7 Herramientas de La Calidad

MEJORA CONTINUA
y las 7 herramientas de la calidad
Centro de Gestin de la Calidad SCEU FRBA UTN

Medrano 951 2 Piso. Ciudad de Buenos Aires. (C1129AAQ)
www.calidad.sceu.frba.utn.edu.ar
Objetivos
PRESENTAR y EJERCITAR METODOS Y HERRAMIENTAS
para la resolucin de problemas
De manera que
AMPLIEMOS nuestras perspectivas y habilidades

IDENTIFIQUEMOS oportunidades de mejora
Para que
LOGREMOS convertirlas en prcticas efectivas

de nuestra gestin

2
EL CONTEXTO

3
LA ORGANIZACION
LOS
PROCESOS
CONTEXTO
LOS
LOS
EQUIPOS
PROBLEMAS

4
PROCESOS Y SISTEMA
LA GESTION POR PROCESOS
C C
L L
PROCESO PROCESO
I I
A C
E E
N N
PROCESO PROCESO
T B
T
D
E E

5
LOS PROCESOS
Cualquier actividad puede ser vista como un PROCESO
Realimentacin
Controles
C
L
I
Entradas Salidas E
ACTIVIDADES
DEL PROCESO N
+
RECURSOS T
E
El Proceso transforma entradas en salidas agregando valor

6
EL CONTEXTO : PROBLEMAS
Qu es un PROBLEMA?...
?
Una desviacin respecto de una situacin esperada
normal o ideal
No cumplimiento de un requisito del cliente o de otras

partes interesadas
Requisito: necesidad o expectativa establecida o implcita
Una Oportunidad para mejorar el desempeo, los resultados

y la satisfaccin de partes interesadas

7
EL CONTEXTO : PROBLEMAS
Cmo reaccionamos frente a un PROBLEMA?...
Buscamos al responsable
Damos excusas
P
Extraemos conclusiones sin base racional
Defendemos hiptesis poco profundas
Nos convencemos de tener la solucin
Resistimos ideas distintas
...o nunca llegamos a analizarlo porque es parte de

la vida cotidiana y no lo detectamos como OPORTUNIDAD...

8
LOS PROBLEMAS CRONICOS
El agua oculta problemas...
Entradas al
proceso Producto
Rotura
Error de no
de equipo conforme Productos del
Fallas
envo Falta proceso
de
envase de
capacitacin
Ausentismo

9
ELIMINACION DEL DESPERDICIO
Debemos mantener siempre en mente

que el mayor desperdicio
es el que no vemos
Dr. Shigeo Shingo

10
PARADIGMA DEL ICEBERG
NC Evidencias visibles
del problema
Alcance
Implicancias ocultas

11
COSTOS DE LA MALA CALIDAD
Devoluciones, Notas de
crdito, Transporte, Descartes
Reparaciones, Reprocesos,
Prdidas de produccin,
Salarios Investigaciones,
Verificaciones
Imagen, Publicidad,
Nuevos Clientes,
Relaciones con la
comunidad
$$$
Confianza del Mercado

12
EL METODO:
LOS 7 PASOS

13
METODO DE 7 PASOS
BONSAI S.A. INFORME DE ACTIVIDADES Fecha:...........
EQUIPO:................................... TEMA/PROBLEMA:....................................
1.- Definicin del problema 5.- Acciones Correctivas
2.- Situacin actual 6.- Evaluacin de resultados
3.- Objetivo de mejora 7.- Estandarizacin

Qu Quines Cundo Dnde
4.- Anlisis de causas Verificacin (implementacin y efectividad)
Lder del Equipo:. Fecha:

14
EL CICLO P-D-C-A
Inicio nuevo ciclo
ACTUAR PLANEAR
(Para eliminar las causas (Desarrollar objetivos
del rendimiento insatisfactorio y planes de implementacin)
e institucionalizar los
A P
rendimientos ptimos)
C D
VERIFICAR HACER
(Comparar los resultados (Ejecutar los planes para
con los esperados, alcanzar objetivos y recoger
analizando las causas datos para evaluar resultados)
de las desviaciones)

15
DESPLIEGUE DEL CICLO P-D-C-A
7. Conclusiones. 0. Equipo de trabajo
Planes futuros
1. Seleccin del Proyecto
6. Estandarizacin 2. Comprensin Situacin

y Control Inicial
A P 3. Anlisis de datos
C D
5. Resultados 4. Acciones Correctivas

