DEDICATORIA

Le dedico primeramente mi trabajo a Dios fue el creador de toda las cosas, el que me ha
dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado; por ello, con toda la
humanidad que de mi corazn puede emanar.
De igual manera a mis padres a quien le debo toda la vida les agradezco el cario y su
comprensin a ustedes que han sabido formarme con buenos sentimientos habitos y
valores lo cual me a ayudado a salir adelante buscando siempre el mejor camino.
A mis maestros gracias por su tiempo por su apoyo asi como por la sabidura que me
transmitieron en el desarrollo de mi formacin profesional.
 INTRODUCCIN

Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los

subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes para alcanzar
los objetivos fijados por la alta gerencia.

Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin
importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta
clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador de una mquina de
vapor). Las principales tcnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el
sentido de que han sido utilizadas durante muchos tiempos por lo menos administradores.
De stas, la ms conocida es el presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los
controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de
producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida.

En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control generalizado

para que los administradores puedan verificar el progreso de la organizacin total o de un
producto o divisin territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse,
estos controles generales tienden a expresarse en trminos financieros, es probable que
usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el
control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor
facilidad en trminos de dinero. Los controles financieros generales son muy tiles en los
negocios y aun en las organizaciones no lucrativas.

Los dispositivos de control general ms comunes son los resmenes de presupuestos, los
estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria
interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el
administrador tiene la responsabilidad de disear planes slidos a fin de establecer cules
son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir
con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las
traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.
 CONTROL EN LA EMPRESA
El control ayuda a los gerentes a monitorear eficacia de la planeacin, la organizacin y la
direccin y a tomar medidas correctivas conforme se van necesitando. Aunque el control es la
cuarta de las cuatro funciones de la administracin.
QU SIGNIFICADO TIENE EL CONTROL?
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas .el control est ms generalizado que la planificacin. El
control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,
organizacin, y direccin. Una parte del control consiste en tomar las medidas correctas que se
requieren.
LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
Segn la definicin de Robert J. Mockler del control destaca los elementos esenciales del
proceso de control:
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con
objetivos de planificacin, para disear sistemas de retroinformacin, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
deviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesitan para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
POR QUE SE REQUIERE EL CONTROL
El control tambin sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, as como sus
repercusiones en el avance de la organizacin. Segn Fred G. Steingraber, algunos de los
cambios ambientales ms apremiantes son la ndole cambiante de la competencia ,la
necesidad de acelerar el ciclo de pedidos entregas, la importancia de agregar el valor a los
productos y servicios como va para crear demanda de consumo, los cambios en la cultura de
los trabajadores y las organizaciones y la creciente necesidad de delegar y de hacer trabajo en
equipo en las organizaciones .
ESTABLECER NORMAS Y METODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO
Las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos
en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmite especificadas. Esto es importante
por varios motivos. Los objetivos mensurables, enunciados con exactitud se pueden comunicar
con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir resultados .esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios ,las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en la fila de un banco ,el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad
renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas
y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y
reciclados y los registros de seguridad.
 MEDIR LOS RESULTADOS
La medicin es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con que se mida depender del
tipo de actividad que se mida. Por ejemplo en una franquicia de McDonalds quiz se le exija que
estudie el tiempo de espera de los clientes en forma constante. Por otra parte, a la comisin de
servicios pblicos de california solo se le presentaran solicitudes cinco o seis veces al ao.
Cabe sealar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las
