Tema 5. Programación Del Proyecto

Tema 5: Programación del proyecto.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN 2
2. PLANIFICACIÓN VS PROGRAMACIÓN 2
2.1. Planificación ............................................................................................................................................... 3
2.2. Programación ............................................................................................................................................ 3
3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS 4

3.1. Diagrama de Gantt................................................................................................................................... 4
3.2. CPM vs PERT ............................................................................................................................................. 7
4. DIAGRAMA DE PERT 9
4.1. Principios y construcción de un grafo PERT .................................................................................... 9
4.2. Condiciones que se deben cumplir en la construcción de un grafo PERT ............................. 10
5. ESTIMACIÓN DE TIEMPOS DE EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 10

6. PROGRAMACIÓN CON REDES DE FLECHAS. TIEMPOS “EARLY” Y “LAST” 11
6.1. Tiempo Early............................................................................................................................................ 12
6.2. Tiempo Last............................................................................................................................................. 15
7. PROGRAMACIÓN CON REDES DE FLECHAS. HOLGURAS. CAMINO CRÍTICO 16

7.1. Holgura de un suceso ............................................................................................................................ 16
7.2. Holguras de las actividades ............................................................................................................... 17
7.2.1. Holgura total 17
7.2.2. Holgura libre 17

7.2.3. Holgura independiente 18
7.2.4. Camino crítico 19
8. REDES REPRESENTADAS EN ESCALA TEMPORAL 20

9. PROGRAMACIÓN CON DIAGRAMA DE NUDOS 21
9.1. Determinación del camino crítico en el diagrama de nudos. Algoritmo dinámico .............. 23
10. CALENDARIO DE EJECUCIÓN 24

11. DIAGRAMA DE CARGAS (NIVELACIÓN EN LA DEMANDA DE RECURSOS) 28
Encarnación Marín Caballero Página 1 de 29

1. INTRODUCCIÓN
A la hora de ejecutar un proyecto deberemos pararnos a planificar y programar todas las
actividades que vamos a desarrollar. Deberemos planificar tiempos, programar coste y estimar
recursos con el objeto de conocer la duración, el coste total y la cantidad de recursos que vamos a
necesitar en la ejecución del proyecto en su conjunto.
En el tema anterior se han establecido los principios básicos de los métodos de gestión de
proyectos mediante redes. Y, además, se estudió la construcción de la red que refleja las prelaciones
existentes entre las diferentes actividades en que se descomponía el proyecto.
En este tema se van a estudiar dos técnicas de programación de proyectos fundamentales

para conocer la duración total del proyecto, que son: el diagrama de Gantt y el diagrama de Pert
(Técnica de Evaluación y Revisión de Programas).
Además, se va a asignar los tiempos de ejecución a las diversas actividades que permitirán
proceder al cálculo de los tiempos early (más pronto posible) y last (más tarde permisible). A
continuación, se establecerán los conceptos de holguras y cálculos de las mismas, lo que determina el
camino crítico. Y, además, se establecerá la programación mediante redes de flechas, diagrama de
nudos y diagrama de precedencias.
Y, por último, se elaborará el calendario de ejecución así como se estudiará el método de

nivelación de recursos.
2. PLANIFICACIÓN VS PROGRAMACIÓN
Una vez definidas y descritas las actividades, es preciso analizar cuánto va a durar la ejecución
de cada una de ellas, y sobre todo en qué orden se van a abordar.
La duración de cada actividad vendrá dada por múltiples factores como: la complejidad, el
esfuerzo requerido, las personas disponibles, el tiempo del que dispongamos,...
El orden de ejecución tiene en cuenta otra serie de factores como:
 El hecho de que algunas tareas necesiten resultados de otras que deberán comenzar antes.
 Para realizar algunas actividades se necesitarán recursos que hayan de ser compartidos con
otras actividades.

2.1. Planificación
La planificación estructura las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el
orden de ejecución de las mismas.
Las actividades a realizar en la planificación del proyecto son:

1) Definir el proyecto.
2) Establecer los objetivos.
3) Crear una estructura de subdivisión de trabajo.

4) Determinar los recursos.
5) Organizar el equipo.
2.2. Programación
La programación transforma el plan del proyecto en un calendario real, con recursos, costes y
carga de trabajo.
Por tanto, la programación del proyecto es distinta a la planificación.
En la programación del proyecto se produce un desglose de la estructura de trabajo:

1) Ordena las actividades.
2) Determina la duración y los costes de cada actividad.

3) Calcula cuánto material y cuántos trabajadores serán necesarios.
4) Determina las actividades críticas.

3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
Existen tres técnicas para la planificación y programación de proyectos que son:

 Diagrama de Gantt.
 Método del Camino Crítico (CPM).
 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT).
3.1. Diagrama de Gantt

Los diagramas de Gantt son un método habitual para la programación de proyectos y
representan la duración en el tiempo de cada una de las actividades realizables por persona/máquina , en
que se divide cualquier proyecto.
Los diagramas de Gantt son un sistema gráfico que se ejecuta en dos dimensiones : en el eje de
abscisas se coloca el tiempo y en el eje de ordenadas se colocan las actividades a desarrollar . Las
actividades se representan como una barra horizontal, cuyo extremo izquierdo representa la flecha de
comienzo de dicha actividad, viniendo la duración indicada por su longitud. Por lo que los diagramas de
Gantt se conocen como diagramas de barras.
Los diagramas de Gantt, pueden ser utilizados muy apropiadamente en la planificación de la

ejecución de actividades previas para el desarrollo de proyectos .
En este sentido, se debe:
1) Hacer una lista de todas las actividades a considerar para el proyecto.
2) Calcular los tiempos de ejecución y secuencia.

3) Estimar los costos asociados y los tiempos totales.
4) Puesta en marcha.
Todas estas actividades se plantean en un calendario o cronograma de ejecución usando los

diagramas de barras.
Esto permite observar el progreso de cada actividad.