16
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
EQUIPO es un grupo de personas que..
Se proponen
objetivos desafiantes
Hacen un trabajo Aprenden a superar

y lo mejoran sus lmites y a realizar
continuamente su potencial
EQUIPO
Respetan principios Comparten habilidades

y se brindan soporte conocimientos
mutuo y talento

17
Paso 0: Equipos de trabajo
Principales funciones en los equipos de mejora de PDCA
Lder Secretario Encargado PDCA Miembros
Promover un clima Preparacin de agendas Responsable de que el Participar
de participacin y Confeccin de minutas. cartel de la PDCA Story Ser creativos
creatividad. Consolidacin, evaluacin colocado, tenga la informacin Responsabilizarse de
Focalizar el proyecto de las reuniones al da las reas y tareas
en un solo objetivo asignadas
realista, alcanzable Ayudar y colaborar
y ambicioso. en las tareas de sus
Convocar las reuniones compaeros.
y facilitar la conduccin Documentar de
de las mismas. manera clara y concisa
Mantener los contactos cada una de
externos. sus acciones.
Facilitar la asistencia
de los asesores y facilitadores.
Aportar toda la informacin
necesaria.
Comunicar los resultados.
Guiar pero
Medrano 951 no
2dirigir
Piso. Ciudad de Buenos Aires. (C1129AAQ)
18
Paso 1: Seleccin del proyecto
Causas por las que se suelen iniciar los
proyectos PDCA
Misin
del
departamento
Objetivos
Voz del Cliente
anuales
Proyecto
PDCA
Gestin y
Otro proyecto mejora de
PDCA procesos
clave
19
Enfoque del proyecto
Reduccin
Reduccin
de tiempo
de costos
de ciclo
Objetivo
a mejorar
Reduccin
de defectos
20
Siete preguntas fundamentales
Quienes son
nuestros
clientes? Excede mi
producto sus
expectativas ?
Fijacin Qu necesitan?
Cul es mi
del objetivo proceso para
del proyecto Cules son

satisfacer sus
necesidades?
sus formas
de medicin/
Qu reacciones
expectativas?
son necesarias
para mejorar
Cules es
mi proceso?
mi producto/
Servicio?
21
Objetivo de un proyecto
Un indicador de
cambio
(mejorar, reducir,
aumentar, eliminar, etc)
Fijar plazo para

conseguir objetivo
Un indicador de
Es una frase Calidad
que contenga: (errores, tiempo,

rechazos, costo,..etc)
Proceso o actividad
involucrada
Cuantificar el objetivo

22
Por qu es seleccionado?
Identificar claramente las principales razones
Razones Resultados
fundamentales indeseables que estn Beneficios esperados
por las que ha sido ocurriendo
seleccionado
Evaluados desde puntos de vista de:

Cliente
Accionista
Direccin
Empleado

23
Paso 2: Comprensin de la situacin inicial
Comprender estado del proceso actual
Desarrollar diagrama de flujo Identificar y valorar las medidas

de rendimiento:
Deben indicar eficacia y eficiencia del proceso
El estado de salud del proceso
Ver evolucin en base al objetivo
Indicador de Calidad
Unidad de medida

24
Paso 2: Comprensin de la situacin inicial
ENTENDER EL PROCESO
Comprender estado del proceso actual
Y
X
X X

ENTRADAS
Y Y
X
Productos $
ALCANCE
X= PREDICTORES Y = f(X) Y= RESULTADOS
Identificar el proceso, su ALCANCE, los predictores, los resultados y

entender las relaciones causa - efecto

25
DIAGRAMA DE FLUJO
Qu es?
Es una representacin pictrica del proceso, que utiliza los smbolos
bsicos de los diagramas de flujo.
Realice un anlisis TPDIC:

TIEMPO - PROPIEDAD - DESEMPEO - INFORMACION - COSTO
Analice el proceso:
Actualmente - opera exitosamente?
Se puede simplificar? - Valor / beneficio de cada paso
Existen claros acuerdos cliente - proveedor?
Dnde ocurren errores / desperdicios? Cmo pueden evitarse?
Por qu lo hacemos cmo lo hacemos?

