNIÓN Agresor

INEFECTIVA
Abogado del diablo Monopolizador
Bases para construir un sistema de
comunicación efectiva
PROJECT OFFICE
(Oficina exclusiva para INTRANET
el Proyecto)
WAR ROOM
(Lugar de reunión,
información actualizada )
PROJECT SUPPORT
OFFICE ( Oficina
KICK OF MEETING especial de apoyo a
(Reunión de arranque del Todas las Gerencias
Proyecto) De Proyecto
22.5 FUENTES DE
CONFLICTOS
• 1.-PRIORIDADES DEL PROYECTO
• 2.-RECURSOS HUMANOS
• 3.-FUENTES TÉCNICAS
• 4.-PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
• 5.-PROCEDIM. ADMINISTRATIVOS
• 6.-CONTROL PRESUPUESTARIO
• 7.-DIFERENCIAS EN LAS
PERSONALIDADES DE LOS INTEGRANTES
DEL EQUIPO.
22.6 PERSPECTIVAS DE UNA NEGOCIACIÓN
YO GANO YO PIERDO
TÚ GANAS TÚ GANAS
I D
N I
T S
E T
G NEGOCIACIÓN R
R I
A B
T U
I T
V I
A V
A
YO PIERDO YO GANO
TÚ PIERDES wrcastillejo@terra.com.pe
TÚ PIERDES80
EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS
INFORMÁTICOS
• Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) o Intranet constituyen
en la actualidad una poderosa herramienta de las empresas para
acercarse a sus clientes, proveedores y viceversa. Administra el
intercambio de información entre la Empresa y sus colaboradores,
tanto administrativo como guías de remisión, facturas, pedidos,
controles de inventarios ajenos, datos técnicos, planificación de
entregas y dinámica de las compras, etc.
DISTRIBUIDORES CONSTRUCCIÓN TRANSPORTISTAS

SIN PÉRDIDA DE
TIEMPO
LOGÍSTICA
JUSTO A TIEMPO
FABRICANTES PROVEEDORES
GERENCIA DE CALIDAD DEL PROYECTO
DE CONSTRUCCIÓN (PMBOK)
PLANIFICACION DE CONTROL DE
CALIDAD ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
1.Entradas CALIDAD 1.Entradas
1.1 Políticas de calidad 1.Entradas 1.1 Resultados de los trabajos
1.2 Documento de alcance 1.1 Plan de Gerencia de 1.2 Plan de Gerencia de calidad.
1.3 Descripción del Producto calidad 1.3 Definiciones operacionales.
1.4 Estándares y regulaciones 1.2 Resultados de las medi 1.4 Listas de chequeo
2.Herramientas y técnicas das de Control de calidad. 2.Herramientas y técnicas
2.1 Análisis de beneficio/costo 1.3 Definiciones operacio 2.1 Inspección
2.2 Benchmarking nales. 2.2 Gráficas de control
2.3 Diagramas de flujo 2.Herramientas y técnicas 2.3 Diagrama de Pareto
2.5 Costo de calidad 2.2 Auditoría de calidad 2.4 Muestreo estadístico
3.-Salidas 3.-Salidas 2.5 Diagrama espina de pescado
3.1 Plan de Gerencia de calidad 3.1 Mejoramiento de cali 2.6 Análisis de tendencias
3.2 Definiciones operacionales dad: KAIZEN o 3.-Salidas
3.3 Listas de chequeo Innovación tecnológica. 3.1 Mejoramiento de calidad
3.4 Entradas a otros procesos 3.2 Decisiones de aceptación
3.3 Reprocesos.
3.4 Listas de chequeo completadas.
3.5 Ajustes de procesos.
Factores que ocasionan la falla en el relleno
Mano de obra Materiales

