Museo

XI Jornadas de Museologa

0.
Resumen
El plan museolgico es, o puede llegar a ser,
una herramienta de reflexin, motivacin,
organizacin interna, relacin con las institu-
ciones y evaluacin. En un plan museolgico,
entendido en un sentido holstico, est con-

Una herramienta tenido el museo, su identidad, su imagen, su

estructura, su forma de trabajar, sus necesida-

llamada plan des, sus objetivos, sus compromisos, su lugar

en el mundo y su modo de relacionarse con

museolgico
la sociedad. El plan es un espejo del museo y
es, a un tiempo, el reflejo de lo que el museo
quiere llegar a ser.

Este modelo de plan museolgico total,

Fernando Sez Lara
Conservador del Museo Nacional de Artes
Decorativas y subdirector del Mster de
Museologa y Museos de la Universidad de
Alcal de Henares y Liceus
desarrollado en el mundo anglosajn, est de
moda entre nosotros gracias al primer intento
serio de crear un patrn de desarrollo de esta
herramienta, el diseado por la Subdireccin
General de Museos Estatales, aplicable en un
mbito concreto, el de los museos dependien-
tes de este rgano, pero tambin susceptible
de ser adaptado a las necesidades de planifi-
cacin de cualquier otra institucin musestica
de nuestro contexto jurdico.
Este modelo culmina un proceso que
podemos dividir en varias etapas, ms o
menos stas:

1. Primeros intentos de planificacin: planes

vinculados a la renovacin de las infraes-
tructuras.
2. Planificacin de otros aspectos del
museo:
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Una herramienta llamada plan museolgico

2.A. Proyectos museogrficos reducidos pre en meras declaraciones de intenciones o

a la concepcin de la exposicin perma-
nente.
2.B. Proyectos museogrficos que incluyen
el diseo de otros aspectos materiales de
la actividad del museo: proyectos funcio-
nales.
en herramientas de carcter interno, lo cual
no deja de tener su utilidad, pero supone no
aprovechar toda su potencialidad ni sacar
el mximo rendimiento al esfuerzo de redac-
tarlos1.

3. Concepcin sistemtica del museo: pla-

nificacin en red que incluye los aspectos
inmateriales.
El modelo de la SGME pertenece a este
ltimo tipo. Es uno de sus ejemplos ms com-
pletos. Tiene algunos puntos dbiles, que
comentaremos. Quizs uno de ellos sea su
densidad, el gran desarrollo documental que
exige y que hace que el esfuerzo de redactar
un plan concreto siguiendo sus pautas pueda
disuadir de intentarlo. Por otro lado, los mode-
los siguen evolucionando y, en cierto modo,
el de la SGME est empezando a ser supe-
rado por la moda de los planes estratgicos,
ms ligeros, ms verstiles, mejor vinculados
a las herramientas del marketing, que incluso
museos de rancio abolengo como el Prado
han abrazado con conviccin.
Por ltimo, analizaremos una cuestin
fundamental para la eficacia de cualquier
plan, con independencia del modelo elegido
y ms all de cualquier discusin terica: la
necesidad de que se traduzca en un instru-
mento de carcter jurdico y una pieza del
procedimiento administrativo, al menos en el
mbito de los museos pblicos. Si los planes
no alcanzan ese carcter, se quedarn siem-
1.
Introduccin
Efectivamente, la planificacin en museos es
un asunto de mucha actualidad en nuestro
entorno profesional e institucional gracias,
entre otros motivos, a la publicacin del
modelo elaborado por la Subdireccin Gene-
ral de Museos Estatales a mediados de 20052. El
xito de los sucesivos cursos sobre el particular
organizados en junio de 2006 y mayo de 2007
por el Ministerio de Cultura el primero dedi-
cado al modelo en su conjunto y el segundo,
al programa de colecciones demuestra que
existe una gran expectacin por las posibilida-
des de este tipo de herramientas y un cierto
consenso sobre su necesidad. O, como poco,
que los responsables de los museos estatales,
que son muchos si incluimos a los de gestin
transferida, han percibido el mensaje que
se esconda tras la iniciativa de la SGME: los
rganos centrales, de cuyo impulso depende
el desarrollo de esos museos, han marcado
un camino a seguir y todos tenemos que
aprender a caminar por l si queremos que
se produzca la precisa sinergia administrativa.
Otra cosa es que, como veremos al final, esos
rganos estn siendo totalmente coherentes

1
No quisiera terminar este resumen sin agradecer a la Asociacin Profesional de Muselogos de Espaa y, en particular al director de las XI
Jornadas de Museologa, Luis Grau, el haberme invitado a exponer estas ideas en dicho encuentro.
2
Este modelo, diseado bajo la direccin de la anterior subdirectora General de Museos Estatales, Marina Chinchilla, ha sido publicado en forma
de manual de instrucciones en el libro: VV.AA. (2005): Criterios para la elaboracin del plan museolgico, Madrid, Ministerio de Cultura.
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 Museo
XI Jornadas de Museologa

con su propuesta, no tanto en cuanto a la presenta algunos puntos dbiles o ambiguos

aplicacin del modelo como en cuanto a la
adquisicin de los compromisos que de l se
derivan.
Una vez alumbrado el modelo y tras su
segundo ao de vida3, despus del primer
impacto y una vez se van apagando los
rescoldos de las reacciones inmediatas y
los primeros comentarios apresurados, me
parece interesante reconducir esa expecta-
cin hacia el terreno ms pausado y firme del
anlisis, la interpretacin y el debate terico
y tcnico. Creo sinceramente que el modelo
de la SGME constituye un hito en la evolucin
de la metodologa del trabajo en museos en
nuestro pas y que, por ello, merece que se
construya en torno a l un corpus doctrinal
que lo diseccione, lo valore, aporte claves
para su aplicacin prctica y siente los funda-
mentos para futuras mejoras y adaptaciones.
As lo propona acertadamente Marina Chin-
chilla en el nmero 1 de la revista Museos.es
(p. 53). Y esos son los objetivos de este texto.
En l, pongo por escrito y ordeno mis conoci-
mientos y opiniones en esta materia, fruto de
buena parte de mi trabajo profesional en los
ltimos aos4.
Vaya por delante que, a mi entender, el
modelo de la SGME tiene grandes virtudes
y la principal es esa, que por fin tenemos un
modelo, un punto de partida pero tambin
y aspectos susceptibles de un mayor desarro-
llo. Como veremos, estas tareas pendientes
deben ser abordadas por los diseadores
del modelo pero tambin pueden serlo por
quienes trabajen en sus aplicaciones prcti-
cas sobre el terreno. Las indicaciones que
ofrezco a lo largo de este texto pueden servir
precisamente, a quienes les parezcan opor-
tunas, para orientar la reinterpretacin de
algunas de esas partes del modelo que apa-
recen confusas o algo alejadas de la realidad
de los museos.
Ahora que trabajo en uno de ellos, me doy
cuenta de que con frecuencia los modelos
y pautas emitidos por los rganos centrales
suelen tropezar en la misma piedra5: estn
redactados desde el punto de vista de esos
rganos, al servicio de sus intereses, los cua-
les, en principio, son los mismos que los de los
rganos de ellos dependientes, pero otra cosa
es que stos lo perciban as, a lo que no suele
contribuir el que aquellos no cuenten, durante
su elaboracin, con el punto de vista de quie-
nes luego tendrn que encargarse de aplicar
el modelo. Si estamos de acuerdo en que los
museos, para mejorar la comunicacin con
su entorno, tienen que hacer un esfuerzo por
conocer al pblico y al resto de sus interlocu-
tores, incluidos los rganos superiores de los
que dependen, tambin deberamos estarlo

3
Escribo estas lneas en junio de 2007 y las reviso, antes de entregarlas a la imprenta, a finales de ese mismo ao.
4
Esa experiencia est formada por las reflexiones compartidas con mis compaeros Luis Caballero Garca y Mara de la O Andonegui Navarro;
el trabajo junto a Beln Martnez Daz en la SGME (2001); el periodo en que, como funcionario en prcticas, realic las tareas de coordinacin
de la comisin redactora del modelo de la SGME junto a Virginia Garde e Isabel Izquierdo (2003); y, en fin, los cuatro aos de actividad en el
Museo Nacional de Artes Decorativas, durante los que, con el asesoramiento de ngela Garca Blanco, hemos redactado y puesto en pie el
plan museolgico del museo, as como una serie de documentos (programas y proyectos) que lo desarrollan (2003-2006). Quisiera expresar mi
agradecimiento a todas las personas aqu citadas as como a mis compaeros del museo por haber compartido conmigo opiniones, ilusiones
y experiencias.
5
Este comentario, como todos los que hago a lo largo de este artculo, incluye una buena dosis de autocrtica, en la medida en que he hecho
el camino que va de trabajar en la SGME, donde, como he sealado en la nota anterior, colabor en la redaccin del modelo, a trabajar
en un museo, donde he tenido que aplicarlo.
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Una herramienta llamada plan museolgico

en que esa relacin debera ser recproca y
adems producirse desde el momento en que
se disea la metodologa (comn) y no slo a
travs de su aplicacin. Nadie conoce mejor
el terreno de aplicacin, el destino final de
estos procedimientos, que quienes trabajan
en los museos.
Quizs consciente de esa necesidad, la
SGME est haciendo un esfuerzo por difundir
entre los profesionales las ventajas de tra-
bajar conjuntamente con la ayuda de este
modelo, enfatizando la idea de que no es una
propuesta cerrada; de que, por el contrario,
admite cierta libertad a la hora de interpre-
tarla; y de que puede desarrollarse segn los
ritmos, necesidades, capacidades y priori-
dades de cada museo y de sus organismos
superiores.
Creo que la SGME intenta, mediante cur-
sos y debates como los que he citado ms
arriba, vencer la posible resistencia, natural
en cualquier colectivo profesional, hacia
las innovaciones metodolgicas. Adems,
aspira a conjurar la posibilidad de que se vea
como algo impuesto, intentando que todo
el colectivo lo asuma como algo propio,
como una demanda latente que es satisfe-
cha por el rgano central. En mi opinin, el
colectivo debera ir an ms all y utilizar los
planes museolgicos de sus museos como un
instrumento de presin, mediante un efecto
bumern, hacia los rganos superiores: est
bien, asumimos el reto y el compromiso, he
aqu nuestro plan, ahora os toca a vosotros
cumplir con vuestra parte de este convenio
que hemos establecido entre todos y para
el que, adems, habis marcado vosotros
el camino, sed coherentes!. Adems, se
supone que el plan es tambin un instrumento
de comunicacin entre ambas partes y que
facilita la tarea de esos rganos al sistematizar
las necesidades y las prioridades y al permitir
estimar los recursos que van a tener que com-
prometerse en los siguientes aos.
Se trata, tambin, de evitar que la elabora-
cin del plan museolgico y su desarrollo sean
vistos como una tarea de titanes que es imposi-
ble de abordar. Es cierto que, para apoyar esta
labor, deberan reforzarse los cuadros tcnicos
de nuestros museos, y poco a poco se est
logrando. Es cierto que la ayuda de la SGME es
ahora ms necesaria que nunca y no siempre
tiene la capacidad suficiente para prestarla.
Pero tambin es cierto que muchas veces la
falta de capacidad operativa de los museos
esconde en realidad una falta de capaci-
dad conceptual o de costumbre a la hora de
planificar. Se trata, pues, de diseccionar los obs-
tculos existentes y de estudiar la mejor forma
de superarlos: en la mayor parte de los casos
bastar con un poco de conviccin.
Quizs un buen ejemplo de todo ello sea,
sin ir ms lejos, el plan museolgico del Museo
Nacional de Artes Decorativas, el cual se
ajusta a los aspectos esenciales y principa-
les parmetros del modelo para luego tomar
una forma propia, ms cercana a quienes
lo han redactado y tendrn que aplicarlo al
menos en sus aspectos ms inmediatos6. Por
otro lado, los documentos que lo desarrollan

6
Una presentacin general del plan del MNAD tuvo lugar en ese primer curso sobre planificacin de museos organizado por la SGME en 2006, cuya
publicacin ver pronto la luz. Se puede encontrar un anlisis ms pormenorizado del programa de colecciones en la Revista de Museologa (MNAD
2006). Y estamos preparando la publicacin integral del plan para principios de 2008 en la serie que precisamente ha puesto en marcha la SGME con
el fin de ir creando un corpus de aplicaciones del modelo y cuyo primer nmero y nico hasta la fecha est dedicado al plan museolgico del
Museo de Len (Grau, 2007). Ambos planes tienen en comn el haber sido elaborados en paralelo a la redaccin del modelo de la SGME, aunque
sin perderlo de vista gracias a la comunicacin existente entre los equipos responsables de los tres documentos. Supongo que pronto aparecern
los primeros planes enteramente confeccionados tras la publicacin del modelo. Ser interesante comprobar cmo lo han aprovechado.
40
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XI Jornadas de Museologa

(programas y proyectos) no han sido, todava

hoy, despus de tres aos de trabajo, redac-
tados en su totalidad. En el MNAD, hemos
entendido que debamos abordarlos segn
nuestras prioridades y segn el orden y el ritmo
que nuestra programacin estableca. De este
modo, hemos conseguido, con un equipo
reducido, compatibilizar nuestras tareas habi-
tuales con las pausas necesarias para afrontar
con suficiencia la tarea de planificacin. No
sin esfuerzo, pero sin pensar que no ramos
capaces. La seguridad operativa que nos ha
dado nuestro plan nos ha compensado de
todo ello.
Creo, en conclusin, que estos encuentros
organizados por la SGME son fundamentales
para explicar el modelo, para ensear que,
en muchos aspectos, no consiste sino en una
forma ms coherente y eficaz de organizar
procedimientos que ya se llevaban a cabo
de un modo menos ordenado, para conjurar
miedos y reticencias, para que los tcnicos
manifiesten sus dudas y las dificultades que
encuentran a la hora de aplicarlo, para que
no se vea como algo abstracto o idealista,
para que, en torno a l, se establezca un
gran convenio que permita sentar las bases
para una renovacin completa de nuestros
museos.
Con el fin de contribuir a ese debate,
escribo las siguientes pginas7.
2.
Anlisis del modelo de la SGME
2.1. Aportaciones y principales caractersticas
Las principales aportaciones del modelo de
la SGME, desde mi punto de vista, son (ya las
he apuntado en la introduccin, pero ahora
las ordeno):
La unificacin terminolgica, concep-
tual, metodolgica y documental. En buena
medida, no es slo el fruto de un esfuerzo epis-
temolgico y etimolgico, sino la traduccin
de esa reflexin conceptual en un corpus de
herramientas bien definidas y dotadas de
un contenido concreto que hasta ahora no
exista en el mbito de la planificacin de
los museos estatales o al menos no con ese
carcter orgnico e integrador. En ese sen-
tido, el modelo recupera, adapta e integra las
herramientas que ya se utilizaban, pero intro-
duce otras nuevas, y las ordena todas en una
secuencia cuya misin es la conversin de
las ideas rectoras en realizaciones concretas,
con el objetivo de que todas sean coherentes
entre s.
El museo se concibe como un todo, como
un sistema, como un ente orgnico. En l,
todas las partes tienen al menos la importancia
bsica que les otorga el integrar ese organismo.
La arquitectura o las exposiciones no dejan de
tener una gran relevancia, pero ya no verte-
bran el plan del museo. Todo se planifica a la
vez. Puede incluso que el plan no incluya un
cambio de sede o una gran remodelacin