26
DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso de Alta de un Seguro para un Automotor (Corp. y PyMes)
Corporate y PyMes - CADETERA ASEGURADORA DX TCNICA Assist

COMERCIAL
AUTOMOTORES
Fin
Control:
Mail de Se carga el Pendientes de
Comercial mail Emisin Autos y
al Inbroker Emisiones
diarias
Seguro nuevo
Renovacin
Anulacin poliza Zurich o La
Inclusin item Meridional
NO
Exclusin item Reciben y
SI
sellan
Usan DX ?
NO
Mail del
cliente o de
comercial O.E. (2)
Coordinar
Inspeccin segn
ao y cobertura
INTERFASE
Recibe O.E
y sella
Necesita
Inspeccin o
no
SI
O.E. (2)
NO Corp. y PyMes
Coordina
Inspeccin de la
Entrega al Aseguradora al
Cliente
Cliente
Certificado de
Fin Cobertura
Aseguradora - Carta de no Rodamiento
Provisorio
acepta - Factura Compra
- Rastreo Satelital
- Inspeccin
SI
Cadetera enva
T la O.E. (sellada)
a Corporate y
PyMes Emite Endoso y
Mail a Facturas Informacin que reclama
C. y P. NO la Aseguradora y llevan a
Corp. y PyMes mucho
trabajo de Coordinacin
Mail al Avisan a
Cliente Comercial
1 2
Relevado por: V.G.F.
Realizado por: T.B.
Coordinado por: C.B.
27
Paso 3: Anlisis
Identificacin de las causas-raz que generan el

efecto
Proceso de esta etapa es la siguiente:
1. Ejercicio de Brainstorming identificar causas previsibles usando Diagrama de Causa-Efecto
2. Validar las Causas con estrategia de Recoleccin de Datos
3. Presentar resultado del anlisis de forma grfica. Pareto es uno de los diagramas ms usados

28
Paso 3: Anlisis

efecto
Brainstorming o Tormenta de ideas
Facilitar el libre flujo de ideas
Las ideas no se rankean Todas las ideas se registran

(registro radial) (no excluir ninguna)
Las ideas fuera de tema

Tormenta Las ideas no se discuten
se aceptan (vale preguntar o aclarar)
(no se excluye nada)
de
Ideas
Una idea, un participante Todas las ideas valen
a la vez (no interrumpir) (evitar juicio/censura)
Las ideas locas se aceptan

(evitar actitudes cerradoras)
29
Paso 3: Anlisis

efecto
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Representacin grfica de las factores potenciales que producen

un efecto:
Identifica las causas que afectan al objetivo
Organiza y documenta las causas potenciales que afectan al indicador de

calidad del objetivo del proyecto.
Indica la relacin de cada causa y sub-causa con las dems y con el efecto
Evita la tendencia a prestar atencin a slo a algunas causas y, como

consecuencia, a ignorar otras.

30
Paso 3: Anlisis

efecto
Estrategia de recoleccin de datos

Se necesitarn datos para VALIDAR LAS CAUSAS ms significativas:
1. Qu se espera conseguir con la recoleccin de datos?
2. Qu datos se necesitan?
3. En qu momento del proceso se efectuar la recogida de datos?
4. Qu plan de muestreo se utilizar?
5. Cuntos datos se recogern?
6. Cunto y durante cunto tiempo se efectuar la recogida de datos?
7. Cmo se registrarn?
8. Quin ser el responsable de la recogida de datos?

31
Paso 3: Anlisis

efecto
Anlisis de datos
Las siete herramientas bsicas de la calidad
Interpretacin y anlisis de los datos
Diagrama de causa efecto
Diagrama de Pareto
Hojas de registro
Histogramas
Diagramas de correlacin
Grficos de lneas
Grficos de control (SPC)
32
Paso 3: Anlisis

efecto
Diagrama de Causa-Efecto y familias de causas...
PERSONAL METODOS MATERIALES
Por qu?
Por qu? CAUSAS EFECTO
Por qu?
Por qu?
Problema
Por qu?
MAQUINAS PROVEEDORES MEDIO AMBIENTE
De qu manera el Personal /los Mtodos / los Materiales / las Mquinas

etc pueden haber contribuido a provocar el problema?
33
Paso 3: Anlisis

efecto
Diagrama de Causa-Efecto
Categoras y familias de Causas
Entrenamiento, calificacin, experiencia, capacitacin,
Mano de Obra motivacin, toma de conciencia, alerta, relaciones
Equipos Calificacin de equipos, herramientas, precisin, lubricacin,

limpieza, mantenimiento, instrumentacin, fijacin, velocidad
Dimensiones, composicin, propiedades, stocks, embalaje,

