UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEO DE UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PARA UNA EMPRESA

QUE ENTREGA SERVICIOS DE ARQUITECTURA EN CONSTRUCCIN

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGSTER EN GESTIN Y

DIRECCIN DE EMPRESAS

CAROLINA LUISA VIDAL MENESES

PROFESOR GUIA:
ENRIQUE JEHOSUA JOFR ROJAS

MIEMBROS DE LA COMISIN:
DANIEL ANTONIO ESPARZA CARRASCO
GERARDO OCTAVIO DAZ RODENAS

SANTIAGO DE CHILE
2014
 RESUMEN

La estrategia diseada en esta Tesis permitir a la empresa en estudio el

aumentar su valor econmico y sustentabilidad en el mercado. Lo anterior
cobra relevancia dada la naturaleza de la empresa, la cual fue creada por su
dueo, contando con su conocimiento profesional, pero sin tener
herramientas que le permitieran administrar estratgicamente su negocio.

La metodologa utilizada fue la elaborada por el Profesor Enrique Jofr Rojas,

denominada Modelo de diseo y ejecucin de estrategias de negocios, la
cual integra todos los elementos que deben ser considerados en un proceso
de Planificacin Estratgica.

Se describi la misin, visin, situacin actual y situacin deseada al 2018.

Del anlisis interno se obtuvieron los recursos, capacidades y competencias
centrales; y en conjunto con el anlisis externo y el FODA, permitieron
definir las lneas estratgicas de accin e identificar los factores crticos de
xito. Las lneas estratgicas constituyeron la estructura base para la
estrategia que se defini posteriormente. Se describi el modelo de negocio
actual y una propuesta acorde a los objetivos planteados. Se elabor el plan
de ejecucin para alcanzar los objetivos, y a su vez, se dise una serie de
indicadores que permitirn monitorear el cumplimiento del plan propuesto.

Cabe destacar la gran oportunidad que se le presenta a la empresa fruto de

la demanda por construccin de obras, servicio que se propone que ofrezca,
favoreciendo con esto el incremento de sus ventas, la incursin en nuevos
mercados, y por consiguiente el aumento de su Ebitda.

Finalmente, la estrategia de crecimiento que se ha propuesto considera lo

siguiente: profesionalizacin de su personal, mejoramiento de procesos,
realizacin de capacitacin tcnica, desarrollo de alianzas con empresas
constructoras, exploracin de nuevos servicios y mercados, estructura
organizacional matricial, cambios en la cultura organizacional e incorporacin
de un sistema de control y seguimiento. Lo anterior permitir a la empresa,
desde el ao 2015, incrementar su cartera de clientes, ampliar su cobertura
geogrfica y, por lo tanto, incrementar sus ventas, pasando as de micro a
pequea empresa, con un Ebitda actual de 15% a uno del 20% al ao 2018.

2
DEDICATORIA

A mi mam Luisa, quien me inst y motiv siempre a continuar.

A mi hija Trinidad, por esperarme todo este tiempo.
A mi amor Cristian, por ayudarme y comprenderme.
A mi Puppy, a quien nunca olvidar.

3
 AGRADECIMIENTOS

Gracias a Conicyt por haber financiado la totalidad

de mis estudios de Magster

4
 TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIN .............................................................................. 6

2 PROCESO DECLARATIVO ................................................................ 10

3 PROCESO ANALTICO..................................................................... 14

4 MODELO DE NEGOCIO ................................................................... 25

5 MODELO DE GESTIN .................................................................... 31

6 MEJORAS A LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................... 33

7 PROCESO DE EJECUCIN ............................................................... 36

8 SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ........................................... 45

9 CONCLUSIN ................................................................................ 48

10 BIBLIOGRAFA ............................................................................ 51

5
 1 INTRODUCCIN

1.1 ANTECEDENTES GENERALES

El sector de la construccin se ha convertido en el tercero ms importante en

el pas, detrs de la minera y energa, constituyendo un componente
importante de la economa chilena, el cual ha presentado un crecimiento
sostenido desde el ao 2009, tal como lo demuestra el ndice mensual de
actividad de la construccin (IMACON), el cual ha registrado una tendencia
alcista desde esa fecha.

Algunas caractersticas del sector de la construccin son, entre otras:

Altamente correlacionado con la evolucin de la economa (situacin

financiera internacional, PIB, tasas de inters, condiciones de crdito y
expectativas del consumidor).
Altamente sensible a polticas pblicas (subsidios) y regulaciones
(permisos y licencias de construccin, uso de suelos, y regulacin
ambiental).
Altamente sensible a: Capital de Trabajo, Nivel de Endeudamiento, as
como nmero y volumen de proyectos (impacto en el riesgo de empresa).

A su vez, en la sptima regin an existe una gran necesidad por completar

la reconstruccin post terremoto del ao 2010, todo lo cual brinda grandes
oportunidades de negocio a las Empresas que se dedican a la realizacin de
Proyectos de Arquitectura y Construccin en dicha zona.

La Empresa Uno Ms, estudio de este trabajo, es una Micro Empresa con
sede en Curic (Sptima Regin), que fue creada el ao 2000, con el fin de
realizar trabajos de regularizaciones habitacionales, regularizaciones de
proyectos ambientales, planimetra y proyectos de arquitectura a pequea
escala (locales comerciales, remodelaciones, etc.). Posteriormente ampli su
oferta de servicios a proyectos relacionados a la construccin de obras
menores, comerciales e industriales y al desarrollo de arquitectura y diseo,
otorgando un servicio integral en conjunto con las reas de ingeniera, medio
ambiente y prevencin de riesgos. Actualmente trabajan en ella 6 personas.

1.2 JUSTIFICACIN DEL TEMA

Dada la evolucin que ha tenido la Empresa en estudio, en trminos de su

oferta de servicios como de su cartera de clientes, es que se consider
interesante el desarrollar el trabajo en ella, como tambin se aprecia
importante el poder colaborar al dueo en el ordenamiento de su Empresa,
6
en el sentido de que desde sus inicios, el propietario dio forma a su negocio
de una manera ms bien intuitiva, contando con el conocimiento
profesional del rea especfica de su rubro, pero sin tener las herramientas
que le permitieran administrar en forma estratgica su negocio.

El trabajo a realizar consistir en el Diseo de una Estrategia de Crecimiento,

cuyo propsito ser apoyar al dueo en la toma de decisiones futuras, que le
permitan hacer crecer su negocio, tanto en volumen de ventas como en
cobertura geogrfica y/o prestacin de nuevos servicios.

El periodo de planificacin planteado es de 4 aos (2014-2018), el cual se

considera apropiado para la materializacin de la Estrategia que se
proponga, ya que al tratase de una microempresa, sta puede llevar a cabo
las iniciativas estratgicas que se diseen de una manera centralizada,
coordinada y monitoreada permanentemente por el mismo dueo.

1.3 OBJETIVO GENERAL

Disear una estrategia para una Empresa que presta servicios de

arquitectura en construccin, con el fin de que sta pueda crecer,
aumentando su valor econmico y sustentabilidad en el mercado en el cual
est operando.

1.4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Presentar el escenario externo en el cual se desenvuelve una Empresa

que presta servicios de arquitectura en construccin.
Detectar las oportunidades de mercado que existen para una Empresa
que presta servicios de arquitectura en construccin, las cuales
eventualmente podra aprovechar.
Analizar el entorno interno de la Empresa en estudio.
Identificar los factores claves de xito que le permitan a la empresa en
estudio el competir y llevar a cabo con xito la estrategia que se
proponga.
Identificar el modelo de negocio de la Empresa en estudio, con el fin de
expresar claramente su propuesta de valor.
Entregar propuestas de mejora a la cultura organizacional de la
Empresa en estudio.
Plantear un Plan de Accin que permita a la Empresa en estudio la
implementacin de la estrategia diseada.

7
1.5 METODOLOGA

1.5.1 Elaboracin de Proceso Declarativo

En esta etapa se considera la caracterizacin de la Empresa en estudio, como

adems la declaracin de su misin, visin, objetivos centrales y promesas a
los stakeholders, siendo inicialmente elaborados y posteriormente llevados a
validacin por parte del dueo de la Empresa, quien en conjunto con su
equipo de trabajo, deber proceder a revisar la informacin y emitir su grado
de conformidad al respecto, con las respectivas correcciones y/o solicitud de
aclaraciones. [1]

A su vez, este proceso considera el planteamiento de la situacin actual y la

situacin futura esperada, describiendo mediante variables cuantitativas y
cualitativas, el estado actual versus el estado deseado al ao 2018.