7
Soy consciente de que este texto interesar sobre todo a los muselogos que trabajan en museos estatales (de gestin directa o transferida) o
a quienes, fuera de ese marco, se acerquen al modelo con el fin de estudiar su aplicacin. Tal y como se aprecia en los prrafos precedentes,
la problemtica que abordo, adems, es la propia de este contexto, que es el que conozco, a lo que se suma que resulta difcil conocer
planes y documentos similares elaborados por museos de otras administraciones o privados y sin duda los hay- pues generalmente se trata
de instrumentos de carcter interno y rara vez se publican. Es mi intencin ampliar este estudio al anlisis de esos otros ejemplos con la ayuda
de mi compaera Sofa Rodrguez Bernis, aunque para ello tengamos que emprender una lenta tarea de rastreo y comunicacin. El resultado
de ese trabajo est previsto que vea la luz en la revista Museos.es.
41
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
de la sede actual o de su exposicin perma-
nente, pero no deja de ser necesario y til. Las
grandes obras en infraestructuras han dejado
de ser el motor de la elaboracin del plan; en
todo caso, sern su consecuencia.
Se consagra el concepto de museo de
funciones que inspira el reglamento de
museos estatales. El modelo, de forma impl-
cita, consagra el concepto de museo de
funciones que ya estaba expresado en la
definicin del ICOM y, a partir de ella, en el
reglamento de museos estatales de 1987. Aqu
el modelo toma partido, se adentra en el
terreno de lo concreto, al decantarse por un
concepto de museo en particular8. No era
de esperar que una propuesta de carcter
institucional como sta entrara en flagrante
contradiccin con la normativa de referen-
cia. Al contrario, tena que ser coherente por
obligacin jurdica. Pero, teniendo en cuenta
que ese reglamento se ha estado revisando
a la vez que se redactaba el modelo y me
consta que la nueva norma no modifica
los principales parmetros establecidos por
la an vigente, se puede decir que se ha
perdido una oportunidad para avanzar de
forma simultnea gracias a los dos docu-
mentos hacia una nueva forma de entender
la organizacin del museo. Sin embargo, y si
nos ponemos pragmticos, quizs sea conve-
niente, antes de dar un nuevo paso, consolidar
el anterior, cosa que, despus de veinte aos,
no se puede decir que se haya conseguido
plenamente. Los Reales decretos de reorgani-
zacin de los aos 1993 y 1994 (los del Museo
Arqueolgico Nacional, el Museo Nacional de
8
Lo cual, como se puede imaginar, constituye una primera dificultad para su aplicacin en museos no sujetos a este reglamento y que, por
tanto, podran optar por plasmar otro concepto de museo.
42
Antropologa y el Museo de Amrica) cons-
tituyeron un intento en esa direccin, pero
todos sabemos que muchos de sus artculos
no pasaron del plano formal al material. Tal
vez hayan sido necesarios esos veinte aos
para que las cosas estn maduras y que este
segundo intento sea efectivo.
El museo se define por su finalidad. Deter-
minada sta (la misin de los tericos
anglosajones), as como los objetivos parciales
que de ella se deriven, todas las actuaciones
deben estar dirigidas a su consecucin. Sin
embargo, tal y como veremos en el punto 3,
el modelo quizs adolece de herramientas o
recursos que favorezcan la relacin horizontal
y secuencial de todas las partes del sistema.
Es posible que no sea suficiente que todas
esas partes trabajen al servicio de unas ideas
comunes para evitar cierta tendencia a la dis-
persin o a la desarticulacin. La suma de las
partes no tiene por qu garantizar que formen
un todo homogneo si no se arbitran frmulas
de cohesin permanente. Pero al menos este
modelo pone las bases para ello.
El plan museolgico se convierte en un
medio de comunicacin y en la base de un
convenio entre el museo y todos los organis-
mos (e incluso las diferentes administraciones)
implicados en su desarrollo. Al menos, existe
la posibilidad de utilizarlo con este propsito y
supongo que esa es la intencin de la SGME.
Otra cosa es que, como analizaremos al final,
exista el necesario consenso a todos los nive-
les para que as sea. Si realmente participasen
todas esas partes en el proceso de reflexin y
 Museo
XI Jornadas de Museologa
discusin que inaugura la redaccin del plan
y, en esa fase, llegasen a los necesarios acuer-
dos y compromisos, el plan podra constituirse
en un convenio con valor jurdico y ejecutivo;
de lo contrario, puede quedar reducido a una
mera declaracin de intenciones.
A nivel interno, la elaboracin del plan
museolgico puede permitir la mejora de la
organizacin del museo. Puede favorecer el
mejor reparto de las competencias y las tareas
y del empleo de los recursos, acabando con
los desequilibrios heredados; potenciar el tra-
bajo en equipo y la colaboracin interna;
provocar el debate y el intercambio con el fin
de llegar a un acuerdo en torno a objetivos e
intereses comunes. En suma, puede generar,
como se dice ahora, una nueva dinmica,
ms satisfactoria para todos.
Veamos algunas de estas aportaciones
con un poco ms de detalle.
2.2. Unificacin de trminos y conceptos
Nos encontramos en un momento fundamen-
tal dentro de la corta historia del concepto de
planificacin aplicado a los museos. Quizs no
sea casualidad que coincida con el cambio
de siglo y de milenio, poca proclive, en todos
los mbitos cientficos y tcnicos, a la toma
de conciencia epistemolgica, sobre todo
tras superar? la crisis postmoderna de finales
del siglo anterior. Parece como si todos los te-
ricos sintieran la urgencia de poner en orden
la herencia recibida y de sentar las pautas de
pensamiento y actuacin de cara a un futuro
que ya est aqu.
9
La heterogeneidad de significados y, por tanto, de contenidos con que se haba llegado a identificar al proyecto museolgico en esta
fase de asuncin del concepto quedaba en evidencia en la publicacin de las actas de las IV Jornadas de Museologa de la Asociacin
Profesional de Muselogos de Espaa en el nmero 5 de la revista Museo (VV.AA.: 2000).
En lo que concierne a la definicin de esa
herramienta que llamamos plan museolgico,
la concrecin y clarificacin de trminos y
modelos era algo inevitable y muy necesario,
despus de tres dcadas de propuestas, tan-
teos y titubeos. Se puede decir que el asunto
est ya maduro. Adems, los museos no pue-
den permanecer al margen de un contexto
social en el que no slo existe esa necesidad
de reordenar las ideas y los conceptos de
referencia, sino tambin las formas de comu-
nicacin, organizacin y gestin de cualquier
unidad de produccin (en este caso, de pro-
duccin de fenmenos culturales).
Por tanto, era necesario, antes de seguir
avanzando, establecer un acuerdo general,
un cierto consenso, en torno a los trminos
que vamos a emplear en esta materia y sobre
sus significados y respecto de sus herramientas:
partes componentes, estructura y contenidos.
Durante la evolucin del concepto, se
han utilizado indistintamente trminos cmo
programacin y planificacin o pro-
yecto, programa y plan, con los adjetivos
museolgico y museogrfico o arqui-
tectnico, expositivo y estratgico. He
dicho indistintamente? Tal vez no tanto, pues
muchas veces los cambios etimolgicos se han
empleado para subrayar una modificacin,
una ampliacin o un nuevo giro del concepto
de partida. El problema es que esta tendencia
ha terminado produciendo una cierta confu-
sin y todava no hace mucho no era raro ver
que el trmino proyecto museolgico se
aplicaba a documentos muy diferentes9.
43

Una herramienta llamada plan museolgico
Es importante que todos hablemos el mismo
idioma y que las palabras designen aproxima-
damente las mismas cosas. El modelo de la
SGME, en este sentido, supera definitivamente
la ambigedad del trmino proyecto para
emplear el genrico plan. Es un paso nominal
pero tambin conceptual. Antes la planificacin
se abordaba como una sucesin de proyectos
(museolgico, arquitectnico y museogrfico)
que se programaban, es decir, que seguan un
orden lgico. El propio hecho de que todos se
llamaran igual (proyectos) supona asignarles los
mismos valores y la misma importancia a todos.
Ahora se aspira a que exista una visin global
por encima de todas las partes y a que todo
el proceso est prefigurado desde el principio.
Haca falta un trmino nuevo que englobase a
los dems, a las partes, y ese es plan. Y que
las partes respondiesen a una categorizacin,
desde las ms generales (programas) a las
ms concretas y ejecutivas (proyectos).
Se trata slo de una convencin (no lo es,
en realidad, todo el lenguaje?), pero se trata
de una convencin necesaria. Ordena de
forma conceptual y secuencial los mimbres
heredados y lo hace de forma coherente y
eficaz segn las mayores exigencias del nuevo
cesto. La eleccin de las palabras, de todos
modos, no es caprichosa: puede que estos tres
trminos tengan, segn el diccionario, acep-
ciones muy parecidas, pero tambin otras
con matices que los diferencian. En cualquier
caso, como digo, lo importante es que con
esta su redefinicin en el mbito de la planifi-
cacin de museos, pasan a tener significados
muy precisos e inequvocos.
44
Museo
Por tanto, de este modo, un plan museol-
gico queda definido como un procedimiento,
plasmado y desarrollado en una serie docu-
mental (plan, programas y proyectos), que
tiene como objeto, a partir del anlisis y
definicin de un museo (de su identidad, su
carcter, su papel social y sus objetivos gene-
rales), plantear y ejecutar las soluciones ms
adecuadas para que ese museo se trans-
forme, de forma ordenada y eficaz, en el
museo que realmente quiera ser. El plan es
un mtodo: permite organizar el trabajo y los
recursos en torno a unos ejes de actuacin de
modo que todas las energas y las acciones
converjan en una direccin.
La planificacin no es un invento de los
museos, ya lo sabemos. Un plan museol-
gico es eso: un plan. La diferencia, lo que le
hace distinto, est en que, como mtodo,
ha sido especialmente diseado al servicio
de las necesidades y las particularidades de
los museos, unas instituciones nicas y espe-
cializadas en la conservacin y el estudio
de los bienes muebles (y a veces inmuebles)
que conforman el Patrimonio Cultural y en
establecer una comunicacin entre ellos y
la sociedad que les da un valor. Para ello, los
muselogos y musegrafos que han trabajado
en modelos de planificacin de museos han
ido adaptando mtodos y tcnicas ajenos,
pero tambin han reflexionado sobre la siste-
matizacin de procedimientos exclusivos del
medio museolgico. Combinando unas cosas
y las otras, han ido apareciendo sucesivas pro-
puestas de planificacin (como veremos en el
siguiente epgrafe). La aplicacin prctica de
 Museo
XI Jornadas de Museologa

esas propuestas ha ido mostrando sus virtudes
y ventajas as como sus carencias y limitacio-
nes, lo que ha provocado una bsqueda
recurrente de nuevas soluciones y mejoras. Por
eso, debemos evitar suponer que las propues-
tas ms recientes representan la culminacin
de este proceso evolutivo, debemos evitar la
autocomplacencia. Por otro lado, estn muy
lejos de tener una aceptacin y una implan-
tacin generalizadas. Todava queda mucho
camino que recorrer. En este sentido, hacia
el final de este texto, sugerir algunos asuntos
sobre los que podemos seguir reflexionando,
los cuales pueden ser objeto de prximos
avances metodolgicos.
2.3. Concepcin integral del museo y
consolidacin del museo de funciones: el
modelo de la SGME dentro de la evolucin de los
modelos y las herramientas de planificacin
Ser Rivire, cmo no, uno de los primeros
tericos que, en los aos 70, hable de la nece-
sidad de introducir en el proceso de definicin
(o redefinicin) de los museos el concepto
de programacin. Realmente treinta aos
no son muchos dentro de la historia de la
museologa, y no por casualidad ese periodo
coincide con la poca en que en verdad
podemos hablar de ella (de la museologa)
como una ciencia estructurada. Una vez el
museo se concibe como un sistema y es posi-
ble prefigurarlo de forma terica y global, una
vez hemos aprendido a reflexionar sobre l,
una vez hemos comprendido que debemos
trabajar de un modo coherente con la iden-
tidad y la funcin social del museo, surge de
forma natural la exigencia de:
una planificacin previa;
un planteamiento de objetivos, necesida-
des, recursos, secuencias y plazos;
el desarrollo de herramientas y mtodos
que contribuyan a ello;
y una evaluacin continua de los resulta-
dos.
En este tiempo, se ha avanzado mucho
en este camino, desde los embriones tericos
hasta los modelos de planificacin integral
actuales, que aspiran a ser realmente opera-
tivos y funcionales.
Antecedentes: del proyecto arquitect-
nico a los proyectos museograficos10.
Durante los aos 80, sobre todo de la mano
de los tericos franceses, las propuestas sobre
planificacin de la dcada anterior empe-
zaron a traducirse en ejemplos concretos, a
inspirar proyectos reales11. No es casualidad
que la aplicacin prctica de este concepto
llegue a los museos de la mano de los arqui-
tectos y con ocasin de las grandes obras de
infraestructuras, tanto si tienen como objeto

10
Tengo ya preparado un artculo, complementario a ste, en el que me detengo de forma ms pausada en el anlisis de esta evolucin, con
especial atencin a la historia reciente de la planificacin de museos en Espaa y, ms concretamente, en el mbito de los museos estatales.
A l me remito, cuando vea la luz, para una ampliacin de las ideas que expreso en los siguientes prrafos.
11
Uno de esos primeros casos prcticos es el del Centro Pompidou de Pars, programado por OByrne y Pecquet (1979 y 1989). Los criterios
que siguieron estn expuestos en sendos clebres artculos en la revista Museum. El ttulo del primero de ellos es toda una declaracin de
intenciones. En el plano terico aunque tambin incluye casos prcticos, la primera gran obra sobre el particular es la coordinada por
Lord y Lord (1983) al servicio de los siempre avanzados museos canadienses. Las palabras del director general de los museos de Canad en
el prembulo del libro constituyen una certera diseccin de la situacin precedente: Despus de veinte aos de expansin desordenada,
se impone una planificacin racional de los museos. Y el contenido de este manual refleja a su vez el carcter de este primer paso en ese
sentido: la mayor parte de l est dedicada a la planificacin de infraestructuras, si bien aparecen esbozados algunos programas funciona-
les. Por ltimo, el manual de gestin de los museos franceses, coordinado por Chatelain (1984), vena a poner el nfasis en los programas y
procedimientos de organizacin interna y colecciones, aunque de una forma muy genrica ya que en realidad se trata de un reglamento
para la red de museos estatales franceses.
45
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
la creacin de un nuevo museo en un edifi-
cio de nueva planta o mediante la ambiciosa
reforma de un edificio histrico, como si se
trata de la reforma integral o la ampliacin
de un museo ya existente en su sede habitual.
Por el contrario, en esta poca todava no se
ha extendido la conviccin de que la planifi-
cacin es necesaria en cualquier caso y los
museos que no tienen en perspectiva el afron-
tar una gran reforma o un cambio de sede
no se dotan an de este tipo de herramien-
tas. Es posible que tengan sus objetivos ms
o menos claros (recogidos en un documento
o no) y sus planes parciales, incluso que ela-
boren memorias ms o menos intuitivas para
justificar ante sus responsables la necesidad
de afrontar mejoras o de incrementar las inver-
siones, pero no se preocupan, por lo general,
de la elaboracin de documentos integrales
de planificacin.
En definitiva, la creacin o la reforma de
un museo es una decisin previa (quizs en
unos casos basada en un estudio tcnico de
mayor o menor profundidad, pero normal-
mente tomada siguiendo criterios polticos)
y no una consecuencia de la reflexin y el
anlisis sobre las necesidades de un museo
o una coleccin que estn implcitas en la
elaboracin de un plan museolgico. El pro-
yecto arquitectnico es el motor: su puesta en
marcha va siempre por delante de los dems
proyectos asociados.
El siguiente paso lo constituir la programa-
cin de otros proyectos complementarios al
arquitectnico, fundamentalmente del deno-
46
minado proyecto museogrfico. La reduccin
del concepto de museografa al conjunto de
tcnicas que participan en el montaje exposi-
tivo de las colecciones har que este proyecto
se identifique slo con el de la exposicin per-
manente. Por tanto, los primeros documentos
previos de carcter museolgico realizados en
esta poca (encargados, insisto, como conse-
cuencia de la puesta en marcha del proyecto
arquitectnico), normalmente denominados
proyectos museolgicos, se limitan a definir
la exposicin que el edificio deber acoger.
Otros aspectos quedan desdibujados o sim-
plemente omitidos. Esto permitir al menos
condicionar esta parte del proyecto arquitec-
tnico y prefigurar el proyecto museogrfico,
o sea, expositivo.
En un siguiente momento, el proyecto
museogrfico se desdoblar en una mayor
variedad de proyectos museogrficos, en-
globando a todos aquellos que terminarn
de adaptar el edificio al servicio de las nece-
sidades del museo: adems de la exposicin
permanente, las instalaciones de seguridad,
la dotacin de laboratorios de conservacin
y de talleres didcticos, los soportes de infor-
macin y la imagen grfica, etc. Como vemos,
todava se identifican todos los proyectos con
inversiones en instalaciones y bienes tangibles,
con procedimientos que conducen a equi-
par el museo y poner sus bases materiales.
Se definen dos grandes mbitos de actua-
cin: el edificio con sus infraestructuras por un
lado, y el resto de las dotaciones por otro. Los
proyectos museolgicos (los documentos
previos emitidos por el museo), de nuevo
 Museo
XI Jornadas de Museologa

arrastrados por las caractersticas de los pro-
yectos museogrficos, que ahora se amplan,
empezarn a incluir un apartado especfico en
el que se definirn las necesidades espaciales
del museo, la base sobre la que se asentarn
todos esos proyectos museogrficos: el plan
de necesidades espaciales.
En Espaa, la SGME ir incorporando estas
formas de planificacin con aproximada-
mente una dcada de retraso. A principios de
los 90, el objetivo bsico era conseguir que
se redactara ese documento previo que al
menos servira para condicionar los proyectos
arquitectnicos. Ms tarde, se logr desarrollar
toda una serie de pautas y de estudios pre-
liminares que permitiran terminar de ajustar
las soluciones estructurales a las necesidades
reales de los museos12. El esfuerzo no slo fue
de carcter metodolgico, tambin proce-
sual. No fue fcil conseguir que los rgidos
procedimientos que regulan la vida de las
administraciones pblicas, en especial todo lo
referente a la gestin presupuestaria, se adap-
taran al servicio de un mtodo que implica,
por ejemplo, destinar dinero a proyectos cuya
parte principal y ejecutiva an no haba sido
incluida en los crditos de gastos aprobados.
De hecho, yo creo que an a da de hoy
no se ha conseguido la plena asuncin de
este mtodo por parte de los organismos no
directamente implicados en la gestin de los
museos, tal y como insistir ms adelante.
Sea como fuere, en la segunda mitad de
la dcada, algunos museos estatales redac-
tan sus primeros proyectos museolgicos,
embrin de lo que luego van a ser los planes
museolgicos. La nota dominante en estos
primeros proyectos museolgicos ser, de
todas formas, la heterogeneidad. Los habr
muy vagos o incompletos y otros llegarn a
unos niveles de concrecin excesivos en el
terreno que mejor conocen los musegrafos,
en el que pisan en firme: la exposicin per-
manente. En general, el plan de necesidades
espaciales ser asumido con mayor o menor
convencimiento y el resto de las partes del
proyecto quedarn ms o menos en el aire.
Es verdad que an no se percibe su absoluta
necesidad, puesto que lo que es inminente
y concreto es la obra de reforma y el nuevo
montaje del museo. An no se ha invertido el
orden de los factores.
Esta secuencia podra resumirse en el cua-
dro de la pgina siguiente.
Los proyectos museogrficos, incluido el
arquitectnico, desarrollan el plan museo-
lgico:
Durante esos mismos aos 90, y ahora de
la mano de los tericos anglosajones, se dar
el paso definitivo del que es tambin reflejo
el modelo de la SGME13. El proyecto arquitec-
tnico pasar a ser considerado tambin un
proyecto museogrfico. Si, siguiendo a Rivire,

