INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE

CARRILLO PUERTO QUINTANA ROO

Ingeniera Industrial

Asignatura: Sistemas de manufactura

UNIDAD III.- Solucin de problemas de manufactura

TRABAJO ELABORADO POR:

Guadalupe Aryoli Balam Be
Victor Manuel Del Angel Esquivel

Docente
Ing. Diego Victoriano Moreno

DEL SEPTIMO SEMESTRE GRUPO A

AULA E-3

Fecha de entrega: 06/11/17

 UNIDAD III

Solucin de problemas de manufactura

SUBTEMAS:

3.1. TOPS (equipos orientados a la solucin de problemas).

3.2. Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)

3.3. Herramientas Lean Manufacturing.

3.4. Herramientas creativas para la solucin de problemas.

 3.1. TOPS (equipos orientados a la solucin de problemas).

8Ds
Ford Motor Company ha combinado varios mtodos y herramientas. TOPS (Team Oriend
Problem Solving) que es la base fundamental de las 8 Ds DEFINICION: Constituye una
metodologa para resolver problemas de manera sistemtica y documentada, mediante el
registro de acciones tomada en una serie de 8 pasos, desarrollados por un equipo
multidisciplinario.
PARA QUE SE IMPLEMENTAN LAS 8 DS?
Solucionar problemas que no conocemos de raz Documentar todo el proceso de la solucin
de problemas Conocer los procesos para solucionar en equipo problemas particulares
Generar soluciones integrales y a largo plazo
CUANDO SE UTILIZAN LAS 8 DS?
Necesitamos resolver problemas que tiene su origen en el pasado y cuyas causas
desconocemos Alguno de nuestros clientes nos exigen contar con una metodologa
estructurada y documentada para resolver problemas Conocemos sntomas y este pudo haber
sido cuantificado La complejidad del problema requiere la habilidad de un equipo
Diagrama de flujo del proceso
D1. CONFORME UN EQUIPO.
Monte un equipo transfuncional (con un lder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento,
el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las acciones
correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las
interrelaciones para establecer un equipo eficaz.
D2. DESCRIBA EL PROBLEMA. DEFINA EL PROBLEMA EN TRMINOS
MESURABLES.
Especifique el problema del cliente interno o externo describindolo en trminos especficos
y cuantificables: Quin, qu, cundo, dnde, porqu, cmo, cuntos (Anlisis 5W2H).
D3. IMPLEMENTE Y VERIFIQUE LAS ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIN DEL PROBLEMA.
Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para proteger a los clientes
contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva definitiva. Verifique
la eficacia de las acciones de contencin con datos.
D4. IDENTIFIQUE Y VERIFIQUE LAS CAUSAS RAZ.
Identifique todas las causas potenciales que podran explicar por qu ocurri el problema.
Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raz contra la descripcin e informacin sobre
el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz.
Observe que existen dos tipos paralelos de causas raz: una causa raz del acontecimiento (el
sistema que permiti que ocurra el acontecimiento), y una causa raz de escape/ punto del
escape (el sistema que permiti que el acontecimiento se escape sin ser detectado).
D5. ELIJA Y VERIFIQUE LAS ACCIONES CORRECTIVAS.
Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema para el cliente y
no causarn indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de
contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.
D6. PONGA Y VALIDE LAS ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES EN
EJECUCIN.
Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en produccin,
supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de
contingencia en ejecucin cuanto sean necesarias.
D7. PREVENGA LA REPETICIN DEL PROBLEMA.
Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o similares
problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el entrenamiento de
actualizacin, la revisin del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de administracin, los
sistemas operativos, las prcticas y los procedimientos.
D8. FELICITE A SU EQUIPO
Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su
conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.
Beneficios
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas apropiadas
para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de
escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar
prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.
El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la situacin en la
cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal
Desventajas
El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar.

Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin

de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama
esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.
AMEF
Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el
Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un mtodo y una
forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos de un SISTEMA
para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevencin, supervisin y
respuesta.
Beneficios de implantacin de AMEF
Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
Reducir los costos de garantas
Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de
desperdicios y re-trabajos)
Procesos de desarrollo ms cortos
Documenta los conocimientos sobre los procesos
Incrementa la satisfaccin del cliente
Mantiene el Know-How en la compaa
Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF)

Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema

AMEF DE DISEO (D-AMEF)

Reduce los riesgos por errores en el diseo.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF)

Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

Etapas de AMEF

Cundo iniciar un AMEF?

Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe de iniciar
un AMEF
Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en aplicaciones o ambientes
nuevos.
Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la incidencia de los
mismos).
El AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen, aunque sea antes
de seleccionar el hardware especfico.
El AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas, aunque sea
antes de que el diseo sea aprobado y entregado.
El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones
estn disponibles.
Pasos para hacer un AMEF
1) Determine el producto o proceso a analizar.
2) Determinar los posibles modos de falla.
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla.
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto
Severidad: La consecuencia de que la falla ocurra
5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla.
Ocurrencia: la probabilidad de que la falla ocurra

6) Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla

Deteccin: la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente.

7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto.

NPR =Severidad*Ocurrencia*deteccin

NPR = Grado de Ocurrencia X Severidad X Deteccin.

NPR = 500 1000 Alto riesgo de falla
NPR = 125 499 Riesgo de falla medio
 NPR = 1 124 Riesgo de falla bajo
NPR = 0 No existe riesgo de falla

8) Priorizar los modos de falla.

9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o
reducido.
3.2. Aplicacin de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)
Seis Sigma es una medicin estadstica que permite determinar la calidad de
los productos y servicios hasta un grado tal en que prcticamente hay cero defectos en lo que
suministra la organizacin. (Basu & Nevan, 2005)
La correcta aplicacin de Seis Sigma mejorar los procesos, maximizar rendimiento de
negocios y aumentar los beneficios econmicos. Si los principios estn correctamente
aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes mejoras.

Mejora de la Satisfaccin del Cliente.

Aumento de Productividad y Valor agregado

Aumento de Capacidad y Fabricacin de Productos.

Reduccin de Defectos Totales y de Tiempos de Ciclo.

Aumento de Confiabilidad del Producto.

Mejora de Flujo de Procesos.

Incremento en el Retorno de la Inversin

Toda la gente que se rene debe compartir objetivos comunes para lograr sus metas. La
respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
Este proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras:

DFSS
Diseo para Six Sigma (DFSS) es una aplicacin de los principios Six Sigma al diseo de
productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por definicin se
centra en la produccin de fases para un producto, DFSS se basa en la investigacin, diseo
y desarrollo de las fases. DFSS combina muchas de las herramientas utilizadas para mejorar
productos o servicios existentes e integra la voz del cliente en la simulacin de mtodos para
predecir nuevos procesos y rendimiento del producto.
La metodologa DFSS, en vez de la metodologa DMAIC, debera ser utilizada cuando:

Un producto o proceso no existe en su compaa y

necesita ser desarrollado.

El producto o proceso existe y ha sido optimizado

(utilizando DMAIC o no) y an no cumple con el nivel
de especificaciones del cliente o de Six Sigma.

DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios financieros.
Pero tambin ayuda enormemente a una compaa a innovar, exceder las expectativas del
cliente, y convirtindose en el lder del mercado.
Planear para DFSS requiere recopilar la informacin necesaria que permitir una produccin
libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la rentabilidad del
cliente. DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseos bajo consideracin y
corregirlos para as producir una variacin antes de que el problema suceda. Esto significa
entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas necesidades en caractersticas
tcnicas vitales del producto y a la larga en caractersticas crticas en lo referente a la calidad
(CTQ) del producto y su proceso. Usted puede entonces utilizar el diseo de experimentos
(DOE) para desarrollar un diseo robusto que optimice la eficiencia y reduzca los defectos.
Las vlidas y fiables mtricas para vigilar el progreso del proyecto se establecen prontamente
en el proyecto, durante la fase Medir utilizando DMADV. Las aportaciones clave son
priorizadas para establecer una lista corta para estudiar con ms detalle. Con una lista
priorizada de aportes a mano, el equipo de DFSS determinar las formas potenciales en que
el proceso puede fallar y tomar acciones preventivas para mitigar o prevenir esos fallos. A
travs de los anlisis, el equipo DFSS puede determinar las causas del problema que necesita
mejoras y cmo eliminar la zanja existente entre el rendimiento real y el nivel de rendimiento
deseado.
DFSS proporciona una forma estructurada para usar constructivamente la informacin
aprendida de estos anlisis. Armado con datos reales producidos por los procesos DFSS,
usted podr desarrollar procesos de manufactura competentes y elegir procesos que sean
capaces de alcanzar los requerimientos del diseo. Un anlisis adicional puede verificar o
validar que el diseo del producto alcanzar los objetivos de calidad. Esto puede ser
conseguido a travs de revisiones detalladas, revisiones del diseo, simulacin y anlisis,
pruebas de requisitos o pruebas de validacin de la produccin.
Los beneficios de DFSS son ms difciles de cuantificar y a su vez ms duraderos. Puede
llevar hasta seis meses despus del inicio del nuevo producto antes de que usted empiece a
ver la medida real de las mejoras del proyecto. Sin embargo, el retorno eventual de la
inversin puede ser profundo. Esto es especialmente cierto cuando la organizacin puede
usar el proyecto DFSS como patrn para cambios fundamentales en la forma en que
desarrolla nuevos productos y proyectos a travs de la organizacin.

DMAVD y DMAIC
DMADV no puede ser mejor explicado que comparndolo con DMAIC a pesar de sus
diferencias fundamentales. Tomemos, por ejemplo, el caso de un vendedor ambulante que
convence a clientes para comprar al mejor precio. Despus de la facturacin y la recogida de
los datos de envo, descubre que hay un problema con el departamento de embalaje, que es
incapaz de reducir el volumen de envo segn lo deseado por el cliente. El vendedor ahora
recuerda que hoy en da, ms y ms clientes estn exigiendo que el volumen de sus envos
"se reducir cuando se envasa.
Ahora, el departamento de embalaje tiene un problema en sus manos que no son capaces de
resolver a menos que sus libros de reglas se han reescrito. Qu debe equipo del
proyecto evaluar ahora, la Metodologa DMAIC o DMADV?
Qu es la Metodologa DMADV?
El acrnimo DMADV suena muy similar a DMAIC. La similitud termina despus de las tres
primeras letras DMA.

Define: Se definen los objetivos del proyecto y la de los clientes (tanto internos
como externos)

Mida: Aqu se cuantifican las necesidades del cliente, as como los objetivos de
la gestin

Analyze: Analizar las opciones de proceso existentes para determinar la causa

del origen de errores y evaluar las medidas correctivas

Design: Diseo de un nuevo proceso o una etapa de correccin a la existente

para eliminar el origen de error que cumple con la especificacin de destino

Verify: Verificar, mediante la simulacin o de otra manera, las necesidades de los

resultados de diseotanto desarrollados y su capacidad para cumplir el objetivo

Hay un nuevo punto de vista de los Seis Sigma crculos DMADV que es el diseo nuevos
productos y servicios y que no puede tener xito en los actuales los procesos de negocio y
productos. Aunque el argumento es vlido hasta cierto punto, usted hara bien en darse cuenta
de que el yo de DMAIC no est muy lejos de la D de DMADV. Usted puede decir que el
diseo es un concepto ampliado de mejora.
Diferencia entre DMADV y DMAIC
La diferencia, como se puede ver ahora, slo existe en la forma en los dos ltimos pasos se
manejan. En DMADV, en lugar de mejorar y Controlar los pasos que se centra en el reajuste
y el control de una manera u otra ofertas, con el rediseo del proceso para satisfacer las
necesidades de los clientes.
 3.3. Herramientas Lean Manufacturing.
5s
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la
empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno
de trabajo por parte de todos.
Las iniciales de las 5s

Japons Espaol

Seiri Clasificacin y descarte

Seiton Organizacin

Seiso Limpieza

Seiketsu Higiene y Visualizacin

Shitsuke Disciplina y Compromiso

Por qu las 5s?

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad.