Material transporte
Especificacin, procedimientos, instrucciones, diseos,

esquemas, ayudas-memoria, check-lists
Mtodo
Espacio, temperatura, iluminacin, vibracin, humedad,
Medio Ambiente polucin, buen orden y limpieza

34
Paso 3: Anlisis

efecto
Pasos a seguir:
1. Dibujar una espina de pescado. Colocar el problema a resolver
en la cabeza del pescado.
2. Dibujar las 5 ramas principales: mano de obra, mquinas, materiales

medioambiente, mtodo.(otros: comunicaciones, polticas, medicin,
clientes, sistemas)
3. A travs del Brainstorming registrar las causas que vayan
apareciendo en las correspondientes ramas.
4. Una vez terminado el brainstorming, eliminar, por consenso, las

causas que no tienen fundamento.

35
Paso 3: Anlisis

efecto
Efecto:
Caf Horrible
Nuevo tipo
Caf Muy poroso
Muy usado
Filtro
Material

36
Ejercicio:
Creando un diagrama de Causa-y-Efecto
Desarrolle un diagrama de causa y efecto para la declaracin de

Problema: Entregas de pizza a domicilio demoradas los viernes y sbados
1. Revise el problema enfocado (efecto)

2. Brainstorming de causas posibles
Escriba causas posibles en notas (una causa por nota)
3. Organice causas posibles en diagramas de afinidad
4. Escoja una cabecera del diagrama de afinidad y etiquete una espina
principal en el diagrama causa y efecto
5. Desarrolle y arregle espinas para esa cabecera
6. Desarrolle otras
7. Seleccione causas posibles para verificar con datos
Tiempo 20 minutos

37
Paso 3: Anlisis

efecto
EL PRINCIPIO DE PARETO
El 20% de las causas produce el 80% de los defectos
Sigue la regla de los pocos vitales y los muchos triviales
Permite determinar la prioridad de anlisis y ataque de los

defectos y de sus causas
Es fundamental para lograr mximo impacto sobre los resul-

tados y hacer un buen aprovechamiento de los recursos
A MENUDO SE USA CON EL BRAINSTORMING Y EL ANALISIS CAUSA-EFECTO

38
Paso 3: Anlisis

efecto
DIAGRAMA DE PARETO
Cantidad de
defectos 100 %
95 %
420 89 %
Efecto o Peso
360 78 % acumulado
300
240 52 %
180
120
60
A B C D E F Causa o tipo de defecto

39
Paso 3: Anlisis

efecto
PARETO : CASOS PRACTICOS
% DEFECTOS % DEFECTOS % DEFECTOS
Analizar diferentes 60
50
fuentes de defectos 40 30
30
del proceso 25 15
20 5
10 15
1 2 3 4 1 3 2 2 1 3 4
PARTIDA OPERADOR MAQUINA
% ATRASO % ATRASO
90
Medir el impacto de Antes del Despus del
60 cambio cambio
cambios en el proceso
30
Caso: Atrasos de Pedidos
10 10
A C B C B
TIPO DE CAUSA TIPO DE CAUSA

40
Paso 3: Anlisis

efecto
HOJAS DE REGISTRO
Son formularios para recoger informacin relativa a un tema y
presentarla de forma organizada, de modo que se pueda comprender
con claridad el problema o situacin que se estudia y se facilite su
resolucin.
Hoja de revisin de Semana (Q1, Mes 1)

Total
causa de facturas
1 2 3 4 Categora
tardas
Nro de formulario perdidos || | 3
Datos de clientes perdidos | || 3
Pregunta imponible | ||| 4
Discrepancia pedido/OC || || || ||| 9
Mal archivo u otros |||| | | || 8
Semana Total 8 5 7 7 27
41
Paso 3: Anlisis
Identificacin de las causas-raz que generan el efecto