12
Significativamente, este desarrollo metodolgico recay, dentro de la SGME, en el Servicio de Planificacin y Medios, es decir, en la unidad
dedicada a coordinar las obras en las infraestructuras. Tambin es interesante observar que la direccin de este servicio pas de un arquitecto
(Carlos Baztn) a sendos muselogos (Jos Mara Losada y Beln Martnez), en paralelo a la evolucin de esta metodologa desde programa-
cin arquitectnica a la planificacin museolgica. Vanse al respecto las publicaciones de estos tres tcnicos citadas en la bibliografa.
13
Este giro terico vino provocado por la necesidad de dar una respuesta, desde las instituciones, a la clebre crisis de los museos britnicos
de principios de los noventa, provocada por la retirada de las subvenciones pblicas durante el gobierno de Margaret Thatcher: se impona la
necesidad de obtener fondos en otras fuentes (ingresos propios y patrocinio) y sobre todo de mejorar la gestin de los recursos. El problema ya
no era programar bien la reforma del edificio u organizar el trabajo, sino que era preciso planificar toda la actividad del museo como en cual-
quier otra empresa. Vanse al respecto las obras de Ambrose, Moore, Lord y Lord y Davies citadas en la bibliografa. Es interesante observar
cmo sus contenidos van evolucionando desde la preocupacin por el marketing y sobre todo el fund rising (obtencin de recursos)
47
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico

Fines de Proyecto arquitectnico: decisin previa y motor

los 70 Metodologa importada de la arquitectura

Aos 80 Proyecto museogrfico: planificacin de la exposicin permanente

Plan de necesidades

Aos 90 Proyectos museogrficos: otras instalaciones y servicios

Planificacin an limitada a las inversiones

la museologa se corresponde con los princi-
pios tericos que configuran al museo y la
museografa con las soluciones prcticas que
permiten traducir la teora en realizaciones
concretas, el plan museolgico se encargar
de determinar las ideas y los modelos que van
a definir a un museo concreto y los proyectos
museogrficos sern todos los procesos que
harn realidad esas ideas, incluido el arqui-
tectnico. Los otros proyectos funcionales,
desde los que ataen a la seguridad o la
conservacin pasando por los relacionados
con la didctica, requieren tambin, como
el arquitectnico, del concurso de mto-
dos y tcnicas de otros mbitos cientficos o
profesionales y de la participacin de otros
especialistas. Pero, puestos al servicio de un
museo, incluido el arquitectnico, pasan a
tener algo en comn, algo que los unifica y
que los convierte en museogrficos. Pasan
a estar al servicio de un sistema particular, el
museo, en el que todos se complementan e
interrelacionan, por lo que, desde este punto
de vista, aunque tengan diferente entidad,
todos son igualmente importantes.
Otro paso importante ser la inclusin
tambin entre los proyectos museogrficos
de todos aquellos que podramos calificar de
carcter inmaterial y, en general, de todos
aquellos no directamente vinculados a las
infraestructuras y las instalaciones. En suma, de
todos aquellos que tienen por objeto la orga-
nizacin y dotacin de actividades, servicios,
acciones concretas... relacionados o no con
la puesta en marcha o la reforma del museo.
Un museo puede evolucionar y transformarse
sin necesidad de hacer grandes cambios en
su medio fsico, slo actuando en su forma de
trabajar, en el aumento de los presupuestos,
en su dotacin de personal, en su forma de
relacionarse con la sociedad...
En ese sentido, es muy significativo que el
nuevo modelo haya sido definido y estruc-
turado por el conjunto de los servicios y los
tcnicos de la SGME, a los que hay que aadir
algunos asesores externos. Incluso entre esos
tcnicos se encuentran un par de arquitec-
tos. Su elaboracin, por fin, ha sido el fruto de
la confluencia de conocimientos sectoriales
y especializados bajo el prisma de la gestin

en lo que podramos denominar fase de medidas urgentes, hacia inquietudes ms generales y reposadas. Y cmo se va imponiendo la
gestin por objetivos. Tambin es significativo que casi todos los autores, siguiendo ese orden, hayan escrito dos manuales: primero uno dedi-
cado a la gestin (concepto y organizacin) y despus otro dedicado a la planificacin (desarrollo), dos etapas que afortunadamente,
aprovechando la perspectiva histrica, el modelo de la SGME ha agrupado en una.
48
 Museo
XI Jornadas de Museologa
del museo como conjunto. Y utilizando al
museo, entendido en sus tres planos vitales
(continente, contenido y actividad), como
eje absoluto del plan.
Este modelo tiene, entre otras virtudes, la
de plantear, como digo, una visin integral
del museo, sin dejar ningn aspecto fuera y
situando cada proyecto, incluido el arqui-
tectnico, en su posicin lgica. La reflexin
sobre la identidad del museo y el diagnstico
de la situacin de partida son anteriores a
cualquier actuacin: el modelo ordena las
reflexiones y las actuaciones de la forma ms
eficaz, es decir, partiendo precisamente de
las ideas abstractas para llegar a la accin
y la materializacin de esas ideas de modo
coherente.
Ahora bien, como vemos, el modelo
de la SGME llega con diez aos de retraso,
siguiendo la inercia acumulada durante las
dos dcadas anteriores, cuando ya los teri-
cos anglosajones estn trabajando en nuevos
modelos. Cabe por tanto preguntarse si este
retraso le resta validez y oportunidad, si no
sera mejor quemar etapas para acompa-
sar el ritmo evolutivo de nuestros modelos de
planificacin al de los modelos internacionales
y as de paso enjugar ese retraso endmico.
Volveremos sobre ello al final.
Esta secuencia podra sintetizarse en el
siguiente cuadro:
2.3. Estructura y contenido
Para no trasladar aqu la estructura del modelo
tal y como aparece en la publicacin, lo que
De proyecto a plan
El plan museolgico es el motor
Museo como sistema: visin
integral
Aos 90
Planificacin de medios y
acciones
Metodologa importada de la
gestin empresarial
2005 Modelo de la SGME
no aportara nada al lector, propongo una
versin en la que integro en un solo esquema
las distintas partes de esa estructura con el fin
de subrayar ciertas relaciones internas y per-
mitir una rpida visin de conjunto.
1. Plan museolgico
1.A. Fase I: definicin de la institucin
(documento base).
1 parte: planteamiento conceptual (ANEXO
1): mensaje, singularidad, marco de
las colecciones, mbito musestico
y redes, tipos de pblico y lneas de
actuacin preferentes y canales de
comunicacin.
2 parte: anlisis y evaluacin (ANEXO 2):
1. Historia y carcter de la institucin
(avance del Programa Institucional).
2. Colecciones (avance del Programa de
Colecciones): definicin, incremento,
documentacin, investigacin y conser-
vacin.
49
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico

3. Arquitectura (avance del Programa 1. Programa Institucional.

Arquitectnico): sede, espacios (ANEXO 2. Programas de Colecciones.
4), accesos y circulaciones e instalacio-
3. Programa Arquitectnico.
nes.
4. Programa de Exposicin [permanente].
4. Exposicin [permanente] (avance del
Programa de Exposicin). 5. Programa de Difusin y Comunicacin.

5. Difusin y comunicacin (avance del 6. Programa de Seguridad.

Programa de Difusin y Comunica-
cin): pblico, servicios, programa de
actividades, exposiciones temporales y
comunicacin.
6. Seguridad (avance del Programa de
Seguridad).
7. Recursos humanos (avance del Pro-
grama de Recursos Humanos).
8. Recursos econmicos (avance del Pro-
grama Econmico).
9. Evaluacin final: balance de la situacin
actual y de las principales necesidades
y objetivos.
7. Programa de Recursos Humanos.
8. Programa Econmico.
CRONOGRAMA: programacin de progra-
mas y proyectos (secuencia y calendario)
2. Proyectos
El modelo se organiza en tres niveles (1A, 1B
y 2), lo que contribuye a clarificar y planificar
su desarrollo. Se podra tambin sistematizar
como en la siguiente tabla, estableciendo una
equivalencia entre el museo como sistema y
el plan como herramienta que ordena ese
sistema.

1B. Fase II: programas (normalmente un Los dos primeros niveles forman las dos par-
documento por programa) (ANEXO 3) tes del plan propiamente dicho: su enunciado

Finalidad
Museo Sistema Atemporal Plan
Criterios

Partes del Objetivos concretos Programacin

Funciones Programas
sistema Secuencia Plazos

Desarrollo del
Tareas Actuaciones Materializacin Proyectos
sistema
50
 Museo
XI Jornadas de Museologa

(el plan o fase I) y su desglose en aspectos
concretos (los programas o fase II). Si los
analizamos como una estructura lingstica,
estaramos ante el sujeto y el verbo de esta
frase. O, mejor dicho, sus diferentes verbos
(acciones). El sujeto sin el verbo es algo inerte,
una simple declaracin de intenciones. Se
necesitan mutuamente. La segunda fase, la
de los verbos o programas, es la fase de las
decisiones.
que por razones procesales. Este nivel es el
que en realidad materializa el plan, lo traduce
en algo real.
A mi entender, el plan, con sus dos fases
o niveles (plan y programas), constituye la
parte documental. El plan (documento) est
completo cuando se ha desarrollado en su
totalidad: sus partes y su programacin. El
plan (accin) culmina cuando se ejecuta por
medio de los diferentes proyectos.

El tercer nivel lo constituyen los predicados Utilizando ahora un smil cinematogrfico,

(los proyectos), aunque, segn el modelo de el plan es la sinopsis; los programas son el
la SGME, quedan fuera del plan, me imagino guin; los proyectos, el rodaje de las diferentes

Fig.1. Esquema de los dos primeros niveles o fases del modelo de la SGME, el primero de ellos dividido en dos partes.

51
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico

Fig. 2. Correspondencia entre los contenidos de la segunda parte del nivel I y la estructura de programas (nivel II).

escenas. La pelcula resultante es el museo. referencia permanente. En l, deben estar

Veamos.
Nivel I. El primer nivel, el plan (fase I), es
la pieza clave, sin la que las dems no pue-
den existir. Se convierte en el documento de
52
prefiguradas todas las decisiones (aqu an a
modo de propuestas), los criterios y las ideas
rectoras del plan. Debe definir el modelo
de museo, sus dimensiones y su estructura,
 Museo
XI Jornadas de Museologa
sus objetivos, su relacin con la sociedad, la
forma de gestin y financiacin... Y las priori-
dades que van a marcar el orden a la hora de
disear los programas y los proyectos. Debe
ser redactado por todo el equipo tcnico del
museo de acuerdo con los rganos rectores.
La redaccin de este documento es una
invitacin para la reflexin y el debate inter-
nos. Los rganos superiores pueden imponer
un tipo de museo o una filosofa particular,
pero tambin los responsables tcnicos tie-
nen de esta forma un medio para defender
sus ideas y convencer a esos rganos. Un pro-
ceso lgico sera que no se hiciera una nica y
definitiva redaccin de este documento, sino
que, a partir de un borrador elaborado por el
museo, se debatiera punto por punto hasta
llegar a un compromiso en forma de docu-
mento final. Alcanzado el necesario consenso,
lo ms importante es que el plan goce de la
mayor estabilidad y de total coherencia de
las partes implicadas respecto de sus com-
promisos y responsabilidades. El plan puede
otorgar al museo una gran seguridad jurdica,
operativa y funcional.
Nivel II. El segundo nivel est formado por
los programas (fase II), los cuales tienen una
estructura funcional, es decir, estn organiza-
dos por conjuntos de competencias y tareas
e incluso podran servir como base para la
estructura orgnica del museo, como luego
veremos (cada programa podra correspon-
derse con las funciones de las distintas reas,
departamentos y servicios). Es ms, cada
programa debera ser redactado por el depar-
tamento encargado de llevarlo adelante, de
acuerdo con los otros departamentos y bajo
la supervisin y con la aprobacin de la direc-
cin del museo.
Los programas actan como bisagras del
plan. Por un lado, sirven para concretar los
objetivos enunciados en el primer documento y
establecer las soluciones prcticas (en forma de
proyectos) que van a contribuir a alcanzarlos.
De hecho, la segunda parte del primer docu-
mento (fase I) tiene la misma estructura que el
conjunto de los programas (fase II), los prefigura.
En realidad, tomados uno a uno, los programas
tienen dos patas: una en la fase I (evaluacin
de la situacin actual en esa materia y nece-
sidades derivadas), dentro del planteamiento
de conjunto, y otra en la fase II (transformacin
de las necesidades en objetivos concretos y
soluciones propuestas), ya como documen-
tos independientes. Esta mayor divisin de la
fase II tiene una ventaja: permite no abordar
la elaboracin de los programas de una sola
vez, dejando para ms adelante los que no son
prioritarios (mientras que es indispensable que el
documento de la fase I se redacte en su totali-
dad, precisamente para estar en condiciones
de determinar esas prioridades).
Por otro lado, los programas constituyen a
su vez las herramientas de programacin pro-
piamente dichas: fijan las fases de la secuencia
de actuaciones, sus plazos, su orden lgico, sus
necesidades (presupuesto, personal, medios)
y el papel que cada uno de los actores impli-
cados va a desempear en ese proceso (las
tareas y responsabilidades).
53
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
De todas formas, aunque se trate ya de
documentos independientes, es todava
imprescindible en este nivel no perder la visin
de conjunto (horizontal o transversal, como se
prefiera), es decir, conocer cmo unos progra-
mas interactan con los otros, cmo pueden
reforzarse o cmo evitar que se interfieran,
obstaculizndose entre s.
Nivel III. El tercer nivel se corresponde con
los proyectos. De todo tipo. El modelo propone
que incluso las actuaciones que dependen
en exclusiva del personal del museo, con sus
propios recursos, sin necesidad de organizar
un proyecto propiamente dicho (segn su ver-
sin administrativa: con su procedimiento de
asignacin presupuestaria y gasto y su trami-
tacin y aprobacin por parte de los rganos
superiores), se denominen proyectos y adop-
ten forma de tales. Es un modo de organizar
el trabajo, de racionalizarlo. Cada objetivo
genera un proyecto o una serie de ellos, segn
sus caractersticas y fases. Proyectos a largo
plazo, de desarrollo continuado, y proyectos
puntuales, concretos, que complementan a
aquellos. Eso permite organizar mejor los recur-
sos y las energas (y las sinergias).
La estructura genrica de los proyectos
obliga a plantearse previamente todo su desa-
rrollo, a explicitar, incluso documentalmente,
su motivacin, sus objetivos, su metodologa,
sus criterios, sus necesidades, sus plazos; y, pos-
teriormente, a evaluar los resultados. Cada
proyecto es un pequeo plan pero con un
carcter eminentemente prctico. Una vez
definido, se determinar el procedimiento ms
54
adecuado para hacerlo realidad. Si lo asume
la estructura del museo; si, por su especifici-
dad, interesa contar con ayuda externa; si,
por su coste y envergadura, se tramitar como
una asistencia tcnica mediante contrato
menor, concurso negociado sin publicidad o
concurso pblico; si, por su tipologa, requiere
estudios previos o proyecto de diseo y pro-
yecto de ejecucin...
Un ejemplo (tomado del plan museol-
gico del MNAD). Dentro del programa de
conservacin preventiva, puede haber un
subprograma o proyecto-marco de eva-
luacin (sistemtica) del estado de las
colecciones. Este subprograma puede pre-
cisar, para su desarrollo, unos cuatro aos
de trabajo. Podra quizs hacerse en menos
tiempo, concentrando los recursos; o no, por-
que una parte del trabajo ha de realizarlo,
entre sus otras tareas, el personal del museo,
y no puede ir a un mayor ritmo, o porque no
hay espacio fsico en el museo para que tra-
bajen ms de tres personas a la vez en este
programa, o porque se requiere un cierto
orden lgico en la secuencia de acciones
involucradas en su ejecucin, o por todos
estos condicionantes combinados. En este
sentido, es posible que el primer ao se vaya
en el diseo de la metodologa (primer pro-
yecto, interno, sin coste), la creacin de un
programa informtico especfico (segundo
proyecto, externo, asistencia tcnica, con-
trato menor) y una fase de experimentacin
y mejora (tercer proyecto, mixto). Y que los
tres siguientes aos se dediquen a evaluar la
coleccin, a razn de diez mil objetos cada
 Museo
XI Jornadas de Museologa
ao y gracias al trabajo de aquellos tres tc-
nicos. Este refuerzo de personal se puede
tramitar mediante dos frmulas: un contrato
plurianual (concurso pblico) o, ms bien,
dada su escasa envergadura, un contrato
anual cada ao (podra ser un negociado sin
publicidad) con una empresa que suminis-
trara los tcnicos; o contratos individuales y
anuales (contratos menores) con cada uno
de ellos. Para facilitar la organizacin del tra-
bajo y la tramitacin administrativa, cada
uno de estos contratos se corresponde con
un proyecto (o una fase del mismo, en el caso
de las anualidades) lo que obliga a parcelar
las tareas o, si consideramos que son todas la
misma, a parcelar la coleccin (por tipologas
o por topografa). Eso permite tambin desglo-
sar los objetivos. Adems, es posible que sea
necesaria la adquisicin de algunos equipos
y materiales de trabajo, lo que se gestionar,
en el momento adecuado, por medio de un
expediente (de bienes homologados o no). La
suma de los resultados de todos estos proyec-
tos equivaldr a la completa ejecucin del
programa. Esto es la planificacin.
Herramientas. Adems de plantear la filosofa
y la estructura del modelo, la propuesta de la
SGME incluye una serie de guiones o plan-
tillas (anexos) para que sirvan de ayuda a la
hora de, por una parte, programar el trabajo
de elaboracin de los diferentes documentos
y, por otra, ordenar los contenidos. En algunos
casos, como sucede con el anexo 2 (docu-
mento de anlisis y evaluacin), adoptan la
forma de un cuestionario. Tambin incluye un
ejemplo de estructura de proyectos y una pro-
puesta de cronograma, si bien, como luego
explicar, es en esta parte final (la que est
destinada a suministrar pautas para la ejecu-
cin de los planes) donde el manual se queda
ms corto, como si su desarrollo estuviera pen-
diente de una siguiente etapa de definicin
del modelo o quedara abierto al criterio de
los tcnicos que habrn de enfrentarse a
la aplicacin del modelo en sus respectivos
museos.
3.
Algunas sugerencias a la hora de
interpretar y aplicar el modelo de la
SGME
Hago repaso, a continuacin, de algunos
aspectos que, en mi opinin, han quedado
poco definidos o son susceptibles de una
revisin ms detenida. Con ello, pretendo
sugerir posibles modificaciones y mejoras; y
proponer, a quienes deseen seguir el modelo,
algunas reflexiones que quizs puedan orien-
tar la interpretacin que hagan de l. Tambin
me gustara, como dije al principio, iniciar un
debate que creo muy necesario para seguir
avanzando por este camino.
Los principales problemas del modelo de
la SGME, a mi modo de ver, son:
Que no es totalmente coherente con el
concepto de museo de funciones que intenta
consagrar ni con el desarrollo orgnico que
de l hace el reglamento de museos esta-
tales. O, dicho de otro modo, que no es
suficientemente flexible como para ponerlo al
55
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico

servicio del desarrollo de otros conceptos, por
lo que, ya que favorece la transformacin del
museo bajo un solo planteamiento concep-
tual (creo que de forma intencionada, como
ya he explicado), lo ideal sera que fuera total-
mente coherente con ese planteamiento, que
no se quedase a medio camino entre una
cosa y la otra. En suma, que ya que sacrifica
la flexibilidad, al menos debera hacerlo a
favor de la coherencia. Ms abajo propongo
algunos ajustes en este sentido.
Que no incluye herramientas que facili-
ten las relaciones horizontales y secuenciales
entre los programas y proyectos. Y no me
refiero tanto al hecho de que los programas,
a diferencia de lo que sucede en los modelos
anglosajones, no se conviertan directamente
en esas herramientas transversales14, refor-
zando as un modelo vertical de gestin y el
aislamiento de los departamentos, ni a que
las relaciones entre ellos se esbocen slo a un
nivel secundario, sino a que no define expl-
citamente instrumentos para traducir esas
relaciones en el plano material. De la misma
forma que, en nuestro contexto, como deca
en la nota 14, puede ser bueno que el modelo
se corresponda con la estructura orgnica
del museo, no deja por ello de ser necesario
establecer mecanismos para corregir esa
excesiva compartimentacin del desarrollo
del plan sin entrar en contradiccin con el
modelo. De todas formas, estos mecanismos
pueden ser puestos en pie por los propios
museos y no es estrictamente necesario que
aparezcan definidos en el modelo.
Que algunos programas, como el de
investigacin y el de difusin, no estn bien
definidos o entran en contradiccin con otros
programas. Si el programa de investigacin
orienta todas las investigaciones que tienen
lugar en el seno del museo, incluidas aque-
llas que no tienen relacin directa con el
significado de las colecciones, por qu est
incluido entre los programas de colecciones?
Por su parte, el programa de difusin es dema-
siado rgido y terico, por lo que resulta de
difcil aplicacin a la hora de la verdad.
Que la definicin de los proyectos sigue
dependiendo en exceso del modelo tomado
de los proyectos arquitectnicos. Es verdad
que ese modelo tiene muchas cosas aprove-
chables desde el punto de vista metodolgico
y procesual a la hora de adaptarlo a las
necesidades de otros proyectos, pero qui-
zs la SGME debera haber hecho un mayor
esfuerzo por traducir las intenciones en pro-
puestas reales. De este modo, queda la duda
de si realmente se ha pasado, a la hora de

14
Segn esos modelos, los programas sirven para trenzar el organigrama. Los departamentos se reparten competencias y tareas segn su
especialidad funcional lo cual podra quedar definido en un captulo de organizacin interna del plan general pero luego los programas
se articulan en funcin de los objetivos generales de la institucin, sirviendo para obligar a trabajar conjunta y secuenciadamente a todos
los departamentos segn sus competencias. Se da por sentado que, por ejemplo, el Departamento de Conservacin va a preocuparse de
la conservacin de las colecciones de forma permanente y, adems, en lo que sta se vea afectada por la ejecucin de esos programas
comunes. Incluso es posible, siguiendo con los ejemplos, que uno de esos programas, dentro de la prxima fase cuatrienal del plan, tenga
como objetivo la mejora de las condiciones fsicas y ambientales de los almacenes del museo, una vez detectada esta necesidad prioritaria.
Pero este programa no se incluir en uno ms general y esttico denominado programa de conservacin, ni ser slo tarea del depar-
tamento homnimo, aunque tenga mayor responsabilidad que otros. En ese programa, colaborarn los encargados de la arquitectura, las
instalaciones y el mantenimiento del edificio, los responsables de la seguridad, los especialistas en las colecciones almacenadas, etc. Es un
programa de todo el museo. Utilizando un smil textil, estos modelos parten de la idea de que la organizacin es una trama a la que no hay
que superponer otra trama los programas, sino la urdimbre, para as obtener un tejido consistente y funcional. Dicho lo cual, y asumiendo
que, al menos en los museos incluidos profundamente en el seno de nuestras administraciones pblicas, quizs sea prematuro implantar este
modelo, paso a proponer, en el resto de este epgrafe, algunas adaptaciones al modelo que plantea la SGME.
56
 Museo
XI Jornadas de Museologa
la verdad, del modelo anterior el de los pro-
yectos museolgicos sujetos a la actuacin
arquitectnica al que aqu se propone.
Creo que es fundamental llevar la coherencia
hasta estos extremos, mostrar total conviccin
al respecto. Sobre todo porque estoy seguro
de que este lapsus se debe sobre todo a la
urgencia de cerrar el documento dentro de
un determinado plazo, descuidando quizs
algunos detalles como ste. Y lo mismo ima-
gino que ha sucedido con la propuesta de
cronograma, donde se incluye otro lapsus
que ms abajo analizo.
3.1. Los programas y su relacin con la estruc-
tura orgnica y funcional del museo
Ya he indicado que la estructura de progra-
mas se propone como un referente a la hora
de reorganizar el museo segn el modelo
orgnico consagrado por el reglamento de
museos estatales15. Que se puede aprovechar
para que la redaccin de cada programa o
al menos la responsabilidad de llevarlo ade-
lante correspondiesen a las diferentes reas,
departamentos o servicios en que se puede
estructurar el museo. Si los programas regulan
toda la vida del museo, no tiene sentido que
existan secciones orgnicas de la institucin
que no participen del desarrollo de algn
programa o de alguna de sus partes, espe-
cialmente en los museos que pertenecen a las
muy jerarquizadas y estructuradas administra-
ciones pblicas de nuestro pas.
Nuestra tradicin orgnica favorece la com-
partimentacin funcional de nuestros museos,
es decir, que se organicen en reas o depar-
15
De hecho, estoy seguro insisto de que la SGME ha tenido muy en cuenta este criterio a la hora de disear los programas, partiendo al
menos del modelo genrico de organigrama, propio del museo de funciones y formado por tres reas: colecciones, difusin y administra-
cin, que consagra el an vigente reglamento de museos estatales y probablemente tambin el nuevo reglamento en ciernes. Creo que
se aprecia en detalles significativos.
tamentos con competencias muy delimitadas
y as se repartan todas las tareas en que se
divide el trabajo dentro de la institucin. No es
de esperar, porque no existe tal flexibilidad, que
los recursos humanos se reestructuren de forma
relativamente frecuente al hilo de las nuevas
necesidades y objetivos, tal y como hacen los
museos del mundo anglosajn o empiezan a
hacer algunas instituciones privadas de nuestro
pas y los consorcios y entes pblicos como el
Museo del Prado. Ni la mentalidad ni los siste-
mas de contratacin lo permiten. Un sistema
orgnico puede cambiarse por otro, muy de
cuando en cuando, tras un largo periodo de
resistencia, despus de una prolongada pre-
sin de la tozuda realidad y no sin un gran
aparato normativo (reglamento de museos,
real decreto de reorganizacin, estatutos...).
Adaptar el sistema, sin transformarlo, slo
modificando los recursos humanos asignados
a cada seccin, potenciando unas y limitando
otras, es algo ms viable.
Como hemos visto en la nota 14, los mode-
los anglosajones de planificacin tienden a
organizarse en torno a ejes trasversales que
priman las relaciones entre las tareas de
unos y otros departamentos al servicio de
unos objetivos comunes. Efectivamente, no
es que los museos no tengan una estructura
orgnica, sino que los programas (o planes
sectoriales) no la subrayan; al contrario, tie-
nen precisamente la misin de potenciar las
colaboraciones horizontales multidepartamen-
tales. Los programas corrigen la tendencia
natural a la verticalidad y al aislamiento de
las partes de cualquier estructura orgnica.
57
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
En cambio, el modelo de la SGME tiende, de
forma implcita pero a mi entender bastante
evidente, a facilitar la correspondencia entre
la estructura de programas y la estructura
orgnica del museo. Eso no quiere decir que
no se planteen las necesarias interrelaciones
entre los programas (cuadros 10, 12, 14, 16, 18,
20, 22 y 24 del manual), pero tienen un carc-
ter secundario; es decir, las relaciones no son
la base de los programas. Tienen la misma
fuerza relativa que, en los reglamentos de
museos, las indicaciones a la necesaria inte-
raccin entre las reas o los departamentos.
Representan intenciones, impulsos, pero luego
no se corresponden con herramientas opera-
tivas o ejecutivas, con canales instrumentales
que obliguen a materializarlas.
Creo que todo esto es otra de esas conce-
siones al pragmatismo que caracterizan al
modelo de la SGME. Y creo que es una con-
cesin adecuada porque lo hace ms viable
en nuestro contexto jurdico y administrativo.
Lo ideal sera, en mi opinin, que se acercara,
en este aspecto, como s hace en otros, al
modelo anglosajn. Pero esto sera quizs
alejarse demasiado del punto de partida. Al
fin y al cabo, tal vez es mejor que esta vuelta
de tuerca sea objeto de una futura evolucin
de nuestro modelo, como plantear al final.
Ahora sera prematuro. En cualquier caso,
recojo en el siguiente punto (3.2) algunas
ideas (unas expresadas en el manual, otras
no) que pueden ayudar a potenciar, sin salirse
del modelo, una mayor horizontalidad de los
programas.
58
Entonces, cul es esa estructura orgnica
implcita? Cules son sus puntos fuertes y sus
puntos dbiles o al menos discutibles? Creo que
esa estructura no difiere mucho de la que pro-
pongo en el cuadro de la siguiente pgina.
No cabe duda de que el programa insti-
tucional debe ser competencia exclusiva de
los rganos directivos del museo. Pero creo
que tambin, si somos pragmticos, debe
serlo el de incremento. Su inclusin entre los
programas de colecciones puede respon-
der, en primer lugar, a que, efectivamente,
tiene una relacin directa con las coleccio-
nes; pero tambin, en segundo lugar, a que
se supone que los departamentos de este
rea, en especial el de investigacin, deben
de dirigir la poltica de adquisiciones del
museo. Sin embargo, a la hora de la verdad,
tanto el reglamento como muchos estatutos
atribuyen esta potestad a la direccin o, en
su caso, al patronato del museo. En muchas
ocasiones, adems, la adquisicin la realiza un
rgano por encima de la institucin. Tambin
hay que contar con aquellos museos, sobre
todo los arqueolgicos, en los que los ingre-
sos se producen por mandato legal. Pueden
efectuar una previsin de su incremento y
adoptar criterios para gestionarlo, pero no pla-
nificar objetivos concretos en esta materia. Por
ltimo, el rea de difusin o comunicacin
no debera participar tambin en la poltica
de adquisiciones? Puede realizar tambin
tareas de asesoramiento, desde el punto de
vista de sus necesidades. Por todo ello, creo
que el programa de adquisiciones debe de
ser responsabilidad de los rganos directivos,
 Museo
XI Jornadas de Museologa

con la participacin del resto de la estructura mentacin no estaba an definido en la

del museo.
Sigamos con los programas de coleccio-
nes. Cada uno de los otros tres se corresponde
con las competencias de otros tantos depar-
tamentos. El hecho de agruparlos en un
conjunto diferenciado es consecuencia evi-
dente de aplicar la organizacin que recoge
el reglamento de museos estatales. Estos
departamentos forman el rea de coleccio-
nes (en realidad denominada conservacin
e investigacin). El departamento de docu-
redaccin todava vigente, pero s lo est
en la que entrar en vigor prximamente. El
rea de colecciones es su sitio natural. Este
departamento, ya creado en muchos museos,
concentra y gestiona tareas (inventario, cata-
logacin y gestin del sistema documental y
del archivo) que antes se repartan entre los
departamentos cientficos, adems de otras
que tenan un carcter ms administrativo
(registro). Esta agrupacin de programas pre-
tende, a mi entender, motivar la implantacin
efectiva de esta rea en los organigramas.

Programa institucional

rganos directivos: patronato, director,

Programa arquitectnico?
consejo de direccin, consejo asesor...

Programa de exposicin (permanente)?

Todo el rea? P. incremento

Dep. de conservacin P. de conservacin

rea de Programas de
colecciones colecciones
Dep. de documentacin P. de documentacin

Dep. de investigacin P. de investigacin

rea de difusin y comunicacin Programa de difusin y comunicacin

Secc. de seguridad y mantenimiento Programa de seguridad

rea de administracin
Secc. de personal Programa de RR.HH.
o gerencia

Secc. econmica Programa econmico

59
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
Tambin persigue, al definir un solo pro-
grama de investigacin, que exista un solo
departamento de investigacin, con todas
las secciones especializadas que se quiera; o
por lo menos sugerir que los departamentos
ya existentes, cuando haya varios, trabajen
de forma coordinada y bajo los mismos crite-
rios. En una palabra, que ocupen la posicin
jerrquica que les corresponde, al mismo nivel
y con el mismo peso que otros departamentos
funcionales.
En este orden de cosas, si decidimos
mantener el programa de incremento entre
las competencias del rea de colecciones,
y teniendo en cuenta que no existe ningn
departamento con ese nombre, cabe con-
cluir que habr de ser una competencia
compartida de los tres departamentos. Otra
excusa para potenciar la integracin de las
partes que conforman este rea. Adems,
creo que, una vez ms en coherencia con
nuestros modelos orgnicos, no tiene sentido
que existan rganos virtuales. Es decir, si existe
un rea debe existir un responsable de ella.
Alguien que dirija esa necesaria tendencia a
la integracin de sus departamentos. De lo
contrario, quin la representa? Una espe-
cie de triunvirato formado por los tres jefes
de departamento? En ese caso, suprmase el
rea (as, de paso, se reduce la verticalidad
de la pirmide orgnica).
Los programas de seguridad, recursos
humanos y econmico se corresponden
con competencias que habitualmente
recaen en el rea de administracin (segn
60
el reglamento) o en una gerencia (segn los
organigramas de algunos grandes museos). En
funcin de la autonoma de gestin de cada
museo, este rea tiene un mayor o menor
desarrollo estructural. Puede estar dividida
en secciones, servicios o departamentos. La
aplicacin de la estructura de programas
favorece que se refuercen esas partes. En
consecuencia, lo lgico es que estos progra-
mas se agrupen en un epgrafe denominado
programas administrativos o de gestin.
En algunos museos, el servicio de seguridad
depende directamente de la direccin. En
ese caso, podra integrarse en otro conjunto
llamado programas de direccin, junto al
institucional y al de incremento?
Y el programa arquitectnico? Segn la
envergadura y el carcter jurdico del museo,
podra formar parte del primero de aquellos
grupos (programas de gestin) o del segundo
(programas de direccin). Como vemos, ambos
conjuntos se corresponden con competencias
que tienen como objeto facilitar el trabajo del
resto del museo, suministrar apoyo estructural,
logstico, financiero, jurdico, laboral... La arqui-
tectura no es una excepcin: es el contenedor,
el medio, el soporte de todas las actividades,
el lugar de encuentro entre las colecciones y
el pblico. En los museos grandes, existe incluso
la figura del arquitecto conservador, normal-
mente integrado en el rea de administracin
o gerencia. Los pequeos suelen depender
de un organismo central que no es otra cosa
que un departamento de gestin de obras (la
citada Gerencia de Infraestructuras en el caso
de los museos estatales).