Su aplicacin mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra
empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta
es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias
en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico
y mayor facilidad de operacin.

SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede

conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de
uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y

lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.

2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en
el plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a
los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y
mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:

1. Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?

SEISO (Limpieza): La 3 S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que
deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las personas no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.

Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador
de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de
suciedad generada.
Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:

1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos

veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de

guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener
la Calidad Total

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien
de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.

Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin,
calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la
empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en
aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente
el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
 3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

Deben ser visibles a cierta distancia.

Deben colocarse en los sitios adecuados.
Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de
buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en

prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hbitos pasados y poner en prctica los buenos.

En suma, se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en
una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel
de autodisciplina y autosatisfaccin.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos

asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

Administracin Visual (ANDON)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de
produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales luminosas
en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea
de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
ayuda!

El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las
lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de asamblea ser
activado va una cuerda del tirn o un botn de empuje por el operador. Un Andon para una
lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la
necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir
calidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para
sealar al supervisor que la estacin de trabajo est en problema. Los colores usados son:

Rojo: Mquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa
Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

Sistemas Andon:

Permite acciones correctivas oportunas alertando al

personal cuando ocurren las condiciones anormales.

Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y

esfuerzo supervisando la situacin, y ms tiempo que
solucionando anormalidades.

Elimina el hbito de la correccin tarda basndose en

un reporte, los operadores pueden divulgar averas
inmediatamente y las contramedidas se pueden poner
en ejecucin en la fuente con Jevidencias aun frescas.

Variantes de sistemas Andon

Las variantes son ilimitadas y el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de lneas o
maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las luces son verde,
amarillo, rojo, azul y blanco y para un tablero Andon se pueden utizar desde un solo color.
En Andon Technologies somos fabricantes, contamos con una lnea estandarizada de
Sistemas Andon desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalmbrico y el de
comunicacin a PC el cual lleva estadsticas exactas de cada uno de los problemas en la lnea
adems mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier computadora
de oficina. Tambin personalizamos los sistemas segn necesidades del cliente.

Beneficios de contar con un Sistema Andon:

Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.

Calidad en la fuente (poka yoke)
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores. Lo
que se busca con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya
sean de mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para
facilitar la deteccin de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricacin de un producto,
estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado
por un gran nmero de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras
operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer
algn error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los
Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilizacin de
formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o como deben encajar
la pieza.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un dispositivo
que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo.
Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin,
alarmas, etc.
Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:

Un diseo que slo permita conectar las piezas

de la forma correcta. Si lo intentas encajar al
revs o en un sitio equivocado las piezas no
encajarn.

Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores

de los ordenadores, cada tipo de conexin tiene un
color diferente para facilitar su montaje.

Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b->

<-b para indicar dnde va encajada cada
pieza y cul es su orientacin.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (produccin en cadena) o en las
actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de
ordenadores).

El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar de dedicar su
esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la subsanacin de los mismos.

mplantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en
lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en
que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que
realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con un toque
humano).

Kaizen (Work shop)

El workshop kaizen es una herramienta clave de cambio en cualquier organizacin. Los
workshops son eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el
proceso real, desarrollan una visin lean del proceso y, lo ms importante, empiezan la
implementacin. Deben participar directivos, cargos intermedios y trabajadores. Se
recomienda un mximo de 15 participantes
Existen tres fases en un WORKSHOP KAIZEN
Fase 1: preparacin para el workshop.
1. Definir claramente el alcance (punto de partida y producto final entregable).
2. Establecer objetivos (objetivos medibles: reducir plazos entrega, mejorar calidad,
reducir costes).
3. Crear un mapa preliminar del estado actual.
4. Recoger todos los datos pertinentes.
5. Exhibir un mapa preliminar de la situacin actual
Fase 2: el workshop kaizen.
1. Quin es el cliente?
Identificar las necesidades del cliente
y los procesos que apoyan o aaden valor sobre esa necesidad.
2. Mapa del estado actual.
Los participantes deben experimentar el proceso por s mismos.
Identificar el Valor aadido y el No valor aadido.
Calcular las mtricas del proceso de negocio: los indicadores.
 3. Mapa del estado futuro.
Eliminar el No valor aadido.
Cuestione el Valor aadido.
Pedir a los participantes que escriban sus ideas en post-its.
El equipo evala cada idea.
4. Implementacin: Hgalo!
Qu? Cundo? Quin?
Plan de formacin y comunicacin.
Empiece durante la semana del workshop.
Contine despus del workshop.
Efecte las reorganizaciones necesarias alrededor del flujo de valor-Esfuerzos de
kaizen.
5. Evaluar: medir el rendimiento.
Establecer las mtricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro.
Los datos se han de actualizar en el tablero situado en el rea principal de trabajo,
como mnimo de forma mensual.

