VENTAJA COMPETITIVA.

MICHAEL PORTER

Capitulo 1. Estrategia competitiva: Conceptos generales

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable en el sector industrial,
con las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Al elegir una
estrategia competitiva se debe tener en cuenta dos factores: 1. es al atractivo del sector
industrial para la utilidad a largo plazo (unas empresas son ms lucrativas que otras), 2. los
factores que lo determinan, ya que no todos los sectores industriales ofrecen las mismas
ventajas.
La estrategia competitiva posee un poder considerable para hacer que el sector industrial
sea ms o menos atractivo, por lo tanto es necesario responder al ambiente a travs de
ella, sino que adems trata de modificar el ambiente para ponerlo a favor de la empresa.
El tema central de este libro es como una empresa puede crear y mantener una estrategia
competitiva en el tiempo (como puede implementar amplias estrategias genricas).
Tratando de construir un puente entre la estrategia y la implementacin, en vez de tratar a
estos temas en forma independiente.
La ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes,
que exceda en costo para crearlo. El valor es lo que los compradores estn dispuestos a
pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios ms bajos a los competidores por
beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos que justifique un precio mayor.
Existen dos tipos de estrategia competitiva una el liderazgo en costos y el otro es la
diferenciacin.
Este libro no slo considera la estrategia competitiva en un sector industrial, sino la
estrategia empresarial para la firma diversificada.
La interpelaciones entre las unidades de negocio son los medios principales por los cuales
la empresa diversificada crea valor, y as proporcionan los cimientos para la estrategia
empresarial.

1.1 El anlisis estructural de los sectores industriales.

El primer determinante para la utilidad de una empresa es el atractivo de su sector
industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin acabada de las reglas
del sector industrial. El fin ltimo de la estrategia competitiva es tratar de cambiar
las reglas a favor de la empresa. Las reglas competitivas estn englobadas en 5
fuerzas: entrada de nuevos competidores, productos substitutos, el poder de negociacin
de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores y la rivalidad entre los
productos existentes. El poder colectivo de estas 5 fuerzas determina la capacidad de una
empresa del sector industrial a ganar, por medio de tasa de rendimiento del capital
mayores a su costo.
La utilidad en un sector industrial no es funcin de como se ve el producto o si usa una
tecnologa alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. Las 5 fuerzas determinan
la utilidad por que influyen en los precios, costos y la inversin requerida en un sector. El
poder de comprador influye en los precios que pueda fijar la empresa, el poder de
negociacin de los proveedores determina los costos de las materias primas, la rivalidad de
los productos influye en los precios y en los costos y la amenaza de entrada coloca un
lmite en los precios y conforma la inversin requerida para desanimar a posibles
entrantes.
El poder de cada fuerza es funcin de la estructura de la industria o las caractersticas
econmicas o tcnicas bsicas del sector. La estructura es bastante estable pero puede
cambiar en el tiempo al evolucionar la industria, el cambio estructural aumenta la fuerza
general y relativa de las fuerzas competitivas (pudiendo influir, positiva o negativamente,
el la utilidad del sector). Las tendencias de la industria que son ms importantes para la
estrategia son aquellas que afectan la estructura del sector industrial.
Si las 5 fuerzas y sus determinantes estructurales fueran nicamente funcin de las
caractersticas intrnsecas del sector industrial entonces la estrategia competitiva sera
elegir un sector industrial correcto y comprender sus fuerzas competitivas, pero una
empresa no es prisionera del sector industrial, ya que por medio de la estrategia pueden
influir en las 5 fuerzas.
El marco de las 5 fuerzas es nico para cada sector, sirven para sealar aquellos factores
que son crticos para la competencia, as como para identificar las innovaciones
estratgicas que mejoran la utilidad del sector. Este marco no elimina la necesidad de
creatividad para encontrar nuevas formas de competir, sino que dirige la energa creativa
hacia aspectos estructurales que son ms importantes a largo plazo.
Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un arma de
doble filo, ya que pueden aumentar o disminuir la utilidad. Las empresas generalmente
realizan decisiones estratgicas sin tomar en cuenta las implicancias a largo plazo para la
estructura del sector. Ven una ganancia es su posicin competitiva si el movimiento tiene
resultado, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias da la reaccin competitiva.
Los destructores de los sectores son generalmente empresas secundarias que estn
tratando de superar desventajas competitivas.
Las acciones de los lderes pueden tener influencia desproporcionada en la estructura del
sector, debido a su tamao e influencia con los compradores, competidores y proveedores.
Entonces debe concentrase para balancear su propia posicin competitiva dentro para la
salud del sector. Los lderes generalmente toman medidas que aumenten el atractivo del
sector, que en aumentar la posicin competitiva de ellos mismos.

Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores.

El satisfacer las necesidades del consumidor es el prerequisito para la viabilidad de un
sector industrial y las empresas dentro de el. Los compradores deben estar dispuestos a
pagar un precio mayor que el costo de produccin, sino el sector no sobrevivir en el largo
plazo.
Este prerequisito es necesario pero no suficiente, punto crucial es saber si la empresa
puede capturar el valor que est creando para los compradores, o si este valor est
compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quin captura el valor,
luego determina quin mantiene que proporcin del valor que un producto crea para los
compradores (si crea poco valor para ser capturado hay poco que capturar).

El sector industrial y el balance oferta/demanda.

Otro punto de vista seala que las utilidades son una funcin del balance entre oferta y
demanda (si la demanda es mayor a la oferta existe utilidad). Sin embargo el balance en el
largo plazo est influido por la estructura del sector industrial especfico.
Las fluctuaciones entre oferta y demanda en el corto plazo pueden afectar la utilidad a
corto plazo. La estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.
La oferta y la demanda se ajustan constantemente, la estructura del sector determina que
tan rpido los nuevos competidores se aaden a la oferta, tambin que tan rpido los
competidores retiran la oferta sobrante. Los desbalanceos afectan segn la estructura del
sector industrial que es fundamental tanto para determinar la velocidad de ajuste y la
relacin entre la utilizacin de la capacidad y la utilidad.

1.2 Estrategias competitivas genricas.

La segunda cuestin es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector (para saber
si est por arriba o por debajo del promedio).
Se considera que la base para el desempeo a largo plazo es una ventaja competitiva
sostenida. Existen dos tipos de ventajas competitivas que puede tener una empresa: uno
es el liderazgo en costos y el otro es el liderazgo en diferenciacin lo cual repercute
en las fortalezas y debilidades de la empresa, y son el resultado de la capacidad de una
empresa en liderar con las 5 fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas , los lleva a tres estrategias genricas: los
costos, la diferenciacin y el enfoque. La ltima tiene dos variantes, enfoque de costos y
enfoque de diferenciacin.
Ventaja competitiva
 Objetivo
Amplio. Liderazgo de
costos Diferenciacin
Panorama Competitivo
Objetivo Enfoque de costo Enfoque de
limitado diferenciacin

Cada una de las estrategias genricas implican una ruta diferente para la ventaja
competitiva. La estrategia en costo y diferenciacin buscan la ventaja competitiva en un
amplio rango de segmentos industriales, mientras que las de enfoque tratan de lograr la
ventaja en el costo o en diferenciacin en un segmento.
La nocin que fundamenta el concepto de estrategia genrica es que la ventaja
competitiva est en el centro de cualquier estrategia, y el logro de una ventaja competitiva
requiere que una empresa haga una eleccin. Ser todo para todos es una receta de la
mediocridad estratgica y para el desempeo por debajo del promedio.

Liderazgo de costo.
Una empresa se propone tener un costo menor al de su sector industrial. La empresa tiene
un alto panorama y sirve a un amplio sector. Las fuentes de ventajas en costos son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial (economa de escala, tecnologa,
acceso a materia primas), un productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas las
fuentes de ventaja de costo, si lo logra mantener se ubicar por encima del promedio con
precios equivalentes o inferiores a sus rivales pero con un costo mejor lo que se traduce en
retornos mayores. Si embargo no puede ignorar la base de la diferenciacin, ya que su
producto no se puede percibir como comparable o aceptable para los compradores, un lder
en costos se ver obligado a ponerlos precios por debajo de sus competidores para lograr
ventas.
Un lder en costos debe lograr la paridad y proximidad de diferenciacin con relacin a sus
competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, lo que significa que el descuento en
el precio para lograr una participacin en el mercado aceptable no sobrepase la ventaja en
el costo y por lo tanto el lder de costo gana retornos sobre el promedio. Para que una
empresa sea lder en costos debe ser la nica en realizarlo.
Esta forma es particularmente dependiente de las adquisiciones previas, a menos que una
innovacin tecnolgica permita que una empresa cambie su posicin en costos.