1.5.2 Elaboracin de Proceso Analtico

En base a la bibliografa elegida, se realizar un anlisis del entorno externo

de la Empresa, tanto de la Industria en que se desenvuelve, como de los
sectores que afectan sus operaciones, considerando para ello la informacin
disponible en Internet u otras publicaciones fsicas. Asimismo, se estudiar el
mbito interno de la Empresa, debiendo detectarse sus fortalezas y
debilidades, para luego ser contrastadas con las oportunidades y amenazas
derivadas del estudio externo, pudiendo as determinar sus competencias
centrales, fuentes de ventaja competitiva; como tambin los factores crticos
de xito, concluyendo con la definicin de la estrategia genrica y las lneas
estratgicas de accin a seguir. En especial para el caso del anlisis interno,
se deber trabajar estrechamente con el dueo y su personal clave, con el
fin de obtener informacin detallada de sus procesos y actividades, que
permita identificar claramente cmo se agrega valor. [2]

1.5.3 Determinacin de Modelo de Negocio

Se utilizar el modelo Canvas para explicar el modelo de negocio de la

Empresa, debiendo ser claramente identificada su propuesta de valor, los
segmentos de clientes a los cuales dirige dicha propuesta, las actividades y
recursos clave para su materializacin, los canales y relacin con sus
clientes, quines son sus socios claves, y cules son sus fuentes de ingresos
y costos. Para desarrollar esta etapa, ser necesario trabajar en terreno con
el mismo dueo, para poder consensuar en conjunto el modelo de negocio de
la Empresa. [3]

A su vez, se propondr un modelo modificado, en base a los objetivos

centrales esperados y por consiguiente a la situacin deseada al 2018.

8
1.5.4 Determinacin de Modelo de Gestin

Esta etapa abordar la identificacin de la estructura organizacional actual,

describiendo las principales funciones y responsabilidades que existen. A su
vez, se considera la propuesta de una estructura modificada, con el fin de
que sta soporte y apoye de mejor forma el logro de la situacin deseada al
2018.

1.5.5 Proposicin de mejoras a la Cultura Organizacional

Para la realizacin de esta actividad, se deber trabajar en terreno con el

dueo y su personal, con el fin de reconocer e identificar cules son los
valores, creencias y actitudes que rigen su diario vivir laboral; como tambin
para estudiar el clima organizacional, es decir poder conocer el grado de
satisfaccin en su trabajo, todo con el propsito de elaborar propuestas de
mejora a la cultura organizacional, que les permita por una parte a los
trabajadores desempear con mayor agrado sus tareas, como por otra poder
alcanzar en conjunto las metas planteadas, de una manera ms efectiva, y
que conduzca a una mayor rentabilidad para el dueo. [4]

1.5.6 Determinacin de Proceso de Ejecucin

La etapa culmine del trabajo se enfocar en la elaboracin del Plan de Accin

para la materializacin de la estrategia diseada, es decir la descripcin de
las actividades necesarias a llevar a cabo (iniciativas estratgicas), sus
responsables y duraciones estimadas.

A su vez, deber disearse un Sistema que permita realizar el monitoreo del

cumplimiento y efectividad del Plan de Accin, a travs de la creacin de
indicadores asociados a los objetivos estratgicos, debiendo quedar
claramente estipulados sus responsables, algoritmos de clculo y metas.[5]

Cabe destacar que el valor econmico que pueda alcanzar la empresa, ser
evaluado desde la ptica de variacin en el EBITDA.

9
 2 PROCESO DECLARATIVO

2.1 LA EMPRESA

La Empresa en estudio es Uno Ms, la cual est establecida en la ciudad de

Curic, Sptima Regin. Su dueo es el seor Claudio Fabin Riveros Loyola,
de profesin Arquitecto. Consta de 5 trabajadores y tiene 3 aos de vida.
Est clasificada como micro empresa, con una facturacin anual del orden de
los MM$50. Los servicios que ofrece son los siguientes:

Proyectos de diseo y construccin.

Proyectos de diseo de gestin ambiental.
Proyectos de diseo elctrico.
Proyectos cambio de uso de suelo (CUS) SAG.
Proyectos instalador gas SEC.
Proyectos en prevencin de riesgos.

2.2 MISIN

Se debi precisar la misin de la Empresa, tomando en cuenta cul es su

razn de ser (qu?), quines son sus clientes (para quin?) y cul es su
finalidad (para qu?). De acuerdo a lo anterior, la misin para la empresa
en estudio qued definida como se indica a continuacin:

Prestar servicios profesionales en el rea de Proyectos de Arquitectura a

pequea y mediana escala, como asimismo la construccin de obras
menores, comerciales e industriales, a personas naturales o jurdicas que
requieran la regularizacin de sus obras, o el desarrollo de proyectos
integrales de Arquitectura en conjunto con las reas de Ingeniera, Medio
Ambiente y Prevencin de Riesgos.

2.3 VISIN

Para construir la visin, se pens a futuro (4 aos) cmo se anhelaba que la

empresa fuera vista, y dnde se quera estar en dicho futuro. Consecuente
con esto, la visin planteada al ao 2018 es la siguiente:

Ser reconocidos como una Empresa lder en su rubro en la ciudad de Curic,

expandiendo la prestacin de sus servicios a regiones centrales del pas.

10
2.4 OBJETIVOS CENTRALES

Se plante un nmero limitado de objetivos centrales, los cuales deban

constituir un vnculo entre la misin y la visin de la empresa, con el fin de
fijar las lneas de accin a seguir. Los objetivos planteados fueron los
siguientes:

Incrementar las ventas a una tasa de un 10% anual.

Al ao 2018, ampliar su mercado a las regiones sexta y Metropolitana.

Al ao 2018, posicionarse dentro de las 3 primeras Empresas dentro de

su rubro en la ciudad de Curic.

2.5 PROMESAS DE VALOR A LOS STAKEHOLDERS

De acuerdo a lo previamente definido, se construyeron promesas a los

distintos grupos de inters de la empresa en estudio, asociando a la vez
mtricas necesarias para poder comprobar posteriormente su logro real.

STAKEHOLDER PROMESA INDICADORES

Entregar un servicio de
Tasa de reclamos.
calidad, oportuno y
CLIENTES Incremento anual
enfocado a la satisfaccin
en ventas.
de sus requerimientos.
Tasa de rotacin
Brindar estabilidad laboral,
de personal.
EMPLEADOS desarrollo profesional, y un
Medicin de clima
clima laboral favorable.
laboral.
Tasa de
incremento en
DUEO Incrementar su rentabilidad. ventas.
Rentabilidad al ao
2018.
Cooperar a la regularizacin
de obras particulares y
privadas, en pos de Tasa de obras
COMUNIDAD incrementar la recaudacin regularizadas.
de los Municipios
pertinentes.

11
 STAKEHOLDER PROMESA INDICADORES

Estabilidad de la
Crear alianzas mutuamente cartera de
beneficiosas con Empresas constructoras en
CONSTRUCTORAS constructoras de las zonas convenio.
en donde se ejecutan los N de proyectos
proyectos. ejecutados con
cada constructora.

2.6 SITUACIN ACTUAL VERSUS SITUACIN DESEADA

A continuacin se describe la situacin actual de la empresa, expresada en

trminos cuantitativos y cualitativos, planteando a su vez la situacin
deseada para los mismos parmetros, tomando en consideracin el horizonte
de planificacin, que para este caso es de 4 aos, es decir al ao 2018. Lo
anterior con el fin de dar forma posteriormente a la agenda estratgica a
desarrollar, la cual permitir construir el paso del hoy al futuro deseado.

VARIABLES CUANTITATIVAS

SITUACIN ACTUAL SITUACIN DESEADA

AO 2013 AO 2018
VENTAS M$50.000 M$73.000

EBITDA 15% 20%

CLIENTES Particulares y Empresas Mantener cartera de

que requieran inscripcin
municipal de sus
instalaciones.
Municipalidades.
SERVICIOS Proyectos de diseo y
construccin (75%)
Proyectos de diseo de
gestin ambiental (5%)
Proyectos de diseo
elctrico (2%)
Proyectos cambio de uso
de suelo (CUS) SAG (15%)
Proyectos instalador gas
SEC (2%)
Proyectos en prevencin
de riesgos (1%)
12
clientes ao 2013 y
ampliar a Regiones VI y
Metropolitana.
Proyectos de diseo y
construccin (65%)
Proyectos de diseo
de gestin ambiental
(3%)
Proyectos de diseo
elctrico (2%)
Proyectos cambio de
uso de suelo (CUS)
SAG (7%)
Proyectos instalador
gas SEC (2%)
 Proyectos en
prevencin de riesgos
(1%)
Construccin de obras
(20%)

VARIABLES CUALITATIVAS

SITUACIN ACTUAL AO 2013 SITUACIN DESEADA AO 2018

Microempresa. Pequea empresa.

Empresa familiar con una alta
dependencia del dueo.
Toma de decisiones radicadas en el
dueo.
Baja profesionalizacin.
Empresa familiar, con un mayor grado
de delegacin de responsabilidades.
Toma de decisiones crticas radicadas
en el dueo, decisiones menores son
tomadas por responsables asignados.
Alta profesionalizacin.

Concentracin en VII Regin. Ampliacin de cobertura geogrfica a

las Regiones VI y Metropolitana.
Vulnerable a competidores de Alta fidelidad de clientes.
menores precios.
Percibida dentro de las primeras 5 Percibida dentro de las primeras 3
empresas de la Industria en Curic empresas de la Industria en Curic

13
 3 PROCESO ANALTICO

3.1 ANLISIS INTERNO

3.1.1 RECURSOS

El anlisis de la cartera de recursos con que cuenta una Empresa es un paso

fundamental del anlisis interno, ya que permite identificar aquellos
elementos de la empresa que de forma integrada dan origen a sus
capacidades, las cuales eventualmente podran constituir competencias
centrales y/o ventajas competitivas. Los recursos identificados para la
Empresa son los siguientes:

Recursos tangibles
Credibilidad crediticia
Experiencia en la postulacin a fondos concursables
Ubicacin de la oficina de la Empresa
Recursos intangibles
Conocimiento tcnico
Experiencia
Generacin de ideas
Confianza de clientes
Reputacin entre clientes
Confiabilidad en el servicio
Liderazgo

Esquema N 1: Componentes del anlisis interno conducentes a ventaja competitiva y

competitividad estratgica (Fuente: Hitt, Ireland & Hoskisson, Administracin Estratgica)
14
3.1.2 CAPACIDADES

De acuerdo a los recursos previamente identificados, el siguiente paso ser

detectar de qu manera estos han sido integrados con el propsito de
ejecutar una o ms tareas especficas. Es importante tener presente que las
capacidades a identificar son un elemento bsico para la generacin de
potenciales ventajas competitivas, por lo cual debern ser estudiadas bajo
este concepto.

