emo QUE ES UN PROYECTO DE TECNOLOGIAS DE 1 LA INFORMACION? UnGroyectd'pe conforma de una serie de actividades gue, realiza- ere, nizada, apuntan a resoiver un Conjunto de obje- tivos especificos de Ta gestién. Un proyecto de tecnologia Ce Ta informacion (TI) tiene como cistincién que se pretende el legro de {os objetivos mencionados, por medio de la implementacién de las Ti. Para terminar de actarar el concepto vale tk pena destacar, que el fin no son(as sino que éstas son el medio para alcanzar_ los objetivos, eS decir que usa las TI para lograr los objetives propuestes. —_— Un ecto) iene_un comienzo, un plazo y una culminacion, Cuan exitosa Su admuinistracion, éste avanza y Se desarrcla desde su inicio en forma controlada. Una vez identificados el punto de pertica y las metas, e proyecto deberé contemplar todos los aspecios que queden comprendidos entre fos dos limites, por io que ¢ planeamiente y el control son claves para el exto, pero como se vers as adelante, no los unicos. ae Un Groyecto hsume recursos, los cuales incluyan un equipo de trabajoreombetente, TECuTSES informaticos (hardware y software), espacio fisioo, Fecursos financieros de caja chica para gastos (mo- vildad, viticos, Insumos menores, etc.), muebies y tities, etc. La administracién adecuada de estos recursos es io. que perm £3 el agro de ios objetivos Propuestes cumpiendo con el oresue uesto y plazas acorn Todo proyecto tiene asociado una cuota de riesgo e incertidum: bre. Sélo un estrcto planeamiento y contro! ogran minimizar estos riesgos y desarroliarto con el ‘Mayor grado de certeza posibie,ERNESTO CHINKES ~ cou OatoLo CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO Un proyecto tiene caracteristicas particulares que Jo cistinguen de cuaiquler otro emprendimiento, y podemos definir las siguientes como las mas distintvas: + Debe estar orlentado a un objetivo. Debe estar orientedo a un objetivo * Bebe _realizer coordinadamente_un conjunto de actividades Pero mas allé de su enunciacién, es importante tener en cuenta algunos aspectos que se deben contemplar en su ejecucién, . Orientado hacia un objetivo E] hecho de que les proyectos estén orientados hacia un objetivo conileva serias implicancias para su direccién, dado que a partir de | ellos ef administrador del proyecto debe identificar los objetivas \ operacionales relevantes y jerarquizarios desde el nivel mas alto \ hasta et mas bajo. Un proyecto puede ser considerado como, wh Intento de realizar obje- livos cuidadcsamente elegidos, y que el progreso se logra en la medi- da que se van alcanzando, hasta finalmente llegar a) Litimo objetivo, €5 interpretado de diversas maneras. Tedricamente, st un objeti- ‘vo es claro, cuando uno lo expone (ante un grupo de personas), después que es estudiade Individualmente, cada uno Je asigna el mismo significado. x tivo de modo que pueda ser verificado, incorporando meee surables en fa formulacién de los mismos, Debe ser mean” pave QUE sea posible acordar con Jos destnatarios del pre, esperado, y al finalizar el mismo evitar su insa- s Que ellos conocian cusi era el resuitado esperade como se controlaria el nivel de satisfaccién, : {ps objetives de_un proyecto no stlo deben ser Cares sine alcan-_ Zables. La mejor marera de obteneil6s € a través de la formula ion conjunta entre tos que quieren que se realice el trabajo y los Realizar coordinadamente un conjunto de actividades terrelacionadas : i Las tareas a realizar se relacionan entre si, Esto genera un conjun- to de actividades que muchas veces son interdepencientes. Estas interdependencias hacen que las actividades puecan tener *restrieciones para su ejecucién, donde: + No puedan ser comenzadas hasta que otra u otras no hayan sido completades, © Deban ser realizadas paralelamente con otras, * No deban realizarse mientras haya algunas que no hayan co- menzado. * No puedan proseguir mientras otras no hayan avanzado 1 ‘suficiente. * Ete. Estas restricciones surgen de un andlisis sobre las particularidades de cada una de las actividades y su grédo de interdependencia con Jas otras, considerando distintos aspectos como:ERNESTO CHINES ~ Se ee » La ocupacién de los recursos asignados (materiales 9 huma- nas). : » La necesidad de que e! resultado total o parcial de una activi- dad 0 varias actividades deba ser usado por otra. + La imposicién de no terminar antes 0 después de determinada jad © ne de superar un presupuesto acordado. Fecursos humanos se encuentren con las competencias requeridas (por ejemplo, puede ser recomendable, que se rea- licen determinadas tereas criticas cuando el equipo de trabajo ya haya experimentado con otras de menor importancia), «ta necesidad politica de no avanzar sobre ciertes aspectos “hasta que no se hayan cumplido determinadas condicicnes dei proyecto 0 del contexto. No €s posible realizar una enunciacién exhaustiva debido a que muchos de los puntos 2 tener en cuenta dependeran de las parti- cularidades de caca proyecto. “Debido a las interdepencencias, no es correcto decir que un pro- yecto es la reatizacién de un conjunto de actividades, ya que no | solo hay que considerar a éstas, sino también sus interrelaciones, ‘Dicho de otra forma, el proyecto no deve ser visto como la suntar toria de tareas a ser realizedas, sino, lebe ser entendido en forma global, comprendienco la compiejidad que encierran sus relaciones. Tiene un tiempo estipulade de comienzo y finalizacion los proyectos Benen un principle. yun ate defini: Gos, y 5 por elo, qué podemes decir que son temparerios. Un a de _un sistema es la definicién de los principales ies ponentes, sus funciones y sus interrelaciones (internas y con agentes externos). Un cambio en la arquitectura puede signif- car un cambio en la forma de operar. El proyecto puede desenvol- verse en una arquitectura de mainframe, en un entorno de micro- computadoras con Windows, en uno que combine mainframe y microcomputadoras con Linux y Windows, en un ambiente pract cafhente sin computadoras, etc. Construlr “versus” Comprar ructién, la compra a do", Hay que analizor te organizacion un' proyecto de TL pus Ir medida, o la compra de un “producto. ¢niata! cuidadosamente cudles son las necesidades para definir cual es la mas conveniente. Algunos aspectos 8 const derar son el costo, la utilizacién proyectada, la necesidad de Inte- gracién con el resto de las aplicaciones y la cultura de la empresa. ramafio / Multiplicidad Un proyecto puede subdividirse en varios proyectos debido a su gran tamafo; también puece ocurrir que sea muy grande pero ave Conforme una sola unidad inseparable; 0 bien un proyecto puede egar a contener otros proyectos distiatos. Cuando se produce multiplicidad de proyectos hay que tener en cuenta las categorias Ge interdependencia entre ellos como ser los recursos, 18 platafor- ma, los hitos, las unidades comerciales, etc, Como puede apreciarse los proyectos de TI abarcan un as res por ello que torrando en cuenta el ipo Ge pro- yecto del que se trate, el administrador ‘de! mismo deberd conside- rar cual es ef peso relative que ‘debera dar a cada uno de los as- pectos que se explican en este texto. : j ADWINSTRACYDN OF PROTECTOR D€ TEcnooins. 0s Ipommnc w ibe Por tomar s6lo un ejemy oyecto administrando un eioe te tes Ge Gs poner ee ros afectados por el sistema no suman mas one ud nore el valor y la rigurosidad de ta planificacién (tratade’ ory 3) tendrdn menor peso relativo que en el caso de = ene yon te mayor envergadura, Esta diferencia se debe, entre otras coest oe fa relacién cara a cara entre los miembros de! berend establecer en el primer caso. nae Por otro lado, es importante considerar la dive eS Img TSidad de, y8 que a experiencia en proyectos anteriores de Trine risticas, es un punto favorable que debe ser considerado, Desde ya, que e! administrador del proyecto no necesita conocer como se resuelven todas las tareas que se levaran 8 cabo en el proyecto, para eso cuenta con especialstas en su equipo de traba- Je, pero en la medida que posea conocimientos sobre elias podré ‘tomar decisiones mas acertadas. Para ejemplificaro: para administrar un proyecto de construccién de un ecificio, nos faltarian 'os conocimientos técnicos necesarios para hacer una buena division y definicién del trabajo que hay que realizar, para determinar que materiales harén falta, para controiat * al equipo de