Diferenciacin.
Buscar ser la nica en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
favorablemente percibidas o valoradas por los compradores. Se basa en seleccionar uno o
varios atributos que los consumidores del sector consideran importantes y se pone
exclusivamente a satisfacerlos. Puede basarse en el producto mismo, en el sistema de
entrega, distribucin, la mercadotecnia, etc.
Si puede lograr y mantener la diferenciacin ser un ejecutor por encima del promedio, si
el precio superior excede los costos extra para diferenciarse. Un diferenciador no puede
ignorar su posicin en costos, por que su precio superior ser anulado por una posicin en
costos inferior.
La lgica de la estrategia de diferenciacin, requiere que al empresa elija atributos de los
que se diferencie de si misma, y que sean diferentes a la de sus rivales. Una empresa debe
ser la nica en algo o debe ser percibida como la nica si desea un precio mayor.

Enfoque.
Es la tercera estrategia genrica, es diferente de las otras por que descansa en la eleccin
de un panorama de competencia estrecho dentro del sector industrial, seleccionando un
grupo o segmento industrial ajustando su estrategia a servirlos.
Posee dos variantes: el enfoque de costos (una empresa busca una ventaja de costo bajo
en un segmento) y el otro es la diferenciacin (una empresa busca diferenciarse en un
segmento de mercado). Ambas estrategias descansan en la diferencia entre los segmentos
blanco del enfocador y otros segmentos del sector.
Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas o tambin el
sistema de produccin y entrega que sirva mejor al segmento.
El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de los costos en algunos
segmentos, mientras que el de diferenciacin explota las necesidades especiales de ciertos
segmentos. Estas diferencias explican que existen debido a la competencia entre empresas
con objetivos muy amplios, quienes sirven a todos al mismo tiempo. El enfocador puede
lograr as una ventaja competitiva dedicndose a los segmentos.
La amplitud de objetivo es una cuestin de grado, pero la esencia del enfoque es la
explotacin de las diferencias de un blanco estrecho del sector industrial.
Lo anterior no implica que la empresa se ubique por encima del promedio, tampoco
aquellas empresas con un blanco amplio necesariamente tienen que estar por debajo del
promedio.
Si el segmento blanco de un enfocador est compartido por otro competidor
probablemente no tendr xito. Esto depende de lo lucrativo del sector industrial en que se
compita.

Atrapados en la mitad.
La empresa que se embarca en una estrategia genrica pero no la logra est atrapada en
la mitad. NO posee una ventaja competitiva, y es una receta para el desempeo por debajo
del promedio, ya que los lderes en costo o diferenciacin tendrn mejor posicin para
competir en cualquier segmento.
Esta empresas slo lograrn utilidad si el sector es altamente lucrativo, o es afortunada
para tener muchos competidores en igual situacin. La madurez del sector industrial tiende
a ampliar las diferencias de desempeo entre empresas con estrategias genricas y
aquellas que estn atrapadas en la mitad. Esta situacin es por la poca capacidad que
tiene estas empresas para saber como competir.

Seguimiento de ms de una estrategia genrica.

