En general, la cultura es una especie de tejido socialque abarca las

distintas formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto,

las costumbres, las prcticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos de
vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos incluidos en la
cultura.
Otra definicin establece que la cultura es el conjunto de
informaciones y habilidades que posee un individuo. Para
la UNESCO, la cultura permite al ser humano la capacidad de reflexin
sobre s mismo: a travs de ella, el hombre discierne valores y busca
nuevas significaciones.

INTRODUCCIN.
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y
como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar
debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems
elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es
necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se
muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la
organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
1.
2. Informal: Parte simplemente
3. Formal: Parte simplemente resmenes
4. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
5. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
6. Verbal: Se da a travs de personas.

1.
2. DIRECCIN

1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y
el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de
las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de
la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los
objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
 Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos,
alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera
de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn
en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos,
relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma
adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero
de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento
actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva
de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de
stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo
administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X

1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es
posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y
estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por
alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren
la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como
cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el
trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se
sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la
recompensa que recibe para su realizacin.

2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de
administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura
organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un
consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una
cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz4tdMaqn6u

MODELO DE MOTIVACIN DE PORTER Y

LAWLER
ElsieVega

Basado en la teora de la expectativa, Lyman W. Porter y Edward E.

Lawler III derivaron un modelo de motivacin ms completo. Este
modelo lo aplicaron principalmente a administradores.

Como indica el modelo, la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la

motivacin y energa empeadas), depende del valor de una
recompensa; ms la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo
percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se
ven influidas a su vez por la capacidad de realizar una tarea.
Obviamente, si los individuos se consideran capaces de realizar cierta
labor o si ya la han hecho, poseen una mejor apreciacin del esfuerzo
requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una recompensa.
Pero Tambin se ve influido por la percepcin de la tarea requerida (el
grado en que la persona comprende las metas, actividades requeridas
y otros elementos de una tarea). Se entiende a su vez, que el
cumplimiento del desempeo conduce a recompensas intrnsecas
(como la sensacin de logro o autorrealizacin) y recompensas
extrnsecas (como las condiciones de trabajo y pago). Si el individuo
considera justa la recompensa, esta produce satisfaccin. Lo que el
individuo juzgue como una recompensa justa a su esfuerzo, tendr
efectos en la satisfaccin que derive de ella.

Teora de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de
estndares, la lucha por el xito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se

comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de
influir y controlar a los dems.
 Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir
de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems integrantes de la
organizacin.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de

desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones
competitivas.

En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes

realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan
situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas,
situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a
fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de
trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems
evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el
resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes
realizadores se desempean mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del
50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen una buena posibilidad de experimentar
sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a
cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones
competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la consecucin
de influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de los
investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y estn
claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas
relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que
poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la
larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las
personales en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las
necesidades de afiliacin, logro y poder.
ENRIQUESIMIENTO DE PUESTO

El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende dos objetivos:

- Aumentar la eficacia de la organizacin del trabajo.

- Disponer de los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.

El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea de la

divisin tradicional del trabajo, con el fin de no slo aliviar la posible monotona generada por la
repeticin de tareas simples, sino tambin enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la
identificacin del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su
participacin y su implicacin en el trabajo.

Segn Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfaccin del personal dndole

mayores posibilidades de autorrealizacin, a travs del diseo de tareas cuyos niveles de
exigencia y responsabilidad estn en funcin de las caractersticas personales de quienes las
realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor realizada por su
personal, el logro de otorgar trabajo de alto grado de dificultad logra que el trabajador se sienta
integrado ala empresa por lo que el se motive y no piense que es un empleado mas que la
empresa se fija en el y en sus trabajadores y da oportunidades para aquellos que lo merezcan ah
que recordar que estos trabajos que se le otorgan a personal van de acuerdo a las actividades del
trabajador; de lo mencionado atrs se puede decir que el desarrollo del trabajo y el logro de los
objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensin afectiva del trabajador, en lo que se
refiere a su autoestima y satisfaccin.

En conclusin el enriquecimiento de puesto consiste en adecuar el puesto al crecimiento

profesional de su ocupante, es decir consiste en aumentar los objetivos de responsabilidad y los
desafos de las tareas con el fin de que el trabajador este motivado y suba su autoestima y no
llegue a la monotona.