HISTOGRAMAS
Representan la distribucin de frecuencias de los datos cuantitativos, lo cual
proporciona una rpida comprensin de cmo estn distribuidos los datos y
facilita su anlisis. Es un tipo especial de un diagrama de barras.
Pasos a seguir:
1. Identifique la variable a ser medida: edad, costo, satisfaccin, etc.
2. Determine un mtodo para recopilar informacin: categoras, plazos,

hoja de verificacin, etc.
3. Sume la frecuencia (cantidad de veces) la variable en cada categora.
4. Divida el eje horizontal en secciones para cada categora
5. Elija una escala para el eje horizontal
6. Marque las barras para cada categora

42
HISTOGRAMA (EJEMPLO)
Distribucin de asistentes por antigedad en la Empresa

N de Asistentes
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0-3 4-6 7-9 10-12 13-15 16-18 19-21 Aos

43
Paso 3: Anlisis
DIAGRAMA DE CORRELACIN
tiles para examinar la relacin entre dos factores /variables de un

producto y/o proceso para ver si estn interrelacionados (cambios
de la otra variable se asocian con cambios de la otra variable). Slo
son vlidos para datos cuantitativos.
Por ejemplo: publicidad y volumen de ventas.
Relacin con otras herramientas: diagrama causa - efecto / hoja de

verificacin

44
DIAGRAMA DE CORRELACIN
Pasos a seguir:
1. Identifique las dos variables a ser consideradas.
2. Recopile informacin sobre el desempeo de las mismas.
3. Dibuje las escalas en cada eje. Marque la causa o fuerza principal

en el eje horizontal
4. Dibuje cada par de mediciones.
5. Analice la correlacin (positiva / negativa / nula).
No Correlacin Negativa Curvilnea Positiva

45
Ejemplo:
Cotizacin de prestamos
Betty est tratando de reducir la duracin de llamada a clientes
potenciales que llaman solicitando una cotizacin para un prstamo.
Ella cree que existe una relacin entre la experiencia del empleado y la
duracin de la llamada y crea un cuadro de dispersin para visualizar la
relacin.
60
50
Call Length
40
30
20
10 20 30

Broker Experience
46
Paso 3: Anlisis
DIAGRAMA DE LNEAS
Generalmente utilizados para representar datos recogidos a lo largo
del tiempo. Muestran la variacin de una variable a lo largo del
tiempo. Sirven para detectar cambios y evoluciones de la variable a
travs del tiempo.
Quejas sobre calidad de harina (olor y sabor) en los
ltimos 16 meses
5
4
Quejas
3
2 Media: 1.56
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Mes
47
Paso 3: Anlisis
GRFICO DE CONTROL (spc)

Indican lo bien que est funcionando un proceso. La falta de control
se manifiesta como variacin no fortuita, asociada a causas
especiales. Un proceso funciona bajo control estadstico cuando la
nica fuente de variacin son las causas comunes. Este tipo de
grficos son los instrumentos para detectar las causas especiales de
variabilidad.

48
Paso 4: Acciones correctivas
Desarrollo de un plan de accin que ataque causas

principales
Proceso de esta etapa es la siguiente:
1. Consideraciones para el desarrollo del Plan de Accin:

Identificacin de las posibles acciones correctivas que habr que tomar.
Anlisis las alternativas y la seleccin adecuada basada en criterios claros (plazo, costo,
recursos, influencia sobre otros elementos, eficacia) resultarn en un plan de acciones
correctivas.
1. Planificacin de Acciones correctivas:
Qu? Cmo? Cundo? Quin?
Acciones Recursos Fechas y Responsable

Medidas retrasos
Forma
Seguimiento

49
PLANEAMIENTO DE ACCIONES
Aplicaciones del Diagrama Causa-Efecto...

Por qu? Cmo?
Por qu aparece este problema? Cmo resolver este problema?
Bsqueda de causa raz Bsqueda de accin correctiva
Llegar a la efectividad de Llegar a la efectividad asegurando

la accin correctiva a travs que la accin correctiva elimina
de la verdadera causa la verdadera causa
PROBLEMA OBJETIVO
Causa Resultado Mtodo Meta

50
PLANEAMIENTO DE ACCIONES
Mtodo de 4 W + 1 H
Qu (What) Quin (Who)
Cmo OBJETIVO
(How)
Dnde (Where) Cundo (When)
METODO META

51
IDENTIFICACION DE ACCIONES
Qu tipos de acciones necesitamos implementar?

Acciones Inmediatas o de Contingencia para limitar
los efectos inmediatos del problema, evitando su
propagacin
Acciones Correctivas, para eliminar la causa verdadera

del problema y evitar que el mismo se repita en el futuro
(prevencin de recurrencia)
Acciones Preventivas, para eliminar la causa de un

problema potencial y evitar que ocurra (prevencin de
ocurrencia)

