Universidad San Sebastin.

Facultad de Ciencias Sociales y Humanidades.

Ciencias Polticas y Gestin Pblica.
Administracin general
Carlos Moncada.

Cuadro de Mando Integral

Hernn Contreras
Luz Cuevas
Carlos Lepe
Ignacio Rivera
 1. Introduccin

El objetivo principal de este informe es proporcionar la informacin necesaria sobre

el Cuadro de Mando Integral por medio de contextualizacin, definiciones,
caractersticas principales y ejemplos para facilitar la comprensin de este. De este
modo, el receptor estar capacitado para identificar los beneficios y riesgos que
caracterizan al CMI.
 2. Origen y contextualizacin

El origen del Cuadro de Mando Integral se remonta hacia el ao 1992 en Estados

Unidos, especficamente en la universidad de Harvard, donde el profesor Robert S.
Kaplan y el consultor empresarial de Boston, David P. Norton publicaron un artculo
llamado The balanced scorecard en la revista Harvard business review.

Este articulo trataba de complementar los trabajos anteriores que hizo Kaplan
acerca del rendimiento de las organizaciones. Los primeros trabajos de Kaplan
desarrollaban el cuadro de mando integral como un conjunto de indicadores que
abarcaba todo el parmetro que pudieran medir el xito de una empresa.

Tanto Kaplan como Norton plantean el CMI como un sistema de administracin o

sistema administrativo, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos
consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores
financieros tradicionales (ingresos, gastos) olvida la creciente importancia de los
activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y
motivaciones de los empleados.

Con el paso del tiempo se pudo evidenciar que el cuadro de mando integral no
solamente actuaba como herramienta de supervisin, sino que tena un fuerte efecto
de motivacin hacia la consecucin de objetivos a travs de la puesta en marcha de
elementos inductores.

2.1 Sobre sus mximos exponentes

Robert S. Kaplan fue profesor de Harvard business School. Naci el 2 mayo de 1977
en New York. Entre sus obras ms destacadas encontramos The Balanced
ScoreCard: Translating Strategy into Action.Otros exponentes fueron Nils-Goran
Olve, Jan Roy and Magnus Wetter de nacionalidad sueca que sobresalieron con el
libro A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard performance drivers.
 3. Definicin

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestin empresarial que

permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa en todos sus mbitos.
Adems, facilita la toma de decisiones, ya que, proporciona informacin sobre el
estado de los objetivos mediante indicadores, que, a su vez, recogen aspectos
financieros y no financieros para favorecer a la transparencia de gestin y equilibrio
de las acciones y estrategias.

Como herramienta de gestin, el CMI es un concepto dinmico que da un apoyo

continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a
las personas en su elaboracin y seguimiento.

Los indicadores que toma en cuenta el CMI son:

Eficacia: Indican el grado de logro de unos objetivos previamente

establecidos.
Eficiencia: Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relacin con
los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relacin entre el xito
de un plan de formacin y los recursos utilizados.
Economa: Establecen la relacin entre los costes reales y los costes
previstos de una actuacin. Por ejemplo, el coste final de un proceso de
seleccin en relacin con el coste presupuestado.
Efectividad: Miden el impacto de una actuacin sobre el medio. Por ejemplo,
los indicadores de impacto medioambiental de la organizacin.
Excelencia: Establecen el grado cualitativo de satisfaccin que presentan
los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepcin de la celeridad de
una gestin.
Entorno: Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad.
Por ejemplos, cambios en la legislacin o actuaciones de control de la
administracin como inspecciones de trabajo.
 4. Principios y caractersticas

Existen diferentes tipos de CMI, entre ellos encontramos:

Operativos: tiles para la gestin del cambio (innovaciones en la

organizacin) en periodos breves de tiempo
Estratgicos: definen los objetivos bsicos de la organizacin en relacin en
su misin y visin a largo plazo.
Departamentales: especficos para un rea de la organizacin: financiera,
direccin, recursos humanos, etc.
Organizativos: definidos segn los niveles de responsabilidad.

Tambin existen cuatro perspectivas que considera el CMI:

Perspectiva financiera: Refleja el propsito de las organizaciones

comerciales con fines de lucro, que es sacar el mximo provecho de las
inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la
capacidad de generar valor por parte de la compaa y, por tanto, de
maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Perspectiva cliente: La satisfaccin del cliente como indicador,
independiente de la naturaleza del negocio de la compaa, se configura
como un dato a considerar de gran transcendencia, ya que, marca el
posicionamiento de la compaa en relacin con el de su competencia. Esto
puede debilitar o reforzar la percepcin del valor de la marca por parte del
consumidor.
Perspectiva de formacin y crecimiento (aprendizaje): Se refiere a los
recursos que ms importan en la creacin de valor, en este caso, las
personas y tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de
aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los
mentores y tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que
la actitud y una comunicacin fluida entre los empleados.
Perspectiva de procesos internos: Las mtricas desde esta perspectiva
facilitan una valiosa informacin acerca del grado en que las diferentes reas
 de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de
innovacin, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusin
comercial y financiera.

5. Ejemplos

Durante nuestra investigacin, logramos detectar que la actualidad ningn servicio

pblico ha elaborado un cuadro de mando integral o por lo menos para conocimiento
de la ciudadana. Sin embargo, muchas de estas organizaciones cuentan con los
insumos suficientes para poder llevar a cabo la elaboracin de un cuadro mando
integral. La ausencia de esta herramienta de gestin se explica principalmente por
el hecho que es un concepto contemporneo en contraste a las teoras clsicas de
la organizacin.

Como ejemplo de lo planteado anteriormente, encontramos que la ilustre

municipalidad de concepcin elaboro su Plan estratgico 2014-2016, la
metodologa en que se bas aquel trabajo identifico inicialmente la visin y la misin
de la institucin, para luego avanzar en un anlisis que permiti generar un conjunto
de directrices que se expresan en: ejes estratgicos, objetivos, y medidas.
Fuente: Plan Estratgico Municipalidad de Concepcin 2014-2016.
 6. Ventajas y desventajas

Entre sus principales ventajas encontramos que:

Permite alinear la visin, misin, objetivos y estrategia, de esta forma, la

organizacin puede avanzar fcilmente hacia el xito.
La generacin de indicadores facilita el consenso de la empresa.
Grafica claramente cmo las acciones diarias afectan en corto y largo plazo.
Acta como un sistema de control al aunar los esfuerzos en una sola
direccin evitando la dispersin.
Permite detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u
operativo, e incluso descubrir la causa original de la desviacin.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Si hay una falta de elaboracin por parte de la direccin el modelo tiende a

fallar, por lo que, se pone en juego la eficacia del modelo. Es por esto, que la
implementacin de este debe ser perfecta.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico en
lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 7. Conclusin

Es una herramienta de gerencia que, si bien fue creada en 1992, ha tenido la

trayectoria suficiente para demostrar su eficacia al permitir monitorear las
estrategias de una organizacin en un conjunto de medidas de desempeo en
donde se informa a la alta gerencia sobre como la organizacin avanza hacia el
logro de sus objetivos. El CMI permite tener un seguimiento completo de los
movimientos de la empresa, siendo una herramienta muy til para la administracin.

La implementacin correcta del CMI asegura el xito de la empresa, cual sea su

naturaleza, sin embargo, la rigurosidad en el empleo de los pasos que el modelo
requiere es fundamental en el funcionamiento de este cuadro.
8. Bibliografa

Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de gestin del desempeo y el Cuadro de

mando integral [Documento PDF]. Disponible en la direccin web:
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad
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&url=https%3A%2F%2Fwww.cepal.org%2Filpes%2Fnoticias%2Fpaginas%
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RvMPoVufQ7609l1
Mora, A. y Vivas, C. (2001). Nuevas herramientas de gestin pblica: el
cuadro de mando integral, AECA Monografas.
Kaplan, R. i Norton, D. (2000). Cuadro de mando integral, Eada Gestin