Cada estrategia genrica es un enfoque diferente para crear o mantener una ventaja
competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el
panorama de su blanco estratgico, normalmente una empresa debe elegir entre ellos y
queda atrapada en la mitad.
Algunas empresas son capaces de crear unidades estratgicas de negocio con estrategias
genricas diferentes.
Lograr liderazgo en costos y diferenciacin generalmente son situaciones contrapuestas, ya
que la diferenciacin es costosa, y el de costos requiere que una empresa estandarice su
producto y olvide la diferenciacin. Aunque el reducir costos no implica perder la
diferenciacin.
Si una empresa puede lograr el liderazgo en diferenciacin y costos las recompensas son
grandes, por que los beneficios son aditivos (la diferenciacin implica precios ms altos y el
liderazgo en costos implica costos ms bajos).
Existen tres situaciones en las cuales una empresa puede ser lder en diferenciacin y en
costos:
1- Los competidores estn atrapados en la mitad: ya que ninguno de ellos puede obligar a
la empresa a llegar a un punto en que la diferenciacin y el costo son inconsistentes. Este
estado en temporal, ya que un competidor puede elegir una estrategia genrica y hacerse
fuerte provocando la cada de la empresa.
2- El costo est afectado por la participacin o interrelaciones: en lugares donde la posicin
en el mercado est determinada por la participacin en el lugar de diseo del producto,
nivel de tecnologa, etc. Tambin si existen interrelaciones industriales que un competidor
puede explotar y el otro no.
3- Una empresa introduce una innovacin importante: introducir una innovacin tecnolgica
puede permitir reducir costos y lograr diferenciacin.
Si embargo, la capacidad de ser lder en costos y diferenciacin es una funcin de ser la
nica empresa con innovacin. Todas las empresas deben perseguir las situacin que
permitan bajar los costos sin alterar la diferenciacin, al igual que debe perseguir
situaciones que le permitan diferenciarse que no sean costosas.

Sostenimiento.
La eleccin de una estrategia genrica no lleva al desempeo por encima del promedio a
menos que sea sostenible ante los competidores. Cada estrategia genrica implica
diferentes riesgos

Costos Diferenciacin Enfoque

No es sostenido por que los No es sostenida por que los Se imita.
competidores imitan, la competidores imitan, las El segmento se hace poco
tecnologa cambia y otras bases para la diferenciacin atractivo, la estructura se
bases se erosionan se erosionan erosiona o la demanda
desaparece
Se pierde la proximidad en la Se pierde la proximidad de
diferenciacin costos
Los enfocadores de costos Los enfocadores de Nuevos enfocadores
logran costos menores en los diferenciacin logran costos subsegmentan el sector
segmentos menores en los segmentos industrial.

El concepto de estrategia genrica est basado en que hay varias formas de lograr una
ventaja competitiva, dependiendo de la estructura del sector industrial.

Estrategias genricas y la evolucin del sector industrial:

Los cambios en el sector pueden afectar las bases sobre las que se levantan las estrategias
genricas y as alterar el balance entre ellos.
Estrategias genricas y la estructura organizacional.
Cada estrategia genrica implica diferentes habilidades y requisitos para el xito, que se
traducen en diferencias de la cultura y estructura organizacional. El liderazgo en costos
implica sistemas de control muy estrechos, minimizacin de gastos, seguimiento de
economas de escala, dedicacin a la curva de aprendizaje, etc.
Ninguna organizacin desea que su estructura sea suboptima, debido a que se combinan
prcticas inconsistentes. Se ha puesto de moda cambiar la eleccin ejecutiva a la
motivacin a la misin de la unidades de negocio, normalmente expresado en trminos de
construir, sostener, o cosechar la participacin en el mercado.
La cultura es el conjunto de normas de difcil definicin y de actividades que ayudan a
constituir una organizacin. Segn la estrategia genrica que se adopte vara la cultura: la
diferenciacin necesita de innovacin, la individualidad, la toma de riesgo, mientras que el
de costos necesita de frugalidad, disciplina y atencin al detalle. La cultura puede reforzar
poderosamente la ventaja competitiva. La cultura es un medio para lograr la ventaja
competitiva no es un fin en s mismo.

Estrategia genrica y el proceso de planeacin estratgica.