Las capacidades que han sido identificadas son:

Acceso a endeudamiento financiero

Acceso a fuentes de financiamiento concursables
Accesibilidad geogrfica
Versatilidad de servicios
Adaptacin a requerimientos especficos
Innovacin
Sinergias de trabajo en equipo
Contribucin al desarrollo de la comunidad

3.2 COMPETENCIAS CENTRALES

Se entender por competencias centrales aquellas capacidades que la

organizacin logra con el transcurso del tiempo, y que pueden ser
consideradas una fortaleza para ella, en el sentido de que le sirven como
fuente de ventaja competitiva, al ser actividades que la empresa desempea
mucho mejor en relacin a sus competidores, y que por consiguiente le
permiten agregar valor a su servicio durante un largo periodo de tiempo.

Se recurrir a dos herramientas para identificar y construir las competencias

centrales de la Empresa en estudio, siendo el primero la aplicacin de cuatro
criterios especficos, y el segundo el anlisis de la cadena de valor.

El primer instrumento mencionado seala que aquellas capacidades que

cumplan con los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible, sern
consideradas competencias centrales. Los criterios que deben cumplir las
capacidades son:

- valiosas: permiten neutralizar amenazas o aprovechar oportunidades.

- singulares: no las poseen muchos.
- costosas de imitar: para un competidor no es fcil de imitar, por falta de
recursos monetarios o por falta de know how.
- insustituible: no posee un equivalente estratgico (que otra combinacin
de recursos pueda ser explotada por separado para implementar la misma
estrategia).
15
Para el caso de la Empresa en estudio, y de acuerdo a las capacidades
identificadas en el anlisis interno, se observa que aquellas que cumplen con
los criterios necesarios para ser consideradas competencias centrales son:

Acceso a fuentes de financiamiento concursables

Versatilidad de servicios
Innovacin

Por su parte, el anlisis de cadena de valor se utiliza para elegir aquellas

competencias que crean valor, y decidir cules se deben mantener, mejorar
o desarrollar, como tambin aquellas que se deben subcontratar.

Lo primero a realizar ser clasificar las actividades que realiza la empresa en

estudio, segn si stas son primarias o de apoyo, correspondiendo las
primeras a aquellas relacionadas con la prestacin del servicio, su
distribucin, su venta y post venta, y siendo las segundas aquellas que
brindan el soporte necesario para el buen desarrollo de las actividades
primarias.

Esquema N 2: Cadena de valor (Fuente: Hitt, Ireland & Hoskisson,

Administracin Estratgica)

16
Para el caso de la Empresa en estudio, se aplic el modelo de Cadena de
valor, obteniendo el siguiente esquema:

Infraestructura de la Empresa
La administracin general y planeacin en manos del dueo.
La Asesora jurdica se trabaja de forma externa en la Empresa.
Algunas materias de contabilidad se llevan de forma interna, y otras de
manera externa.
Administracin de Recursos Humanos
El proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
remuneracin recae directamente en la decisin del dueo de la Empresa.
Desarrollo Tecnolgico
Principalmente aplicado al diseo de las soluciones, grficas en 3D,
planimetra, etc.
Adquisiciones
Los insumos utilizados abarcan tiles de escritorio, equipos
computacionales, mobiliario e instalaciones para oficina.
Logstica Operaciones Logstica Marketing y Servicio
interna externa ventas post venta

Planificacin Trabajo en Tramitacin Atencin directa Seguimiento

de los equipo y en expedita y en oficina y/o en de la
insumos terreno para oportuna terreno. satisfaccin
requeridos la ante las del servicio.
para la recopilacin entidades Difusin en
prestacin de que pgina web de Garanta de
de los antecedentes, corresponda. los servicios calidad de
servicios. la emisin del disponibles. las obras
presupuesto, realizadas.
Disposicin confeccin Visitas
de los del informativas a
equipos de anteproyecto clientes y
trabajo y elaboracin potenciales
necesarios del proyecto. clientes.
para
reuniones Recomendaciones
previas de clientes
acorde al atendidos.
tipo de
servicio
requerido.

17
3.3 ANLISIS EXTERNO

Analizar el entorno externo reviste gran importancia a la hora de poder

identificar las oportunidades y amenazas que estn presentes en l.

Se aplicarn dos metodologas para analizar el entorno externo, las cuales

son:

Anlisis Pest: el cual estudia los factores relevantes que podran afectar
el desempeo de una empresa, dividiendo el entorno en diferentes
segmentos que son analizados.

Anlisis de la Industria: ms conocido como el modelo de las cinco

fuerzas de Porter, debido a que analiza cada una de ellas para
determinar si presentan un nivel alto o bajo, lo que en suma
determinar el atractivo de la Industria en estudio.

3.3.1 Anlisis Pest

3.3.1.1 Demogrfico

Tamao poblacin: en la ltima dcada la poblacin de la Sptima

Regin ha crecido un 7%, por su parte la Sexta Regin lo ha hecho en
un 13%, y la Regin Metropolitana lo hizo en un 11%.

Distribucin geogrfica: la concentracin de la poblacin se encuentra

en las Regiones Metropolitana (40%), Octava (12%) y Quinta (10%).

3.3.1.2 Econmico

Tasa de inflacin: para el ao 2013 se proyecta una tasa de inflacin

de un 2,4%.

Tasa de inters: la tasa de poltica monetaria se espera que baje a un

4,75% a fines del 2013.

Producto interno bruto: para el ao 2013 se proyecta un crecimiento

del 4,2%.

La participacin en el PIB nacional para la Sptima Regin es de un

5,1%, para la Sexta Regin de un 6,4% y para la Metropolitana de un
29%.

Tenencia de viviendas particulares: se ha incrementado de la siguiente

forma en las Regiones relevantes para este estudio: en la Sptima un
31%, en la Sexta un 34%, y en la Metropolitana un 28%.
18
 Distribucin de viviendas particulares: est constituida en un 82,39%
por casas, un 15,29% por departamentos, un 1,38% mediaguas o
mejoras, y un 0,94% en otro tipo de viviendas.

3.3.1.3 Legal

La Ley que afecta principalmente el negocio de la Empresa, es la Ley

general de urbanismo y construccin, ya que regula los requerimientos
tcnicos para el diseo de las construcciones. En la medida que sean
introducidos cambios en dicha Ley, se debern incorporar las
modificaciones pertinentes en el diseo de los proyectos

3.3.1.4 Sociocultural

En general las familias chilenas otorgan un alto grado de importancia al

hecho de contar con una vivienda, lo cual les permite expresar tanto su
sentido de pertenencia a una zona geogrfica como la relevancia que
otorgan al hogar y la familia.

A su vez, post terremoto del ao 2010, se ha generado una alta

necesidad por reconstruir viviendas daadas, y poder as volver a
contar con la tranquilidad y seguridad del hogar.

Del anlisis Pest se desprenden importantes oportunidades que la empresa

en estudio puede aprovechar, tales como el incremento de la poblacin, el
auge por la tenencia de viviendas propias y la necesidad de completar la
reconstruccin post terremoto; todo lo anterior en las zonas que son
relevantes para el desarrollo de la empresa, esto es, VI, VII y RM.

3.3.2 Anlisis del entorno de la Industria

La industria a analizar ser aquella compuesta por las empresas de la ciudad

de Curic que realizan proyectos de arquitectura y construccin, junto a
otros servicios complementarios y derivados del negocio central.

3.3.2.1 Amenaza de nuevos participantes:

En la Industria que se desenvuelve la Empresa no existen economas

de escala, ya que cada Proyecto se realiza de manera individual, y el
nico costo que se podra reducir en este concepto es el
correspondiente a los traslados por trabajo en terreno, lo cual no es
una situacin tan frecuente.

Existe una alta diferenciacin de producto (o servicio en este caso), ya

que el servicio finalmente prestado se ajusta a los requerimientos
especficos que son planteados por los clientes, por lo cual cada
19
 empresa participante presta un servicio diferenciado de sus pares. A su
vez, cada empresa puede ofrecer un abanico de servicios distintos de
acuerdo a su conocimiento adquirido y disponible, por lo cual tambin
existe diferenciacin en este aspecto.

Los requerimientos de capital de las empresas que deseen entrar son

bastante bajos, ya que slo requieren la implementacin de una oficina
con computadores, softwares para diseos y grficas, un vehculo para
traslado del personal a terreno, tiles de escritorio e insumos y
consumos bsicos que no requieren de una cuantiosa inversin.

Los costos que enfrentara una empresa de la industria por cambiar de

giro son muy bajos, ya que no existe una alta especializacin de
activos, con lo cual bien podra emplearlos en otro negocio, o tambin
venderlos con facilidad.