Ejemplo: Planificación de la ejecución de un proyecto.
Para un proyecto en cuestión, definiremos las siguientes actividades previas:
 Gestiones de financiamiento: consiste en las tratativas que se deben hacer con las agencias
financieras, a fin de obtener el financiamiento del proyecto.
 Garantías y contratos de crédito: se refiere a los tiempos destinados para la presentación de
garantías y las firmas respectivas una vez analizado el estudio y aprobado el crédito.
 Cotizaciones: donde se hace la evaluación de las propuestas, tanto para la construcción de
obras civiles como para la provisión de equipos, materiales e insumos de procedencia nacional o
importada.
 Orden de compra y contrato de construcción: una vez evaluadas las propuestas sobre las
cotizaciones, se deben colocar los pedidos, hacer los pagos de anticipos a los proveedores de
equipos y construcciones civiles.
 Obras civiles: la elaboración de planos, cálculos y construcción de las obras civiles
(fundaciones, estructuras, oficinas, almacenes, conexiones, etc.). Ésta es una fase muy
importante y el tiempo dedicado a ello debe ser bien planificado.
 Entrega de equipos: que se refiere a los tiempos destinados a la entrega de equipos de

procedencia nacional e importada.
 Montaje y pruebas: una vez llegados los equipos, se debe considerar un tiempo y costo
necesario para realizar el montaje de los equipos y las pruebas del mismo.
 Entrenamiento de personal: la capacitación del personal es importante para verificar que
personal será contratado y garantizar el buen funcionamiento del proceso. El entrenamiento del
equipo debe ser realizado por personal capacitado cuyos servicios traen aparejados costos de
contratación.
 Puesta en marcha: una vez cumplidas las anteriores actividades, se inicia la fase operacional o
puesta en marcha, que requiere un periodo corto para su adecuación al funcionamiento del
proyecto.
El diagrama de barras ilustrativo a estas actividades es el siguiente:

Ejemplo: Una aplicación interesante de la utilización de este diagrama, es la operación de escala

de un avión de pasajeros, donde se desarrollan las actividades y tiempos mostrados en la siguiente
figura.
Ejemplo: Puesta en marcha de una nueva empresa.
El diagrama de barras ilustrativo a estas actividades es el siguiente:

El principal inconveniente del diagrama de Gantt es que no muestra adecuadamente las

interrelaciones entre las actividades y los recursos.
Además, no proporciona información sobre la secuencia más óptima de actividades (pues debe
escogerse manualmente), ni sobre el plazo mínimo de ejecución de un determinado proyecto . Tampoco
permite identificar cuál es el efecto de un retraso en la finalización de alguna actividad sobre la fecha
de finalización del proyecto completo.
Por tanto, son superados en importancia y complejidad por el CPM y el PERT.
3.2. CPM vs PERT

Ambas técnicas fueron elaboradas en los años cincuenta:
 CPM (Critical Path Method, Método del Camino Crítico) en 1957 por DuPont para la
construcción y mantenimiento de plantas químicas.
 PERT (Programme Evaluation and Review Technique, Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas) en 1958 por la marina de Estados Unidos para la construcción de submarinos
atómicos armados con misiles “Polaris”.
Son técnicas de red (o grafos).

Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas:
 ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso

considerable a lo programado?
 ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada?

 ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo?
 Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había programado, ¿cuál es el mejor
modo de conseguirlo al mínimo coste?
Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:
1) Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.
2) Definir las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuáles
deben seguir a las otras.
3) Dibujar el grafo que conecta todas las actividades.
4) Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad.
5) Calcular el camino de mayor duración del grafo. Éste es el denominado camino crítico.
6) Utilizar el grafo para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.
Las características más importantes de CPM son:
 Determinístico, ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden
variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos tiempos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y
ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de

recursos aplicados en la misma.
 Asume que los tiempos de cada actividad son conocidos con certeza y, por tanto, se tiene un
solo tiempo para cada actividad.
Las características más importantes de PERT son:
 Probabilístico, ya que considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
sólo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de

las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de
las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimaciones de tiempos para cada actividad (tiempo optimista, tiempo más
probable y tiempo pesimista) con sus probabilidades asociadas de que ocurran. Sirven para
calcular valores esperados y desviaciones estándar para los tiempos de cada actividad.
Las principales diferencias entre el CPM y el PERT son:
 El CPM trabaja con duraciones deterministas para las actividades, mientras que el PERT (más
centrado en el aspecto temporal) considera estimaciones probabilísticas (tiempo optimista,
tiempo más probable y tiempo pesimista).
 El CPM tiene en cuenta la relación entre el coste y la duración de las actividades y el PERT no.

4. DIAGRAMA DE PERT
El método PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) realiza tres estimaciones de
tiempos para cada actividad (tiempo optimista, tiempo más probable y tiempo pesimista ). En base a
estas estimaciones de tiempos es posible deducir la probabilidad de ejecutar un proyecto antes de una
determinada fecha.
Sus objetivos son:
 Determinar las actividades necesarias.
 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

 Buscar las ligaduras temporales entre las actividades.
 Identificar las actividades críticas, aquellas cuyo retraso supone el retraso del proyecto
completo.
 Identificar el camino crítico, aquel formado por la secuencia de actividades críticas.
 Detectar y cuantificar las holguras (temporales y económicas) de las tareas no críticas, o sea,
el tiempo que tarden en retrasarse en su comienzo y finalización sin que el proyecto se vea
retrasado.
4.1. Principios y construcción de un grafo PERT

Para representar las actividades y las dependencias temporales entre ellas se usan grafos
dirigidos, donde cada flecha representa la actividad (identificada por su nombre y duración, de tal
forma que transforman el estado de un proyecto en otro) y cada nodo entre dos o más flechas
representa un suceso o hito (estado del proyecto).
Una actividad puede ser representada de la siguiente manera:
Donde:
 Actividad: tarea que necesita para su realización la utilización de uno o varios recursos
considerando como característica fundamental su duración
 Suceso (nodo): representa un punto en el tiempo e indica el principio o el fin de una actividad (o
conjunto de actividades:
o Suceso inicial del proyecto: representa el comienzo de una o más actividades, pero no la
terminación de ninguna.
o Suceso final del proyecto: representa el final de una o más actividades, pero no el inicio
de ninguna otra.

4.2. Condiciones que se deben cumplir en la construcción de un grafo PERT

 El grafo sólo tendrá un suceso inicial y final.
 Toda actividad, a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá, al
menos, una actividad precedente y otra siguiente.
 Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i<j).
 Antes de comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado.
Las flechas indican su procedencia lógica. Su longitud no tiene significado alguno.
 Todas las flechas deben estar dirigidas de izquierda a derecha.