mediciones de los resultados.
DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARAMETROS
Este es el paso ms fcil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente se han
superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos
con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes pueden suponer que todo est bajo control.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares)
y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar
un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por otra parte,
los controles pueden revelar (con frecuencia) normas inadecuadas (demasiado alto o
bajos).dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio
en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
POR QUE SE REQUIERE EL CONTROL
El control tambin sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, asi como sus
repercusiones en el avance de la organizacin.
CREAR MEJOR CALIDAD
La administracin de calidad total, conduce a grandes mejoras para el control. Las fallas del
proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen
facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo.
LA CALIDAD ES LA LLAVE DE LOS CAMBIOS EN SACO DEFENSE
La falta de calidad produjo una crisis. Cuando el gobierno la cerro por que no estaba
cumpliendo con las normas de calidad saco devolvi el golpe estableciente un programa
de ACT que a restaurado la calidad, elevando la produccin y reducido los costos.
Aunque las armas de saco funcionaban bien, el gobierno cuestiono la prctica y poltica
de la compaa en cuanto a calidad
Para resolver problemas saco defensa se someti a una transformacin organizacional, los
elementos claves fueron:
A) facultar a los empleados dndoles la responsabilidad de su actuacin .
B) formarse lo de trabajo(pequeos negocios dentro de la compaa para manejar su
propio produccin con escaza supervisin
C) reducir los tiempos de ciclo y los costos de los productos.
la productividad ha subido y la empresa est proyectando ampliar sus actividades
internacionales.
ENFRENTAR EL CAMBIO :Los cambios forman parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian. Los competidores muchas veces de todo el
mundo ofrecen productos y servicios nuevos que captan la atencin del pblico. La
funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas las
oportunidades de todo el, porque los ayudan a detectar los cambios que estn afectando
los productos y los servicios de sus organizaciones.
PRODUCIR CICLO MAS RAPIDO: Una cosa de reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad o tiempo de entreno mejorados y otra muy
diferente es acelerar los siglos que implica el desarrollo y la entrega de esos productos
y servicios nuevos a los clientes . los clientes de hoy no solo esperan velocidad y sino
que tambin productos y servicios a su medida.
AGREGAR VALOR
Los tiempos veloces de los siglos son una manera de obtener ventaja competitiva. Tratar
de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente el objetivo principal de una organizacin debera ser agregar valor a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprar, preferente sobre la oferta
del competidor. Con frecuencia este valor agregado adopta la forma de una calidad por
arriba de la medida, lograda aplicando procedimiento de control.
FACILITAR LA DELEGACION Y EL TRABAJO EN EQUIPO
La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipos. Esto no disminuye la responsabilidad ltima a de la gerencia por el contrario
cambia la ndole del proceso de control. Con el nuevo sistema participativo los gerentes
comunican las normas , pero dejan que los empleados sea en lo particular o cambio
equipo, usan su propia creatividad para decidir como resolver ciertos problemas de
trabajo.
EL DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL
Los gerentes enfrentan una serie de retos para disear sistemas de control que ofrezcan
retroinformacin en forma oportuna y varada que sea aceptable para los miembros de la
organizacin .tratar de controlar demasiado elementos de las operaciones de manera
demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados frustrar Asus gerentes
y desperdigar valiosos tiempo energa y dinero.
COMO IDENTIFICAR LAS AREAS CLAVES DEL DESENPEO
Son aquellos aspectos de la unidad u organizacin que deben de funcionar con eficacia
para que toda la unidad u organizacin triunfe. Estos reglones por regla general ,involucra
las principales actividades de la organizacin o grupos de actividades relacionadas que
se presentan a los largo de toda la organizacin o unidad. Estos reglones bsicos de los
resultados, a su vez, sirve para definir normas y sistemas de control ms detallados.
COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS ESTRATEGICOS DE CONTROL
La cantidad de informacin que se tiene que reunir y evaluar se puede producir
bastante. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de
control consiste en concentrarse en los elementos ms significativos de una operacin
dada. Por regla general solo un porcentaje mnimo de actividades, hechos , personas u
objetos de una operacin dada producir una proporcin elevada de los gastos o
problemas que los gerentes tentarn que encarar. Otra consideracin muy til esta en
identificar los puntos de los procesos productivos donde ocurren los cambios. Por ejemplo,