No existe mayor dificultad a la hora de acceder a la distribucin de sus

servicios, ya que esto se realiza en una relacin directa cliente-
empresa, siendo ms bien necesario el construir una cartera de clientes
importante, tanto en tamao del cliente como en frecuencia y fidelidad.

No se evidencian desventajas por costos que sean independientes de

la escala, ya que el mayor costo que enfrentan las empresas de esta
industria es aquel relacionado con el costo fijo de mantener la oficina,
independiente si se estn ejecutando proyectos o no, el cual de todas
formas es sostenible en un tiempo prudente.

Dentro de las empresas que estn constituidas formalmente en la

industria, no existen mayores represalias por la entrada de nuevos
participantes, si no que ms bien el principal foco de agresin existe
tanto para los nuevos participantes, como para los actuales, por parte
de aquellas empresas que por ser de tipo informal (sin oficina,
estructura y personal estable), pueden ofrecer servicios a menores
precios, lo cual frecuentemente ocasiona la prdida de proyectos
prcticamente concretados.

Por lo tanto, se aprecia una alta amenaza de que ingresen nuevos

participantes a la industria, dadas las bajas barreras a la entrada que
existen.

3.3.2.2 Poder de negociacin de proveedores:

Las empresas que operan en la industria requieren de computadores,

software de tipo tcnico, vehculos, tiles de escritorio e insumos bsicos que
no poseen una alta especificidad, y que a su vez son ofrecidos por un alto
nmero de proveedores.
20
Por lo tanto, se aprecia un bajo poder de negociacin de proveedores.

3.3.2.3 Poder de negociacin de compradores:

Los compradores de esta industria pueden acudir a las distintas empresas

participantes, plantear los requerimientos especficos de sus proyectos y
posteriormente recibir los presupuestos correspondientes, procediendo a
aceptar aquel que ms les convenga en trminos monetarios o por
condiciones contractuales.

Por lo tanto, se aprecia un alto poder de negociacin de compradores.

3.3.2.4 Amenaza de productos sustitutos:

No existen servicios sustitutos para los ofrecidos por la industria, ya que los
proyectos relacionados a arquitectura deben necesariamente estar avalados
por un profesional titulado, lo cual no puede ser reemplazado de alguna otra
forma.

Por lo tanto, se aprecia una baja amenaza de productos sustitutos en la

industria.

3.3.2.5 Intensidad de la rivalidad entre los competidores:

Existen varios competidores, los cuales operan de forma equilibrada, y

que ofrecen diversos servicios, los cuales no coinciden para todas las
empresas, si no que son complementarios entre s.

La industria ha crecido con mayor rapidez en los ltimos 3 aos,

producto del auge de la reconstruccin post terremoto y de la mayor
facilidad para regularizar la ampliacin de viviendas.

Los costos fijos, aquellos que se deben pagar independiente del nivel
de actividad de la empresa, corresponden al pago del arriendo de
oficina, sueldos y consumos bsicos, los cuales pueden ser solventados
por un tiempo, sin que se genere una crisis financiera importante.

Existe una alta diferenciacin de producto (o servicio en este caso), ya

que el servicio finalmente prestado se ajusta a los requerimientos
especficos que son planteados por los clientes, por lo cual cada
empresa participante presta un servicio diferenciado de sus pares. A su
vez, cada empresa puede ofrecer un abanico de servicios distintos de
acuerdo a su conocimiento adquirido y disponible, por lo cual tambin
existe diferenciacin en este aspecto.

21
 Cuando alguna empresa desea salir de la industria no enfrenta altas
barreras para hacerlo, ya que dado que sus activos no tienen una alta
especializacin, puede vender stos con facilidad, darles un uso
alternativo en otro negocio, e incluso vender su cartera de clientes a
otro competidor interesado.

Por lo tanto, se aprecia que existe una baja intensidad de rivalidad entre los
competidores de la industria.

Por lo tanto, es posible concluir que la industria en estudio posee un

atractivo medio, por lo cual es conveniente para la empresa el continuar en
ella, creando barreras a la entrada mediante la explotacin de sus
competencias centrales.

3.4 FODA

En base a los anlisis realizados, tanto en el mbito interno como externo, se

proceder a identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
que se desprenden:

Factores Identificacin
Versatilidad en la oferta de servicios.
Innovacin en el diseo de las soluciones ofrecidas.
Adaptacin a requerimientos especficos de clientes.
Fortalezas
Atencin directa y en terreno.
Administracin en manos del dueo.
Acceso a fuentes de financiamiento concursables.
Crecimiento de la poblacin en las zonas relevantes
para la prestacin de sus servicios.
Proyeccin de reduccin en las tasas de inters que
le permitan financiar proyectos relevantes.
Oportunidades Auge en la adquisicin de viviendas particulares en
las zonas relevantes para la empresa.
Reconstruccin de zonas daadas post terremoto
ao 2010, en especial VIII, VII y VI Regiones.
Recomendaciones informales de clientes atendidos.
Varias tareas que requieren de conocimiento
profesional especialista se realizan de manera
interna.
Alta rotacin de tcnicos que emigran en busca de
Debilidades
crecimiento profesional.
Necesidad de contar con un alto flujo de liquidez que
respalde boletas de garantas para ofertar en
licitaciones.
22
 Existencia de oferentes a menores precios por
servicios de menor calidad.
Amenazas
Prdida de contratos por recomendaciones
informales que favorecen a otras empresas.

3.5 LNEAS ESTRATGICAS DE ACCIN

Las lneas estratgicas que se concluyen del proceso analtico son las
siguientes, las cuales constituirn la estructura base para la estrategia que
se definir posteriormente.

Lnea estratgica de accin Meta Plazo Responsable

Incremento en ventas 46% DIC. 2018 Dueo
Ampliar el mercado VI y RM DIC. 2018 Dueo
Dentro de las
Consolidacin en mercado local DIC. 2018 Dueo
3 principales

3.6 FACTORES CRTICOS DE XITO

Es necesario conocer cules son aquellos elementos que son indispensables

que existan para que la empresa alcance el xito en sus operaciones, siendo
para el caso en estudio los siguientes:

Eficiencia en la prestacin del servicio: prestar los diferentes tipos de

servicio bajo los menores costos posibles, esto con el fin de
incrementar el margen obtenido por cada proyecto vendido.
Calidad en el servicio entregado: entregar un servicio que se ajuste a
los requerimientos de los clientes, con el objeto de lograr un alto grado
de satisfaccin que promueva la fidelizacin de los clientes actuales, y
la atraccin de nuevos clientes fruto de recomendaciones.
Tecnologa de vanguardia: utilizar tecnologa acorde a la empleada en
el mercado, con el fin de mantener competitividad y profesionalizacin.
Flexibilidad en la adaptacin a los requerimientos de clientes: procurar
las instancias necesarias de comunicacin con los clientes, asegurando
la correcta descripcin de sus requerimientos, con el fin de entregar un
producto final que sea acorde a lo que el cliente requiere.
Calidad del recurso humano: contar con personal tcnico,
administrativo y profesional que posea la formacin, experiencia y
actitud necesaria para apoyar la consecucin efectiva de los dems
factores crticos de xito descritos.
Aprendizaje y crecimiento del personal: fomentar el entrenamiento y
desarrollo de carrera del personal de la empresa, con el fin de entregar
23
 un servicio de calidad, apoyar la profesionalizacin de la empresa, y
contribuir a un mayor grado de satisfaccin laboral del personal.
Buena imagen ante la comunidad: lograr posicionarse en la comunidad
en que est inserta, como una empresa que por una parte favorece la
creacin de empleo, como tambin que se esfuerza por comprender los
requerimientos de sus clientes, desarrollando sus proyectos en pos de
entregar un servicio de calidad y con un alto nivel de satisfaccin.

La consecucin de los factores descritos, es un elemento crucial para el

soporte y conduccin de la estrategia que se detalla en el captulo 7, por lo
tanto dichos principios debern constituir parte de la filosofa de trabajo de la
empresa.

3.7 ESTRATEGIA GENRICA

La estrategia genrica que sigue la Empresa, corresponde a una estrategia

de diferenciacin, la cual se sustenta en los factores crticos de xito
Eficiencia en la prestacin del servicio, Flexibilidad en la adaptacin a los
requerimientos de clientes" y Calidad del recurso humano. Lo anterior,
permite a la empresa entregar un servicio integral, ajustado a las
necesidades de los clientes, dentro del plazo y presupuesto preestablecido
con ste.

24
 4 MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio describe la forma en que una empresa crea, entrega y

captura valor, y su descripcin y entendimiento ser clave cuando se diseen
los mecanismos de control y se necesite saber qu, cundo y cmo controlar.

Para describir el modelo de negocio de la empresa en estudio, se utilizar la

metodologa Canvas, la cual explica el modelo de negocio a travs de nueve
componentes: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones
con los clientes, flujo de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas
clave y estructura de costos.

4.1 MODELO DE NEGOCIO ACTUAL

Se describir el modelo de negocio que actualmente tiene la empresa en

estudio, para posteriormente proponer una modificacin a ste, acorde al
proceso declarativo planteado, cuyo factor relevante es la prestacin de un
nuevo servicio, el cual se refiere a la construccin de obras, toda vez que
ste permitir dar un salto de crecimiento a la empresa, pasando de un
Ebitda de un 15% a un 20%.