XI Jornadas de Museologa
Y el programa expositivo? He dejado
deliberadamente este programa y el de difu-
sin y comunicacin para el final. Respecto
a este ltimo, no hay duda: es competencia
del rea homnima. Pero, despus de que
hemos visto que las otras reas, de forma
explcita (programas de colecciones) o tcita
(programas de administracin), y que incluso
la direccin asumen ms de un programa
cada una, nos encontramos con que la ter-
cera de las tres que consagra el reglamento
slo se encarga de un programa? Salvo que
le asignemos tambin el programa de expo-
sicin [permanente]. Entonces, por qu no
se han agrupado ambos en la estructura que
propone el modelo de la SGME? Es verdad
que tampoco lo han sido los programas de
gestin. En ese caso, seguramente se debe
a la necesidad de dejar abierta su orga-
nizacin para que cada museo, como ya
hemos visto, segn su carcter y estructura,
la termine de cuadrar. Y creo que esa es
tambin la razn por la que el programa de
exposicin no aparece vinculado a ningn
otro: para que cada museo lo asigne al rea
que prefiera; o para que se constituya en un
programa comn (entonces, segn la lgica
que estoy aplicando desde el principio, su
responsabilidad absoluta recaera en los rga-
nos directivos). Todos sabemos que an hay
museos en los que la exposicin permanente
(y las temporales) siguen dependiendo de los
departamentos cientficos, es decir, del rea
de colecciones. Se trata de no plantear un
modelo que ponga en evidencia esta incon-
gruencia?
Museo
Creo que en este caso se ha aplicado un
criterio contradictorio con el seguido a la hora
de agrupar los programas de colecciones. Si
ah la SGME interviene para apoyar, gracias
a los programas, la coherencia de los orga-
nigramas particulares con lo prescrito por el
reglamento de museos, por qu no lo hace
tambin en este caso? El reglamento esta-
blece que la exposicin incumbe en especial
al rea de difusin: atender todos los aspec-
tos relativos a la exhibicin y montaje de los
fondos en condiciones que permitan el logro
de los objetivos de comunicacin, contempla-
cin y educacin encomendados al museo.
Esos objetivos, adems de formar parte de la
nmina general de objetivos de la institucin,
tambin lo hacen de la nmina particular de
este rea. Es verdad que el otro rea museo-
lgica (colecciones) debe participar tambin
en la configuracin de las exposiciones; pero
a su vez el rea de administracin debe ges-
tionar las necesidades jurdicas, econmicas y
tcnicas... Todos los departamentos colaboran
en todos los programas de uno u otro modo.
Eso est claro. Pero unos deben tener la res-
ponsabilidad o la iniciativa en unas materias
y otros en otras.
Por tanto, propongo que el programa de
exposicin [permanente] forme parte de un
epgrafe ms amplio denominado progra-
mas de difusin y comunicacin o, en todo
caso, programas de exposicin, difusin y
comunicacin. La exposicin permanente
es el principal medio de comunicacin del
museo. Las exposiciones temporales estn
tan vinculadas o ms a la permanente como
61
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
a otras actividades y productos de difusin.
Sobre todo si, adems, en ellas se incluyen
bienes de la propia coleccin y existe una
relacin temtica. Los estudios de pblico y
las evaluaciones, incluidos en el programa
de difusin y comunicacin, son tan nece-
sarios para definir la permanente como para
definir cualquier otro canal de relacin con
el pblico. No se han incluido todos los pro-
gramas que tenan que ver con la coleccin
en un solo epgrafe general: el programa
de colecciones? Por qu no incluir en otro
epgrafe todos los programas que tienen que
ver con el otro gran referente del museo: el
pblico, la sociedad?
Por otro lado, en muchos museos (nor-
malmente en aquellos que aspiran a obtener
gran parte de sus recursos de la financiacin
privada o tienen autonoma de gestin),
algunas tareas que, segn el modelo de la
SGME, competen al programa de difusin
(marketing, relacin con los patrocinadores
y las asociaciones o fundaciones de apoyo,
prensa, publicidad, gestin de ciertos servi-
cios pblicos) estn a cargo de gabinetes
especficos por lo general encuadrados en el
entorno de la direccin o de la gerencia. Esto
es as seguramente por las implicaciones jurdi-
cas y econmicas de estas actividades, pero
tambin se debe a la necesidad, por parte
de los rganos directivos, de controlar direc-
tamente las relaciones con ciertos agentes
externos. Pues bien, si aplicramos de nuevo,
en estos casos, una lectura orgnica de la
estructura de programas, nos encontraramos
ante la necesidad de establecer un programa
62
independiente que definiera los objetivos y las
tareas propias de ese mbito actualmente
denominado comunicacin (en realidad,
este trmino, importado desde el mundo del
marketing, sufre una lamentable reduccin:
al menos en un museo, comunicacin es, o
debera ser, cualquier cauce de relacin con
la sociedad).
De acuerdo. La SGME ha emitido un
modelo y lo ha hecho pensando especial-
mente en los museos que de ella dependen;
y, como se repite insistentemente en la
publicacin, luego cada museo, incluidos
los suyos, debe adaptarlo segn sus nece-
sidades. Pero esta salvedad sera aplicable al
segundo supuesto (separacin del programa
de comunicacin en un museo con otras
circunstancias jurdicas), pero no al primero
(separacin del programa de exposicin
en un museo de la SGME), ya que, insisto, si
aplicamos el reglamento de museos estatales
actualmente vigente, dar forma a la exposi-
cin permanente, como todo lo que tiene
que ver con la comunicacin, corresponde
al rea de Difusin.
Por ltimo, ya puestos a reforzar la estruc-
tura del rea de difusin, en relacin con sus
competencias, creo que debera contar con
ms de un departamento. No tiene sentido
que haya un jefe de rea del que dependa
slo un departamento. Y, si hay una sola
jefatura, qu es: jefatura de rea o de depar-
tamento? Es fundamental manejar las mismas
categoras a la hora de configurar toda la
estructura orgnica del museo. En mi opinin,
 Museo
XI Jornadas de Museologa
el rea de difusin debe tener el mismo peso
orgnico que la de colecciones. Segn mi
propuesta, de ella dependen al menos dos
programas. Ya podemos constituir al menos
dos departamentos: el de exposiciones (podra
responsabilizarse adems de un programa de
exposiciones temporales, desgajado del de
difusin) y el de comunicacin. Pero, si anali-
zamos la estructura del programa de difusin
y comunicacin del modelo de la SGME,
vemos que ya se prefiguran otros programas
o subprogramas que bien podran asignarse
a otros departamentos o secciones dentro
del rea, tal y como sugiero en el siguiente
cuadro.
Pueden existir otras soluciones orgnicas
y ser igualmente vlidas, pero creo que, en
cambio, est fuera de toda duda que nues-
tros museos deben adaptar su estructura para
ser capaces de responder a la evolucin de
su papel social. Esa adaptacin puede llevar
un tiempo. Hemos de tener paciencia. Pero,
cuanto ms tarde empecemos, ms se retra-
sar. Creo que los rganos de que dependen
los museos deben mostrar la ruta a seguir e
invitarlos a emprender esa andadura cuanto
antes. Y creo que deben aprovecharse esfuer-
zos y oportunidades como la elaboracin de
este modelo para hacerlo.
Sirva el siguiente cuadro como sntesis de
todo lo dicho. En l, insisto en la posibilidad de
organizar los programas por departamentos
y de agruparlos por reas, de modo que el
reparto de responsabilidades sea coherente
con la estructura orgnica del museo.
3.2. Otras herramientas: estatutos, regla-
mentos, protocolos, guas de actuacin o
instrucciones
Todas las partes de la estructura orgnica cola-
boran en una u otra medida en el desarrollo de
todos los programas. Ya lo he dicho. Ese es un
principio bsico. Como tambin debera serlo
que las responsabilidades tienen que estar
claramente repartidas y asignadas segn las
competencias. Luego, a la hora de la verdad
y segn qu programa, proyecto o servicio,
las relaciones pueden incumbir a algunas de
esas partes y no a otras. Esas relaciones deben
estar planteadas en los programas: la iniciativa
en materia de exposiciones temporales corres-
ponde al departamento de exposiciones; el
de investigacin suministrar la informacin
cientfica; el de conservacin controlar las
condiciones de exposicin; el departamento
de recursos humanos organizar el servicio; el
de seguridad, lo suyo; etc. As lo contempla el
modelo de la SGME, aunque de forma muy
general. En mi opinin, los programas debe-
ran ser un poco ms concretos, aunque slo
hasta un cierto punto. Las relaciones transver-
sales u horizontales podran quedar recogidas
en otra serie de documentos o instrumentos
internos a su vez convenientemente jerarqui-
zados. Con carcter jurdico los ms generales
(estatutos y reglamentos) y administrativo o
funcional los ms concretos (protocolos, guas
de actuacin e instrucciones). Se tratara de
establecer, a travs de estos documentos, la
misma correspondencia que entre organiza-
cin y programas, pero en sentido transversal.
O la misma que, a nivel fsico, se plantea entre
63
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico

Programa institucional
rganos directivos: patronato,

director, consejo de direccin, consejo P. arquitectnico (1) Programas de direccin

asesor...
P. incremento (2)

Dep. de conservacin P. de conservacin

rea de Programas de
Dep. de documentacin P. de documentacin
colecciones colecciones

Dep. de investigacin P. de investigacin

Dep. de exposiciones P. de exposicin

(permanente)

Dep. de actividades Programa de

rea de difusin y P. de exposicines
difusin y
comunicacin temporales
comunicacin

P. de servicios y
Dep. de comunicacin
actividades

Secc. de seguridad y P. de seguridad

mantenimiento
rea de
Programas de
administracin
Secc. de personal P. de RR.HH. gestin
o gerencia

Secc. econmica P. econmico

(1) Podra adscribirse al rea y al programa de gestin.

(2) Podra adscribirse al rea y al programa de colecciones.
64
 Museo
XI Jornadas de Museologa
la organizacin espacial y las circulaciones y
los procesos ms habituales. Se tratara, pues,
de crear un diagrama de adyacencias den-
tro de la estructura orgnica y la estructura de
programas.
He aqu una propuesta orientativa:
A. Estatutos. Ya existen en muchos museos
pero regulan fundamentalmente la com-
posicin y las competencias de los rganos
directivos y los rasgos ms generales de
la estructura orgnica. En resumen, se
corresponden fundamentalmente con el
programa institucional. En los museos esta-
tales ms importantes, aparecen recogidos
en los reales decretos de fundacin. Creo
que deberan ser ms ambiciosos y con-
vertirse en el marco general de relaciones
entre los programas.
B. Reglamentos internos. Estos son ms raros
en el panorama actual. Podran estable-
cerse dos categoras:
B1. Reglamentos generales. Terminaran de
concretar las relaciones esbozadas en
los estatutos, sobre todo aquellas que
afectan a varios departamentos.
B2. Reglamentos por reas, departamentos
y servicios. Fijaran las condiciones ope-
rativas para que el trabajo derivado
de los programas se llevara a cabo de
forma eficaz. En ellos, se reiteraran las
relaciones concretas entre secciones
orgnicas que cada tipo de produccin
o proceso implica. Son especialmente
necesarios, en mi opinin, en los servicios
que actan de cara al pblico, pues
deben ofrecer respuestas inmediatas
ante una variada gama de situaciones y
exigencias y lo ideal sera que todo ello
estuviera previsto.
C. Protocolos. Su funcin sera establecer los
pasos lgicos de cada proceso concreto.
Desde la atencin a investigadores o la soli-
citud de reproducciones (interna y externa)
a la organizacin de una exposicin tem-
poral o la forma de atender al pblico en
un curso o un taller. Afectan sobre todo a
procesos habituales y tipificables.
D. Guas de trabajo. A diferencia de los proto-
colos, las guas seran redactadas a la hora
de dirigir proyectos concretos, propios de
los programas.
E. Instrucciones. Ayudaran a resolver situacio-
nes concretas tanto en procesos habituales
(completando los protocolos) como en
proyectos concretos (completando las
guas de trabajo). Por ejemplo, las instruc-
ciones para la manipulacin de objetos de
la coleccin serviran tanto para orientar
este tipo de acciones en el proceso de
entrega de los objetos para una exposi-
cin temporal como en el acceso a ellos
de las personas contratadas para ejecutar
un proyecto de conservacin o de cata-
logacin.
Si ya redactar los programas supone un
gran esfuerzo, qu decir de toda esta bate-
ra de herramientas complementarias! De
todas formas, buena parte de la elaboracin
65
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
al menos de los reglamentos, si estn previs-
tos, puede hacerse a la vez que se disean
los programas. Y las herramientas menores
pueden irse abordando segn se planteen las
necesidades durante el desarrollo paulatino
de los programas.
Tambin es posible adoptar medidas
que refuercen esa necesaria transversalidad
desde el punto de vista orgnico: creando
rganos colegiados y comisiones permanen-
tes o especficas. Es verdad que, junto a la
direccin, pueden existir un patronato o un
consejo asesor. Son rganos colegiados que,
en teora, sirven para estrechar las relacio-
nes con las instituciones de que depende el
museo o con las que mantiene otro tipo de
vnculos, as como con otros agentes externos.
Pueden tener carcter ejecutivo o solamente
consultivo. Pero, en cualquier caso, no tienen
ninguna relacin con la estructura del museo,
salvo a travs de la direccin. Desde un punto
de vista operativo, potencian la verticalidad
del organigrama y alejan las decisiones de los
niveles en que se sitan quienes tienen que
ejecutarlas. No aportan ninguna horizontali-
dad. No me refiero, por tanto, a este tipo de
rganos, sino a otros incluidos en esos niveles
inferiores de la estructura: me refiero a rga-
nos internos.
A. Consejo de direccin. Integrado por la
direccin, la subdireccin, las jefaturas de
rea y/o las jefaturas de departamento.
Podra incluso tener dos composiciones
alternativas, una permanente u ordi-
naria (con las jefaturas de rea) y otra
66
opcional o extraordinaria (con las
jefaturas de departamento o de cier-
tos servicios y secciones). Sera el rgano
encargado de la coordinacin de los pro-
gramas y de toda la gestin del museo, as
como de la redaccin de los programas
de direccin.
B. Consejos sectoriales, por reas y por depar-
tamentos. Su papel sera la coordinacin
interna de los programas y proyectos de
cada rea.
C. Consejos interreas, establecidos segn
las relaciones previstas entre ciertos pro-
gramas y competencias. Por ejemplo,
consejos especficos podran estar encar-
gados de coordinar las actuaciones en la
exposicin permanente, el plan de publi-
caciones o la gestin de la informacin
cientfica a travs del sistema documental.
La direccin de estos consejos recaera en
el rea o departamento responsable del
programa en cuestin.
D. Comisiones de seguimiento de determina-
dos proyectos en los que sea necesaria
la colaboracin interdepartamental. Por
ejemplo, comisiones organizadas para la
produccin y seguimiento de una expo-
sicin temporal, para la coordinacin
de un programa de actividades didcti-
cas o para la gestin de un proyecto de
conservacin para el que es necesaria
abundante informacin cientfica.
Distingo entre consejos y comisiones para
subrayar que aquellos tendran un carcter
 Museo
XI Jornadas de Museologa

permanente y que stas se crearan al ser-
vicio de esfuerzos especficos y temporales,
disolvindose una vez los proyectos llegasen
a puerto. Cualesquiera otros dos trminos
seran igualmente vlidos siempre que respe-
tasen esta diferencia de carcter. Este sistema
de trabajo conlleva tambin un gran esfuerzo
pues obliga a todo el museo a trabajar en
equipo, lo cual no siempre es fcil. Adems,
aunque creo que puede llegar a ser muy efi-
caz, seguramente exige, para que sea as,
una mayor dotacin de recursos humanos al
dedicar los trabajadores del museo una parte
apreciable de su tiempo a las tareas de coor-
dinacin. Se podra expresar mediante una
ecuacin: por debajo de un cierto nmero de
personas, el sistema puede llegar a bloquear
al museo; pero, por encima de l, los benefi-
cios de la coordinacin tienen una progresin
geomtrica.
Ambos planos de coordinacin y trans-
versalidad, el documental y el orgnico,
podran relacionarse como propone el
siguiente cuadro:

Herramientas documentales Herramientas orgnicas

Estatutos Consejos de direccin (plan)

Reglamentos Consejos interdepartamentales (programas)

Protocolos
Comisiones de seguimiento de proy. (temporales)
Guas de trabajo e instrucciones

3.3. Una nueva definicin del subprograma de
investigacin
En mi opinin, existen dos aspectos en este
subprograma integrado en el programa de
colecciones que admiten enfoques diferentes
a los adoptados por el modelo de la SGME.
Esos aspectos discutibles son:
Que el subprograma de investigacin
incluya todas las materias que pueden ser
estudiadas mediante una metodologa
cientfica en el museo16.
Que otorgue tanta importancia a las inves-
tigaciones externas.
Vayamos por partes.
Por un lado, el programa de investigacin
forma parte de los programas de colecciones.
Por tanto, por qu se incluyen en l inves-
tigaciones que no tienen como objeto de
estudio las colecciones y sus contextos tales
como aquellas orientadas [] en torno []
al edificio y el pblico, en sentido amplio? A
mi modo de ver, tampoco deberan incluirse

16
En realidad, as concebido, resultara ser un programa verdaderamente transversal, al modo anglosajn, lo cual, en mi opinin, estara muy
bien si el resto de los programas estuvieran regidos por los mismos principios. Pero, como no es as, lo que sugiero en los siguientes prrafos
es precisamente que se resuelva esta contradiccin a favor de la mayor coherencia de este programa con el criterio general adoptado
por el modelo.
67

Una herramienta llamada plan museolgico
las que giran en torno a la conservacin y
restauracin de esas colecciones ni cua-
lesquiera otras que no tengan una relacin
directa con el conocimiento sobre los fondos
museogrficos como objeto semntico del
museo. Todas esas otras investigaciones tie-
nen sus propios programas o subprogramas
de referencia y, de hecho, se incluyen en
ellos de forma coherente en el modelo. Por
qu se produce esta reiteracin? No debe-
ra entonces ser el programa de investigacin
un programa transversal que informara a
los otros programas en aquellos aspectos
que tuvieran una carga analtica y cient-
fica? En cualquier caso, tendra que quedar
un programa especfico dentro del grupo de
programas de colecciones.
Creo que este hecho tiene una explica-
cin: el programa se ha organizado en funcin
del quin y no del qu o el cmo. Dis- bienvenido sea, pero lo ms normal es que el
tingue entre las investigaciones realizadas por
los de dentro y las llevadas a cabo por los
de fuera, considerando a aquellos como el
conjunto de tcnicos del museo. Pero esos
tcnicos se reparten por todos los departa-
mentos, no estn todos en el departamento
de investigacin. Me parece que subyace
la idea del conservador todo terreno que lo
mismo organiza un estudio de pblico que
monta unos anlisis de materiales y corro-
siones. Tal cosa no concuerda totalmente
con la filosofa del museo de funciones que
consagra el modelo de la SGME. Me parece
que en esta cuestin aflora la resistencia de
los departamentos de investigacin a ceder
competencias (digamos que de forma ms o
68
Museo
menos inconsciente los redactores del modelo
s habran cedido un poco, en cambio, ante
esa resistencia). Nunca lo he entendido pues
bastante trabajo tienen con investigar los sig-
nificados de las colecciones y valorarlas en sus
contextos culturales! Una tarea fascinante y
de gran responsabilidad.
Por otro lado, creo que las investigacio-
nes externas sobre los fondos del museo no
deberan ser objeto de este programa en el
sentido de que no son programables y, por
tanto, el museo no debe depender de ellas.
La eleccin del objeto de trabajo y del enfo-
que, en su caso, es totalmente independiente
de los intereses del museo. El museo no puede
esperar de ellas que resuelvan en alguna
medida las necesidades de conocimiento de
sus colecciones. Ni utilizarlas como excusa si el
propio museo no las satisface. Si aportan algo,
investigador ajeno no haga a los objetos las
mismas preguntas que les hara el museo. Est
bien exigir a esos investigadores contraparti-
das, que suministren la informacin obtenida
gracias a la colaboracin del museo, pero
para eso basta con incluir unas clusulas
en los protocolos del servicio de atencin a
investigadores. Como servicio aparece con-
templado, por cierto, en el programa de
difusin y comunicacin. Y as debe de ser. Se
trata de un servicio pblico para un pblico
especfico con necesidades especficas. De
hecho, el contacto con el departamento
de investigacin podra quedar reservado
para circunstancias particulares previstas en
los protocolos. Para lo dems, las relaciones
 Museo
XI Jornadas de Museologa
habran de establecerse con el departamento
de documentacin (con el fin de acceder a
la informacin ya asociada a los objetos) y
con el de conservacin (con el fin de acceder
a los objetos mismos). El rea de difusin y el
departamento de documentacin se ocupa-
ran tambin de facilitar un acceso on line que
sin duda podra resolver el 80% de las consul-
tas de carcter cientfico que habitualmente
recibe un museo.
Bien. Hechas estas consideraciones y libe-
rado el programa de investigacin de buena
parte de las tareas previstas por el modelo,
qu nos queda? Mucha tela que cortar. El
programa debe organizar la ingente tarea
de estudiar las colecciones. La informacin
que ha ido recogiendo el museo sobre ellas
normalmente adolece de lagunas y de una
cierta falta de actualizacin. Adems, hay
muchas formas de mirar a las colecciones
y de obtener relaciones significativas de los
objetos. Prubense otras nuevas. Estudiar siste-
mticamente los fondos museogrficos (y los
documentales) requiere un esfuerzo enorme,
y un gran tesn. Y es una tarea exclusiva del
museo. Deben buscarse los refuerzos nece-
sarios y planificar el trabajo ao tras ao.
Tambin debe preverse cmo va a trabajar
el departamento al servicio de los objetivos de
comunicacin del museo: publicaciones, web,
cursos, exposiciones y cmo va a colabo-
rar con los otros departamentos y programas
(volcado de la informacin en el sistema
documental, asesoramiento del trabajo del
departamento de conservacin...).
3.4. Un programa poco maduro: el de
difusin y comunicacin
Al programa de difusin y comunicacin
le falta quizs un poco de maduracin.
Especialmente si lo comparamos con los
programas de colecciones, el programa
arquitectnico y precisamente el programa
de exposicin. Ahora no me refiero tanto a
su estructura, ya comentada, sino a su con-
tenido.
Se aprecia la falta de rodaje de nues-
tros museos y de su rgano superior en esta
materia, cuyo desarrollo, en cualquier caso,
es relativamente reciente. Los museos llevan
dcadas investigando, documentando y con-
servando sus colecciones. Slo en las ltimas,
especialmente en nuestro pas, se han empe-
zado a preocupar por hacerlas accesibles
a capas cada vez ms amplias de la socie-
dad. Primero, a travs de la educacin y la
didctica; despus, adaptando los sistemas
de comunicacin y acercndose al lenguaje
y a las inquietudes de la gente de la calle.
Las transformaciones tecnolgicas y socia-
les experimentadas por nuestro entorno han
puesto al alcance de los museos, en muy poco
tiempo, una gran variedad de nuevos medios
que estn empezando a aprender a utilizar.
Todava en muchos de los museos la mayor
parte de la estructura orgnica est relacio-
nada con tareas en torno a las colecciones
y las reas o los departamentos de difusin
tienen un desarrollo relativamente pequeo.
Ya no son los DEAC o los gabinetes didcticos
de antao, especie de apsito incrustado
de forma casi antinatural en el organigrama
69

Una herramienta llamada plan museolgico
del museo. Pero tampoco tienen, por lo gene-
ral, la capacidad necesaria para afrontar la
ingente cantidad de nuevos retos que van sur-
giendo en este terreno. La propia SGME no ha
contado con un rea especfica hasta su muy
reciente remodelacin y slo a partir de ahora
dar los primeros pasos en su responsabilidad
de emitir patrones de trabajo y organizacin
y de coordinar actuaciones.
En ese contexto, es normal que se intuyan
las lneas de programacin que se han de
seguir pero que todava no hayan adoptado
la forma ms adecuada. Veamos algunas
alternativas.
Est bien comenzar por definir los pblicos
y agentes a los que se va a dirigir el museo,
pero lo ideal sera que luego estos segmentos
ordenaran el resto del programa: qu vamos
a utilizar para comunicarnos con este pblico,
qu para hacerlo con este otro, y cules
son sus necesidades. Creo que ese debera
ser el criterio rector y ordenador de todo el
programa. Y no seguir una organizacin de
tipologas de mediadores: exposiciones, publi-
caciones, actividades, etc. La comunicacin
es una cadena formada por eslabones de
unos tipos y otros combinados. As obten-
dramos un programa para el pblico A,
con sus objetivos, desglosado en acciones
e instrumentos de difusin, captacin, aten-
cin, satisfaccin y retencin; otro para el
pblico B; y as sucesivamente. Aunque se
mantenga, por razones de organizacin, la
estructura tipolgica, al menos debera cru-
zarse inmediatamente con esta otra forma
70
Museo
de categorizacin. Soy consciente de que
estoy proponiendo, para este programa, una
forma de organizacin basada en el modelo
denominado trabajo por objetivos (cada
segmento de pblico constituira un obje-
tivo). En realidad, creo que esta forma de
entender los programas se podra aplicar
a todos, al menos en su redaccin concreta
dentro de cada plan museolgico concreto,
e incluso a la relacin entre ellos. Esta idea
est tambin implcita en mi propuesta de
creacin de rganos o equipos transversales.
Anticipo as, en ambos casos, la vuelta de
tuerca a este modo de planificacin que
esbozar al final.
Por otro lado, se echan en falta en el pro-
grama de difusin algunos conceptos, tales
como la accesibilidad conceptual y cogni-
tiva (se hace hincapi en cambio en la fsica)
o la comunicacin interna. Hoy en da, las
organizaciones productivas otorgan gran
importancia a este tipo de comunicacin. Se
supone que facilita los procesos de integra-
cin de todas las partes de una estructura.
Debera plantearse como una necesidad a
la hora de reforzar las relaciones entre pro-
gramas. No se trata slo de crear rganos
transversales como he propuesto antes, sino
de que la informacin fluya por el interior del
sistema. Quizs no sea tarea del programa de
difusin y comunicacin, sino de otro espec-
fico encuadrado dentro de los programas de
direccin o gestin; pero en cualquier caso
este concepto debera incorporarse a la prc-
tica habitual de nuestros museos.
 Museo
XI Jornadas de Museologa

Por ltimo, tambin hay alguna cosa que
no encaja del todo bien en este programa.
Por qu los criterios de prstamos de fon-
dos museogrficos para exposiciones ajenas
se incluyen en l? Existe alguna posibilidad
de que los organizadores de esas exposicio-
nes trabajen al servicio de los objetivos del
museo? Lo normal es que tengan sus propios
criterios y objetivos. En mi opinin, la poltica
de prstamos del museo est muy vinculada
al programa de incremento, en la medida en
que ambos tratan a las colecciones como
un recurso o activo del museo, y tal vez debe-
ra asociarse a l.
3.5. Los proyectos: pendientes del desarrollo
de modelos tipolgicos y procesales
A la hora de plantear el desarrollo de los pro-
yectos, el modelo es ambicioso y muy abierto,
tal y como ya hemos analizado ms arriba.
Toda la ejecucin del plan se organiza en
proyectos, internos y externos, de todo tipo y
condicin. El manual enumera algunos de los
proyectos posibles, dentro de cada programa,
en los cuadros 11, 13, 15, 17, 19, 21, 23 y 25.
Pero, a la hora de definir su estructura (pgs.
44 a 57), lo hace slo con un conjunto de ellos,
el de los proyectos en que puede desglosarse
el programa arquitectnico (o, con algunos
matices, el expositivo)17.
La adaptacin de esta estructura de pro-
yectos a otros programas, tal y como tambin
propone el manual, constituye una sugerente
posibilidad, aunque requiere de una buena
dosis de imaginacin. Hay programas que
seguramente exigen una mayor variedad de
proyectos, aunque cada uno de ellos sea de
menor envergadura, y que tienen que organi-
zarse de una forma muy diferente (me remito
al ejemplo que, a partir del programa de
conservacin del MNAD, puse ms arriba). Lo
ideal sera contar con esquemas de referencia
adaptados a las peculiaridades genricas de
cada programa y que adems contemplaran,
como variantes, algunas de las formas ms
habituales de desarrollar cada uno de ellos.
Con estos puntos de partida ms concretos,
sera ms fcil lograr la adaptacin a cada
caso particular. Es verdad que del esquema
de proyectos del programa arquitectnico se
puede obtener una especie de patrn gene-
ral; ste:

17
En este punto se produce un lapsus terminolgico al hablar ms bien de las fases del proyecto arquitectnico (no as en el cuadro
15, correspondiente a los proyectos del programa arquitectnico). Ya hemos dejado sentado que, en este nivel de la planificacin, nos
manejamos por programas. Por ese motivo, propongo la siguiente precisin o desglose de proyectos sucesivos dentro del programa arqui-
tectnico:
Proyectos o estudios previos (cada uno es un proyecto distinto).
Ante-proyecto (siempre ser un proyecto independiente, pues es anterior al primer concurso).
Proyecto bsico y de ejecucin (un solo proyecto: normalmente los elabora un mismo equipo, objeto del primer concurso).
Ejecucin (un solo proyecto, aunque podra desglosarse en varios, objeto del segundo concurso).
Esto es as tanto desde el punto de vista conceptual como desde el administrativo. Excepcionalmente el proyecto bsico y el de ejecucin
y la ejecucin propiamente dicha podran constituir un solo proyecto al agruparse en un solo concurso. En los programas de ms enver-
gadura, en especial en los arquitectnicos, se recomienda evitar esta agrupacin para favorecer que los responsables del proyecto y los
de la ejecucin no respondan a los mismos intereses econmicos y que, en cambio, se establezca una relacin dialctica entre ellos. De
hecho, la direccin de obra se suele contratar aparte o dentro del proyecto bsico y de ejecucin a los redactores de este proyecto. Por
el contrario, la agrupacin es bastante frecuente en los proyectos expositivos o de otra ndole. En los programas de ms envergadura,
en especial en los arquitectnicos, se recomienda evitar esta agrupacin para favorecer que los responsables del proyecto y los de la
ejecucin no respondan a los mismos intereses econmicos y que, en cambio, se establezca una relacin dialctica entre ellos. De hecho, la
direccin de obra se suele contratar aparte o dentro del proyecto bsico y de ejecucin a los redactores de este proyecto. Por el contrario,
la agrupacin es bastante frecuente en los proyectos expositivos o de otra ndole.
71
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico

Proyectos o estudios previos, para afinar los
objetivos del programa.
Proyectos de diseo (de organizacin de un
servicio, de instalaciones, de actividades
didcticas, de exposiciones temporales, de
una web...), para condicionar los contratos
de ejecucin, suministros o servicios.
Proyectos de ejecucin (prestacin del ser-
vicio, instalacin de un sistema, realizacin
de unos talleres, montaje de la exposicin
temporal, mantenimiento de la web...).
Pero, efectivamente, es tan general que
slo sirve de esbozo abstracto. Aunque es un
principio.
Es evidente que la casi infinita variedad de
posibles proyectos impeda tipificarlos todos
y as se seala en el texto (sin nimo de ser
exhaustivos), para finalmente seleccionar
slo esos dos tipos: los arquitectnicos y los
expositivos (es decir, los antiguos proyectos
museogrficos). Es decir, aquellos que cuen-
tan con ms rodaje y han constituido la base
sobre la que se ha ido armando todo este
edificio de la planificacin museolgica. Es
verdad que ambos tipos de proyectos no
podan faltar en este manual, reflejando
su forma actual, culminacin de todo ese
proceso de desarrollo y afinamiento. Es ver-
dad que siguen siendo de gran importancia

