8 DISCIPLINAS

8D es una metodologa Sistemtica para identificar, corregir y eliminar problemas.

8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que Permite desarrollar
ventajas competitivas al solucionar rpida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se
proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organizacin.

HISTORIA

Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines
Problem Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problemas.
Tambin se conoce de forma ms abreviada como 8D, Resolucin de problemas
8-D, G8D o Global 8D.

El gobierno de los EEUU primero utiliz un proceso parecido al 8D durante la

segunda guerra mundial, refirindole como el estndar militar # 1520 (sistema de
accin correctiva y disposicin del material no conforme). Ford Motor Company
primero documento el mtodo 8D en 1987 en una resolucin de problemas
orientada equipo titulado manual del curso. Este curso fue escrito a peticin de la
alta gerencia de la organizacin de autogestin Power Train, que estaba frustrada
por tener problemas recurrentes ao tras ao.

QUE ES UN PROBLEMA?

Es la diferencia existente entre una situacin deseada (estndar) y una situacin

actual (Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera una rpida y
efectiva solucin, generalmente lo que vemos de los problemas son los sntomas,
la metodolgica permite encontrar la causa raz para darle el debido tratamiento.
LAS 8 DISCIPLINAS SON:

D1: Establecer un grupo para solucin del problema

D2: Crear la descripcin del problema

D3: Desarrollar una solucin temporal

D4: Anlisis de causa raz

D5: Desarrollar soluciones permanentes

D6: Implementar y validar soluciones

D7: Prevenir la recurrencia

D8: Cerrar el problema y reconocer contribuciones

D1: Establecer un grupo para solucin del problema

Para empezar el proceso de solucin de problemas siguiendo los pasos del 8D se

debe establecer un equipo de investigacin multidisciplinario, en donde todos los
integrantes tengan la experiencia para entender el problema y autoridad para
implementar soluciones, tengan la disposicin y el tiempo para pertenecer al grupo
y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes aspectos que
pueda tener el problema.

El equipo debe tener un lder quien debe manejar la informacin de la

investigacin, debe mantener informado al grupo y a las personas involucradas
con el problema (stakeholders), y es quin debe hacerse responsable por que se
cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.

D2: Crear la descripcin del problema

En este paso se debe crear una descripcin del problema que contenga
informacin clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Esta
informacin debe ser obtenida preguntando a las personas que estn
directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el rea o proceso objeto
del problema.

La descripcin del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el

grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que est sucediendo (Genchi
Genbutsu).

Para completar la descripcin del problema se deben contestar preguntas como

aparentemente cual es el problema?, Que est pasando VS que debera de estar
pasando?, En donde est pasando?, Cuando est pasando?, Cuando no est
pasando?, Quines estn involucrados? Y Cual es el alcance del problema en
cuanto a costos, calidad, seguridad, daos, etc..?
D3: Desarrollar una solucin temporal

En algunos casos es necesario implementar una solucin temporal para controlar

los efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la
causa raz del problema y dar una solucin definitiva al mismo.

Es importante que la solucin temporal sea evaluada y probada antes de su

implementacin, y que se documente muy bien para poder ser removida en su
totalidad cuando sea implementada la solucin final a la causa raz del problema.
Esta solucin temporal se debe poner en consideracin de las personas
involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos que
pueda tener.

No debe olvidarse que esta solucin es para remediar temporalmente los efectos
que cause el problema en cuestin, mas no es la solucin final, por lo que el grupo
8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.

D4: Anlisis de causa raz

En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los sntomas que se

estn presentando. Cabe anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la
descripcin del problema) en principio es la consecuencia o sntoma de una o
varias cosas que lo han ocasionado.

En la mayora de los casos no es tan evidente la causa raz por lo cual se debe
hacer un anlisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario
observar detenidamente el proceso que contiene el problema, obtener informacin
directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos reales
obtenidos.

Despus de tener una o varias causas se debe utilizar la metodologa de los 5

porqus hasta obtener las causas iniciales. La causa raz se identifica
comprobando que al eliminarla el problema no debe tener recurrencia.
D5: Desarrollar soluciones permanentes

Una vez encontrada la causa raz del problema en cuestin se deben plantear
soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben
probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raz ha sido detectada y
eliminada.

Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos

resultados pero si el problema persiste se deben buscar ms soluciones hasta que
este sea eliminado en gran medida.

D6: Implementar y validar soluciones

Despus de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se

debe planear y realizar la implementacin, y posteriormente verificar que funcione
correctamente, es decir que no se presente recurrencia.

Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son

efectivas y saber en qu momento reaccionar cuando se den medidas
descontroladas.

D7: Prevenir la recurrencia

La informacin obtenida de un 8D es tal vez lo ms importante de todo este

proceso. Porque permitir que los logros obtenidos en la solucin de un problema
en un rea de trabajo se puedan trasladar a otra rea en donde se presenten
problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea
de ayuda para que otros grupos puedan llegar ms rpida y efectivamente a
soluciones permanentes a situaciones no deseables que se estn presentando.
De igual manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan
presentar en los diferentes lugares de trabajo.