Fase 3: despus del workshop, mantenimiento y mejora continua.

Despus del workshop, el equipo de mantenimiento continuar impulsando el estado futuro.
sta es la etapa de controlar-actuar del PDCA. El equipo se rene semanalmente para hacer
lo siguiente:
Revisar el estado de las acciones pendientes.
Revisar las mtricas de proceso.
Analizar oportunidades adicionales de mejora.
Continuar la mejora del proceso.

Justo a tiempo (One Piece Flow)

One Piece Flow La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes
estancada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre
los beneficios del flujo de una pieza hay:
1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos.
2) Cortos tiempos de produccin.
3) Reducir el material y costos de inventario.
4) Diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.
Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.
Los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan.
Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.
Es una tcnica de manufactura esbelta basada en los principios de entregas
Justo a tiempo (JIT) o sistema de Jaln (Pull system) en donde se busca proveer al cliente
exactamente lo que demanda en calidad, cantidad, costo y tiempo. Las reglas principales para
el establecimiento de un sistema de produccin con flujo de una sola pieza son las siguientes:
1. El ritmo (Takt time) de produccin es definido en base a la demanda delcliente.
2. Solo se produce la cantidad requerida por el cliente.
3. Cada etapa del proceso debe ser capaz de realizar las siguientes tres actividades como
parte de su ciclo normal de trabajo:
Inspeccin de entrada del producto.
Manufactura del material, de acuerdo a las especificaciones del cliente.
Inspeccin de salida o entrega.
4. Cada etapa del proceso debe ser capaz de entregar material, solo cuando la etapa
subsecuente lo requiera (Jaln) a travs de sistemas de reabastecimiento tipo Kanban.

Los errores que hay que evitar

1. actividad que no agrega valor: cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al
producto o al proceso.
2. cuello de botella: un rea o estacin de trabajo en un ambiente demanufactura que
limita la capacidad de todo el proceso
Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espaghetti)

Trabajo estandarizado HOE

Definicin El trabajo estndar tiene su fundamento en la excelencia operacional. Sin el
trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones siempre se elaboren los
productos de la misma manera. El trabajo estndar se compone de tres elementos Tiempo
takt (Rapidez de la demanda) Secuencia estndar de las operaciones Inventario estndar en
procesos

Para qu se implementa el trabajo estndar?

Al estandarizar las operaciones que establece la lnea base para evaluar y administrar los
procesos y evaluar su desempeo lo cual ser el fundamento de las mejoras. La
documentacin del trabajo estndar sirve para lo siguiente Asegura que la secuencia de las
acciones del operador sea repetible. Apoya el control visual, creando as un ambiente para
detectar anormalidad fcilmente. Ofrece una ayuda para comparar la documentacin con los
procesos actuales

Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Facilita el mtodo de documentacin

de las mejoras. Establece un banco invaluable de informacin que se puede consultar cuando
es necesario. Ayuda a mantener un alto nivel de repetitividad. Asegura las operaciones ms
seguras y efectivas

Mejora la productividad. Ayuda al balaceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones
de acuerdo con el ciclo de tiempo takl Reduce la curva de aprendizaje de los operadores

Cunto tiempo toma implementar el trabajo estndar?