Fig. 3. Fases de un proyecto segn el modelo de la SGME. En realidad, se trata del desarrollo de una parte de un programa (inspirado en el
arquitectnico) ya que administrativamente los estudios previos han de considerarse proyectos en s mismos.
72
 Museo
XI Jornadas de Museologa
y revistiendo una mayor complejidad que
muchos otros. Es verdad que en el texto se
propone que, como ya he comentado ms
arriba, su estructura y los procedimientos aso-
ciados pueden ser adaptados, con un poco
de imaginacin, a la configuracin de muchos
otros tipos de proyectos. Que constituyen una
buena referencia metodolgica.
Pero da la sensacin de que en este punto
los redactores del manual han decidido
detenerse en esta tercera fase, dejarla slo
esbozada o como tarea pendiente. Y efec-
tivamente debe quedar pendiente, pero no
de forma imprecisa, sino planteada como un
objetivo inmediato, dentro de lo que podra-
mos considerar una nueva etapa de desarrollo
y mejora del modelo, de evaluacin y per-
feccionamiento de sus herramientas. Debera
evitarse el riesgo de transmitir que, en materia
de proyectos, seguimos en la etapa anterior,
preocupndonos mucho por la arquitectura y
la exposicin permanente y dejando todo lo
dems al albur. El peso de la tradicin (o del
pragmatismo administrativo) se hace entonces
demasiado evidente: a la hora de la verdad,
no terminan de disolverse las viejas categoras.
Sobre esta tendencia volver al final.
En mi opinin, es posible sistematizar toda
una serie de procedimientos ms o menos
comunes a ciertos tipos de proyectos, no
tanto agrupados por sus contenidos como por
sus caractersticas formales. Ya he dado antes
unas pistas en este sentido: por su adscripcin
(internos o externos), por su coste y enver-
gadura (y los procedimientos contractuales
18
Un anlisis detallado de este cronograma puede encontrarse en el ya citado artculo de Marina Chinchilla en el n 1 de la revista Museos.es.
derivados), por su tipologa (estudios previos,
proyectos de diseo o consultora, proyectos
ejecutables), etc. Ms adelante incluso se
podran redactar guas de trabajo por espe-
cialidades o materias, a lo que, bien dirigidos,
podran contribuir sin duda los tcnicos de los
museos con ms experiencia en ellas.
3.5. El cronograma: y los museos que ya
estn en marcha?
Con el modelo o propuesta de cronograma,
sucede algo parecido que con los proyectos:
a la hora de plantear un esquema, el texto
de la SGME se sita dentro de las coordena-
das de la puesta en marcha de un museo18,
dejando pendiente, a mi modo de ver, el
diseo o al menos el esbozo de otros posibles
esquemas; no necesariamente esquemas
cerrados, pero s al menos propuestas que
puedan servir de referencia o inspiracin en
otro tipo de supuestos o puntos de partida,
aquellos ms frecuentes o generales. De
hecho, el esquema que se presenta nace
de este mismo planteamiento. El estableci-
miento de un nico modelo de trabajo y de
una secuencia estndar constituye una tarea
difcilmente abordable [dado que] las particu-
laridades de cada institucin [y muchos otros
factores] convierten cada actuacin en un
caso singular. A pesar de ello, con el fin de
responder al espritu eminentemente prctico
de esta propuesta y asumiendo los posibles
errores de un documento [que adopta] una
forma ideal, resulta de gran inters mostrar un
cronograma [...] segn la estructura y mtodo
de [este manual]. Sin embargo, esa no es la
situacin de partida de una buena parte de
73
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
los museos en los que se aspira a inculcar la
costumbre de trabajar con la gua de un
plan museolgico, incluso considerando que la
creacin de museos ha alcanzado un notable
ritmo en los ltimos tiempos (excesivo, si pen-
samos que se hace a cambio de descuidar
otros ya creados) y que las remodelaciones
integrales de museos podran clasificarse y tipi-
ficarse como verdaderas refundaciones (con
la objecin que hago ms abajo).
No digo que este ejemplo est mal elegido;
digo que deberan tipificarse (esperando, si
se quiere, a esa etapa de mejora del modelo
que he propuesto en el punto anterior) otros
casos recurrentes. Y que es posible. La elec-
cin de este ejemplo se justifica porque se
corresponde con la situacin ms exigente
y completa a la que debe enfrentarse un
museo (que an no existe), aquella que, por
tanto, permite desplegar y secuenciar el ms
amplio abanico de programas y proyectos. De
acuerdo. Puestos a elegir un ejemplo, escoja-
mos el que d ms de s, para as poner de
manifiesto la complejidad que la programa-
cin puede llegar a alcanzar (en su mxima
expresin: de la fundacin al pleno funciona-
miento de un museo): la multiplicidad de fases,
su necesaria imbricacin, los hitos o puntos
estratgicos que componen el proceso y el
reto que supone coordinar tantas actuacio-
nes interrelacionadas. Su eleccin tambin se
justifica porque se corresponde con unos pro-
cesos cuyo orden lgico admite muy pocas
variaciones. Slo tengo dos observaciones
que plantear. Se trata de pequeos detalles,
pero creo que, como sucede muchas veces,
74
son de esos pequeos detalles que luego pue-
den abrir la puerta a una mala interpretacin
del modelo.
Por un lado, me parece que la inclusin,
entre la fase I y la II, de la decisin de la
puesta en marcha puede llamar a engao.
Habra, en todo caso, que precisar a qu
tipo de decisiones se refiere. La decisin de
crear un museo de la nada normalmente
se toma siempre antes de redactar el primer
documento del plan museolgico, salvo que
en este supuesto identifiquemos ese docu-
mento con la serie de informes, valoraciones
y estudios de viabilidad en la que, en el mejor
de los casos, se puede apoyar tal decisin.
Y sabemos que no debera producirse dicha
reduccin: tomada la decisin, una especie
de comisin promotora o constituyente
(puesto que an no hay estructura orgnica)
debera redactar el primer documento del
plan con el fin de definir el proyecto y, eso
s, orientar las decisiones sobre su desarrollo
y la configuracin del museo (programas).
Me parece poco probable que el primer
documento pueda revocar la decisin origi-
nal. Es ms, hasta tal punto debe existir una
continuidad en el trabajo, una vez puesta la
maquinaria a funcionar, que lo ideal sera
que esa comisin actuara, para disolverse
despus, hasta la redaccin de la primera fase
de los programas institucional, econmico y
de recursos humanos (fase correctamente
separada del resto de los programas).
Decidida la forma y la constitucin de
los rganos rectores y de la futura estructura

XI Jornadas de Museologa
orgnica y dotada esa estructura de al menos
un primer ncleo duro de tcnicos ubicado
en una especie de oficinas provisionales
(puesto que an no hay edificio), las personas
de este modo ya implicadas en el proyecto
elaborarn el resto de los documentos y diri-
girn la puesta en marcha del museo. En
esta fase 1 de los programas, deben a su vez,
efectivamente, asignarse los primeros recur-
sos econmicos, aunque slo sea para pagar
esas oficinas, unos medios elementales de tra-
bajo y los sueldos de ese grupo pionero del
equipo del museo. Quizs se podra modificar
ligeramente el cronograma de esta forma:
1. Intencin de crear un museo.
2. Estudios de viabilidad y otros informes.
3. Decisin de crear el museo.
4. Plan museolgico: planteamiento con-
ceptual.
5. Plan museolgico: anlisis y evaluacin.
6. Decisiones sobre las caractersticas del
museo.
7. Plan museolgico: fase I de los programas
institucional, econmico y de recursos
humanos.
8. Plan museolgico: resto de los progra-
mas.
9.
Por otro lado, en el manual tambin se
sugiere que la utilidad de este modelo de
cronograma podra ampliarse si se aplica, con
algunos matices, a museos que se enfrentan
a una remodelacin integral o un cambio
Museo
de sede. Aqu viene la objecin a la que he
hecho referencia ms arriba.
En primer lugar, es posible que, en este
caso, no sea necesaria esa primera fase de
algunos programas salvo que se pretenda
aprovechar para cambiar el estatus jurdico
del museo con nuevos rganos de gobierno
o su estructura orgnica (programa institu-
cional); o se decida contratar una serie de
consultoras externas o transformar sus fuen-
tes de financiacin (programa econmico); o
su dotacin de personal sea tan escasa que
urja reforzarla desde un primer momento o,
viceversa, sea necesario despedir o reubicar
a una parte del personal ya existente mientras
se prolonga la remodelacin (programa de
recursos humanos). Pero en muchas ocasio-
nes nada de esto es preciso. Considermoslo,
de cualquier modo, como un ejemplo de esas
particularidades o singularidades que
puede llegar a adoptar el modelo al aplicarlo
a situaciones reales: puede haber fase I o no
haberla, si bien es bueno que est prevista su
posible necesidad.
En segundo lugar, la inclusin del primer
documento en el cronograma desvirta el
modelo. En este caso y en cualquier otro que
no sea el de un museo de nueva creacin.
La citada nota no aclara suficientemente la
confusin. No evita la sensacin de que la
decisin sobre lo que se va a hacer ya est
tomada antes de poner la primera piedra
del plan y que tampoco en este aspecto se
ha soltado todo el lastre del modelo de la
etapa precedente. Creo que, si no es as, y
75
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
no debera serlo, entonces cualquier modelo
de cronograma debera subrayar esa separa-
cin tajante entre el primer documento y los
programas del modo ms sencillo: no inclu-
yendo el primer documento en el esquema
(as tampoco hara falta la nota). Parece slo
un matiz, pero es un matiz fundamental. La
piedra angular de esta nueva forma de tra-
bajo, dira yo. Ha de explicitarse el cambio de
planteamiento a lo largo y ancho de todo el
modelo, en todas y cada una de sus partes
(teora, anexos y herramientas de trabajo),
especialmente en sus expresiones ms grfi-
cas, pues, no lo olvidemos, son estos esque
mas o plantillas los que, gracias a su capaci-
dad para condensar la estructura que vamos
a seguir, todos utilizamos en el momento de
poner manos a la obra.
Sea como fuere, ya tenemos aqu un
segundo tipo de cronograma. Es posible
que, en estos casos (remodelacin integral o
cambio de sede de un museo ya existente),
se pueda aplicar el resto del esquema ya
publicado en el desarrollo del plan; pero los
primeros pasos (los pasos claves) son diferen-
tes y eso justifica, por s slo, que se disee un
cronograma diferente.
1. Plan museolgico: planteamiento con-
ceptual.
2. Plan museolgico: anlisis y evaluacin.
3. Cualquier decisin
Opcin A: si la decisin es construir un
nuevo edificio o remodelar completamente
el actual:
76
4. Plan museolgico: programas (con fase
I de los programas institucional, econ-
mico y de recursos humanos o no).
5.
Opcin B: si la decisin es remodelar la
exposicin permanente:
4. Plan museolgico: programa de exposi-
cin (con ajustes en todos los programas
para adaptarlos a los nuevos objetivos
del museo).
5.
Otras opciones
Insisto en que, tambin en este asunto de
los tipos de cronogramas, animo a la SGME
a avanzar otro trecho en una siguiente e
inmediata etapa. Puede esperar un poco
y aprovechar los ejemplos de aplicacin y
adaptacin que vayan surgiendo de la mano
de los primeros planes museolgicos de los
museos (de esos casos singulares) para ir
sistematizndolos. Puede tambin confiar en
que los tcnicos de esos y otros museos sepan
redefinir el esquema publicado al servicio de
sus necesidades, ensamblando de otra forma
las partes, suprimiendo aquellas que no les
sean precisas, como acabo de hacer en los
prrafos precedentes. Seguro que sabrn.
Pero creo que, ya metidos en faena, la SGME
debe llegar un poco ms lejos. Los primeros
pasos en un nuevo camino son siempre difciles
y cualquier orientacin es poca: si los museos
pudieran contar con mapas para poderse
mover tambin por las variantes y bifurcacio-
nes, y no slo por el camino principal, al que
 Museo
XI Jornadas de Museologa
muchos de ellos no tienen acceso, les costa-
ra menos embarcarse en esta nueva forma
de navegar. Levamos anclas!
4.
Consideraciones generales sobre el
modelo: oportunidad y coherencia
4.1. Plan museolgico o plan estratgico?
En mi opinin, al menos tal y como lo ha defi-
nido la SGME, un plan museolgico no es un
plan estratgico, o viceversa. Esta es una de
las confusiones que se ven con cierta fre-
cuencia. Es ms, dira que se ven con cada
vez ms frecuencia, ya que ste es uno de
esos conceptos ajenos que se ha importado
al mundo de los museos ms recientemente,
y con especial vigor, sobre todo entre los
museos grandes. Se usa mucho en el mundo
anglosajn, pero aqu lo empiezan a usar tam-
bin museos como el Museo del Prado o el
Museo Nacional de Arte de Catalua, no por
casualidad instituciones pblicas con un alto
grado de autonoma y con la impronta de ser
las mximas instituciones culturales de sus res-
pectivos territorios polticos.
Lo que quiero decir es que, a mi enten-
der, un plan estratgico no puede sustituir a
un plan museolgico porque no son la misma
cosa. Aquel no responde a las mismas pre-
guntas y necesidades que ste. Creo que
es conveniente redactar siempre en primer
lugar un plan museolgico y despus, si se
considera una herramienta adecuada para
organizar los objetivos y las actuaciones deri-
vadas de aquel, puede redactarse un plan
estratgico. Me explicar. Un plan estratgico
no se plantea una reflexin sobre la esencia
del museo ni lo analiza de forma global. De
hecho, no es un instrumento de reflexin. Es
un instrumento ejecutivo: establece las princi-
pales prioridades del museo y las estrategias
para satisfacerlas. En cierta medida, es un ins-
trumento de marketing y relaciones pblicas:
su objetivo es plantear, de forma muy clara y
atractiva, los proyectos que el museo aspira a
poner en pie para as conseguir el apoyo ins-
titucional o privado necesario para llevarlos a
cabo. El plan estratgico vende una imagen y
ofrece la posibilidad a otros organismos y enti-
dades de asociarse a ella, de embarcarse en
esa nave. Creo que estos son los rasgos que
caracterizan a este tipo de planes segn se
desprende tambin de la definicin que hace
de ellos Moore (2005: 39).
Por tanto, un plan estratgico es en reali-
dad, si no queremos apartarnos del modelo
actual de planificacin de museos, una herra-
mienta de carcter transversal que se sita en
el nivel de los programas y que selecciona,
de entre todos, aquellos proyectos que se
consideran fundamentales para el desarrollo
completo del plan, los pilares sobre los que
se asienta todo el plan, de forma que sean
esos proyectos (tambin los ms expresivos y
reconocibles) los que tiren de todo el plan.
O dicho de otro modo, el plan estratgico
hace que todo el plan gire en torno a estos
proyectos porque se considera que, si estos no
se ejecutan, el resto del plan no tiene sentido.
77