4.1.1 Segmentos de clientes

Representan el corazn del modelo, ya que son quienes reciben la propuesta

de valor de la empresa, se accede a ellos por canales especficos y requieren
de un tipo puntual de relacin. Para el caso de la empresa en estudio, los
segmentos de clientes son:

Particulares
Empresas
Municipalidades.

4.1.2 Propuesta de valor

Describe la configuracin de servicios y productos que crean valor a un

segmento especfico de clientes, constituye la esencia del vnculo entre la
empresa con el cliente a travs de la necesidad o el problema que se le
resuelve. Para el caso de la empresa en estudio, la propuesta de valor
ofrecida a los segmentos identificados est descrita por:

Versatilidad de servicios
Servicio ajustado a las necesidades de clientes
25
 Innovacin
Oportunidad en la entrega

4.1.3 Canales

Explican cmo una empresa se comunica y accede a los segmentos de

clientes con su propuesta de valor, los que para el caso de la empresa en
estudio, estn constituidos por:

Oficina de atencin en Curic

Visitas a terreno
Pgina web

4.1.4 Relaciones con los clientes

Se refiere al tipo de relacin que la empresa establece con cada segmento de

cliente, lo cual es relevante para la adquisicin, retencin y ampliacin del
vnculo con el cliente. Para el caso de la empresa en estudio existe una
asistencia personalizada.

4.1.5 Flujos de ingresos

Representan las arterias del modelo de negocio, y deben explicar cmo son
generados los ingresos por la empresa desde los segmentos de clientes. Para
el caso de la empresa en estudio, los ingresos se generan por:

Pago por Proyectos de diseo y construccin

Pago por Proyectos de diseo de gestin ambiental
Pago por Proyectos de diseo elctrico
Pago por Proyectos de cambio de uso de suelo
Pago por Proyectos instalador gas SEC
Pago por Proyectos en prevencin de riesgos

4.1.6 Recursos clave

Constituyen los activos ms relevantes para que el modelo de negocio

funcione, pueden ser fsicos, financieros, intelectuales, humanos, etc. Para el
caso de la empresa en estudio, los recursos clave son:

Experiencia
Conocimiento tcnico
Generacin de ideas
Confianza de clientes
Reputacin entre clientes
Confiabilidad del servicio
Credibilidad crediticia
26
4.1.7 Actividades clave

Son lo esencial que la empresa debe realizar para que funcione el modelo de
negocio. Siendo para el caso de la empresa en estudio, las siguientes:

Reuniones con mandantes

Elaboracin de presupuesto
Recopilacin de antecedentes
Confeccin de anteproyecto
Coordinaciones y ajustes con mandante
Elaboracin de Proyecto
Tramitacin ante entidades pertinentes
Entrega de Proyecto aprobado a mandante
Facturacin y recaudacin

4.1.8 Alianzas clave

Estn conformadas por la red de proveedores y socios que se requieren para

que opere el modelo, de los cuales para la empresa en estudio se distinguen
los siguientes:

Municipalidades
MINVU
Seremi de Salud
SAG
SEC

4.1.9 Estructura de costos

Son todos los costos, tanto fijos como variables, necesarios para llevar a
cabo el modelo de negocio, siendo para la empresa en estudio los siguientes:

Costos de personal
Costos de adquisicin de bienes y servicios de consumo
Costos de visitas a terreno
Costos de adquisicin de SW s especializados
Costos de tramitaciones legales

Con el fin de clarificar el modelo de negocio de la empresa en estudio, a

continuacin se presenta el esquema grfico de ste bajo el modelo Canvas.

27
 8 7 2 4
1

Reuniones con mandantes

Elaboracin de presupuesto
Recopilacin de
Versatilidad de
antecedentes
servicios Asistencia personalizada
Confeccin de anteproyecto
Servicio ajustado a
Coordinaciones y ajustes Particulares
las necesidades de
con mandante Empresas
clientes
Elaboracin de Proyecto Municipalidades
Innovacin
Tramitacin ante entidades
Oportunidad en la
pertinentes
entrega
Municipalidades Entrega de Proyecto
MINVU aprobado a mandante
Seremi Salud Facturacin y recaudacin
SAG
SEC 6 3

28
Experiencia Oficina de atencin en
Conocimiento tcnico Curic
Generacin de ideas Visitas a terreno
Confianza de clientes Pgina web
Reputacin entre clientes Portal Chilecompra
Confiabilidad del servicio
Credibilidad crediticia

9 Pago por Proyectos de diseo y construccin

Costos de personal Pago por Proyectos de diseo de gestin ambiental
Costos de adquisicin de bienes y servicios de consumo Pago por Proyectos de diseo elctrico
Costos de visitas a terreno Pago por Proyectos de cambio de uso de suelo
Costos de adquisicin de SW s especializados Pago por Proyectos instalador gas SEC
Costos de tramitaciones legales Pago por Proyectos en prevencin de riesgos
4.2 MODELO DE NEGOCIO PROPUESTO

Considerando el nuevo servicio que se ha declarado incorporar al ao 2018

para la empresa en estudio, el cual consiste en la prestacin del servicio de
construccin de obras, se aprecia que los componentes del modelo de
negocio que se ven afectados son los siguientes:

4.2.1 Propuesta de valor

A la propuesta de valor que ya ofrece la empresa, se aade la entrega de un

servicio integral, ya que al incorporar esta nueva prestacin, el cliente que
requiera un trabajo desde el diseo hasta la construccin de una obra,
tendr la posibilidad de contratar todo en el mismo lugar, reduciendo as sus
costos econmicos y de tiempo.

4.2.2 Flujo de ingresos

Al flujo de ingresos existente se debe sumar el pago por las construcciones

de obras que realizar la empresa, el cual conducir al incremento del Ebitda
en el negocio.

4.2.3 Actividades clave

Se aade a las actuales actividades claves, la entrega de la obra lista al

mandante, es decir el proyecto diseado y construido.

4.2.4 Alianzas clave

A los socios claves actuales, se incorporan las empresas constructoras, las

cuales sern un eslabn fundamental en la cadena de prestacin del nuevo
servicio integral de la Empresa.

4.2.5 Estructura de costos

A los costos ya existentes se debe incorporar aquellos provenientes de la

externalizacin del servicio de construccin, el cual se propone realizar de
esta forma con el fin de aprovechar las alianzas actuales con empresas
constructoras, utilizando su know how, y manteniendo as el core del
negocio, el cual es el diseo de las soluciones.

Con lo anterior, el nuevo esquema de modelo de negocio que se propone es

el siguiente.

29
 8 7 2 4
1

Reuniones con mandantes

Elaboracin de presupuesto
Recopilacin de Versatilidad de
antecedentes servicios
Confeccin de anteproyecto Servicio ajustado a Asistencia personalizada
Coordinaciones y ajustes las necesidades de Particulares
con mandante clientes Empresas
Elaboracin de Proyecto Servicio integral Municipalidades
Municipalidades Tramitacin ante entidades Innovacin
MINVU pertinentes Oportunidad en la
Seremi Salud Entrega de Proyecto y/u entrega
SAG obra aprobada a mandante
SEC Facturacin y recaudacin
Empresas
constructoras 6 3

30
Experiencia Oficina de atencin en
Conocimiento tcnico Curic
Generacin de ideas Visitas a terreno
Confianza de clientes Pgina web
Reputacin entre clientes Portal Chilecompra
Confiabilidad del servicio
Credibilidad crediticia

Pago por Proyectos de diseo y construccin

9 Costos de personal
Pago por Proyectos de diseo de gestin ambiental
Costos de adquisicin de bienes y servicios de consumo
Pago por Proyectos de diseo elctrico
Costos de visitas a terreno
Pago por Proyectos de cambio de uso de suelo
Costos de adquisicin de SW s especializados
Pago por Proyectos instalador gas SEC
Costos de tramitaciones legales
Pago por Proyectos en prevencin de riesgos
Costos de externalizacin de servicio de construccin
Pago por Construcciones de obras
 5 MODELO DE GESTIN

5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los pilares bsicos del modelo de gestin es la estructura

organizacional, la cual deber dar soporte al modelo de negocio propuesto.

En la actualidad, la estructura que existe en la empresa en estudio es ms

bien de tipo monofuncional, en la cual la autoridad se concentra en el dueo
de la empresa, quien se ocupa de la totalidad de las decisiones a tomar y del
funcionamiento en general de la misma.

La Secretaria se encarga de temas administrativos, elaboracin de

presupuestos, tramitaciones, y registros contables.

Los tres Tcnicos que trabajan en la empresa se dedican a la ejecucin del

diseo de los proyectos, es decir, a la realizacin de las grficas en 3D, la
planimetra, y en s todo lo necesario para llevar al papel lo que previamente
fue acordado en las etapas inciales de diseo entre el dueo y el mandante.

De acuerdo a la situacin deseada para el ao 2018, la cual fue planteada en

el proceso declarativo, con el fin de alcanzar una mayor profesionalizacin,
delegacin de responsabilidades y poder aumentar la presencia en otras
regiones, ser necesario incorporar a la empresa dos nuevos profesionales
del rea de arquitectura, quienes debern tener la facultad de gestionar
proyectos en terreno con los clientes, controlar la ejecucin de las obras y
coordinar con los tcnicos la ejecucin de proyectos, lo anterior a travs de
la conformacin de equipos de trabajo dedicados a proyectos individuales.