Acceso
Fatiga Concentración
Cantidad Cantera
Salud Animo Calidad
Enfermedad
Experiencia Positivismo En obra
Habilidad
Fortaleza Relleno
Malla manual
Apisonado Estado operativo
Compactación Zaranda Excavadora
Marco Maniobrabilidad
Zarandeo Maniobrabilidad
Volquete Cisterna
Capacidad
MÉTODO Capacidad
MAQUINARIA
DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS QUE PRODUCEN
DEFECTO EN EL PRIMER RELLENO
2 de Enero al 28 de Febrero del 2001
36 100%
31 90%
NÚMERO DE ITEMS
80%
DEFECTUOSOS
PORCENTAJE
26
ACUMULADO
70%
21 60%
16 50%
11 40%
30%
6
20%
1 10%
-4 0%
do
a
o
a
en
rn
et
er
nd
ua
qu
te
br
ar
ra
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ad
io
an
Fa
an
M
on
M
s
pi
A
CAUSAS DE LOS DEFECTOS
Número de defectos Porcentaje acumulado
1 Marzo al 30 Abril 2001
100%
15 90%
Número tramos defectuosos
80%
Porcentaje acumulado
70%
10 60%
50%
40%
5 30%
20%
10%
0 0%
Cama de apoyo Tubería Compactación Relleno manual Colocación
tubería
Tipo de defectos
Núm. Tramos con Defectos Porcentaje acumulado
• Edward Deming:
• “ Decir que nunca habrá falla sería ridículo. La
frecuencia de fallas se puede reducir, y cada vez en
mayor medida. A cero? No. Pero cada vez más una
continua reducción de los errores. Un continuo
mejoramiento de la calidad significa costos más bajos.
Menos reproceso en producción; menos desperdicio
de materiales, de tiempo, equipos, de herramientas, de
esfuerzo humano. Sus costos bajan por medio de un
menor volumen de trabajo repetido, menos errores,
menos desperdicio, aumenta la productividad.”
GERENCIA DE RIESGOS
DE LOS PROYECTOS
(PMBOK)
PLANIFICACIÓN DE IDENTIFICACION
LA GERENCIA DE DEL RIESGO
RIESGO
ANÁLISIS CUALITA ANÁLISIS CUANTITA

TIVO DEL RIESGO TIVO DEL RIESGO
PLANIFICACIÓN DE MONITOREO Y
RESPUESTA AL CONTROL DEL
RIESGO RIESGO
EJEMPLO DE GERENCIA
DE RIESGOS
• Se trata de una empresa transportadora de gas,
cuyo gasoducto cada 170Km, la presión del gas se
eleva de 40Kg/cm2 a 60Kg /cm2. Durante el
invierno, se detectaron problemas en la planta
compresora, específicamente en las válvulas de
entrada y salida en 4 de las 5 existentes.
• El proyecto consistió en cambiar las válvulas a un
costo de US750,000 y llevó 6 meses desde la
decisión de reemplazarla hasta la puesta en
operación.
IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO DEL
PROYECTO
• 1.-RIESGOS TÉCNICOS
• 1.1 Errores en la clasificación eléctrica de
áreas.
• 1.2 Daños a las nuevas válvulas por la
suciedad en las tuberías existentes.
• 1.3 Daños en las vibraciones al cambiar la
geometría.
• 1.4 Pérdidas en las más de 50 nuevas
uniones bridas.
2.-RIESGOS EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
• 2.1 Atraso en las provisiones importadas.

• 2.2 Atraso en los trabajos previos al
operativo.
• 2.3 Extensión del tiempo de parada de
planta.
• 2.4 Definición inicial del alcance muy
preliminar.
3.-RIESGOS ORGANIZACIONALES
• 3.1 Costos no previstos por mayor carga horaria de
personal propio.
• 3.2 Incumplimiento de leyes laborales.
• 4.-RIESGOS DE SEGURIDAD y MEDIO

AMBIENTE
• 4.1 Lluvia durante los trabajos
• 4.2 Accidentes durante la obra.
• 4.3 Derrames de aceite en el suelo.
• 4.4 Impacto ambiental de la nueva instalación.
ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
• Permite analizar el impacto y la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos identificados.
• 1.-Calificación del impacto(I): Bajo (20 puntos), Medio
(50 ptos) y Alto (90 ptos).
• 2.-Valor de probabilidad(P): Baja (0.2), Media (0.50) y
Alta (0.90).
• El producto de estos dos atributos da como resultado una
puntuación (I)*(P) en una escala de 0 a 100 que permiten
ordenar los riesgos de mayor a menor. Así se identifican
los 10 riesgos principales que se manejan con mayor
énfasis. Los resultados se aprecian en el cuadro siguiente:
LISTA DE RIESGOS
Lista de riesgos Imp Val Pro Valor
acto or babi Proa I x P
(I) Im lida bil.
pac d (P)
to
Fallas eléctricas en áreas peligrosas por reutilizar lo existente. A 90 B 0,2 18