trabajo, para estimar los tiempos, etc. 2 mismo ejemplo puede rephcarse si se tienen conocimientos en entornos de Mainframe y no de microcomputadoras, 0 en proyectos de desarrollo de software y no de tencido de-redes, ett. Con esto. ne. s¢_quere decir que quien_acministre.un_proyecto necesartamente debe ser_un espespista en este Npo de proyectas, sno ses sebe. tener en cuetie que de no sero deberd tenet saLequipo ce. yabajo para realizar la tarea, LOS PROYECTOS DE TI ALINEADOS AL NEGOCIO formacién pueden cumplr un rol estratégh faciones que fas utiizan, ya seB Dan- x smitiendo Su Su Las tecnologias de 12 in co en fa vida de tas organizac dandoles ventajas competitivas o Incusve Pe pervivencia. 3Bee Enyesrr Cried» CEcinin CUO. Este aspecto debe ser consideraco por el administrador durante toda la extensién del proyecto, aunque se evidenciars mas clara mente en la etapa de seleccién, donde se analizan, entre otras ~tosas, la contribucion estratégica y su factibilidad ecoromica - financiera (temas que son desarroiiados en el capitulo 3). Los proyectos de 71 en una organizacion, seguramente estaran ‘contenides dentro de un Glan de sistemas,y este a su vez, con- forme el plan general de la organizacion, diano y largo plazo, alineado a la estrategia organizacional, sere correcto referenciarlo como plan estratégico de sistemas. Ei | este caso, existird desde su concepcin una alineacién de Tos pro: | yectos al “negocio”, que el administrador del proyecto deber: | tone maroon / En ta medida que Ja insttucién tenga un plan de sistemas a ‘met : 1 Se ceferencia Ja palabra negocio en un sentio amplio que incuya también a fas organizaciones sin Fines de tacro oy . cama LA ADMINISTRACION 2 DE PROYECTOS Qué ES LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS La administracién de un proyecto Sonsiste en un proceso con un Principio y un fin, levado a cabo para obtener as metas estavieci, das dentro del tiempo, el costo y a calidad que fueron fjados de antemaro. Es un proceso mediante el cual un proyecto es iniciado, controlado y conducido eficientemente hacia su conelusign. : Su abjetivo fundamental es planificar, controlar y direccionar 8! desarrollo del proyecto, asequrando un adecuado nivel Ge pro ductividad y calidad, y un minimo de riesgo e incertidumbr La naturaleza de! proceso de administracién de proyectos difigre de 'as tareas desarrelladas por e! equipo de trabajo. £! equipo realiza una Sene de tareas, acotadas en el tiempo y en los resultados que produ: Si bien es posible establecer determinadas caracteristicas y ta reas, ‘comunes para la administracién de proyectos, tambien vale la Pena tantra eee lee poo tain de sec unistrado_tenlendo en cuenta sus pil iculandades, como por Las dreas que involucra, infraestructura con que se cuenta, El poder existente en la organizacién, ta cultura organizacional,———$$__rerecness cern oun * | Sus tiempos, + | La productividad del equipo de trabajo. ¢.| Elie! de formacién de! equipo y de los potencales usu : : Ele Ge trabaja técnica desarotnce. . \peles de trabajo e informes requeridos. « + | La tecnoiogia elegida. ia 1 . 2 estandares de calidad requerides. = | La metodoiogia estipulada. e | Etc ‘ ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS 'S] bien hemos expresado que cada proyecto debe ser acministreco ’ segin Sus particularidades, y que éstas (objetivos, personas invo- jucradas, y caracteristis anizacionales, tecnologicas y Mm iegices) To Paten Unico, es posible enunciar as Ges que debe lievar @ cabo el administrador de cualquier proyecto. cerse, ee Debe gefinir cudles son las tareas @ evar 3 cabo para logrartos abie- tives que_plantea el proyecto, Pare ello necesita conocer ima se 8 A EabO, con qué TESUrsas Y cuBl es el momento Mas conve: niente para su realizacion. Esto implica entender-las tecnicas, métocos y herramientas.que se usaren deseribir_un_comportamler acto, que tereas se van a realizar determinando Realizar un plan es Genco por antcipado acciones futuras ¥ SUS ion de fas tareas y q ‘Esto implica continuar delineando las tar ‘anterior, pero desde una vision integrada para a establee | Hens 0 Poriro6 Tenant ot otto formalizacidn es if que permite