El dueo deber seguir a cargo de la direccin global de la empresa,

recayendo en l la toma de decisiones de alto nivel que l mismo defina
como indelegables. Para la gestin integral de su Empresa, se sugiere la
contratacin de un Gerente General, quien sea un profesional con
experiencia en gestin de empresas, y preferentemente ligado al sector de la
construccin. Dicho profesional deber administrar el negocio global, sus
recursos, ejercer el control de los equipos de trabajo que estn operando, y
explorar las alternativas de generacin de contratos necesarios para seguir
creciendo.

A su vez, se har necesaria la externalizacin completa de la funcin de

contabilidad, con el fin de que sta sea realizada de manera ms minuciosa y
profesional, lo cual garantice el cumplimiento de toda la normativa legal y a
su vez un mejor uso de las alternativas de financiamiento disponibles, lo cual
coopere en la obtencin de una mayor rentabilidad para la empresa.
31
La Secretaria deber seguir a cargo de las tareas administrativas que son
transversales a la empresa, como tambin cooperar con cada equipo de
proyecto por igual.

De acuerdo a lo anterior, la estructura propuesta es de tipo matricial

orientada a los procesos, que para este caso sern los Proyectos de diseo
que individualmente se realicen.

5.2 SISTEMA DE GESTIN

En este aspecto, se considera la creacin de un Sistema de seguimiento y

control, el cual ser desarrollado en el Captulo N 8.

32
 6 MEJORAS A LA CULTURA ORGANIZACIONAL

6.1 VALORES, CREENCIAS, PRCTICAS Y CONDUCTAS

De acuerdo a lo sealado por el dueo de la Empresa en estudio, Uno ms

declara los siguientes valores y prcticas a la hora de llevar a cabo su
trabajo:

Rapidez: en el desarrollo del trabajo, lo cual es un elemento

diferenciador dado que la competencia generalmente se demora 3
veces ms.

Cero rechazos: que no existan objeciones de los expedientes

trabajados por parte de los servicios a quienes se presentan los
proyectos (Seremi, Municipalidades, entre otros).

Conocimiento de la reglamentacin: a su vez, el hecho de no tener

rechazos es gracias al conocimiento de la reglamentacin, no slo de
arquitectura sino que tambin de todas las dems especialidades (gas,
electricidad, agua, alcantarillado).

Confianza: se realizan esfuerzos por otorgarle confianza al cliente,

dndole a entender que por ser una empresa que presta servicios, su
beneficio es primordial.

Asimismo, en base a la observacin sostenida a lo largo del desarrollo de

este trabajo, es posible apreciar las siguientes conductas o formas de llevar a
cabo el trabajo en la empresa:

Toma de decisiones centralizada.

Fuerza laboral con orientacin tcnica.

6.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL

Considerando que la cultura organizacional da cuenta de la forma cmo se

hacen las cosas, para centrar este anlisis en la empresa en estudio se
decidi aplicar una encuesta a cada uno de sus trabajadores, lo anterior con
el fin de detectar si ellos comparten el conjunto de valores, creencias,
prcticas y conductas declaradas.

La encuesta const de 7 preguntas, siendo stas las siguientes:

33
 1. Realiza su trabajo de forma rpida, en pos de entregar un servicio
ms expedito que la competencia?
2. El trabajo que le corresponde realizar lo ejecuta sin errores?
3. Se siente plenamente capacitado en la reglamentacin aplicable a su
rea de especialidad dentro de la empresa?
4. Cree que para lograr la fidelizacin de los clientes es necesario el
entregarles la confianza de que su beneficio es fundamental para la
empresa?
5. Considera que la toma de decisiones centralizada (dueo) ha dado
buenos resultados para el desempeo de la empresa?
6. Siente que su opinin y/o sugerencias son escuchadas y bien recibidas
por su superior?
7. Cree necesario contar con ms profesionales que tengan el rol de Jefe
de Proyectos?

Cada pregunta poda ser respondida en una escala de 1 a 5, siendo:

1: nunca
2: casi nunca
3: a veces
4: la mayor parte del tiempo
5: siempre

Los puntajes obtenidos para cada pregunta fueron los siguientes:

Pregunta N Puntaje
1 5
2 3,3
3 3,3
4 3,7
5 3
6 5
7 1

De acuerdo a lo anterior, y considerando las 4 primeras preguntas que

indagan sobre el grado de concordancia con la declaracin de valores y
prcticas declaradas por el dueo, se obtuvo una nota promedio de 3.8, la
cual denota que la empresa en estudio posee una cultura fuerte, en la cual el
personal muestra conviccin de los valores y creencias declarados por el
dueo, es decir stos son compartidos en gran medida por los miembros de
la empresa.

Ahora bien, considerando las preguntas 5 a 7, si bien por una parte el

personal reconoce que la toma de decisiones centralizada no constituye la
prctica ms apropiada para el desempeo de la empresa, a la hora de

34
evaluar la posibilidad de que existan ms profesionales en la empresa, todos
concuerdan en que no es necesario, lo cual puede deberse al temor de
perder su fuente de trabajo, o quiz a una natural resistencia al cambio.

6.3 PROPUESTA DE CAMBIOS A LA CULTURA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a la situacin futura deseada para la empresa, la cual fue

planteada en el proceso declarativo, se hace necesario introducir ciertas
mejoras a la actual cultura organizacional, las cuales permitirn reducir la
brecha que existe entre la situacin actual y la situacin deseada.

Lo anterior est enfocado a las siguientes prcticas y conductas:

Prctica/conducta Prctica/conducta Efecto en la situacin

actual propuesta deseada al 2018
Toma de decisiones
Establecer una
crticas radicadas en el
estructura en la cual
Decisiones son tomadas dueo, decisiones
exista una delegacin
por una sola persona. menores son tomadas
de atribuciones para la
por responsables
toma de decisiones.
asignados.
Contratar mayor
El dueo es el nico cantidad de
profesional (arquitecto) profesionales que
que existe en la lideren equipos de Alta profesionalizacin.
Empresa; los dems proyectos, lo anterior
son tcnicos. con una adecuada
definicin de roles.

35
 7 PROCESO DE EJECUCIN

Retomando las lneas estratgicas de accin que fueron establecidas en el

proceso analtico, ahora se proceder a definir la agenda estratgica que
permitir pasar desde la situacin actual a la situacin deseada.

Lnea estratgica de accin Meta Plazo Responsable

Incremento en ventas 46% DIC. 2018 Jefe Comercial
VI y RM Jefe
Ampliar el mercado DIC. 2018
Operaciones
Dentro de las
Consolidacin en mercado local DIC. 2018 Gerente
3 primeras

7.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Considerando las lneas estratgicas de accin definidas, a continuacin se

establecen los objetivos estratgicos, los cuales constituirn las estrategias a
alcanzar en el horizonte de planificacin fijado (4 aos).

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATGICO

Incrementar el EBITDA
1 Dueo 1.1 Corresponde a aumentar el valor
econmico de la empresa.
Aumentar cartera de clientes
2.1 Implica el atraer nuevos clientes a la
empresa, manteniendo los actuales.
Prestar un mejor servicio
Se refiere a satisfacer al cliente,
2 Clientes 2.2
entregndole lo que l realmente
necesita.
Aumentar reconocimiento
2.3 Lograr ser ms conocida y valorada
dentro del mercado.
Aumentar cobertura geogrfica
Entregar sus servicios en zonas
3.1
distintas a las cuales tradicionalmente
opera.
3 Procesos internos Mayor profesionalismo
Pasar de un enfoque operacional de
3.2 tipo tcnico a otro con un mayor
grado de especializacin,
entrenamiento y experiencia.
36
 PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATGICO
Mejoramiento de procesos
Reestudiar las mejoras posibles a los
3.3 procesos, con el fin de obtener mayor
eficiencia, y por consiguiente una
optimizacin de los costos.
Prestar nuevos servicios
Ampliar la oferta de la empresa, en
3.4
pos de atraer nuevos clientes y de
prestar un servicio ms integral.
Mayor delegacin de atribuciones
Liberar al dueo de la alta carga de
4.1 responsabilidades actuales, logrando
definir funciones y responsabilidades
en el resto de su equipo de trabajo.
Capacitacin
Brindar entrenamiento al personal
4.2 tcnico, con el fin de lograr una mayor
profesionalizacin y desarrollo del
mismo.
4 Crecimiento y aprendizaje
Contratacin de profesionales
Contribuir a la profesionalizacin de la
4.3
empresa y a la delegacin de
atribuciones.
Creacin de alianzas con
constructoras
Establecer y mantener una cartera de
4.4
empresas constructoras en convenio,
con las cuales sea posible mantener
relaciones mutuamente beneficiosas.

37
7.2 MAPA ESTRATGICO

Mediante el esquema de Balanced Scorecard, es posible apreciar la

articulacin de la estrategia de crecimiento propuesta, a travs de las
relaciones de causa y efecto presentes entre los distintos objetivos
estratgicos, lo cual se expresa grficamente en el mapa estratgico que se
presenta a continuacin.