Para prevenir la recurrencia puedes hacer:

FMEA, Cambio de polticas, procedimientos, estndares, Poka Yoke.

1) Revisando el historial de problema

2) Identificar las polticas y prcticas que permitieron que este problema ocurriera
3) Desarrolle un plan de acciones de prevencin

Es importante en este punto del 8D realizar auditoras para asegurarse de que la

solucin implementada est funcionando de acuerdo a lo esperado.

D8: Cerrar el problema y reconocer contribuciones

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solucin es

efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la solucin
temporal que se dio en el paso D3, a menos de que se considere parte de la
solucin permanente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no,
revisar las responsabilidades de los miembros y el lder del grupo, las expectativas
de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados en algn otro
lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se aprendi y si finalmente se
resolvi el problema.

Es importante reconocer la contribucin de cada uno de los miembros del equipo,

ya que toda la organizacin se beneficia por las actividades que contribuyen al
mejoramiento continuo.

COMO ESTRUCTURAR EL PLANTEAMIENTO DE UN PROBLEMA?

Un planteamiento de problema es un escrito breve que usualmente va al comienzo

de un reporte o de una propuesta para explicar el problema o el asunto que el
documento dirige al lector. En general, un planteamiento de problema delinear
los factores bsicos del problema, explicar su relevancia y determinar la
solucin ms rpida y directa. Generalmente, el planteamiento de problema se usa
en el mundo de los negocios para fines de planeacin, pero tambin se puede
necesitar en situaciones acadmicas como parte de un informe de propuesta o de
un proyecto de escritura.
1. Describe el estado "ideal" de las cosas. Hay muchas maneras de escribir un
planteamiento de problema. Algunas fuentes recomendarn abordar
directamente el problema, mientras que otras recomendarn proveer antes un
contexto de fondo para que el lector pueda entender mejor el problema (y su
solucin). Si no ests seguro de cmo empezar, elige la ltima opcin. Aunque
la concisin debera ser el objetivo de todo escrito prctico, an ms
importante es su legibilidad. Empieza describiendo cmo deberanfuncionar las
cosas. Antes de mencionar el problema, explica en unas cuantas oraciones
cmo seran las cosas si el problema no existiera.
2. Explica tu problema. En palabras del inventor Charles Kettering, "Un
problema bien planteado, es un problema casi resuelto".[1] Uno de los objetivos
ms importantes (quizs el ms importante) de cualquier planteamiento de
problema es articular el problema para dirigirlo al lector de manera clara,
directa y fcil de entender. Resume sucintamente el problema que intentas
resolver. Esto aborda el corazn del asunto inmediatamente y establece la
informacin ms importante en la parte superior del planteamiento de problema
(donde ser ms visible). Si ya has planteado un estado "ideal" de las cosas
como se sugiri anteriormente, tal vez desees empezar tu oracin con una
frase como "Sin embargo, " o "Desafortunadamente, " para demostrar que
el problema que has identificado impide que la visin ideal se materialice.
3. Explica los costos financieros del problema. Inmediatamente despus de
que plantees el problema, tendrs que explicar por qu es tan importante este
asunto. Despus de todo, nadie tiene el tiempo o los recursos para tratar de
resolver cada pequeo problema. En el mundo de los negocios, el problema de
fondo casi siempre es el dinero, as que tendrs que resaltar el impacto
financiero de tu problema en la compaa o en la organizacin para la que
redactas el planteamiento. Por ejemplo, el problema que abordas impide a la
empresa hacer ms dinero? Cuesta activamente dinero a la empresa? Daa
la imagen de marca y, por esto, cuesta indirectamente dinero a la empresa?
Trata de ser lo ms exacto y especfico en cuanto a la carga financiera que
 representa el problema. Trata de especificar una cantidad en dlares (o un
estimado con buen fundamento) para el costo del problema.
4. Respalda tus afirmaciones. No importan tus afirmaciones acerca de cunto
dinero cuesta el problema a la compaa, si no puedes respaldar tus
declaraciones con una evidencia razonable, probablemente no te tomarn en
serio. Tan pronto como empieces a hacer afirmaciones especficas acerca de
la gravedad de tu problema, tendrs que empezar a respaldar tus
declaraciones con evidencia. En algunos casos, la evidencia puede provenir de
tu propio estudio, de la informacin de un estudio o proyecto relacionado o
incluso de fuentes externas acreditadas.
5. Propn una solucin. Cuando hayas explicado cul es el problema y por
qu es tan importante, procede a explicar cmo propones encararlo. De la
misma manera que el planteamiento inicial de tu problema, debes escribir tu
explicacin de la solucin lo ms claro y conciso posible. Cete a los
conceptos concretos e importantes y deja los detalles menores para despus.
Tendrs muchas oportunidades para incidir en cada aspecto secundario de la
solucin que propones en el cuerpo de tu propuesta.
6. Explica los beneficios de la solucin. Nuevamente, ahora que les has dicho
a los lectores qu debe hacerse con respecto al problema, es una buena idea
explicar por qu esta solucin es conveniente. Ya que las empresas siempre
tratan de incrementar su eficiencia y ganar ms dinero, tendrs que
concentrarte principalmente en el impacto financiero de la solucin, los costos
que reducir, las nuevas formas de ingreso que generar, etc. Tambin puedes
explicar los beneficios no tangibles, como la mejora de las formas de satisfacer
al cliente. Sin embargo, tu explicacin total no debe durar ms que unas
cuantas oraciones.
7. Concluye resumiendo el problema y la solucin. Despus de que hayas
presentado la visin ideal para la compaa, identificado el problema que
impide alcanzar este ideal y sugerido una solucin, casi habrs terminado.
Todo lo que queda por hacer es concluir con un resumen de tus argumentos
principales que te permita la fcil transicin al cuerpo esencial de tu propuesta.
 No hay necesidad de hacer esta conclusin ms larga de lo necesario. Trata
de exponer, en solo unas cuantas oraciones, los puntos esenciales de lo que
describiste en tu planteamiento de problema y el enfoque que intentas adoptar
en el cuerpo del artculo.
8. Para un trabajo acadmico, no te olvides de hacer un planteamiento de
tesis. Cuando tienes que escribir un planteamiento de problema para la
universidad, en vez de hacerlo para el trabajo, el proceso ser en gran medida
el mismo, pero pueden haber algunos puntos adicionales que tendrs que
tener en cuenta para asegurar una buena calificacin. Por ejemplo, muchas
clases de composicin requerirn que incluyas un planteamiento de tesis en tu
planteamiento de problema. El planteamiento de tesis (que generalmente se
llama la "tesis") es una sola oracin que resume tu argumento entero, la cual lo
reduce a lo esencial. Un buen planteamiento de tesis identifica el problema y
las soluciones de la manera ms sucinta y clara posible.
9. Sigue el mismo proceso para los problemas conceptuales. No todos los
planteamientos de problemas consistirn en documentos que traten con
problemas prcticos y tangibles. Algunos, especialmente los acadmicos
(y especialmente en las disciplinas de humanidades), tratarn con problemas
conceptuales, problemas relacionados con la manera en que pensamos sobre
ideas abstractas. En estos casos, puedes usar la estructura del mismo
planteamiento de problema bsico para presentar el problema en cuestin
(aunque obviamente tomando distancia del enfoque empresarial). En otras
palabras, tendrs que identificar el problema (por lo general, para los
problemas conceptuales, el problema ser que algunas ideas no se
comprenden bien), explicar por qu el problema tiene relevancia, explicar cmo
planeas resolverlo y resumir todo esto en una conclusin.