ordenar tas resul- acciones y ress definidos en el punto precedente, asi como orgenizar resto las actividades que se plantean a continuacién, serd_una_herramients de comunigacién, coordinacién y seorcinecén y ‘durante todo el proyecto. Ganizar y supervisar el equipo de trabajo. Jpe reunir, estructurar, distribuir funclones y generar los meca- mos de comunicacién entre las personas que partxiparen del jecto para que desarrolien sus tareas en forma arméonica ¥ incional con los objetivos de proyecto, También debe supervisar ‘su funcionamiento y rezlizar las intervenciones que sean, pertinen- tes en los momentos oportuncs. , CRignar eeu pebe preverse, durante e! transcurso de todo el proyecto, que 10s, recursos estén ci nites en tes, forma para reaiizar las distin- pe Tareas, Est no So}O IMpice conseguir os recursos, sino también la distribucion acecuada. ’ er hardware, el software, ls conective "" (1pg recursos son las personas, el 7 ad, los muebies y ifles, el dinero, el espaco fisico, etc. Todos son recursos e5C250S por lo que es necesaria una administracion efciente 2 gn relacién 8 los recursos antes mencionados, nistracion de ornyectos maximizar SB desempefio, asi como minimizar Costes diversas requerimientos de com pica an pare . Esto imple ute Waren tinue de contol y evaiuacian 22 tes ss ase, Entre los elementos 8 Ser vilisis_ de costo/beneficio y d& Su et Durante_el proyecto se detectan considerados se incluyen el ariAoWtit TRACOM OE PREVETOS DE TECNOLOGIAS DE LA DCC EN DERE A TESS DEA DEINE pacto sobre e! proyecto. Cuando se decide. la. incorparaciin del cambio es importante coordi fear Su aplicacién, rar estandares de calidad.) Debe asegurar que los requerimientos de calidad que se plantean como objetives del proyecto sean cumpiidos durante su desarrollo, para de esta forma, obtener el resuitaco final esperado. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Pora asequrar la calidad de! proyecto es necesario inciuts los obiettves, responsabllidaces y actividades que determinan la police Ge Urtcad en funcidn de la adrhinistracion. Para ello se debe poner en préctica fa pianificacién y et control de calidad, insertos en un sistema que peri tan el "aseguramiento de la caticad”, “aseguramiento de la calicad” 8._Minimizar los riesgos> Pera minimizar los desgos es necesario que se realice un proceso de daministracién, que involucra su identificacién, andisis, cuantficadén y desarrollo y control de respuestas, ——— 9.5 Controiar el grado de avance, Es importante diferenciar entre los conceptes de calidad y grco. Gradores una categoria las funcon el resub COmconss Une Categoria Que mide ias funcones Que cumple ef resuk eco cel proyecto Tel Srovxto), en camiic Calicad \se_efere a | proDiema, en Carbo UN be} GraLO nO Siemrore 1a &S. Por BeroIG, un grado de avance inciuye la supervisién de la ev ecto. Una guia importante es el pian elaborado, ‘patron de referencia contra el cual comparar. Qo. Tnteractuar y mantener Informadas @ ls dstntns niveles, (@paucaces); 0 bien ser un software de basz calkiad (con muchos errores, mala Organwacen de la Gocumentacién, etc.) ¥ Con un aito * grado de c@peccades. Debe exist un sclido nexo entre el proyecto y los niveles de ta ! organizaciin que estén involucredos. Las cistintns actares de la ree oe ear shel ga eae oe on organwackn deven estar adecuadamente informadas, logrando un ova & ed ee i eorcaol eee permanente compromiso Ge éstos con el proyecto. Esto permitiré sistema que controie la historia de tes pebeweiadl aca obtener tos recursos y requerimientos que puedan necesitarse para fig cual se dectdan los. tratementne mee ae avanzar. auere ei mismo nivel Ge calcd que ei de otro dance el oradc : a = to sea ta agends 5 ; Las actividades que component) proceso de la administradén.) seas pane ate oe a de proyectos, y que se enumeraron en los pdriafos precedentes, tas funciones; exsten funciones criticas, que pueden oo pueden estudiarse desde una perspectva distinta, si se anakzan Yer rive de calac. Sempre ek Geseabie un ote ava tos aiversos ‘Subprocesos que lo integran. Esto impiica abarcarios * pero la catitac tere un.casta y tien Y eae Ce una forma mas