52
EVALUACION DE EFICACIA
Tipos de acciones y efectos...
ACCIONES
ACCIONES ACCIONES
ALTO CORRECTIVAS CORRECTIVAS
INMEDIATAS Y
CORRECTIVAS
EFECTO SOBRE EL
SISTEMA DE GESTION
DE CALIDAD
ACCIONES
MEDIO INMEDIATAS
(mejorar mecanismos
de prevencin para
evitan recurrencia)
ACCIONES
BAJO INMEDIATAS
BAJO MEDIO ALTO

EFECTO SOBRE EL PROBLEMA
(disponer - evitan propagacin)
53
IDENTIFICACION DE ACCIONES
Cmo podremos eliminar cada causa-raz?

Qu acciones posibles nos permitirn eliminar la causa
raz y alcanzar el objetivo?
Cules de estas ideas conforman soluciones factibles?
Cules soluciones logran nuestro objetivo con el menor

costo y dificultad de implementacin?

54
EVALUACION DE EFICIENCIA
Matriz de decisin...
ALTO IDEAS
IDEAS para
PRIORITARIAS MEJORAR
IMPACTO
O MEDIO IDEAS para
MEJORAR
BENEFICIO
BAJO
BAJO MEDIO ALTO
COSTO O DIFICULTAD
55
Paso 5: Resultados
Seguimiento del impacto de las acciones correctivas

sobre el rendimiento del proceso
La manera de reflejar los resultados obtenidos y evidenciar la mejora es a travs de la siguiente

tabla:
Medidas de Inicial Objetivo Actual Porcentaje
rendimiento de mejora
Adems, se recomienda la representacin grfica para la determinacin clara de la mejora:

56
EVALUACION DE RESULTADOS
Son adecuadas las acciones para alcanzar el Objetivo?
Someter cada accin identificada a la prueba cida
(contribucin al logro del objetivo)
Las acciones definidas mejoran la capacidad preventiva del

SGC o slo ponen bajo control el problema ocurrido?
Conforman las acciones seleccionadas un conjunto

coherente y sistmico?
Cmo probaremos las soluciones elegidas para verificar

su eficacia y adoptarlas permanentemente?

57
IMPLEMENTACION DE ACCIONES
Planear (qu, cmo, cundo, dnde)
Pilotear (prueba en escala reducida)
Prevenir problemas (anlisis de posibles consecuencias)
Confirmar resultados a travs de mediciones
Estandarizar Sistematizar (conecta con operacin)

58
Paso 6: Estandarizacin
Sustentabilidad en el tiempo y evitar un mero beneficio

temporal
Documentar la modificacin del proceso

Definir que mtricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el seguimiento del rendimiento
del proceso
Dar formacin del proceso modificado a las personas afectadas
Comunicar a las personas que han de estar informados por estar afectados por los cambios
introducidos.

59
CASO DE APLICACION

60
CASO DE APLICACION
Problema en un Taller de Pintura:

Han aumentado los rechazos de piezas
Definicin del Problema:
Aumento de piezas pintadas que presentan

puntos de suciedad

61
CASO DE APLICACION
EQUIPOS METODO
Exceso de Polvo
Expuesta al aire Local Inadecuado

Pistola
Mesa de Pintura Nadie es
Falta de limpieza dueo Abierto al aire y polvo
Pico obstrudo No hay instrucciones

Las piezas pintadas
presentan puntos
Autocontrol no efectivo de suciedad
Manejo incorrecto
Pieza Falta de Atencin de la pistola
Pintura
Mal Embaladas Falta entrenamiento
Stock pintura
vencida Puntos de herrumbre No se limpia la Pistola
Responsabilidad
no asignada
MATERIAL MANO DE OBRA

62
HOJA DE REGISTRO
Inspeccin de piezas pintadas - Perodo** : 04 a 15/05/2000
Tipo de defectos lotes* A B C D E F TOTAL

Puntos oxidados - - 1 - 30 - 31
Partculas polvo 1 - 1 - 1 1 4
Grumos pintura - 1 - - - 1 2
Exceso pintura - - - 1 - - 1
TOTAL 1 1 2 1 31 2 38
(*) Corresponden a distintos proveedores de piezas

(**) En el perodo se inspeccionaron 1000 piezas

63
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Buscando la causa raz...