Una herramienta llamada plan museolgico
Podramos denominarlo tambin plan de pro-
yectos estratgicos.
De hecho, en el mundo anglosajn,
manejaban hasta hace poco los siguientes
subconceptos:
Plan general (museolgico).
Planes estratgicos globales (transversales).
Planes estratgicos por funciones (planes
de rea y departamentales).
Planes concretos (departamentales).
Las ltimas tres categoras podramos con-
siderarlas tres maneras de ordenar lo que en el
modelo de la SGME se tipifica como progra-
mas. Digamos que en el mundo anglosajn
se potencian las relaciones entre programas
(las relaciones son el eje, no los programas)
y aqu potenciamos los programas (con sus
correspondientes relaciones en un plano
complementario). Esta diferencia no es balad:
responde a un diferente concepto de la
organizacin del trabajo en los museos (y en
cualquier institucin), como ya hemos visto.
4.2. Nace desfasado el modelo de la SGME?
Del trabajo de Moore que acabo de citar, se
desprende que en su entorno se est dando
un nuevo paso: se abandona la redaccin
del plan general y ste queda reducido a
lo que denominan la declaracin de misin
(Moore, 2005: 35). Antes he dicho que lo ideal
es no abordar la elaboracin de un plan estra-
tgico sin haber producido un documento
previo de reflexin: un plan museolgico (lo
que en el modelo de la SGME se corresponde-
ra al menos con el documento llamado fase
78
Museo
I: definicin de la institucin). En eso coinciden
ambos modelos, el anglosajn y el espaol,
pero aquel, tal y como lo propone Moore, se
corresponde con un texto mucho ms ligero
y conciso. Moore (2005: 40) explica esta evolu-
cin hacia la simplificacin como una nueva
influencia de los modelos empresariales (no
olvidemos el contexto en que se mueven los
museos ingleses y estadounidenses). Una ver-
dadera crisis sacude a la planificacin en
los agresivos mercados capitalistas: se aban-
donan los muy sesudos y trabajados planes de
accin porque, por un lado, representan un
gran esfuerzo y, para cuando se empiezan a
aplicar, en un mundo en el que las tendencias
y los valores mutan a una velocidad de vr-
tigo, ya se han quedado desfasados; y, por
otro lado, porque resultan demasiado rgidos
y representan un cors para la imaginacin
empresarial. Segn esta postura, es preferible
plantear unas cuantas ideas generales y des-
pus desarrollar planes estratgicos de muy
corta duracin.
De estas comparaciones, se deduce, en
sntesis, que el modelo de la SGME no potencia
tanto como el anglosajn las relaciones inter-
nas (aunque no las soslaya) y, a diferencia de
ste, aquel est formado por una abundante
cantidad de documentos y partes constitu-
yentes, algunas muy precisas y complejas.
Adems, no contempla la traduccin del plan
museolgico en un plan estratgico, aunque
no lo impide y, de algn modo, est implcito
(es una cuestin de forma y de concepto).
Cabe, por tanto, preguntarse si no nacer en
cierta medida desfasado. En mi opinin, la res-
 Museo
XI Jornadas de Museologa
puesta es que puede que lo est en algunos
aspectos concretos, pero que, en general,
supone una puesta al da ms que notable
de los procedimientos en materia de planifica-
cin en nuestro contexto museolgico, como
ya dije al principio. Por lo dems, el marco
jurdico y administrativo al menos de nuestros
museos pblicos, y en especial de aquellos
con poca autonoma de gestin, exige y a la
vez permite que se elaboren documentos ms
detallados y sopesados, sobre todo porque en
la mayor parte de los casos son los primeros de
esta ndole que se redactan (o redactarn) en
su historia. Merece la pena poner una buena
base documental.
4.3. Un plan adaptado a las necesidades del
museo, pero se adaptan el museo y, por
tanto, su plan a las necesidades sociales?
Un ltimo comentario a la propuesta de
Moore. Es un aspecto de la cuestin que
creo que debe ser objeto de futuras reflexio-
nes. En opinin de Moore, en la elaboracin
del plan, incluida la declaracin de misin
(y especialmente en ella), deben participar
todos los agentes con los que se relaciona el
museo o con los que pretende relacionarse
(ha de tenerse en cuenta tambin al pblico
potencial y al no pblico). En el modelo de
la SGME, aparecen contemplados, cmo
no, los estudios de pblico, pero en una posi-
cin secundaria, en la que no pueden tener
la suficiente influencia sobre la concepcin
del museo en su globalidad. Si se aplicase el
modelo de Moore (2006: 41), estos estudios
deberan incluirse en un momento temprano
de la fase I de la SGME.
En nuestros museos, el peso de lo institu-
cional es muy grande. El principal agente
externo es siempre la administracin de la
que dependen, pues de ella reciben todo lo
que necesitan: los recursos humanos y econ-
micos y, sobre todo, las decisiones importantes.
En consecuencia, existe el riesgo de redactar
los planes, como en una cancin romntica,
slo para ella, teniendo en cuenta slo sus
intereses. En teora, esos intereses coinciden
con los de la sociedad que ha elegido a quie-
nes la dirigen, pero todos sabemos que ste
es un camino demasiado indirecto como para
conocer con precisin esos intereses. Adems,
en una sociedad democrtica, la administra-
cin, y por tanto sus museos, deben servir a
todos por igual, incluidas las minoras. Slo
podremos escuchar esa polifona de voces
en toda su riqueza de matices si nos dirigimos
directamente a quienes las emiten.
4.4. Coherencia y compromiso con el
modelo por parte de los rganos superiores
Terminemos, pues, hablando de la estructura
administrativa superior en la que se insertan los
museos pblicos y de la cuota de compromiso
por su parte que es necesaria para el xito del
modelo.
Museos de gestin directa
Efectivamente, el xito del modelo pasa
por que los museos lo apliquen y se pongan a
redactar sus planes museolgicos y lo hagan
siguiendo las pautas del modelo; y pasa tam-
bin por que las decisiones que se tomen en
cada plan se traduzcan luego en acciones
ejecutivas buena parte de las cuales son res-
79
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
ponsabilidad y competencia de los rganos
superiores. Si los museos, una vez hecho el
esfuerzo de redactar el plan, comprueban
que esa segunda parte del proceso no tiene
lugar o se hace esperar eternamente, deja-
rn de creer en la necesidad de redactarlo.
Incluso es posible que algunos museos estn
a la expectativa de ver lo que sucede con
los planes de otras instituciones, para saber si
funcionan antes de animarse a redactar el tracin sustituir a la sinergia. Si los rganos
propio. Es un crculo vicioso. Corremos el riesgo
de que los museos decidan esperar a que en
las alturas se tomen las decisiones (la reforma,
el traslado, la ampliacin) para luego elaborar
un plan realista, adaptado a los parmetros
de la decisin ya tomada. No habremos dado
el paso que pretenda impulsar el modelo. Ni
habremos conseguido, al no redactarse tam-
poco otras partes del plan, que se alcancen
algunos de los objetivos complementarios que
en materia de organizacin interna y metodo-
loga de trabajo, as como en otros aspectos
no directamente vinculados a las grandes
decisiones, trata de implantar el modelo.
Dnde puede estar el freno a esta indis-
pensable sinergia institucional y administrativa?
Ya he sealado anteriormente que es necesa-
rio que las conclusiones del primer documento
del plan sean el fruto de un consenso abso-
luto entre el museo y los rganos de los que
depende. Es posible que la reflexin en torno
a la situacin del museo lleve a decidir que
el museo precisa una reforma integral. Pero
tambin es posible que los rganos superiores
determinen que esa reforma debe esperar
porque existen otras prioridades. En ese caso,
80
es mejor que la secuencia y el contenido de
los programas se pongan al servicio de unos
objetivos ms inmediatos y viables, que de
alguna forma intenten satisfacer buena parte
de las necesidades, ya que no pueden ser
todas, y que la reforma se programe en una
siguiente fase. Es fundamental que no exista
ambigedad en este momento clave de la
elaboracin del plan. De lo contrario, la frus-
superiores estn de acuerdo con la reforma,
adelante. El compromiso tiene que ser abso-
luto. Si no lo estn, que lo digan, y entonces
el museo deber orientar la segunda parte
documental del plan en otra direccin. Puesto
en pasiva: si, pasado este momento clave,
el museo contina redactando el plan, con
el esfuerzo que eso implica, en la confianza
de que se van a ejecutar los proyectos ms
importantes, los proyectos estratgicos, las
piedras angulares del plan, y luego esto no
es as, se ver abocado, en un breve plazo
de tiempo, antes de que el plan haya siquiera
empezado a convertirse en realidad, a reela-
borar una buena parte de los documentos y
obligado a trazarse nuevos objetivos.
No cabe duda de que esa sinergia, ese
consenso, es fcil de alcanzar con la SGME,
al fin y al cabo responsable de poner en
marcha esta metodologa. Pero existe igual
compromiso por parte de los otros rganos del
Ministerio de los que depende la ejecucin
del plan? Han asumido e interiorizado esta
forma de planificacin? Sin su respaldo, sin su
conviccin, este mtodo de trabajo no cobra
todo su sentido. Esos rganos han de decidir
 Museo
XI Jornadas de Museologa
si creen conveniente que buena parte de sus
decisiones se basen en las propuestas que,
bien documentadas y justificadas, emiten los
museos de ellos dependientes a travs de sus
planes museolgicos. Para ello sera tambin
muy importante que, como analizaba en el
punto anterior, los museos transmitiesen a esos
rganos la sensacin de que sus propuestas
no persiguen slo un objetivo interno, fruto
de la reflexin terica de sus tcnicos, sino que
tienen un fin social: satisfacer la demanda y
las exigencias de la sociedad, recogidas por
medio de una serie de canales de comunica-
cin establecidos al efecto y traducidas en el
plan museolgico.
La SGME no constituye sino un eslabn en
esa cadena de decisiones. Hace tiempo que
pienso que debera adquirir, en corresponden-
cia con el volumen de competencias y tareas
que tiene, el enorme volumen de personal
que de ella depende, y el elevado nmero
de museos que gestiona (no olvidemos a los
transferidos), la categora de una direccin
general. No es lgico que tenga el mismo nivel
jerrquico que las otras (y pequeas) subdi-
recciones integradas en la Direccin General
de Bellas Artes y Bienes Culturales. En cual-
quier caso, esta reclasificacin no dejara de
ser un simple gesto si no viene acompaada
de la asignacin de atribuciones ejecutivas
en materia de inversiones en infraestructuras,
exposiciones temporales, prensa y comunica-
cin, planes de conservacin, o adquisiciones
de bienes20. En la situacin actual, para que
las necesidades relativas a estos asuntos
expresadas en los planes museolgicos se
20
Los organismos autnomos y entes pblicos tienen su propio comit, por qu la SGME no? De paso podra abordar la siempre postergada
reordenacin de colecciones, otro mandato que seguramente se derivara de los planes museolgicos si se invitara a los museos a con-
siderar esa posibilidad.
vean satisfechas, hemos de confiar en las bue-
nas relaciones horizontales de la SGME con
los rganos competentes, lo cual, en cual-
quier caso, siempre va a estar condicionado
por el hecho de que esos rganos tendrn
sus propias prioridades e intereses. Adems,
no todos estn agrupados en la misma direc-
cin general. La Gerencia de Infraestructuras,
pieza clave en este negocio, es un orga-
nismo autnomo vinculado a la Subsecretara.
Lo nico que, en estas condiciones, puede
garantizar que estos rganos incluyan entre
sus principales objetivos el apoyo a los planes
museolgicos, que destinen buena parte de
sus recursos y energas a ese fin, y que basen
su programacin en el cumplimiento de esta
tarea, es que reciban instrucciones precisas
al respecto, que consideren que los planes
museolgicos, una vez aprobados y asumi-
dos, representan una gua de actuacin que
compromete a todos los rganos implicados
en su ejecucin y que un rgano con capa-
cidad para ello adopte la responsabilidad de
coordinarlos a todos en este empeo.
En este contexto, quizs lo que dara mayor
fuerza a los planes museolgicos sera que fue-
ran considerados como un convenio marco
de actuacin. Un convenio interno, pero
convenio al fin y al cabo. Y no me refiero slo,
como ya hice al principio, a un convenio vir-
tual, a un acuerdo formal entre las partes.
Ese carcter est implcito en el modelo. Me
refiero a que quizs debera tener una verda-
dera entidad jurdica. Al menos, el valor de
una resolucin o una norma menor. El pro-
blema es que no se puede equiparar con un
81
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico
procedimiento administrativo, y es mejor que
no lo sea ya que, si cada plan debe adop-
tar la forma que ms le convenga, no sera
conveniente tasar hasta ese punto la apli-
cacin del modelo. De hecho, como ya he
sealado en su momento, una de las tareas
de la SGME, a lo que sin duda podemos ayu-
dar desde los museos, es traducir cada plan
en procedimientos. Y as debe ser, por arduo
que parezca. Pero los planes s podran adqui-
rir el rango de estatutos o reglamentos. Eso les
dara fuerza jurdica. Es el lenguaje que mejor
entiende la administracin pblica.
Museos de gestin transferida
La situacin es an ms complicada
cuando se trata de museos de gestin trans-
ferida: sus responsables saben que la SGME
slo se va a ocupar de las obras e instalacio-
nes, pues son de su competencia, y no de los
aspectos que incumben a la administracin
gestora; entonces para que van a perder el
tiempo reflexionando sobre las necesidades
en esas materias en un documento solicitado
por la SGME? Sera til si al menos sirviera para
que la administracin titular exigiera el cumpli-
miento de esos objetivos a la administracin
gestora, tal y como sin duda contemplaban los
convenios de transferencias. Y seguramente,
con ms o menos insistencia, lo intenta. Pero su
capacidad para presionar se ve mermada por
las interferencias polticas y por la indolencia
con que, salvo excepciones, han asumido las
administraciones autonmicas sus responsabi-
lidades respecto de unos museos que no son
suyos. Esta es una cuestin que ni siquiera a
82
da de hoy se ha resuelto satisfactoriamente.
El ejemplo que la SGME ha dado al favorecer
las inversiones en muchos de estos museos ha
espoleado una tenue respuesta por parte de
sus gestores. Pero es preciso que se establezca
un verdadero compromiso en virtud del cual
los proyectos o planes museolgicos obli-
guen por igual a ambas administraciones; es
ms, como acabo de sealar, si hacemos que
el plan museolgico sea un documento que
tenga un valor jurdico, puede llegar a conver-
tirse en el convenio particular que sirva para
concretar y actualizar, aplicndolos al caso
de cada museo compartido, los convenios-
marco de transferencias, puede funcionar
como el contrato a travs del cual ambas
partes delimitan sus responsabilidades y se
obligan a trabajar de mutuo acuerdo a favor
de la institucin. El recientemente inaugurado
Museo de Len puede ser un buen ejemplo de
qu camino seguir.
Claro que, si, como parece, caminamos
hacia la completa transferencia (incluida la
titularidad) de todos estos museos, estos pro-
blemas de coordinacin dejarn de existir (al
menos para la SGME).
5.
Futuros modelos de plan museolgico
Apuntar, ya para concluir, algunas de las cla-
ves que, en mi opinin, deberan condicionar
la elaboracin de un futuro modelo de plan
museolgico. Podemos ir discutiendo sobre
ellas antes de emprender la tarea de traba-
 Museo
XI Jornadas de Museologa
jar sobre ese nuevo modelo, aprovechando
el plazo de vigencia del actual, plazo que a
priori debera estar determinado por su plena
aplicacin en la mayora de los museos esta-
tales (y de aquellos de otra titularidad que
decidan seguirlo).
1. Si esa vuelta de tuerca se hace sobre la
base de un plan museolgico preexistente
redactado a partir del modelo actual, el
nuevo documento podra adoptar una
forma ms ligera tal y como propone
Moore. Seguramente no ser necesario
volver a definir los parmetros principales
del museo ni necesariamente su estructura
interna ni los procedimientos generales
de actuacin, si entre tanto se ha traba-
jado sobre ellos tal y como propongo en
el punto 3.2. El nuevo documento puede
centrarse en establecer nuevas formas de
organizacin de los recursos, al servicio de
nuevos objetivos y programas a corto y
medio plazo
2. Esas nuevas formas de organizacin debe-
ran plasmar un nuevo concepto de las
relaciones internas, ms flexibles, horizon-
tales y multidireccionales. En los museos
pblicos, la jerarqua administrativa, tradu-
cida en organigramas piramidales cuyas
partes se comunican slo por la parte alta
del rbol y asentada en una fuerte cate-
gorizacin de los puestos de trabajo (con
su estatuto, su cuerpo, su grupo, su nivel
y sus complementos), es casi inevitable.
Pero creo que podra ser corregida por un
nuevo dibujo basado en una serie de esfe-
ras imbricadas (correspondiente cada una
a un diferente nivel de responsabilidad:
departamentos, secciones, servicios, ofi-
cinas, etc.), en el que las piezas de cada
nivel no dependieran por separado de
una u otra pieza del nivel superior, sino que
todas dependieran solidariamente las unas
de las otras o, mejor dicho, lo hicieran no
en funcin de una estructura preestable-
cida sino de las necesidades operativas y
las prioridades del sistema de produccin.
Cada procedimiento habitual o cada
tarea particular implicaran a varias de
estas piezas repartidas por los diferentes
niveles, cada una segn su especialidad
y su nivel de responsabilidad. La participa-
cin de cada una de ellas y, por tanto, las
relaciones establecidas al efecto vendran
predeterminadas por la planificacin que
se hiciera del procedimiento o tarea y no
por una estructura orgnica nica y en
gran medida compuesta por comparti-
mentos estancos. La categora de cada
pieza no estara definida por su posicin
orgnica (definicin externa a ella) sino
por las competencias y tareas asignadas
(definicin interna).
Un ejemplo. Todos conocemos la funcin
asignada en nuestros museos al servicio de
fotografa (y digo servicio porque, en este
caso, propongo que esa sea su categora,
pero podra ser otra segn en qu museo). En
un organigrama actual, lo normal es que se
encuadre en el departamento de documen-
tacin. Pero habitualmente realiza trabajos
al servicio de todos los departamentos. En
83
 Museo
Una herramienta llamada plan museolgico

teora, esos otros departamentos tendran tar, en consecuencia, la forma de planes

que dirigirse a los responsables del departa- estratgicos.
mento de documentacin para solicitar esos
Y, por ltimo, me gustara recordar lo que
servicios o se lo reclamarn, invocando su
seal en el punto 4.3, recogiendo una idea
responsabilidad sobre ese servicio, si no los
de Moore: los planes museolgicos, para ser
reciben. En la prctica, llegados a un acuerdo
verdaderamente eficaces y tener total legiti-
general y previo sobre las formas de colabo-
midad, debern hacerse teniendo en cuenta
racin permanente, los otros departamentos
los intereses de todos los agentes relaciona-
se dirigirn directamente al servicio de foto-
dos con el museo, pero muy especialmente
grafa para comunicarle sus necesidades. Por
los del pblico (real y potencial). El museo es
tanto, lo que propongo es crear unos cauces
un lugar de encuentro. El museo no es para
ms naturales para que fluyan los procedi-
todos: es de todos.
mientos.

3. Los programas deberan tener una estruc-

tura transversal, tanto a nivel interno o
sectorial (tal y como he sugerido en el
caso del programa de difusin) como en
su conjunto. Los objetivos generales del
museo comprometen a todos los pro-
gramas. El mejor ejemplo suele ser una
exposicin: todos los departamentos
deben trabajar en algn momento y de
forma coordinada para producirla. Por ese
motivo, no tiene sentido que los objetivos
de los programas sectoriales no incluyan
esta necesidad entre sus prioridades o
incluso puedan llegar a contradecirla. En
el futuro, los programas, en mi opinin,
deberan estar organizados por proyectos
y luego, dentro de cada uno, especificar
cmo deber trabajar cada pieza del
engranaje para ponerlos en pie. Cada
pieza, a nivel interno, organizar su trabajo
en funcin de la suma de las tareas que
le correspondan en cada proyecto. Los
programas as concebidos podrn adop-
84
 Museo
XI Jornadas de Museologa
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