 Se tiene que tomar en cuenta aquellas actividades ficticias, que son actividades que no
consumen recursos y tiempo. Ejemplo: No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo
suceso inicial, tengan el mismo suceso final y viceversa.
 Si una serie de tareas se puede realizar en paralelo se hará, en cambio otras no podrán avanzar
hasta que se finalicen las anteriores.
 Una vez asignados los tiempos de cada actividad , es importante calcular los tiempos totales de
cada una de las ramas de la red, para así determinar cuál es la que emplea el mayor tiempo, lo
que indicaría las actividades que no se pueden retrasar.
Nuestro objetivo es tratar de obtener el tiempo mínimo o recorrido mínimo.
5. ESTIMACIÓN DE TIEMPOS DE EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Para proceder a los cálculos de programación del proyecto es necesario conocer las duraciones
estimadas de las actividades. Estas estimaciones pueden estar basadas en un valor único de tiempo ,
como hace el método CPM, o puede basarse en un sistema de tres estimaciones, que es propio del
método PERT, que da un enfoque estadístico a la planificación y programación de un proyecto .
El progreso hacia los objetivos de un proyecto está condicionado por tres factores básicos:
 El tiempo.
 Los recursos.
 La calidad (especificaciones técnicas).

Fijando los recursos y la calidad prevista, el tiempo será la variable. Por tanto, los técnicos y
responsables de la ejecución de un proyecto estimarán el tiempo necesario para progresar de un
proceso a otro y también los límites de fluctuación de los tiempos estimados, como condición del grado
de incertidumbre en las previsiones.
Debido a que el PERT trabaja con tiempos, es de suma importancia asignar una duración
correcta a cada actividad, de acuerdo con los medios que se disponga para su ejecución, siendo
indiferente la unidad a emplear, el día, la semana, etc.
El método PERT aborda el problema del carácter aleatorio de las duraciones de las actividades,
considerando 3 estimaciones de tiempo distintos:
 La estimación optimista (a) que representa el tiempo mínimo en que podría efectuarse la
actividad si todo marchara normalmente bien, no produciéndose ningún contratiempo durante la
ejecución. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en ese tiempo no es
superior al 1%.
 La estimación más probable (m), llamada también estimación modal, que representa el tiempo
que normalmente se empleará en efectuar la actividad. Es decir, el tiempo que se empleará
cuando las circunstancias no sean excesivamente favorables ni excesivamente desfavorables.
Se considera que es el tiempo que se hubiera producido con más frecuencia si la actividad se
hubiera realizado un cierto número de veces.
 La estimación pesimista (b) que representa el tiempo máximo en que podría ejecutarse la
actividad si todas las circunstancias fueran totalmente desfavorables . Se considera que la
probabilidad de finalizar la actividad en el tiempo pesimista no es superior al 1%.
Establecidas las tres estimaciones de tiempo, el tiempo PERT de ejecución de una actividad ij
se calcula mediante la expresión:
a  4m  b
d ij  (Expresión 1)
6
Dentro de un contexto determinista como el desarrollado por el método CPM y de aplicación

sobre todo a proyectos de obra civil, los tiempos de ejecución de las actividades pueden deducirse de
los precios básicos que forman el importe de las unidades de obra del presupuesto, ya que el
descompuesto de una unidad de obra contiene los requerimientos de mano de obra y maquinaria
necesarios para ejecutarla, con asignación de la duración esperada.
6. PROGRAMACIÓN CON REDES DE FLECHAS. TIEMPOS “EARLY” Y “LAST”

Los términos tiempo early y tiempo last provienen de la lengua inglesa y su traducción más
correcta podría ser “tiempo lo más pronto posible” y “tiempo lo más tarde permisible” , respectivamente.
Pero también son conocidos como fecha temprana y fecha tardía, respectivamente.
Como en la literatura especializada en lengua española se ha popularizado el empleo de ambos

términos, se utilizarán éstos en lo que sigue.
Las fechas o tiempos atribuidos a los sucesos o acontecimientos resultan de los cálculos
efectuados sobre la red o grafo del proyecto.

La red se representa gráficamente de la siguiente forma:
 Cada suceso o acontecimiento se representa en un círculo, dividido en tres sectores en los que
figurarán las siguientes notaciones:
i = nº de nudo.
ti = tiempo early del nudo i.
Ti = tiempo last del nudo i.
 La duración de cada actividad se representa por un número situado debajo del arco.
El esquema general de notación es el representado en la Figura 1.
Figura 1: Notación de nudos y flechas en la programación mediante diagrama de flechas.
6.1. Tiempo Early

Por tiempo early de un suceso j se denomina al tiempo mínimo necesario para llegar a ese
suceso, es decir, lo más pronto posible que se puede llegar a él.
El procedimiento de cálculo de estos tiempos es iterativo. Se efectúa de izquierda a derecha
del grafo, comenzando por el suceso inicio del proyecto al que se le asigna el tiempo early 0.
Una vez establecido el tiempo early del suceso inicial (t 1 = 0) se calculan los tiempos early de
los sucesos siguientes, mediante la expresión generalizada.
t j  max ti  d ij  i / ij (Expresión 2)
Donde:
ti = tiempo early del suceso i.
dij = duración de las actividades ij que terminan en el vértice j.
La expresión 2 se aplica a todos los arcos que terminen en el vértice j.
A continuación, se calculan estos tiempos sobre el ejemplo de la planta embotelladora enunciado

en el tema anterior.
Estimadas las duraciones PERT de las diferentes actividades mediante la expresión 1, éstas
resultan ser las de la Tabla 1.

Tabla 1: Situación de las duraciones PERT de las actividades en el ejemplo de la planta

embotelladora.
Estimación Estimación Estimación

Duración djj
ACTIVIDAD Optimista Más probable Pesimista
(semanas)
(a) (m) (b)
A 4 7 16 8
B 1 3 5 3
C 3 4 11 5
D 3 5 7 5
E 2 5 14 6
F 1 3 5 3
G 1 2 9 3
H 4 6 20 8
El grafo PERT resultante, obtenido a partir del cuadro de prelaciones es, como se vió en el
tema anterior, el de la Figura 2.
Figura 2: Red o grafo de la planta embotelladora mediante diagrama de flechas.
Como se dijo anteriormente, al suceso inicio del proyecto se le asigna el tiempo t1 = 0. A partir
de este tiempo early, se calculan todos los demás sucesos, procediendo por el orden de numeración de
los nudos o vértices, aplicando la expresión 2.
Así, el tiempo early del suceso 2 será de 0 + 5 = 5 semanas.

t 2  max 0  5  5 (Expresión 3)
El tiempo early del suceso 3 podrá ser: 0 + 8 = 8 ó 5 + 5 = 10. Obviamente el tiempo early será
10 semanas, ya que el vértice 3 representa simultáneamente un acontecimiento fin de dos actividades,
la A y la D, y evidentemente a los 8 días de haber iniciado el proyecto estaremos aún realizando la
actividad D. El tiempo early será 10 y representa el tiempo mínimo requerido para iniciar la actividad E.
t3  max 0  8, 5  5  max 8,10  10 (Expresión 4)
A continuación, se calculará el tiempo early del suceso 4 y así sucesivamente hasta llegar al
vértice 5.
t 4  max 0  3, 5  3  max 3,8  8 (Expresión 5)
t5  max 10  6, 5  8, 8  3  max 16,13,11  16 (Expresión 6)
La determinación del tiempo early del suceso fin del proyecto tiene una importancia especial,
ya que indica el tiempo mínimo necesario para realizar el proyecto . Este tiempo mínimo es la duración
del proyecto, y será el objeto a cubrir por los encargados del control del proyecto.
En el ejemplo, el tiempo early del suceso fin del proyecto es 16. Por tanto, la duración del
proyecto es de 16 semanas.
En la Figura 3 se representa la red de la planta embotelladora con los tiempos early de cada
suceso.
Figura 3: Tiempos early de la red de la planta embotelladora.

Una vez calculados los tiempos early, se prosigue con la fase algorítmica del método PERT
calculando los llamados tiempos last.

6.2. Tiempo Last

Por tiempo last de un suceso i definimos el tiempo más tarde permisible en que se puede llegar
a ese suceso, de manera que la duración del proyecto no sufra retraso alguno.
Al igual que en los tiempos early, el cálculo de estos tiempos es también iterativo. Se efectúa
de derecha a izquierda del grafo, comenzando por el suceso fin del proyecto, al que se le asigna el
tiempo last igual al tiempo early previamente calculado.
Asignado el tiempo last del suceso final, se calculan los tiempos last de los demás sucesos, en
orden decreciente de numeración (los sucesos se han numerado, mediante el algoritmo de Fulkerson)
hasta llegar al suceso inicio del proyecto.
Los tiempos last se calculan mediante la expresión:
Tj  min Tj  dij  j / ij (Expresión 7)
Donde:
Tj = tiempo last del suceso j.

dij = duración de las actividades ij que parten del vértice i.
El tiempo last de un suceso i se calcula restando a los tiempos last de los sucesos en los que
finalizan actividades que nacen en dicho suceso i la duración de dichas actividades y eligiendo entre
todas las diferencias la menor .
En el ejemplo de la planta embotelladora, se empieza asignando al último suceso el tiempo last
de 16 semanas, T5 = 16.
A continuación, se calcula el tiempo last del suceso 4 (suceso comienzo de la actividad G).
T4  min 16  3  13 (Expresión 8)
Como no existen más arcos que tengan su origen en el suceso 4, éste será el tiempo last.
A continuación, se calcula el tiempo last del suceso 3 y así sucesivamente hasta llegar al
suceso inicio, del proyecto.
T3  min 16  6  10 (Expresión 9)
T2  min 10  5, 16  8, 13  3  min 5,8,10  5 (Expresión 10)
T1  min 10  8, 5  5, 13  3  min 2,0,10  0 (Expresión 11)
Obviamente el suceso inicio del proyecto ha de tener un tiempo last T1 = 0.

En la Figura 4 se representa la red de la planta embotelladora con los tiempos early y last de
cada nudo.
Figura 4: Red de la planta embotelladora mediante diagrama de flechas.
De los cálculos de los tiempos early y last, se extrae información muy importante para la
programación. Por un lado, el tiempo early y last del suceso final del proyecto indica el tiempo mínimo
necesario para realizar el proyecto. Por otro lado, aquellos sucesos que tengan iguales ambos tiempos, ti
= Ti, serán sucesos críticos que, como se verá más adelante, serán determinantes en la definición del
camino crítico de la red o grafo del proyecto.
7. PROGRAMACIÓN CON REDES DE FLECHAS. HOLGURAS. CAMINO CRÍTICO
La información que proporciona al responsable del control del proyecto el conocimiento de los
tiempos early y last de los diferentes sucesos no es, en sí misma, demasiado importante, con la
excepción del tiempo early y last del suceso fin del proyecto, que indica la duración del mismo, y el
conocimiento de los sucesos críticos.
Ahora bien, la verdadera importancia de los tiempos early y last es que constituyen la base para
el cálculo de las holguras, que son la pieza fundamental en todo el proceso de análisis del método
PERT.
En concreto definiremos la holgura de un suceso y tres tipos de holguras de las actividades, la
total, la libre y la independiente, siendo la primera la específica del método PERT, aunque las otras dos
proporcionan información que puede ser relevante de cara al seguimiento y control de la ejecución del
proyecto.
7.1. Holgura de un suceso

Se define la holgura de un suceso i como la diferencia entre los tiempos last y early de dicho
suceso. Se representa por Hi.
H i  Ti  ti (Expresión 12)
Esta holgura indica el número de unidades de tiempo en que puede retrasarse la ocurrencia del
mismo, sin que la fecha de finalización del proyecto experimente retraso alguno . Aquellos sucesos en
que la holgura sea nula son sucesos críticos.

7.2. Holguras de las actividades
7.2.1. Holgura total

Por holgura total, HijT, de una actividad ij, se define el tiempo que resulta de restar el tiempo
last del suceso final j, el tiempo early del suceso inicial i y la duración de la actividad , es decir,
H ijT  T j  t i  d ij (Expresión 13)
La holgura total de una actividad indica el número de unidades de tiempo que puede retrasarse
la realización de la actividad, de manera que la duración del proyecto no experimente ningún retraso.
Es la holgura que queda si las actividades que le preceden terminan lo antes posible y las que le
siguen empiezan lo más tarde permisible.
Es importante indicar que si una actividad consume la totalidad o parte de la holgura total, este
hecho puede producir una disminución en la holgura total de la actividad siguiente. Aquellas actividades
cuya holgura total será 0 se denominan actividades críticas.
En la Tabla 2 se representan las holguras totales de todas las actividades del proyecto de la
planta embotelladora.
7.2.2. Holgura libre

Este concepto no es específico del método PERT, sino que pertenece al método CPM aunque con
el nombre de flotantes libres. No obstante, pese a no ser propias del PERT, se incorporan al análisis del
PERT por proporcionar una información complementaria muy útil.
Por holgura libre, HijL, de una actividad ij, se define el tiempo que resulta de restar al tiempo
early del suceso final j, el tiempo early del suceso inicial i y la duración de la actividad , es decir,
H ijL  t j  ti  d ij (Expresión 14)
Es la holgura que queda si las actividades que la preceden terminan lo más pronto posible y las
que la siguen empiezan también lo más pronto posible. Es el margen que queda sin que se afecte a las
etapas siguientes.
Esta holgura indica la parte de la holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las
actividades siguientes.
Aplicando la expresión 14 se obtienen las holguras libres de todas las actividades que se
expresan en la Tabla 2 para la planta embotelladora.
Ejemplo:
 La actividad A tiene una holgura libre de 2, lo que equivale a decir que pueden
consumirse dos días de la holgura total (es decir, toda la holgura total puesto que la
misma es 2) sin que por ello se afecte a la actividad E que puede comenzar en su tiempo
early.
 La actividad B tiene una holgura libre de 5 y un total de 10 , lo que quiere decir que de
los diez días de la holgura total pueden consumirse 5 y pese a ello empezar la actividad
G en su tiempo early.

 La actividad F tiene una holgura libre de 0 y un total de 5 , lo que quiere decir que de los
cinco días de holgura total no se puede consumir ninguno, si se quiere que la actividad
siguiente G, comience en su tiempo early.
De la observación de las expresiones de la holgura total y libre se deduce que la holgura libre
de una actividad siempre será menor o igual que la holgura total.
H ijL  H ijT (Expresión 15)
7.2.3. Holgura independiente

Se define holgura independiente, HijI, de una actividad ij, como el tiempo que resulta de
restar al tiempo early del suceso final j, el tiempo last del suceso inicial i y la duración de la actividad ,
es decir,
H ijI  t j  Ti  d ij (Expresión 16)
Esta holgura de una actividad indica la cantidad de holgura disponible después de haber
realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos last .
Es la holgura que queda si las actividades que la preceden terminan lo más tarde posible y las
actividades que la siguen empiezan lo antes posible, y representa el margen que queda sin que se afecte
a las actividades precedentes y siguientes. Todas las holguras independientes se encuentran recogidas
en la Tabla 2.
De la observación de la fórmula de la holgura libre y la holgura independiente se deduce que la

holgura independiente es siempre menor o igual que la holgura libre.
H ijI  H ijL (Expresión 17)
Tabla 2: Cálculo de las holguras para la red de la planta embotelladora.
ACTIVIDADES Duración
ti tj Ti Tj Hi Hj HTij HLij HIij
Nombre Nudos (semanas)
A 1-3 8 0 10 0 10 0 0 2 2 2
B 1-4 3 0 8 0 13 0 5 10 5 5
C 1-2 5 0 5 0 5 0 0 0 0 0
D 2-3 5 5 10 5 10 0 0 0 0 0
E 3-5 6 10 16 10 16 0 0 0 0 0
F 2-4 3 5 8 5 13 0 5 5 0 0
G 4-5 3 8 16 13 16 5 0 5 5 0
H 2-5 8 5 16 5 16 0 0 3 3 3

Figura 5: Holguras total, libre e independiente de las actividades.
7.2.4. Camino crítico

Anteriormente, se han definido como actividades críticas aquellas cuya holgura total sea nula.
Todas estas actividades forman un camino que va desde el vértice que representa el inicio del proyecto
al vértice que representa el suceso fin del proyecto. Este camino recibe el nombre de camino crítico.
Obviamente en él quedan incluidos los sucesos críticos.
Este camino resulta esencial para efectuar el control del proyecto. En efecto, el responsable de
la ejecución del proyecto deberá extremar la vigilancia de estas actividades críticas, pues un retraso
en la realización de cualquiera de ellas producirá un retraso en la finalización del proyecto.
En el ejemplo de la planta embotelladora el camino crítico está formado por las actividades C, D
y E.
Por otra parte, el responsable del control del proyecto no debe desatender a las actividades no
críticas, pues un retraso excesivo en su ejecución puede llegar a convertirlas en críticas, pudiendo
llegar a cambiar la estructura del camino crítico del grafo.
El camino crítico se representa por una doble línea, o línea más gruesa para así distinguirlo
fácilmente de los demás caminos del grafo.
Figura 6: Camino crítico de la planta embotelladora programada mediante diagrama de flechas.

Para que una actividad sea crítica es necesario que la holgura de los sucesos inicio y fin de la
actividad sea cero. Ahora bien, esta condición es necesaria, pero no suficiente. Así, en el ejemplo, los
sucesos 1 y 3 son críticos, pero la actividad A no es crítica, pues tiene una holgura total de 2 semanas,
aunque los sucesos inicio y fin de dicha actividad tienen holgura cero.
Por otra parte, en un grafo PERT puede existir más de un camino crítico.
El camino crítico no es otra cosa que un camino de longitud generalizada máxima que va del
suceso inicio del proyecto al suceso fin del proyecto.
8. REDES REPRESENTADAS EN ESCALA TEMPORAL
Si una red se representa sobre una escala de tiempo, similar a un diagrama de barras, los arcos
llegan a ser vectores que representan duraciones además de las actividades del proyecto. Esta
representación presenta la ventaja de mostrar el programa del proyecto de manera muy ilustrativa
para el personal que no esté familiarizado con redes. De hecho, esta representación es una extensión
del diagrama de barras.
El ejemplo siguiente muestra la red de un proyecto y su correspondiente red en escala de
tiempo. En la versión de escala temporal las líneas de trazos sirven para representar las prolongaciones
de arcos que van más allá de sus duraciones estimadas. En este caso las líneas de trazos representan
las holguras de dichas actividades que se verá más adelante. Las actividades están representadas
comenzando lo antes posible, y con flechas de puntos se representan las actividades ficticias de
duración nula.
Figura 7: Red representada en escala temporal.
El principal inconveniente se debe a la propia dinámica de los proyectos que tienen que cambiar
los programas con frecuencia, lo que obliga a dibujar de nuevo la red sobre la escala de tiempo cada vez
que se tenga que actualizar el programa del proyecto, lo cual es tedioso. Con redes que comprendan
cientos de actividades, este tipo de representación deja de ser práctico.

9. PROGRAMACIÓN CON DIAGRAMA DE NUDOS
El diagrama de nudos constituye un esquema inverso al diagrama de flechas. Los nudos

representan actividades y las flechas meros conectores que indican las relaciones de precedencias
entre actividades.
El procedimiento de cálculo en este caso es similar al diagrama de flechas. Siguen siendo válidos
los siguientes tiempos ya estudiados:
di = duración de una actividad i.
ti = tiempo más temprano posible de comienzo de una actividad i.
ti+di = tiempo más temprano posible de terminación de una actividad i.
Ti-di = tiempo más tardío permisible de comienzo de una actividad i.
Ti = tiempo más tardío permisible de terminación de una actividad i.
H iT = holgura total de la actividad i.

Para ilustrar el procedimiento de cálculo a seguir en un diagrama de nudos se considera el
proyecto cuyas actividades, duraciones y prelaciones se dan en la Tabla 3.
Tabla 3: Programación con diagrama de nudos: Actividades, prelaciones y duraciones.
Actividades Precedencias Duración (días)
A - 2
B A 3
C A 4
D B,C 7
E C 8
F C 5
G D,E,F 9
El diagrama de nudos correspondiente se muestra en la Figura 8.
Figura 8: Diagrama de nudos, para el ejemplo de la Tabla 3.

Para la realización de los cálculos de programación y para presentarlos de forma ordenada que
pueda ser fácilmente interpretada se adopta la siguiente clave para cada nudo, actividad en este
diagrama, en donde se anotan los tiempos calculado s:
Actividad
tj Tj + dj
(dj)
Tj – dj H Tj Ti
Figura 9: Notación en la programación mediante diagrama de nudos.
Se comienza calculando los tiempos más tempranos posibles de comienzo de cada actividad, ti,
empezando los cálculos por el nudo inicial al que se le asigna un valor cero, origen de tiempo. Una vez
establecido el tiempo, ti, del nudo inicial (comienzo del proyecto) el cálculo de los restantes tiempos ti
de las demás actividades se realiza recorriendo la red hasta llegar al nudo final, determinando dichos
tiempos mediante la expresión:
t j  max t i  d i  i /  una relación de precedencia ij (Expresión 18)
Una vez calculado el tiempo lo más pronto posible de terminación del proyecto, nudo final, se
asigna dicho valor al tiempo lo más tardío permisible de terminación , Ti, de la última actividad de la red.
Procediendo a recorrer la red en sentido inverso para calcular los tiempos más tardíos permisibles de
terminación de las restantes actividades hasta concluir en el nudo inicial, mediante la expresión:
Ti  min T j  d j  j /  una relación de precedencia ij (Expresión 19)
Una vez calculados los tiempos, ti y Ti, se procede a calcular los tiempos más tempranos
posibles de terminación ti+di, y más tardíos posibles de comienzo, Ti-di, de cada una de las
actividades. Se concluye el procedimiento de cálculo obteniendo las holguras totales de cada una de las
actividades mediante la expresión:
H iT  Ti  t i  d i (Expresión 20)
En el ejemplo, el tiempo más temprano posible de comienzo de la actividad A, tA será el

origen de tiempo 0. El tiempo de comienzo lo más pronto posible de la actividad B, tB, será la suma del
tiempo tA de la actividad A, más la duración de la actividad A, d A, es decir, 0 + 2 = 2. En el caso de la
actividad D que tiene dos actividades precedentes, la B y la C, el tiempo, tD de comienzo lo más pronto
posible será el mayor valor de tB + dB = 2 + 3 = 5 y de tC + dC = 2 + 4 = 6. Para la actividad G el tiempo de
comienzo lo más pronto posible será el máximo de tD + dD = 6 + 7 = 13, tE + dE = 6 + 8 = 14 y tF + dF = 6 +
5 = 11. Finalmente, el tiempo más temprano posible de terminar el proyecto será tG + dG= 14 + 9 = 23
días.
Para la determinación de los tiempos más tardíos permisibles de terminación, de cada
actividad se procede a recorrer la red hacia atrás desde la finalización del proyecto el día 23 , siendo
este tiempo asignado a TG. El tiempo más tardío permisible para acabar la actividad F sería, TF = TG -

dG = 23 - 9 = 14. En el caso de la actividad C que es precedente de D, E y F, el tiempo TC sería el mínimo

de TD - dD = 14 - 7 = 7, TE - dE = 14 - 8 = 6, y TF - dF = 14 - 5 = 9, es decir, 6.
El cálculo de los tiempos más tempranos posibles de terminación de cada actividad es
inmediato. Se realiza sumando a cada tiempo, ya conocido, de comienzo más temprano posible, t i, la
duración de cada actividad. Por ejemplo, para la actividad B sería tB + dB = 2 + 3 = 5.
De igual modo los tiempos más tardíos permisibles de terminación de las actividades se
calculan de forma inmediata restando de cada valor de Ti la duración de la actividad di. Por ejemplo, el
cálculo del tiempo lo más tarde permisible de terminación de la actividad E sería TE - dE = 14 – 8 = 6
días.
El procedimiento de cálculo concluiría con la determinación de las holguras de las actividades

que también resulta directo y sencillo. El camino crítico sería el constituido por las actividades críticas.
En el caso del ejemplo, sería el constituido por las actividades ACEG como puede comprobarse en la
Figura 10.
Figura 10: Programación del diagrama de nudos de la Figura 8.
9.1. Determinación del camino crítico en el diagrama de nudos. Algoritmo dinámico

Otro método alternativo para determinar la duración del proyecto y consecuentemente el
camino crítico, consiste en recorrer todos los caminos posibles de modo que la duración del proyecto
será la mayor de todos los caminos posibles. En el proyecto representado por la red de la Figura 11 se
tienen los siguientes caminos ACEF, BCEF y BDEF.
Figura 11: Diagrama de nudos.

La duración de cada camino será:
 ACEF  14 + 3 + 4 + 10 = 31 semanas
 BCEF  3 + 3 + 4 + 10 = 20 semanas
 BDEF  3 + 7 + 4 + 10 = 24 semanas
En consecuencia, la duración del proyecto sería 31 semanas, tiempo en el que estarán
realizadas todas las actividades. Esta duración viene determinada por las relaciones de precedencia de
las actividades del proyecto, que establecen que no pueda ejecutarse y completarse en menos de 31
semanas.
Calcular el camino crítico de este modo es tedioso y dificultoso para proyectos con decenas o
centenas de caminos posibles. Un procedimiento alternativo es el empleo del algoritmo de
programación dinámica que a continuación se expone.
Referente a la Figura 11 puede verse que previo al comienzo de la actividad C deben haber
finalizado las actividades A y B. Como la actividad A necesita 14 semanas para realizarse, y la B
necesita sólo 3 semanas para completarse, la actividad C puede iniciarse únicamente después de 14
semanas. Por tanto, la actividad A es crítica en lo que concierne a la actividad C. En consecuencia,
puede ignorarse o cortarse, a estos efectos, el camino de la actividad B a la C cuando se calcule el
camino crítico.
A continuación, se examinan las siguientes actividades, que deben estar finalizadas previamente
al comienzo de la actividad E. Éstas son las actividades A y C y las actividades B y D. Obsérvese que se
han omitido las actividades B y C, puesto que ya hemos mostrado que no es un camino crítico. Dado que
AC es el camino más largo hasta E, puede cortarse u omitirse el camino DE al determinar el camino
crítico (Figura 12).
Figura 12: Cálculo del camino crítico del diagrama de nudos de la figura 11 mediante el algoritmo
dinámico.
Solamente existe un camino desde el nudo inicio, el camino ACEF, que es el camino crítico que
conforma el camino de mayor duración a lo largo de la red .
Los modelos de gestión de proyectos que utilizan programas de ordenador basados en el
esquema de nudos operan de esta manera.
10. CALENDARIO DE EJECUCIÓN
El proceso de cálculo desarrollado en los apartados anteriores proporciona una información de

gran utilidad para el responsable encargado de la ejecución del proyecto.
Por otra parte, de esta información puede deducirse fácilmente un calendario de ejecución del
proyecto, que constituye la pieza básica para efectuar el control del mismo .

Para cada una de las actividades, en el calendario se establecen cuatro fechas:
Fecha de una actividad ij:
 Más temprana:
o Para empezar: fi = ti
o Para terminar: ft = ti + dij
 Más tardía:
o Para empezar: Fi = Tj - dij
o Para terminar: Ft = Tj
A continuación, se definen cada una de estas fechas, deducidas a partir del diagrama de
flechas. Como es evidente, su deducción a partir del diagrama de nudos o precedencias sería
equivalente.
 La fecha más temprana para empezar una actividad ij la representamos por fi, nos
indica lo más pronto que se puede empezar la actividad . Obviamente, dicha fecha será la
dada por el tiempo early del suceso inicio de la actividad.
f i  ti (Expresión 21)
 La fecha más temprana para terminar una actividad ij, que representamos por ft, nos
indica lo antes que puede finalizarse la ejecución de dicha actividad . Dicha fecha será
igual a la suma del tiempo early del suceso inicial y el tiempo PERT de duración de la
actividad, es decir,
f t  t i  d ij (Expresión 22)
 La fecha más tardía de comienzo de una cierta actividad d ij, que representamos por
Fi, nos indica lo más tarde que puede empezarse la actividad ij, de manera que la
duración prevista del proyecto no se retrase en ninguna unidad de tiempo. Dicha fecha
será igual a la suma del tiempo early de la actividad y de la holgura total de la actividad.
F i  t i  H ijT (Expresión 23)
También equivale a la diferencia entre el tiempo más tarde posible que puede finalizar dicha
actividad y la duración de la actividad, es decir,
F i  T j  d ij (Expresión 24)
Obviamente, estas dos expresiones son iguales, ya que:
F C  t i  H ijT  t i  T j  t i  d ij  T j  d ij (Expresión 25)

 La fecha más tardía de finalización de una actividad ij, que representamos por Ft,
nos indica la fecha tope en que puede finalizarse la actividad ij , de manera que la
duración prevista del proyecto no se retrase en ninguna unidad de tiempo. Obviamente
dicha fecha será la dada por el tiempo last del suceso final de la actividad, es decir,
F t  Tj (Expresión 26)
En las actividades críticas las fechas de comienzo más temprana y más tardía de la actividad
coinciden, al igual que también coinciden las fechas de terminación más temprana y más tardía.
También puede comprobarse fácilmente, por simple sustitución, que la diferencia de tiempo
existente entre las fechas de comienzo más tardía y más temprana es exactamente igual a la diferencia
de tiempo entre las fechas de finalización más tardía y más temprana . En efecto:
F i  f i  T j  d ij  t i  H ijT (Expresión 27)
F i  f i  F t  f t  H ijT (Expresión 28)
Es decir,
F t  f t T j t i  d ij   T j  t i  d ij  H ijT (Expresión 29)
A partir de las fórmulas anteriores, se puede establecer fácilmente un calendario de ejecución

del proyecto.
En el ejemplo de la planta embotelladora, las cuatro fechas para cada una de las actividades se
muestra en la Tabla 4. Las fechas calculadas pueden llevarse a un diagrama - calendario tal como el de
la Figura 13.
Tabla 4: Fechas del calendario de ejecución para el ejemplo de la planta embotelladora.
Actividades Fecha más temprana Fecha más tardía

HTij
Vértices Inicio fi Termina ft Inicio Fi Termina Ft
A 1-3 2 0 8 2 10
B 1-4 10 0 3 10 13
C 1-2 0 0 5 0 5
D 2-3 0 5 10 5 10
E 3-5 0 10 16 10 16
F 2-4 5 5 8 10 13
G 4-5 5 8 11 13 16
H 2-5 3 5 13 8 16

Figura 13: Diagrama - calendario para el ejemplo de la planta embotelladora.
A la vista del diagrama - calendario de ejecución del proyecto, se puede concluir:
Actividad Fecha comienzo Fecha terminación
A Semana 0-2 Semana 8-10
B Semana 0-10 Semana 3-13
C Semana 0 Semana 5
D Semana 5 Semana 10
E Semana 10 Semana 16
F Semana 5-10 Semana 8-13
G Semana 8-13 Semana 11-16
H Semana 5-8 Semana 13-16

11. DIAGRAMA DE CARGAS (NIVELACIÓN EN LA DEMANDA DE RECURSOS)
El problema que se plantea ahora se distingue principalmente del anterior en que la

programación dada por el método del camino crítico sí es factible, pero no adecuada, pues presenta
una utilización de recursos muy poco uniforme, muy desigual a lo largo de la ejecución del proyecto .
Gestionar proyectos con necesidades de recursos muy poco uniformes a lo largo de la vida del
proyecto puede ser más complicado y costoso, por lo que en la medida de lo posible, es decir, sin
incrementar la duración del proyecto, se ha de intentar nivelar la carga de los recursos.
Ejemplo: Construir un algoritmo de Nivelación de recursos.