Daños en las nuevas válvulas por suciedad M 50 M 0,5 25
Daños estructurales por vibraciones al modif. las placas orificio M 50 M 0,5 25
Pérdidas en las bridas A 20 A 0,9 18
Atraso en provisiones importadas A 90 M 0,5 45
Atraso en los trabajos previos a la parada-inminencia del invierno A 90 A 0,9 81
Extensión del tiempo de parada de planta A 90 A 0,9 81
Problemas por definición del alcance sólo preliminar. M 50 A 0,9 45
Costos no previst. por mayor carga de trabajo de personal propio B 20 B 0,2 4
Demanadas laborales A 90 B 0,2 18
Accidentes durante la obra A 90 A 0,9 81
Lluvias durante la obra B 20 M 0,5 10
Derrames de aceite en el suelo M 50 A 0,9 45
Impacto ambiental de la nueva instalación. A 90 B 0,2 18
ANALISIS CUANTITAIVO DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
• El análisis cuantitativo se lleva a cabo sólo para

aquellos riesgos para los que es importante medir
su valor esperado en dinero o tiempo.
• Estadísticamente una de cada 8 bridas presentan
pérdidas al presurizar, por lo que era de preveer
que 6 de las 50 nuevas uniones bridadas requieren
ajustes. Considerando 20 minutos para cada uno se
estimó razonable un margen de dos horas.
PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
• Anta cada riesgo identificado se puede
elegir entre EVITAR, TRANSFERIR,
ACEPTAR o MITIGAR.
• Del análisis de cada respuesta se
desprenden actividades para agregar a la
Planificación y términos para agregar a los
contratos.
CONCLUSIONES.
• 1.-Definitivamente para mejorar el desempeño (
Calidad, Productividad, Innovación tecnológica los
cuales generan Competitividad, Aseguramiento de
Calidad, Rentabilidad y Cumplimiento de Objetivos) se
debe capacitar a los responsables de Proyectos en
Gerencia, siendo los postulados del PMBOK, junto con
el reforzamiento de la nueva filosofía de la Producción
aplicada a la Construcción(LEAN CONSTRUCTION)
los más indicados.
• 2.-Todo Gerente de Proyecto de Construcción debe tener
un dominio de las siguientes áreas del conocimiento:
• 2.1 Gerencia del Alcance.
• 2.2 Gerencia de la Integración
• 2.3 Gerencia de las Comunicaciones
• 2.4 Gerencia de los Recursos Humanos.
CONCLUSIONES.
• Debe tener conocimientos de las demás Gerencias
que exigen una mayor especialización como:
• 2.5 La Gerencia de Costos
• 2.6 Gerencia del Tiempo
• 2.7 Gerencia de Logística.
• 2.8 Gerencia de Riesgos
• 2.9 Gerencia de Calidad y Productividad..
• 3.0 Debe, el Gerente de Proyecto poseer

conocimientos de Economía Gerencial( macro y
microeconomía); Contabilidad Gerencia, para
interpretar los Balances, Estados de Ganancias y
pérdidas, Evaluación de Proyectos de
Inversión(VAN, TIR, B/C); Marketing,
Finanzas(interpretación de indicadores financieros
como el ROI). wrcastillejo@terra.com.pe 97
CONCLUSIONES
• 4.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor
competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por
Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es
conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su
certificación del PMI. Deberán utilizar herramientas eficaces de
Planeamiento, Programación y Control en el desarrollo de sus
proyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello deberán
desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo (KAIZEN) de la
Productividad (LEAN CONSTRUCTION), que involucra
Seguridad, Calidad y Medio ambiente.
• 5.-Es necesario realizar Planeamiento Estratégico y Táctico a nivel de