integrada, ye que sus elementos Henen mayo- 2 de nay que Sade eiegir e nivel eMDO asaciado, y es aqui coq Tes interdependencigs entre si que con @f resto de los elementos SLES RT © nivel adecuado. Ge! proceso general que contorman. waaEnwes70 Orenkes « Cesta ORIOLE i Determinar y establecer les niveles requeridos de calidad y de gradg’ ‘Son responsabilidades del administrador del proyecto, y deben queda; muy claras para todo su equipo de trabajo. a laplanificacién de la catidad\es una de las acciones mas ri vantes “del aséguramientd de calidad. Involuca identificar que esténdares_de calidad son relevantes al proyecto y determinar fomo satisfacerics. ES uno de los procesos facilitadores claves Guramte a pianeacién dei proyecto, y debe realizarse en peralelo con la planificacién general, -rormas Ge calidad relevantes y los modos que se identifican para liminar las causas de! funcionamiento insatisfactorio. Para e} éxito se requiere la particinacién, compromiso y responsa- Dilidad de torins ins miembros dal equipo, asi como del apoyo Ge Lectivo, El aseguramiento de la calidad, no baste con una adeci da planificacién y control, sino que se requiere un comportamiento y trabajo por parte de todos los integrantes de! proyecto acordes a los lineamientos de calidad establecidos, La administradén de ta calidad debe dirigirse tanto al proyecto como al producto resultante. Deben tenerse en cuenta Ios linea- mientos que establecen las normas de calidad vigentes y reconoci- das. Esto es vaiido para el producto, resultado del proyecto, co- mo para el proceso, En e! caso del proceso las normas mas reco- nocidas son ISO 9000 y CMM, ‘Calidad. ISO 9001 abarca disefio, manufactura, instalacién y sistemas de servicio, La norma ISO. 9001 puede certificarse, y es por ello que establece los requisitos minimos que deben cubrirse para dicha certificaci6n. Para 0 relati- jo.a la industria del sofware existe la 1SO 9000-3, 1 ISO 9000, y contiene orientaciones que faciitan banca . Norma 1SO 9001 3 las organizaciones decicadas al desarrote ‘yministro y mantenimiento del software, d fn el caso de CMM 0 Si (Capablity Maturity Mode! for = ie Capacidad de Maduracién para el Software) 405 un modelo para juzgar el nivel de madurez de los procesas det on y permite Be ee practcas que deben ser requeridas para aumentar la madurez en lichos procesos. CMM describe cinco (5) niveles_donde el mayor el quinto. Estos niveles pueden ser certificados en la medida wwe fa organizacién cumpla con los requisitos minimos que esta- ece el modelo. isten ciertos puntos comunes entre la ISO 9001 y CMM, Si bien " 00 es facil establecer una equivalencia entre ambos, podria decirse que la certficacin 1$O 9001 es equivalente a un intermedio entre 3 nivel y 3de CMM. Por otro lado es fundamental contar con indicadores sobre la <2) e@lidad del proyecto, de sus procesos, y de sus resultados (produc- t . 0), ¥ 85 aqui donde juegan un papel relevante las métricas. i if =-. decir, mejorar, caracterizar y evaluar si el proyecto se estd des- te : Gera basan en las(medicias, Jue son indicaciones cuan- atvas OF exteTETO Ron, capacidad o tamavio de los atributos det proyecto 0 producto resuitante (como por eferplo el numero de exrores encontrados en una prueba de software). En cambio, las (eerie yon una medida cuantitativa del grado en Que posee un atributo dado (como por ejemplo el nimero medio de errores encontrados por prueba 6 por dia de prueba). ntonces, para evaluar la calidad se recopilan medidas y desarro- * . Las métricas son medidas cuantitativas, que permiten tener una }.-.visién sobre la calidad y productividad det proyecto. Ayudan a pre- aan Han métricas para obtener indicadores que permitan conocer @”Se IAS EE 8 NAL cionar: funcionalidad, flabilidad, eficiercia, integrided, faci. ad de Uso, feciidad de aprencizaj, carided, seguridad! take cia a falos, etc, distintos momentas del proyecto el grado de adecuacién a est dares aceptabies. remientas de gran_ubilidad en los proyectas la calidad. Aunque fas métricas ‘objetivas, ya que por ejemplo, llevan la subjeti define y mide; sin ellas fa medicidn seria fruto pura subjetividad, kas metric n_heri A ptabilidad;e enfocan en las caracte- reas técnicas que posee el Producto para adaptase féciimen- te 2 los distintos cambios. Son algunas de estas capacidades: facilidad de mantenimientd, flexibitidad, facilidad de prueba, escalabilidad, portabllidad, reusabilidad, etc, : 4 Las métricas también se usan para ia estimacién, evaluacién de la’ productividad (tiempo y esfuergo) y el control dei proyecto en su con. junto.