Prestar servicios profesionales en el rea de Proyectos de Arquitectura a pequea y mediana escala,

como asimismo la construccin de obras menores, comerciales e industriales, a personas naturales o
jurdicas que requieran la regularizacin de sus obras, o el desarrollo de proyectos integrales de
Arquitectura en conjunto con las reas de Ingeniera, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos
PERSPECTIVA
DEL DUEO

Incrementar el
EBITDA
PERSPECTIVA
DE CLIENTES

Aumentar
Prestar un Aumentar
cartera de
mejor servicio reconocimiento
clientes
DE PROCESOS
PERSPECTIVA

INTERNOS

Aumentar Mayor
profesionalismo Mejoramiento Prestar nuevos
cobertura de procesos servicios
geogrfica
DE CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE
PERSPECTIVA

Creacin de
Mayor Contratacin de
alianzas con
delegacin de Capacitacin profesionales
constructoras
atribuciones

Del mapa descrito anteriormente, se desprende la importancia del logro de

los objetivos que estn situados en la perspectiva inferior, con el fin de que
constituyan elementos impulsores para el logro de los objetivos que estn
inmediatamente relacionados (con flecha directa), y por transitividad para
aquellos que estn relacionados con estos.

Lo anterior permitir finalmente conseguir el objetivo plasmado en la

perspectiva del dueo, esto es, pasar de un EBITDA actual de un 15% a un
20% en 2018, mediante el incremento de clientes (y por consiguiente,

38
aumento en ventas), la prestacin de un mejor servicio, y el mayor
reconocimiento en el mercado.

7.3 INICIATIVAS ESTRATGICAS

Una vez definidos los objetivos, se procede a desagregar cada uno de ellos
en iniciativas, las cuales constituyen las distintas tareas o acciones
estratgicas que es necesario realizar, en determinada secuencia, con el fin
de alcanzar cada uno de los objetivos.

En la tabla siguiente se presenta la desagregacin de objetivos en iniciativas,

cada una de ellas con su responsable y periodo propuesto de ejecucin.

OBJETIVO 1.1 Incrementar el EBITDA

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

Objetivo se logra a travs de la Gerente
consecucin de los objetivos
estratgicos que son
impulsores de l.

OBJETIVO 2.1 Aumentar cartera de clientes

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

Objetivo se logra a travs de la Jefe Comercial
consecucin de los objetivos
estratgicos que son
impulsores de l.

OBJETIVO 2.2 Prestar un mejor servicio

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

Objetivo se logra a travs de la Jefe Operaciones
consecucin de los objetivos
estratgicos que son
impulsores de l.

OBJETIVO 2.3 Aumentar reconocimiento

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

Objetivo se logra a travs de la Jefe Operaciones
39
 consecucin de los objetivos
estratgicos que son
impulsores de l.
OBJETIVO 3.1 Aumentar cobertura geogrfica
INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE
04/08/14 al 3.1.1 Explorar mercado de las Jefe Comercial
29/08/14 Regiones VI y RM (*R)

01/09/14 al 3.1.2 Disear plan de introduccin de Jefe Comercial

26/09/14 servicios en Regiones VI y RM

29/09/14 al 3.1.3 Introducir servicios en las Jefe Comercial

28/11/14 Regiones VI y RM (*R)

OBJETIVO 3.2 Mayor profesionalismo

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

17/02/14 al 3.2.1 Seleccionar y reclutar personal Empresa
28/02/14 nuevo (4.3.3) externa

02/06/14 al 3.2.2 Ejecutar capacitacin (4.2.3) Empresa

25/07/14 externa
3.2.3 Determinar roles, Empresa
17/02/14 al responsabilidades y funciones externa - Dueo
28/02/14 de nuevos cargos en nuevos
procesos, asociado a una
estructura matricial (4.1.4)

OBJETIVO 3.3 Mejoramiento de procesos

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

06/01/14 al 3.3.1 Contratar asesora para diseo Dueo
28/02/14 de procesos y estructura
(4.1.1)
03/02/14 al 3.3.2 Levantar procesos actuales Empresa
07/02/14 (4.1.2) externa

10/02/14 al 3.3.3 Realizar mejoramiento de Empresa

14/02/14 procesos actuales (4.1.3) externa

40
OBJETIVO 3.4 Prestar nuevos servicios

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

02/06/14 al 3.4.1 Explorar necesidades de la Jefe Comercial
01/08/14 demanda por nuevos servicios

04/08/14 al 3.4.2 Estudiar la factibilidad de Jefe Operaciones

29/08/14 nuevos servicios a ofrecer

04/08/14 al 3.4.3 Determinar nuevos servicios a Gerente

29/08/14 prestar

01/09/14 al 3.4.4 Establecer plan de Jefe Operaciones

03/10/14 implementacin de nuevos
servicios (debe incluir el
levantamiento de los nuevos
procesos necesarios, junto a
los roles y responsabilidades
asociadas)
06/10/14 al 3.4.5 Ejecucin plan de Jefe Operaciones
09/01/15 implementacin de nuevos
servicios (*R)

OBJETIVO 4.1 Mayor delegacin de atribuciones

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

06/01/14 al 4.1.1 Contratar asesora para diseo Dueo
28/02/14 de procesos y estructura (*R)

03/02/14 al 4.1.2 Levantar procesos actuales Empresa

07/02/14 externa

10/02/14 al 4.1.3 Realizar mejoramiento de Empresa

14/02/14 procesos actuales externa
4.1.4 Determinar roles, Empresa
17/02/14 al responsabilidades y funciones externa - Dueo
28/02/14 de nuevos cargos en nuevos
procesos, asociado a una
estructura matricial

41
OBJETIVO 4.2 Capacitacin

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

07/04/14 al 4.2.1 Determinar necesidades de Jefe Operaciones
25/04/14 capacitacin

28/04/14 al 4.2.2 Explorar y resolver alternativas Jefe Operaciones

16/05/14 de solucin

02/06/14 al 4.2.3 Ejecutar capacitacin (*R) Empresa

25/07/14 externa

OBJETIVO 4.3 Contratacin de profesionales

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

06/01/14 al 4.3.1 Determinar perfiles deseados Dueo
17/01/14

20/01/14 al 4.3.2 Contratar asesora para Dueo

28/02/14 reclutamiento y seleccin (*R)

17/02/14 al 4.3.3 Seleccionar y reclutar personal Empresa

28/02/14 nuevo externa

OBJETIVO 4.4 Creacin de alianzas con constructoras

INICIATIVA ESTRATGICA RESPONSABLE

07/04/14 al 4.4.1 Explorar alternativas de Jefe Operaciones
25/04/14 alianzas con empresas
constructoras del mercado (*R)
28/04/14 al 4.4.2 Negociar condiciones de las Gerente
30/05/14 alianzas

02/06/14 - 4.4.3 Gestionar cartera de Jefe Operaciones

permanente constructoras en convenio

42
7.4 ANLISIS INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Considerando todo lo planteado hasta el momento, la estrategia de

crecimiento propuesta se deber materializar en forma integral a travs de
las siguientes acciones a realizar desde el ao 2014, de acuerdo a la
programacin indicada en el punto 7.3 de este trabajo:

Profesionalizacin de su personal: pasando de un enfoque operacional

de tipo tcnico a otro con un mayor grado de especializacin,
entrenamiento y experiencia, a travs de la contratacin de nuevos
profesionales que apoyen la gestin y crecimiento de la empresa.
Mejoramiento de procesos: estudiando las mejoras posibles a los
procesos, con el fin de obtener mayor eficiencia, y por consiguiente
una optimizacin de los costos.

Estructura organizacional matricial: pasando de una estructura de tipo

monofuncional a una mayormente orientada a los procesos, que
soporte de mejor forma el modelo de negocio propuesto.

Cambios en la cultura organizacional: modificando algunos aspectos de

cmo se hacen las cosas actualmente en la empresa, en lo particular
poder lograr una mayor delegacin de atribuciones y responsabilidades
desde el dueo hacia el personal que se propone contratar para asumir
cargos de gestin.

Realizacin de capacitacin tcnica: dando entrenamiento al personal

tcnico, con el fin de lograr una mayor profesionalizacin y desarrollo
del mismo.

Exploracin de nuevos servicios y mercados: estudiando las

necesidades de los clientes que puedan ser cubiertas con nuevos
servicios, como por ejemplo en una primera etapa la incorporacin de
la construccin de obras. Adems, entregando su oferta en otras zonas
geogrficas, proponindose en una primera instancia la ampliacin a
las Regiones VI y RM.

Desarrollo de alianzas con empresas constructoras: estableciendo y

manteniendo una cartera de constructoras en convenio, con el fin de
apoyar el desarrollo y operacin del nuevo servicio que se propone
prestar, la construccin de obras.

43
Todo lo anterior, junto a la consecucin de los factores crticos de xito
descritos en el punto 3.6 de este trabajo, permitir a la empresa, desde el
ao 2015, incrementar su cartera de clientes, ampliar su cobertura
geogrfica, prestar un mejor servicio, ser reconocida, y por lo tanto,
incrementar sus ventas, pasando as de micro a pequea empresa, con un
Ebitda actual de 15% a uno del 20% al ao 2018.

44
 8 SISTEMA DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

Para realizar el seguimiento y control del Plan de ejecucin, se han

establecido una serie de Indicadores estratgicos, los cuales han sido
diseados con el fin de monitorear el cumplimiento de cada uno de los
objetivos estratgicos. Lo anterior le permitir al Dueo/Gerente, una toma
de decisiones oportuna, ya sea para ejecutar acciones correctivas,
preventivas, o bien un replanteamiento de las metas establecidas a largo
plazo.