Dependiendo de la complejidad del proceso, de una a dos semanas

Procedimiento para implementar el trabajo estndar Seleccionar un proceso especifico o una

operacin de un proceso. Realizar las mediciones de tiempo correspondientes y capturarlas
en la forma de Hoja de medicin de tiempos. Calcular la capacidad de operacin y llenar
la forma de, Capacidad de operacin. Disear o documentar la secuencia optimizada de la
capacidad en la forma de, Tabla combinada de operaciones estandarizadas

Dibujar el proceso en la forma de, Trabajo estndar 6. Documentar las instrucciones de

operacin en la forma de, Instrucciones de operacin

Hoja de medicin de tiempos Se identifica el momento en que inicia un elemento del trabajo,
as como el momento en que termina. En la hoja de medicin de tiempos registramos algunas
mediciones de los tiempos del ciclo de cada operacin. Anotando el nmero de la operacin
en el proceso, la descripcin del elemento del trabajo o el nombre de la operacin y
especificacin cuando en qu punto de la operacin se toma para completar lo ciclos de
operacin

Capacidad de operacin En la hoja de capacidad de operacin se describe la capacidad de

operacin en cada etapa del proceso, tomando en cuenta el tiempo estndar manual y/o
automtico de cada fase del proceso. Se describe el tiempo que toma el cambio en cada
secuencia de operacin. El resultado final es la capacidad de produccin. Este dato se da en
unidades de tiempo por pieza. Esta hoja nos sirve para determinar si el proceso es capaz de
trabajar al ritmo del tiempo de takt y para confirmar las restricciones del sistema

Tabla combinada de operaciones estandarizada Permite ver grficamente la secuencia de

produccin y disear la secuencia para optimizar la capacidad. Es til para balancear la carga
de trabajo de cada operacin de acuerdo el tiempo de takt.

Hoja de trabajo estndar Se presenta el diseo del proceso (layout) con el operador y el flujo
de material, para establecer los movimientos ms eficientes de acuerdo con las operaciones
estticas y dinmicas; se pueden observar las distancias; y, en general, se analizan las
operaciones en grupo. Se presentan las operaciones estticas y dinmicas, las distancias y
recorridos de los operadores y se analiza todo el proceso en su conjunto para tener una visin
clara de la secuencia de las operaciones y su flujo.

Instrucciones de operacin Deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o lderes de
cadena de valor de manera que cada paso del proceso se entienda adecuadamente y que
cualquier operador entienda rpida y claramente cada paso de su operacin. Para la
recreacin de los instructivos del proceso se recomienda que participen operadores,
ingenieros y personal de alta calidad y de recursos humanos para que, en equipo, consideren
todos los aspectos pertinentes en el desarrollo del proceso

Diagrama de Espagueti
Un diagrama de espagueti o spaghetti chart es la representacin de cmo es el movimiento
de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada movimiento del empleado
para a posteriori buscar cual es el orden ms lgico para maquinas, armarios, otros puestos
de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la empresa, en primer lugar, reduciendo tiempo de
desplazamientos de operarios y aumentando el rendimiento de produccin. Aplicable al
mbito sanitario, en produccin, talleres, almaceneses una herramienta muy potente
combinada con 5S, agilizando al mximo la eficiencia del puesto de trabajo.
Para este mapeo tenemos que realizar una representacin del puesto de trabajo que vamos a
analizar, importante mantener una escala de tamao para tener una proporcin de las
distancias que se van a recorrer. Entonces elegimos un operario con el que comenzar a
trabajar, vemos cmo se va moviendo y vamos trazando los pasos en el mapa que hemos
construido, hacemos un seguimiento del empleado hasta que su turno termina, para conocer
en detalle cada paso en su labor.

Con el diagrama de espagueti podremos ver como existen una serie de lneas dentro de
nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario, muy importante aqu es
marcar la direccin y el orden de secuencia de sus pasos, as como el tiempo que est en cada
una de las estancias.

Podemos ayudarnos de elementos dentro del mapa para destacar puntos de mayor asiduidad
o donde puede haber choque entre operarios, as como lugares donde el espacio es reducido
y no se accede con facilidad o se trabaja incomodo, en nuestro ejemplo nos hemos servido
de estrellas para marcar los lugares donde puede haber posibles incidencias con otros
operarios, o en el caso de algunas estanteras clave la falta de material, aprovechamos el
anlisis para llegar un poco ms lejos.