en el sistema de una organizacin para llenar pedidos de los clientes, el cambio se
presenta cundo la orden de compra se convierte en factura, cuando un artculo de
inventario pasa a ser uno de embargue, o cuando el artculo de embargue pasa a formar
parte de la carga de un camin .
CONTROLES FINANCIERO
Los gerentes usan una serie de mtodos y sistema s de control para enfrentar los
distintos problemas y elementos de sus organizaciones estos mtodos y sistemas pueden
adoptar muchas frmulas y pueden estar destinados a diversos grupos.
ESTADOS FINANCIEROS
Se usan para seguir la pista del valor monetario de los bienes y servicios que entran y
salen de la organizacin. Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones financieros bsicos
de la organizacin :
A) La liquidez :la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de
cumplir con las obligaciones y las necesidades financieras corrientes
B) Situacin financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y
el capital contable.
C) La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades , en forma constante , a lo
largo de un periodo.
Los estados financieros son un recurso muy usados por gerentes, accionistas, instituciones
financieras, analistas de inversiones , situados y otros grupos interesados en evaluar los
resultados de la organizacin . es importante recordar que los estados financieros no
muestran todas la informacin pertinente. Por ejemplo, los avances tecnolgicos reciente
rara vez se reflejan en los estados financieros (tampoco reflejan los cambios en el
ambiente de la organizacin)
BALANCE GENERAL
Esta es la situacin financiera de la organizacin en este momento en particular. En su
forma ms simple, el balance general describe a la empresa en trminos de sus activos,
pasivos y capital contables el uso generalizado de las hojas de clculo electrnicas an
permitido que resulte mucho ms fcil preparar los balances generales y adema s se han
creados paquetes de computo especficamente para procesar los transacciones contables
y para preparar los consecuentes estados financieros y balances generales.
ESTADO DE RESULTADOS
Resume el desempeo financiero de la empresa dentro de un intervalo. As pues el
estado de resultados dice: esta es la cantidad de dinero que he ganado durante ese
plazo, el lugar de esta es la cantidad de dinero que valemos ahora. Los estados de
resultados ,empiezan con una cifra para los ingresos brutos o las ventas.
FLUJOS DE EFECTIVO: FUENTES Y USOS DE LOS ESTADOS DE FONDOS
Estos estados muestran de donde obtuvieron el dinero o los fondos durante el ao y
como se usaron. Estos estados no se pueden confundir con los estados de partidas y
ganancias, los estados de flujos monetarios muestran que se usaron el dinero o los
fondos, y no la cantidad de partidas y ganancias que se realizan.
 METODOS PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL
PRESUPUESTOS:
Son estados cuantitativos formales de recursos que se separan a fin de realizar las
actividades proyectadas para determinar los periodos, por tanto se usa mucho como
medio para las actividades de la planificacin y el control en todo los niveles de la
organizacin.
- En trminos monetarios se pueden usar fcilmente como comn denominador para
una amplia gama de actividades de la organizacin(contratacin y capacitacin del
personal, compras de equipo, produccin, publicidad y ventas.
- El aspecto monetario de los presupuestos significa que puede transmitir
informacin, en forma directa, sobre un recurso fundamental para la organizacin, el
capital sobre una meta fundamental de la organizacin las utilidades.
EL PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.
Aunque las empresas pueden obtener ingresos de muy diversas maneras (financieros,
alquileres, etc.) la principal fuente de ingresos son las ventas y el posterior cobro de bienes
y servicios a los que la empresa se dedique, por eso se suelen elaborar presupuestos
separados para los distintos tipos de ingresos o se incluyen como una partida al margen los
ingresos que no se refieren a la actividad normal de la empresa.
PRINCIPALES TCNICAS DE PRESUPUESTACIN.
PRESUPUESTACIN DE BASE CERO: consiste en que cada responsable de
departamento al elaborar el presupuesto de ste no tendr en cuenta el actual ni el
anterior, ha de analizar cada nuevo periodo las actividades que se van a realizar, teniendo
presentes las metas fijadas y los gastos de esas actividades como si no se hubieran
realizado nunca.
PRESUPUESTACIN POR PROGRAMAS: esta tcnica sustituye al departamento como
unidad de presupuestacin por las metas u objetivos a conseguir, estableciendo los gastos
en los que hay que incurrir durante la ejecucin de las actividades descritas en el
programa, esto exige la colaboracin de las unidades de la empresa, y trata de asignar
eficientemente los recursos para el logro de las metas, siendo tambin ms flexible
temporalmente, ya que cada presupuesto estar referido al tiempo de ejecucin de un
programa.
CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la organizacin o los
proyectos de la organizacin.
_CENTRO DE INGRESOS
_CENTRO DE EGRESOS
_CENTROS DE UTILIDADES
_CENTROS DE INVERCIONES
 TIPOS DE CONTROL (TERRY 1999: LIBRO PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIN):

Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience.
Esta incluye la creacin de polticas, procedimiento y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. Por
Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar antes que calidad de hilo est
ingresando.

Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye

direccin, vigilancia, sincronizacin de las actividades que acurran para que el plan
sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un
producto qumico se tendrn que verificar las temperaturas y las presiones del
sistema para verificar si est en las condiciones adecuadas.

Control de Retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: Si sabemos
que tras la elaboracin de un producto l % de humedad en comparacin con lo
anterior (lo estndar) ha variado, es decir se detecta un error, inmediatamente se
hace aviso para que se tome la accin correctora oportuna.

PROCESO DE CONTROL:

Establecimiento de estndares de actuacin: Estos estndares se derivan de los

objetivos establecidos durante la planificacin.
Medicin de Resultados reales: Es necesario de un mtodo econmico y fiable
que mida la actuacin o los resultados realmente conseguidos.
Comparacin de Resultados: Es la comparacin de mtodos reales con los
estndares.
Adopcin de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de los
mrgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una
desviacin excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios
para conseguir resultados.

CULES SON LAS REAS DE CONTROL EN LA EMPRESAS?

1. reas de Produccin: Si estamos frente a una empresa Industrial, el rea ser donde se
producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el rea es donde se
prestan los servicios.
Control de Produccin
Control de Calidad
Control de Costos
Control de tiempos de Produccin
Control de Inventarios
Control de Operaciones Productivas
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios
2. rea Comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender los productos y/o
servicios.
Control de Ventas
Control de Publicidad
Control de Costos
3. rea Financiera: Es el rea de empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, etc.
Control de Presupuesto
Control de Costos
4. rea de Recursos Humanos: Es el rea que administra al personal.
Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.
Control de Salarios
Control de Vacaciones
OBJETIVOS DEL CONTROL EN LA EMPRESA

Garantizar procesos de planeacin y desarrollo organizacional de acuerdo con la

naturaleza de la organizacin.
Proteccin de los recursos y activos en cuanto a su desaprovechamiento, prdida y
uso indebido.
Cumplimiento de las metas trazadas por la administracin de la Empresa.
Garantizar una informacin confiable y veraz.
Evaluar la eficiencia, eficacia, economa de las operaciones para garantizar una
correcta ejecucin de las funciones y actividades.
Cumplir con los reglamentos de la Empresa.
Prevenir errores, riesgos e irregularidades.
Crear conciencia de control.
Garantizar la evaluacin y seguimiento de la gestin.

RECOMENDACIONES PARA UN BUEN CONTROL:

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y caractersticas.
Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente
que es lo que se pretende con l.
Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de
adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
Eficacia y Eficiencia: Las seales debern generarse en el momento oportuno, lo
ms rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idneo
para que generen los efectos esperados.
Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.
Aceptacin: Los control debe ser aceptado por todos.
Enfoques sobre puntos estratgicos: Deben controlarse reas donde las
desviaciones sean ms relevantes. Los controles son ms efectivos cuando se
aplican selectivamente en puntos crticos.
ANEXO:

El control en una
empresa es primordial
para un trabajo en
equipo.

El control en un equipo u
organizacin es dirigido por
una persona con experiencia y
con conocimiento en el tema.
Sobre todo es de mucha
ayuda.

El ambiente laboral es
importante para un
buen trabajo.
BIBLIOGRTAFIA:

Libro:
ADMINISTRACION, Autor Edward R. Freeman/James A.F. Stoner/Daniel R. Gilbert
(8 Edicin ,educacion PEARSON).

ADMINISTRACION, Autor Edward R. Freeman/James A.F. Stoner/Daniel R. Gilbert

(6 Edicin ,educacion PEARSON).

WEB GRAFIA:

http://www.ehowenespanol.com/objetivos-del-control-interno-sobre_152710.

html.rincondelvago.com/el-control-en-la-empresa.html .

www.eoi.es/wiki/.../Sistemas_de_control_en_una_empresa_en_Finanzas.