-El uso de las metricas en estos temas, no seran abordades en Wdidad en esta obra, aunque si, el uso de cistintas medidas en ja 6n y el control. Por otro lado en el capitulo 5, se destina una seccion 8 expiicar la relacion entre distintas medidas (oajo el nombre “entender e! juego de las variables"). MINISTRACION DE RIESGOS Estrictamente hablando, riesgo referencia ta posi un dao una pérdida. La adi 6 Las iniclativas de mejora de calidad emprendidas por la organizacién pueden aumentar tanto la calidad del proyecto asi como la calidad det producto del proyecto. esgos permite individualizar cudles son los hechos Tuturos que puedan afectar al prayecte, documen- tando sus caracteristcas. La identificacion no es un acontecimiento que se da en un sélo mamento, sino que se debe realizar durante la extension del proyecto. La identificacién de riesgos debe contemplar aquellos que son internos, asi como los externos, Loc interno® son los aconteci- mientos que el equipo de trabajo puede controlar, en los que pue- “de influlr (como ta asignacién del personal 0 la eleccién de ia tec nologia a usar); los €xternaz son aquellos que estén mas alld de! > control 0 influencia ipo de trabajo (como ser la quiebra de un proveedor 0 resoluciones del gobierno). Sin embargo, hay une diferencia importante que, et equipo del pra- yecto debe ser sumamente consciente, y es que la naturaleza tempo- ral del proyecto implica que fas inversiones en la mejora de calidad del Producto a menudo deben ser lievadas a cabo por 'a organizacién, Gebida a que e proyecto no siempre dura el tempo necesario para cosechar las recompensas. x La calidad del producto del proyecto, como puede ser la del soft- ware resultante, es una compieja mezcia de factores que varian | en funcién del producto y de los clientes que lo solicitan. a identificacién incluye comprender fas relaciones causaretecto (cua- Jes son los efectos de determinados hechos) y el efecto-causa (que “resultados sé pueden evitar, y como pueden ocurtir). En ef fondo debe quedar claro e! hecho y su impacto negativo en e! proyecto. Ua naturaleza del proyecto tendrd un efecto muy importante en alcance de la identificacion de los riesgos. Si por ejemplo, ef proyecto 2. Losfactores de calidad)que se pueden identificar en la mayoria jj % pueden centrar sobre los dos siguientes | en las bondades del we le reportarén a- isticas se pueden cheristicas operativas se enfocan producto sobre la base de los beneficies 4 los usuarios en su uso. Entre estas caractert GRA VISION ITEGRAOAet eos sabe se enfoca al uso de tecnologt 4 menos riesgos logia probade tendré i ‘605 que sie trata de innovaciones, : ADWINSTRACION 08 PROVECTOS DE TeCKOLOGHAS DE LA IxtoRIAC:t importante la Cuantificacién del impacto y de su probabilidad de “jrrencia, En base @ estos dos aspectos, se evaluaré el momento "gp forma de actuar. Por ejemplo, aquellos rlesgos con gran im= cto y alta probabllicad de ocurrencia, son les riesgos en los cua- Entre las fuentes que se utili fuentes utilizan para Identificar los riesgos se den mencionar: entrevistas, reuniones, consultas a expertos, : tNonartos, “check Ist", proyectos anteriores: ; mayor esfuerzo hay que Incorporar. nas y externas), of iC1Gn, ete, rma de entender gréficamente las dimensiones que deben jizarse en 1a admintstracién de riesgos, es por medio de la si- Come no es posible realizar un listaclo exhaustivo de riesgos, vale’ lente matriz: fa pena realizar una clasificaciér ificacion de’ fa pena real que ayude en la identificacton de ree jesgos del proyectip son los que amenazan el olen del proyec- ad to. Si Se Racen Featdéd se retrasara la planificacion de calendari- zacién y aumentarén los costos. Son potenciales problemas de Presupuesto, calendarizacién, requisites, asignacién