EN RESUMEN

1. El espacio de ese contexto, Dnde?: puede ser un espacio real, es decir, un

lugar determinado (un pas, ciudad, poblado, urbanizacin, calle, empresa,
organizacin, instituto, etc.) Tambin puede tratarse de un espacio figurado
 (ciencia, disciplina, corriente de pensamiento, campo de estudio, movimiento
literario, etc.)

2. El tiempo Cundo?: si es una problemtica reciente o de larga data.

3. El modo Cmo?: resalta como se presenta la problemtica y como se ha

estudiado o considerado previamente.

COMO REDACTAR UN OBJETIVO

Los objetivos no pueden ser juicios de valor y generalmente, se expresan

comenzando con un verbo en infinitivo que indica la va de conocimiento por la
que se proceder.

Por ejemplo:

Analizar

Comparar

Definir

Clasificar

Sistematizar

Criticar

Explicar

Describir

Sintetizar

Los objetivos pueden desagregarse en:

1. Objetivos Generales

Son el marco de referencia de lo que se pretende aportar y demostrar en la tesis.

Se indica en algunas proposiciones cul es el rea temtica y el problema que
especficamente se atender. Debe estar en perfecta armona con lo expuesto en
el planteo del problema.

2. Objetivos Especficos

Son sub-objetivos que descentralizan la focalizacin del tema, pero dentro de su

contexto. Son partes de un todo, enunciadas para facilitar la comprensin de las
metas a las que se arribar con las conclusiones, para integrar las mismas, en un
conjunto armnico.

Se focalizan las tareas a desarrollar en la investigacin en una serie de

proposiciones que desagregan los contenidos implcitos en 1. Deben estar en
perfecta armona con lo expuesto en ese tem.

Los errores ms comunes en la definicin de los objetivos son:

Ser demasiado amplios y generalizados.

Objetivos especficos no contenidos en los generales.

Planteo de pasos como si fueran objetivos (confundir mtodos, caminos, con

objetivos)

Confusin entre objetivos y polticas o planes para llegar a lo que es la finalidad

prctica

Falta de relacin entre los objetivos, el marco terico y la metodologa: los

objetivos son el destino de la tesis; el marco terico, el terreno y la
metodologa, el camino a seguir