Empresa.
• 6.-La herramienta más apropiada utilizada en el Planeamiento

Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposición del
trabajo(EDT) ó WBS( Work Breackdown Structure. Esta metodología
permite optimizar el uso de los actuales softwares de Gestión de
Proyectos como el MSProject y el Promavera Project Planner.
GERENCIA DEL TIEMPO DEL
PROYECTO DE ACUERDO AL PMI
GERENCIA DEL
TIEMPO DELPROYECTO
1.-DEFINICIÓN
3.-ESTIMACIÓN
DE LA DURACIÓN 5.-CONTROL DEL
DE LAS ACTIVIDAD CRONOGRAMA
DE LA ACTIVIDAD.
4.-DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
2.-DETERMINACIÓN
DE LA SECUENCIA DE
ACTIVIDADES wrcastillejo@terra.com.pe 99
GERENCIA DE COSTOS(PMBOK)
PLANIFICACIÓN ESTIMACIÓN DEL AIGNACIÓN

DE LOS RECURSOS COSTO DEL COSTO
CONTROL DEL COSTO

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CURSO: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA

Ing. Walter Rodríguez Castillejo

• 1.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal

Tiempo ideal Costo

Los recursos SATISFACCIÓN

• CAMBIOS ESTRATÉGICOS QUE PRODUCEN LOS

PRESENTE CAMBIOS ESTRATÉGICOS FUTURO

Largo plazo Madiano plazo(2 años) Corto plazo

Ingeniería de Detalle Estudio financiero

Puesta en marcha Introducción al mercado

• RECURSOS HUMANOS(RRHH) RIESGO

Gerenciar el alcance Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo Gerenciar la calidad

Plan y INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS ÉXITO

Gerenciar la comuni Gerenciar las

OBJETIVOS IMPLANTACIÓN RESULTADOS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PROYECTOS OPERACIONES

LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIÓN

Ejecución del Plan del Proyecto

CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS

CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS

1.-Control de cambios del Alcance

Riesgo Plan de Programaci Riesgo EDO(OBS)

EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO

EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIÓN DE ROLES Y

(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE) (RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)

EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Desarrollo del Plan del Ejecución del Plan del Proyecto

Control Integral de Cambios

CONTROL DEL PROYECTO

Administración de Programas o Multiproyectos

Son los Procesos Requeridos para asegurar

que el Proyecto incluya todo el trabajo

requerido y solamente el trabajo requerido,

para completar el Proyecto exitosamente

 Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto

 Describe el producto o servicio

 Es emitido por la autoridad formal

 Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar

 Puede ser el contrato firmado

 Lo que tiene que ser producido

 Que trabajo se requiere

 Quien va a hacer el trabajo

 Justificación del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual

 Producto del Proyecto: Un resumen de la descripción del producto.

 Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa

 Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben

• El cronograma - demoras en hitos y/o fecha de entrega

• El Alcance del Trabajo - requerimientos de mayor nivel

• Determinaciónde qué incluye y qué no

PLANIFICACIÓN ADQUISICIÓN DESARROLLO RETORNO

FORMACIÓN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS

Adultes Compromiso Guiar Decidir Interdependencia

Adolesc Cooperación Aplicar Sentir Independencia.

Infancia Confianza Entender Saber Dependencia

Integración Abrir Contemplar

2X.-Toda organización tiene 2Y.- El control externo y las

3X.-El ser humano prefiere 3Y.-Las recompensas en el

4X.-El ser humano procura 4Y.-Las personas pueden

5X.-El hombre común es, 5Y.-La imaginación, la

6X.-Las personas se 6Y.-El potencial intelectual del

1A.-Las empresas tienen un alto 1Z.-Son empresas orientadas a

Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto

Describe el producto o servicio

Es emitido por la autoridad formal

Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar

Puede ser el contrato firmado

Lo que tiene que ser producido

Que trabajo se requiere

Quien va a hacer el trabajo

Justificación del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual

Producto del Proyecto: Un resumen de la descripción del producto.

Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa

Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben