Capitulo 1

1.- ¿Qué son las organizaciones inteligentes?

Es una organización que aprende y continuamente expande su futuro. En ella todos los miembros son
aprendices.

2.- ¿Qué es una innovación básica?

Es una idea que posee una importancia tal que crea una industria nueva o transforma la existente.

3.- ¿Cuáles son las tecnologías de componentes que ayudan a innovar las organizaciones inteligentes?
-Pensamiento Sistémico: Es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento
individualmente. Cada uno de los componentes influye sobre el resto, influencia que está habitualmente
oculta.
-Dominio Personal: Ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio
de nuestras mayores aspiraciones.
-Modelos Mentales: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y nuestro actuar.
-Construcción de una visión compartida: Propone metas o visiones de futuro compartidas entre todos los
miembros de la organización antes que un mero acatamiento a un líder. Estos últimos aprenden que no se
debe imponer una visión por sincera que sea.
-Aprendizaje en equipo: Consiste en suspender los supuestos e ingresar en un pensamiento conjunto.
Comienza con el dialogo. Es fundamental porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones
no es el individuo sino el equipo.

4.- Con respecto a la pregunta anterior, ¿Cuál es la quinta disciplina citada en el texto?
Es el pensamiento sistémico, pues engloba a todas las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo
coherente de teoría y práctica.

5.- ¿Qué es una “metanoia”?

Es un desplazamiento mental, o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a otra.

Capítulo 2
6.- Según el autor, ¿Cuáles son las barreras para el aprendizaje?
-Yo soy mi puesto. Las personas se concentran únicamente en su puesto, y no se sienten participes de los
resultados generales, se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia.
-El enemigo externo. Tenemos la tendencia a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas
salen mal. Para algunas empresas el enemigo externo es la competencia.
-La ilusión de hacerse cargo. Significa ser proactivo, es decir, afrontar los problemas de una empresa
particularmente (no esperar a que otro lo haga) antes de que estalle la crisis. Sin embargo, la verdadera
proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas.
-La fijación en los hechos. Estamos condicionados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que
para cada hecho hay una causa obvia. Esto nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los
hechos y comprender las causas de esos patrones.
-La parábola de la rana hervida. Consiste en que nos estamos preparados para reaccionar ante procesos
lentos y graduales, sólo estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para
combatir esto tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a los evidente sino a
lo sutil.
-La ilusión de que se aprende con la experiencia. Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin
embargo, a veces no vemos la consecuencia de nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de
aprendizaje, lo cual hace que se vuelva imposible aprender de la experiencia diaria.
-El mito del equipo administrativo. Estos equipos a veces, en vez de ver los problemas de una empresa, se
ocupan de defender su territorio, evitando todo comentario que pueda dejarlos mal callando sus ideas. Por
tanto, siempre se forma un líder en el grupo.

Capítulo 3
7.- ¿Qué lecciones se pueden obtener del juego de la cerveza?
-La estructura influye sobre la conducta. Cuando hay problemas, o el desempeño no es el adecuado, se
culpa a alguien o algo, siendo que a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a
fuerzas externas o errores individuales.
-La estructura de los sistemas humanos es sutil. A veces se considera la estructura como externa al
individuo, pero en los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones.
-El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En los sistemas
humanos la gente tiene influencia potencial pues se concentra sólo en sus propias decisiones y no le importa
como éstas afecten a los demás.

Capítulo 4
8.- ¿Cuáles son las leyes de la quinta disciplina?
-Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. A veces las soluciones de un sistemas desplazan
el problema a otro sistema, por tanto aquellos que resolvieron el problema anterior no son los mismos que
heredan el nuevo.
-Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Consiste en la retroalimentación compensadora, que es
cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la
intervención. Cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
-El camino fácil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los
problemas, ateniéndonos a lo conocido, mientras que los problemas fundamentales persisten o se empeoran.
-La cura puede ser peor que la enfermedad. A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino
adictiva y peligrosa. La aplicación de estas soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada
vez más.
-Lo más rápido es lo más lento. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo
aminorando la marcha, y quizás poniendo en juego la supervivencia de la organización.
-La causa y el efecto no están próximos en tiempo y el espacio. La raíz de nuestras dificultades no se
encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos.
-Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento
a menudo son las menos obvias. Pensamiento Sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a
veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado (principio de la
palanca). El punto de apalancamiento es un cambio que con un mínimo esfuerzo llevaría a una mejora
significativa y duradera.
-Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Pueden existir dos hechos aparentemente
contrarios, los que sin embargo, a medida que pasa el tiempo se pueden unir y llegar a un fin común. Sólo
podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a través del tiempo.
-Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Hay problemas donde las fuerzas
sistémicas surgen dentro de una zona funcional dada, y otras donde es necesario examinar la dinámica de la
industria entera. Una forma de practicar esto es imponer divisiones que impidan las preguntas a través de los
límites, otra es dejar que otros resuelvan el problema.
-No hay culpa. Solemos culpar a circunstancias externas por nuestros problemas. Pensamiento Sistémico
nos muestra que no hay nada externo, nosotros y aquellas causas formamos parte de un solo sistema. La
solución radica en la relación con nuestro enemigo.

Capítulo 5
9.-¿Qué es la complejidad en los detalles?
Complejidad donde hay muchas variables.

10.-¿Qué es la complejidad dinámica?

Son situaciones donde la causa y efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del tiempo
no son obvios. Cuando una acción tiene efectos distintos a corto y largo plazo hay complejidad dinámica.
Cuando intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinámica.

11.- ¿Qué favorece la complejidad dinámica?

Ayuda a encontrar puntos de apalancamiento. Sin embargo, la mayoría de los análisis de sistemas se
concentran en la complejidad de detalles.

12.- ¿Cuáles son los puntos de cambio de enfoque del pensamiento sistémico?
-Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto
-Ver procesos de cambio en vez de instantáneas.
13.- ¿Qué se entiende por realimentación (feed back)?
Proceso mediante el cual los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre si. Ayuda a
aprender a reconocer tipos de estructuras recurrentes. Alude a un flujo recíproco de influencia. Señala que
toda influencia tiene causa y efecto (nunca en una dirección).

14.- ¿En qué consiste la realidad en el plano sistémico?

Consiste en ver todos los sucesos como círculos de influencia en vez de lineas rectas.

15.- ¿Cuáles son los tipos de proceso de realimentación?

Procesos de realimentación reforzadora (o amplificada) y procesos de realimentación compensadora (o
estabilizadora).

16.- ¿Qué es la realimentación reforzadora?

Son situaciones que amplifican un proceso. Se puede comparar a una bola de nieve. La conducta que deriva
de un rizo reforzador, positivo o negativo, es crecimiento acelerado o deterioro acelerado respectivamente.

17.- ¿Qué es la realimentación compensadora?

Es un sistema que busca la estabilidad, el equilibrio. Este equilibrio permite que el rizo reforzador no sea
infinito, es decir, llegue a un fin deseado, o una meta; si no es así, cambia la meta o debilita su influencia. Se
puede ligar a la homeostasis. Siempre opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.

18.- ¿Qué son las demoras?

Son pausas entre nuestros actos y sus consecuencia. Puede inducir a yerros, o tener efecto positivo si se
trabaja bien con ella. Se deben reducir para mejorar el desempeño del sistema. Pasan a menudo inadvertidas
y provocan inestabilidad.

19.- ¿Qué son los arquetipos sistémicos?

Estructuras más complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral. Están
constituidos por la realimentación reforzada, realimentación compensadora y las demoras.

Capítulo 6
20.- ¿Cuál es la función de los arquetipos sistémicos?
Recondicionar nuestras percepciones para que aprendamos a ver las estructuras en juego, y ver el punto de
apalancamiento de estas estructuras.

21.- ¿Qué son y cómo actúan los “límites del conocimiento”?

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado esperado, pero esto
genera otro proceso compensador, el cual frena este avance y atenta contra el éxito, por tanto no se debe
precipitar el conocimiento y se debe eliminar los factores que lo limitan.

22.- ¿Cómo se aplica la palanca (solución) para el “límite del conocimiento”?

La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límite del crecimiento presionando más (se aplica al
rizo reforzador), pero el punto de apalancamiento está en el rizo compensador. Para cambiar la conducta del
sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo.

23.- ¿Cómo se crea un diagrama para los “límites del crecimiento”?

-Primero se identifica que es lo que está mejorando y cual es el acto o actividad que produce mejoras.
- Después se identifica el factor limitativo y el proceso compensador que este crea (acción
decreciente).
- Teniendo el gráfico de la situación, se busca el punto de apalancamiento.

24.- ¿A que se refiere el autor con “desplazamiento de la carga”?

Hay problemas que son difíciles de resolver (engorrosos o el costo es alto). Así que se desplaza la carga del
problema a soluciones bien intencionadas y fáciles, las cuales sólo aplacan síntomas del problema pero dejan
intacto el problema subyacente. Éste empeora porque los síntomas desaparecen y el sistema no puede
resolver el problema subyacente. Las soluciones bien intencionadas empeoran las cosas en el largo plazo.
25.-¿Cómo se aplica la palanca en este caso?
Para afrontar la estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al
tiempo que se debilita la respuesta sintomática. A veces las soluciones sintomáticas son necesarias, pero
siempre debemos reconocerlas como tales, y combinarlas con estrategias que permitan la solución
fundamental.

26.- ¿Cómo se crea un diagrama para el desplazamiento de la carga?

- Identificar el síntoma del problema.
- Identificar la “solución fundamental” (curso de acción que puede conducir a mejora duradera)
- Identificar “soluciones sintomáticas”, una o varias (que puedan aliviar síntomas por un tiempo)
- Identificar los posibles “efectos laterales” negativos de la solución sintomática.
El punto de apalancamiento siempre consistirá en fortalecer el círculo inferior y/o debilitar el círculo
superior.

Capítulo 7
27.-¿Cuál es la clave del pensamiento sistémico?
La palanca, o sea, hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas. También consiste en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas antes las
cuales reaccionan.

28.-¿En qué consiste la estructura “crecimiento y subinversión”?

Es cuando una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Esta ultima significa
construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente.

1.
a) Explique el efecto Pigmaleón
R: Es un proceso reformador, en donde un cambio pequeño se alimenta a sí mismo.
b) De un ejemplo
R: Si un estudiante tiene problemas que lo hacen no mostrar una actitud positiva en clases y manifestar un
rendimiento negativo, ello induce
al profesor a considerar que el alumno no tiene motivación, prestándole poca atención, con lo cual el
rendimiento negativo se mantiene, e incluso, puede aumentar.

2.
a) ¿Qué es un sistema compensador?
R: Es un sistema que busca la estabilidad, en el cual se procura mantener una meta u objetivo.
b) De un ejemplo
R: La mantención de la temperatura del flujo sanguíneo. Ésta se mantiene alrededor de un parámetro,
independientemente de las variaciones del ambiente.

3. En relación a "desplazamiento de carga"

a) Defina
R: Todo problema subyacente reclama solución. Como es difícil enfrentarlos, muchas veces se "desplaza la
carga" que configura el problema enfrentando y aplacando los síntomas que éste manifiesta. Estas
soluciones, que parecen eficaces, dejan, sin embargo, intacto el problema. Así, el problema subyacente
empeora, porque los síntomas aparentemente desaparecen.

b) Describa su principio administrativo

R: No se debe solucionar los síntomas sin enfrentar las causas fundamentales del problema.