y organizaci dé recursos humanos y materiales, Riesgos técnicos}amenazan la calidad y fectibilidad 7 Se Racen realicad, fa implementacién puede ser dif % Donde aquellos acontecimientos de riesgo que se ubiquen en el cva- drante A seran los mas criticos, seguicios por los que se ubiquen en fos cuadrantes C y B; sequramente no tencrd mayor sentido prestarte ciaies que e! producto no satisfaga a nadie, que el producto no en- _ mucho esfuerzo a los del cuadrante O. caje en la estrategia organizacional, etc. La tarea de cuantificacién se complica en la medida que muchos acontecimi jesgo pueden estar mutuamente relacionades. for ejemplo, el riesgo def retraso de un “componente cave puede provocer un aumento en el tempo previsto, tardanzas en tarees proyectadas, pages de pena, producto de calldad inferior, etc lo de respuesta al rlesgo implica las pases de def fF respuestas 2 las amenazas, las cuales se puece segiin sean de: Los riesgos deben ser priorizados tentendo en cuenta; « Probabilicdad de ocurrencia, : J » Repeticion (aunque puede Sér incluide dentro de probabitidad de ocurrencia), ‘Impacto (magnitud de pérdida). la cuantificacién de los rlesgos implica evaluarlos en si y las {nteracctones con otros para determinar la gama de resultados po- sibles de! proyecto.AOHINISTRACIEN OE PAOYECTOS OE TECMLOGLS CLA TaeGaMACib + Ghivihacién®yeliminar una amenaza eépectica, por lo general Forciranedean Sen cause caus proyecto suinca pue- jentos-contra todo riesco, pero 16S 6 ficar, cuantifcar y responder 3 esos cambios anal: i que provecan sabre el cdo completo dl projec, Es ener? entender esto hasta el ultimo detaile. Es or ello que ia administracin SE RSSICS 6 una acted que debe selzarse en fomaceabias largo Ge toco el proyecto, y no sélo al comienzo del mismo. Teniendo en cuenta la matriz de riesgos, planteada anteriormente, anaiisis puede mejorarse al anexar a dicho griffica una tercera imcs si6n, que es el costo de la respuesta al acontecimiento, de_eliminar | — + Giitigacién)reducir l impacto esperad de un acontecimlento dE TesGOT reducir la probabilidad de ocurrencia (por ejemplo, usando tecnologia probada para disminuir la probabilidad de Que no se pueda impiementar), reduciendo el riesgo valor del acontecimiento (par ejemplo, comprando un seguro), etc. -- Kaptain) acest las consecuencias. Puede ser en forma acid 6 pasiva. Fruto de la aceptaciin, puede reconocerse la necesidad de cancelar el proyecto, en la medida que la proba- bilidad de ocurrencia y su impacto sean muy altos y no haya + respuestas aceptables, Una vez identificados y analizacos todos las Mesgos posibles, se debe- an dar las siguientes respuestas para un adecuado manejo de los oS Coste oe respuesta % Ocurren- e aa Impacto mismes: Tmientos que tienen algun tipo de riesgo. Para elo es necesario Esta nueva cimensin tene suma mportancia debido a que el costo que se identifiquen y cuantifiquen. 2 respuesta terminard de completar la informacin necesaria pare benefico, $i un hecho tiene poca probabijidad de ocurencia y un Impacto muy alto, seguramente dependerd del costo de la respuests, {8 Gecision de tomar en cuenta o no el riesgo. * * Planes de contingencia: son pasos de accién predefinides para ‘Ser tomadcs $i el acontecimiénto de riesgo identificado ocurre, « * Reservas: es una provisién en el plan del proyecto para mitigar : tiempo, costo y/o las tareas. (tra herramienta de andlsis que permite ver claramente I rela- : l6n entre los riesgos, la probabilidad de ocurrencia y su impacto + Acverdos contractualesi pueden ser establecidos para el segu- @ la tabla de rhesgos que se ejempiiica a continuaciin: To, servicios, €fC., como 10 mas apropiado para evitar 0 mitigar vacidn: amenazas. Las condiciones contractuales tendién un efecto significativo sobre fa reduccién del grado de riesgo. lic jecucién del pian de ma- El control de respuesta a riesgos implica la ej a nejo de riesgo para responder a jos acontecimientos riesgesos duran ta ef curso del proyecto. Cuando ocurren cambios, es necesario identi- 5 * Plan de mangio de riesgo: deben documentarse los procedi- ey aa Visi TEGO tomar las mejores decisiones desde una perspectiva de costo