Las piezas pintadas
presentan puntos
de suciedad
Pieza
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Mal
Por qu?
Aleacin embaladas Por qu?
Puntos diferente
de xido (oxidable)
?
Proveedor
Uno solo nuevo (reciente)
de los
Material proveedores
Falta procedimiento
datos de Compras Faltan mecanismos
Falta especif. No est definido el preventivos del
del material responsable tcnico SGC !!

64
FORTALEZAS DE LAS HERRAMIENTAS
Estructuran lo que de otro modo podra ser un pensamiento

divagante y desorganizado.
Ahorran tiempo, enfocando los pensamientos y esfuerzos.
Aumentan la probabilidad de participacion e

involucramiento total de todos los integrantes del equipo.
Son entretenidas y fciles de usar y ayudan a visualizar.

Aseguran que los problemas y temas sean totalmente explo-
rados y analizados antes de iniciar las acciones, aumentando la
probabilidad de implementar soluciones permanentes.

65
MEJORA
MEJORA RADICAL: compete a la alta Direccin y se consigue
con cambios importantes e innovaciones tecnolgicas que
conllevan inversiones.
MEJORA INCREMENTAL: es un proceso de renovacin

continuo, realizado a travs de pequeos pasos para
perfeccionar los estndares existentes y est a cargo de todos
los niveles de la empresa.

66
Diagnstico
Identificacin y anlisis de resolucin de oportunidades de mejora crticas de mayor
relevancia en la cadena de valor end to end, desde el pedido y aprobacin de un
proyecto por un cliente hasta su entrega final.
Etapa 1 Diseo del estado futuro del proceso end to end y valorizacin de beneficios y
ahorros: reduccin de lead time, mejoras de productividad, mejoras de calidad y
reduccin de costos
Plan de Implantacin
Plan de Trabajo Integral de Implantacin: objetivos y KPIs de seguimiento
Etapa 2 consensuados.
Implantacin y Sistema de Gestin de Mejora

Asegurar la correcta implantacin y captura de beneficios identificados guiando y
Etapa 3 acompaando las actividades de acuerdo al Plan Integral de Implantacin y
desarrollando las capacidades requeridas en los equipos de trabajo.
Diseo e implantacin de un Sistema de Gestin de Mejora Continua que garantice
la sostenibilidad y la multiplicacin de los resultados.

Plan Anual de Actividades de Implementacin Lean
2013 Progress check Progress check 2014 Progress check Place the store where it is produced. 2015
Initial check FINAL check
MAY JUNE JULY AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP
Transfer sales speedOCT to prod. line. NOV DEC JAN FEB MAR APR MAY
Kanban
Evaluation & Plan Preparation Preconditions Jidouka Increase line reliability
Making
Work Site Control
Continuous Flow Problem management:
Safety
5S Establish standards
Work Standard Identification of JIT
Making standardized abnormalities
Quality Control work Level up of JIT
Condition Control Visualize Abnormalities
Problem solving (5W) Leadtime
Performance Build in Quality JKK Kaizen Set up red.
New Std work
Kaizen of Standardized Work Lot Size Reduction
Analysis board
Evaluation & Plan Preparation 2da etapa "4S"

DURACIN
CURSOS Visual
Trabajo Estandarizado
APLICACIN Management
y Muda
DEL
EN TALLER
5S
PLANTA 6&DEL
- Calidad
STOP Performance Analysis
"2S" STD
TJI
TEMA VM Auditoras
Board
& - Items Trab.
JKK Auditoras
Est.
de control
FMDS 5S &
PS Problem
del T/L Solving TPM y - RAS
1era etapa
Preconditions Jidouka - JIT - Kaizen
2013 2014 2015
Evaluation & Plan Preparation

Preconditions Jidouka JIT Kaizen
JKK - CRH (Cambio Rpido de - Mejora de Productividad
2da etapa "4S" Auditoras 5S Herramentales y Reduccin de (Kaizen of STD Work)
5S - 1era etapa "2S"
Lotes) - OPF (One Piece Flow)
- Entrenamiento en JIT - Mejora de Calidad
TJI FMDS
- Kanban - Cero Roturas
Problem Solving
Calidad
STD Auditoras Trab. Est.
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