El Gerente General que se contrate, tendr la misin de implementar,

administrar y mantener operativo este sistema, reportando los resultados al
dueo con las frecuencias definidas, y debiendo en conjunto proponer y
establecer las acciones correctivas que sean necesarias para enmendar las
desviaciones que sucedan.

OBJETIVO 1.1 Incrementar el EBITDA

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
[(ventas t /
Incremento en Jefe
ventas t-1) -1] * semestral 10% anual
ventas Comercial
100
Nota: medir desde el 2015.

OBJETIVO 2.1 Aumentar cartera de clientes

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
10% ms que
nuevos clientes Jefe
Nuevos clientes trimestral el periodo
del periodo Comercial
anterior
Nota: medir desde el 2015.

OBJETIVO 2.2 Prestar un mejor servicio

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
resultado
Satisfaccin de Jefe nota sobre
encuesta de trimestral
clientes Comercial 6,0
satisfaccin
Nota: medir desde el 2015.

OBJETIVO 2.3 Aumentar reconocimiento

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
resultado Ser nombrada
Reconocimiento
encuesta de semestral Gerente dentro de las
del mercado
reconocimiento 3 primeras
Nota: medir desde el 2015.
45
OBJETIVO 3.1 Aumentar cobertura geogrfica
INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
cantidad de 10% ms que
Jefe
nuevos contratos trimestral el periodo
Nuevos Operaciones
en Reg. VI anterior
contratos fuera
cantidad de 10% ms que
de la zona Jefe
nuevos contratos trimestral el periodo
Operaciones
en RM anterior
Nota: medir desde el 2015.

OBJETIVO 3.2 Mayor profesionalismo

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
n
Dotacin profesionales/ Sobre el
semestral Gerente
profesional n total 40%
trabajadores
Nota: medir desde el 2014.

OBJETIVO 3.3 Mejoramiento de procesos

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
n procesos
mejorados/
Mejoramiento
n procesos mensual Gerente 100%
de procesos
planificados de
mejorar
Nota: medir desde el 2014.

OBJETIVO 3.4 Prestar nuevos servicios

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
n nuevos
servicios
implementados/
Nuevos Jefe
n nuevos trimestral 100%
servicios Operaciones
servicios
planificados de
implementar
Nota: medir desde el 2014.

OBJETIVO 4.1 Mayor delegacin de atribuciones

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
cantidad de
Lnea de niveles entre
anual Gerente 2
mando tcnico y
Gerente
46
Nota: medir desde el 2014.
OBJETIVO 4.2 Capacitacin
INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
capacitaciones
Cumplimiento
efectuadas/ Jefe
plan de trimestral 100%
capacitaciones Operaciones
capacitacin
programadas
Nota: medir desde el 2014.

OBJETIVO 4.3 Contratacin de profesionales

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
n
profesionales
contratados/
Cumplimiento Gerente
n trimestral 100%
contrataciones (dueo)
profesionales
previstos de
contratar
Nota: medir desde el 2014.

OBJETIVO 4.4 Creacin de alianzas con constructoras

INDICADOR FRMULA FRECUENCIA RESP. META
n alianzas al
final del
Mantencin de periodo/ Jefe
anual 1
alianzas n de alianzas Operaciones
al inicio del
periodo
Nota: medir desde el 2015.

47
 9 CONCLUSIN

Al trmino de este trabajo de Tesis, es gratificante reconocer que se pudo

dar cumplimiento cabal tanto al objetivo general, como a los objetivos
especficos definidos. Se dise una estrategia aplicable a una Empresa que
presta servicios de arquitectura en construccin, especficamente para que
sta pueda crecer, aumentando su valor econmico y sustentabilidad en el
mercado.

Se present el escenario externo en el cual se desenvuelve una Empresa que

presta servicios de arquitectura en construccin, se detectaron las
oportunidades de mercado existentes, como tambin se analiz el entorno
interno de la Empresa en estudio.

Se identificaron los factores claves para el logro exitoso de la estrategia

propuesta. Se identific el modelo de negocio de la Empresa y se entregaron
propuestas de mejora a la cultura organizacional. En una ltima etapa se
plante el Plan de Accin que permitiera a la Empresa la implementacin
efectiva de la estrategia diseada.

Una vez finalizado este trabajo, es posible observar que la complejidad del
planteamiento de una estrategia de crecimiento no deja de ser relevante
para una empresa de tamao micro, ya que siempre ser necesario elaborar
los estudios adecuados para diagnosticar el entorno externo e interno, lo cual
permitir conocer las herramientas con que se cuenta para abordar los
desafos externos.

Al tratarse de una empresa dirigida por su propio dueo, con pocos

trabajadores y situada en provincia, en una primera instancia se podra
pensar que el desarrollo de un trabajo con estas caractersticas sera algo
relativamente sencillo, sin embargo, en este contexto se enfrentan otro tipo
de barreras que son relevantes y necesarias de trabajar para lograr con xito
las metas de crecimiento planteadas. Una de ellas es el temor que puede
enfrentar el dueo ante el ingreso a la empresa de otros profesionales,
quienes sern sus pares en cuanto a competencia, y a quienes deber
entregar atribuciones para manejar su negocio, confindoles la toma de
determinadas decisiones.

Un aspecto muy importante de trabajar ser la cultura organizacional.

Tomar bastante relevancia la disposicin con que los actuales tcnicos
acepten el hecho de que nuevos trabajadores con perfil profesional se
integren a la empresa, en el sentido de que ellos no vean esto como una
amenaza para su trabajo por sentirse ms controlados o en desventaja de
conocimientos. Para paliar lo anterior, sern de suma utilidad las
48
capacitaciones que se propone realizar, las cuales debern ser orientadas a
la disminucin de las brechas de competencias que sean detectadas en el
personal, lo cual les ayudar a desarrollarse profesionalmente y a la vez
mejorar su desempeo en la organizacin.

Con el fin de incorporar el nuevo servicio de construccin de obras, ser

necesario contar con una mirada integral de la cadena de valor de la
empresa, centrndose en la creacin de relaciones colaborativas con las
empresas proveedoras del servicio de construccin, gestionando la creacin y
mantencin de alianzas mutuamente beneficiosas.

Ser de suma importancia el mantener y administrar el Sistema de Control

propuesto, esmerndose en la confiabilidad y oportunidad de los datos que
se suministren, con el fin de apoyar efectivamente la toma de decisiones del
dueo.

En conclusin, para llevar a cabo la estrategia planteada, durante el 2014 se

debern sentar las bases necesarias que permitan a la Empresa dar un salto
cualitativo y cuantitativo al 2018, esto es:

Profesionalizacin de su personal: pasando de un enfoque operacional

de tipo tcnico a otro con un mayor grado de especializacin,
entrenamiento y experiencia, a travs de la contratacin de nuevos
profesionales que apoyen la gestin y crecimiento de la empresa.

Mejoramiento de procesos: estudiando las mejoras posibles a los

procesos, con el fin de obtener mayor eficiencia, y por consiguiente
una optimizacin de los costos.

Estructura organizacional matricial: pasando de una estructura de tipo

monofuncional a una mayormente orientada a los procesos, que
soporte de mejor forma el modelo de negocio propuesto.

Cambios en la cultura organizacional: modificando algunos aspectos de

cmo se hacen las cosas actualmente en la empresa, en lo particular
poder lograr una mayor delegacin de atribuciones y responsabilidades
desde el dueo hacia el personal que se propone contratar para asumir
cargos de gestin.

Realizacin de capacitacin tcnica: dando entrenamiento al personal

tcnico, con el fin de lograr una mayor profesionalizacin y desarrollo
del mismo.

Exploracin de nuevos servicios y mercados: estudiando las

necesidades de los clientes que puedan ser cubiertas con nuevos
49
 servicios, como por ejemplo en una primera etapa la incorporacin de
la construccin de obras. Adems, entregando su oferta en otras zonas
geogrficas, proponindose en una primera instancia la ampliacin a
las Regiones VI y RM.

Desarrollo de alianzas con empresas constructoras: estableciendo y

manteniendo una cartera de constructoras en convenio, con el fin de
apoyar el desarrollo y operacin del nuevo servicio que se propone
prestar, la construccin de obras.

Todo lo anterior, junto a la consecucin de los factores crticos de xito

planteados, permitir a la empresa el trabajar desde el ao 2015 en el
incremento de su cartera de clientes, la ampliacin de su cobertura
geogrfica, la prestacin de un mejor servicio, su mayor reconocimiento, y
por consiguiente, el incremento en ventas deseado, lo cual le permitir
finalmente aumentar su valor econmico y sustentabilidad en el mercado,
pasando desde una categora de microempresa, con un Ebitda actual de
15%, a ser una pequea empresa con un Ebitda de un 20% al ao 2018.

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 10 BIBLIOGRAFA

1. Modelo de diseo y ejecucin de estrategias de negocios. Enrique Jofr

Rojas. Mayo 2002. Serie Gestin N 35.

2. Administracin Estratgica. Michael Hitt, R. Duane Ireland y Robert

Hoskisson. Sptima edicin. 2008. Cengage learning.

3. Business Model Generation. Alexander Osterwalder y Yves Pigneur.

2010. Auto publicado.

4. Comportamiento Organizacional. Stephen Robbins y Timothy Judge.

Dcima tercera edicin. 2009. Pearson educacin.

5. El cuadro de mando integral. Robert Kaplan y David Norton. Tercera

edicin. Gestin 2000.

51