3.4. Herramientas creativas para la solucin de problemas.

Las herramientas de creatividad son mtodos que permiten el entrenamiento creativo.

Implican determinadas acciones que sirven como estmulos y que tienen ms importancia
que la propia tcnica en s.
La utilizacin de tcnicas de creatividad no asegura el xito, pero sirven para alcanzar
objetivos prximos a la creatividad, permitiendo direccionar el pensamiento en etapas o
procedimientos concretos. El uso de estas tcnicas permite seguir un orden establecido para
lograr un objetivo deseado, ayudando a desarmar los caminos del pensamiento vertical
habitual. La eleccin de tcnica o mtodo creativo implica la aceptacin y cumplimiento de
una serie de pasos que nos permitirn ordenar la desorganizacin que implica el pensamiento
creativo,
A continuacin, se detallan algunas de las Tcnicas de Creatividad ms utilizadas:

Seis Sombreros Para Pensar

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol",
Edward de Bono propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo,
verde, azul) que representan a seis maneras de actuar. Esta tcnica permite abordar un
problema desde diferentes puntos de vista o enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa
actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa
actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se est
trabajando en el planteamiento o solucin de un problema. El papel del sombrero Negro es
representar el enjuiciamiento crtico centrado en las desventajas, carencias o factores
negativos. El sombrero Amarillo, significa adoptar la visin optimista, la visin centrada en
las conveniencias y factores positivos. Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de
la creatividad, de la generacin de ideas. Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel
del director de la orquesta, del coordinador.

Lluvia de Ideas
Quiz una de las tcnicas ms conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el
desarrollador de esta tcnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la bsqueda de ideas
novedosas en reas de la publicidad.
El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:

1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes,
etc. El facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones.
No est permitida ninguna forma de crtica. Esta fase puede durar alrededor de 20
minutos.
2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.
3. Los equipos evalan la organizacin y clasificacin de las ideas, aportando
sugerencias para la mejora.
4. En una sesin plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de
implementacin.
Mapas mentales Es una tcnica de usos mltiples. Su principal aplicacin en el proceso
creativo es la exploracin del problema y la generacin de ideas. En la exploracin del
problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo. Para su
elaboracin se siguen los siguientes pasos:

Se toma una hoja de papel, grande o pequea, segn sea un mapa grupal o
individual.
El problema o asunto ms importante se escribe con una palabra o se dibuja
en el centro de la hoja.
Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen
central de forma ramificada.
 De esos temas parten imgenes o palabras claves que trazamos sobre lneas
abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
Las ramificaciones forman una estructura nodal.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imgenes,
cdigos y dimensiones que les aaden inters, belleza e individualidad.

TRIZ

Es la tcnica para generar ideas ingeniosas especialmente ante problemas tecnolgicos. Fue
desarrollada por Altshuller (cientfico, ingeniero y analista de patentes). TRIZ, recoge una
serie de principios que 'la persona' debe aprender permitindole que analizar un problema,
modelarlo, aplicar soluciones estndar e identificar ideas inventivas. No obstante, la fase de
anlisis de problemas y la de sntesis de ideas inventivas, se ven reforzadas si se realizan en
grupo.

TRIZ aporta 5 principios fundamentales: Funcionalidad y Sistemtica, Idealidad, Uso de

Recursos, Pautas acerca del origen y evolucin de los sistemas y de la tecnologa,
Contradicciones. Como toda tcnica de creatividad, el resultado de aplicar TRIZ para
resolver problemas y generar soluciones ingeniosas, requiere cierta evaluacin. As pues,
toda solucin o idea debe observar los principios esenciales de TRIZ, por lo que slo unas
pocas consiguen sobrevivir, aunque suelen ser de gran calidad.

Analogas Consiste en resolver un problema mediante un rodeo, en lugar de atacarlo de

frente se compara ese problema o situacin con otra cosa. Gordon, creador de la Sinctica
(mtodo creativo basado en el uso de las analogas) insista en que "se trata de poner en
paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas
distintas".