En primer lugar, es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso,
con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad. La información se puede reunir en una tabla
del tipo:
Tras dibujar el diagrama de precedencias y aplicar el método del camino crítico obtenemos el
diagrama de Gantt de las fechas más tempranas y el histograma del recurso que aparecen a
continuación.
Diagrama de Gantt. Fechas más tempranas.
En la anterior figura hemos representado también la holgura total de las actividades mediante
una línea a la derecha de la barra.
El histograma del recurso que vemos en la siguiente figura muestra unas necesidades de
recursos muy poco uniformes a lo largo de la duración del proyecto . Esta gran desigualdad diaria en la
utilización del recurso puede resultar poco adecuada desde el punto de vista organizativo y de
eficiencia de los recursos, así como generar costes adicionales.

Las técnicas de nivelación de recursos resuelven este problema. Y obtienen una programación
del proyecto de tal manera que las necesidades de los recursos se distribuyen de la forma más
uniforme posible a lo largo de la ejecución del proyecto y su duración es la determinada por el método
del camino crítico.
Histograma de carga de los recursos.
Podríamos resolver este problema mediante la resolución de un modelo de programación

matemática, pero los métodos heurísticos son una alternativa mejor en la práctica.
Tal y como ocurre con el problema de la programación de proyectos con recursos limitados, el
problema de la nivelación en la demanda de recursos se puede resolver mediante técnicas exactas y
heurísticas.
Los modelos de programación matemática desarrollados para resolver el problema son también
modelos de programación binaria, pero con la pega de que no son de programación lineal sino modelos no
lineales, más difíciles de resolver.
Las técnicas heurísticas son bastante sencillas de aplicar y nos ofrecen buenos resultados.
Microsoft Project no resuelve de manera automática el problema de la nivelación de la demanda
de recursos. Éste debe ser resuelto por el usuario de forma manual. Sobre el diagrama de Gantt que
muestra Microsoft el usuario puede reprogramar las actividades a su voluntad, intentando redistribuir
mejor los recursos, por lo que se podría aplicar manualmente el procedimiento visto en el apartado
anterior, y si no se aplica totalmente, al menos sí puede utilizarse su base para mejorar el histograma
de carga.
Otro procedimiento que en algunos casos puede ayudar a mejorar el histograma de carga de los
recursos es el siguiente. Se cambia el número de unidades disponibles del recurso que queremos nivelar,
fijándose dicho valor igual al consumo medio del recurso a lo largo del proyecto. Después, realizamos la
Redistribución de Recursos, marcando la casilla de Redistribuir sólo conforme al margen de demora
disponible. Al hacer esto, realmente se está intentando deshacer la sobreasignación de este recurso sin
incrementar la duración del proyecto, nivelándose en algunos casos indirectamente el histograma de
carga de los recursos.
En general, el software comercial de gestión de proyectos no ofrece la posibilidad de resolver
el problema de la nivelación de la demanda de recursos de forma automática, aunque éste es un
problema que se da de forma habitual en la mayoría de proyectos reales. En estos proyectos suele
haber una sobrecarga de ciertos recursos durante algunos períodos de ejecución del proyecto y aunque
no es posible nivelar completamente sus histogramas de carga, sí se puede en general hacer el consumo
más uniforme en los períodos en los que se produce dicha sobrecarga.

Tema 5. Programación Del Proyecto

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Tema 5: Programación del proyecto.

3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS 4

5. ESTIMACIÓN DE TIEMPOS DE EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES 10

7. PROGRAMACIÓN CON REDES DE FLECHAS. HOLGURAS. CAMINO CRÍTICO 16

7.2.2. Holgura libre 17

7.2.4. Camino crítico 19

8. REDES REPRESENTADAS EN ESCALA TEMPORAL 20

10. CALENDARIO DE EJECUCIÓN 24

Encarnación Marín Caballero Página 1 de 29

En este tema se van a estudiar dos técnicas de programación de proyectos fundamentales

Y, por último, se elaborará el calendario de ejecución así como se estudiará el método de

Encarnación Marín Caballero Página 2 de 29

Las actividades a realizar en la planificación del proyecto son:

3) Crear una estructura de subdivisión de trabajo.

En la programación del proyecto se produce un desglose de la estructura de trabajo:

2) Determina la duración y los costes de cada actividad.

Encarnación Marín Caballero Página 3 de 29

3. TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Existen tres técnicas para la planificación y programación de proyectos que son:

 Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT).

3.1. Diagrama de Gantt

Los diagramas de Gantt, pueden ser utilizados muy apropiadamente en la planificación de la

2) Calcular los tiempos de ejecución y secuencia.

Todas estas actividades se plantean en un calendario o cronograma de ejecución usando los

Encarnación Marín Caballero Página 4 de 29

Ejemplo: Planificación de la ejecución de un proyecto.

Para un proyecto en cuestión, definiremos las siguientes actividades previas:

 Entrega de equipos: que se refiere a los tiempos destinados a la entrega de equipos de

El diagrama de barras ilustrativo a estas actividades es el siguiente:

Encarnación Marín Caballero Página 5 de 29

Ejemplo: Una aplicación interesante de la utilización de este diagrama, es la operación de escala

Ejemplo: Puesta en marcha de una nueva empresa.

El diagrama de barras ilustrativo a estas actividades es el siguiente:

Encarnación Marín Caballero Página 6 de 29

El principal inconveniente del diagrama de Gantt es que no muestra adecuadamente las

3.2. CPM vs PERT

Son técnicas de red (o grafos).

 ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso

 ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada?

Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:

1) Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.

4) Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad.

Las características más importantes de CPM son:

Encarnación Marín Caballero Página 7 de 29

 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de

Las características más importantes de PERT son:

 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de

Las principales diferencias entre el CPM y el PERT son:

Encarnación Marín Caballero Página 8 de 29

 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

4.1. Principios y construcción de un grafo PERT

Una actividad puede ser representada de la siguiente manera:

Encarnación Marín Caballero Página 9 de 29

4.2. Condiciones que se deben cumplir en la construcción de un grafo PERT

 Todas las flechas deben estar dirigidas de izquierda a derecha.

Nuestro objetivo es tratar de obtener el tiempo mínimo o recorrido mínimo.

5. ESTIMACIÓN DE TIEMPOS DE EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

 La calidad (especificaciones técnicas).

Encarnación Marín Caballero Página 10 de 29

Dentro de un contexto determinista como el desarrollado por el método CPM y de aplicación

6. PROGRAMACIÓN CON REDES DE FLECHAS. TIEMPOS “EARLY” Y “LAST”

Como en la literatura especializada en lengua española se ha popularizado el empleo de ambos

Encarnación Marín Caballero Página 11 de 29