Dado el papel de pivote de la ventaja competitiva en el desempeo superior, la pieza
central del plan estratgico de una empresa debe ser la estrategia genrica, esta especifica
el enfoque fundamental para la ventaja competitiva que persigue la empresa y proporciona
el contexto para las acciones a ser tomadas en cada unidad funcional.
Como parte del proceso de planeacin estratgica, muchas empresas diversifican y
categorizan sus unidades de negocio usando un sistema como el de construir, mantener o
cosechar. Esta se usan con frecuencia para describir o resumir las estrategias de las
unidades de negocio. La estrategia de las unidades de negocio es la ruta hacia la ventaja
competitiva. Construir, mantener o cosechar son resultados de una estrategia genrica, o
del reconocimiento de no poder lograr ninguna estrategia genrica y de ah la necesidad de
cosechar.
Otra prctica comn para la planeacin estratgica es el uso de la participacin en el
mercado para describir la posicin competitiva de la unidad de negocio.
El liderazgo en un sector es una causa y no un efecto de la ventaja competitiva. El mandato
estratgico para las unidades de negocio debera ser lograr la ventaja competitiva. La meta
del liderazgo en s no garantiza que se logra la ventaja competitiva es ms puede llevar a
que pierda la que tiene. En algunos sectores puede pasar que los lderes no disfruten del
mayor desempeo por que la estructura del sector no recompensa el desempeo.
Captulo 2 - LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo,
produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una
base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y
cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este
captulo, introduzco la cadena de valor como la herramienta bsica para hacerlo. La cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender
el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes , ms barato o mejor que sus competidores.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no slo comprender la cadena de
valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus
historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la
cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a
un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste a su
cadena de valores a ese segmento y tenga como resultado costos ms bajos o
diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con sus competidores. El
ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja
competitiva.
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades
genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa
para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa
especial, reflejando las actividades especficas que desempea.

La cadena de valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el
producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta
de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis
de la posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su
costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciacin.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente
que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa
crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la
creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia
posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias
particulares, sino que apoya a la cadena entera.
Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de
examinar la ventaja competitiva. Sin embargo, el valor agregado no es una base slida
para el anlisis de costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de
muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa.
Adems, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores, lo
que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin.

Infraestructura

Direccin de RRH H

Desarrollo Tecnolgico Margen

Compras

Lo g s t i c a Operaciones Lo g s t i c a Comercializacin Servicio

entrada salida y Ve n t a s

Identificacin de las actividades de valor

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que
son tecnolgica y estratgicamente distintas.

Actividades primarias
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia
en cualquier industria.
Logstica interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin
de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u operaciones de instalacin.
Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos y programacin.
Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el
valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial.

Actividades de apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden
dividirse en cuatro categoras genricas.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos
como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. como todas las
actividades de valor, el abastecimiento emplea una tecnologa, como los procedimientos
para tratar con los vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. Una
actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor
especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de
compras sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda
la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con
frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con
frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea
conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo del proceso.
El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El
desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la
cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades
particulares de apoyo o primarias.
Administracin de recursos humanos. La administracin de recursos humanos consiste de
las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. La administracin de recursos humanos
afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las
habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y
no a actividades individuales.

Tipos de actividades
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas,
publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible desempear las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de
vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es
sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a
la calidad.

Definicin de la cadena de valor

Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la
empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas.
El definir de las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa
y tecnologas discretas se aslen.
El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades
que son hasta cierto punto discretas. El grado apropiado de disgregacin depende de la
economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor.
Aunque volver a esta cuestin en captulos posteriores, el principio bsico es que las
actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su
contribucin a la ventaja competitiva de una empresa.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria
o de apoyo.

Eslabones dentro de la cadena de valor

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de
valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee
una actividad y el costo o desempeo de otra.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y
coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto ms costoso en el diseo,
especificaciones de materiales ms restringidas o una mayor inspeccin dentro del proceso
pueden reducir los costos del servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que
reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las operaciones,
logstica externa y servicio (ej. instalacin).
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas
las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ej., conformarse a las
especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad,
especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de
los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas. Por ej., una mejor programacin (una actividad indirecta) reduce el
tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos (actividades
directas); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las mquinas.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ej., la inspeccin 100% puede reducir
substancialmente los costos de servicio en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferente maneras. Por
ej., la inspeccin de recibo es un sustituto para la inspeccin de bienes acabados.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de
informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de
informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn
creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. Los costos
ms altos en la organizacin de la manufactura, por ej., pueden tener como resultado
costos ms bajos en las ventas o servicios de la organizacin. Estos intercambios no
pueden ser medidos en los sistemas de informacin y control de una empresa. La
administracin de los eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la
administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y
administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente
sostenida de ventaja competitiva.

Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos
eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor - la manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una empresa (y
viceversa)-. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea en su cadena de
valor, y las cadenas de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa en otros
puntos de contacto.
Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la
configuracin de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el
desempeo de las actividades, o mejorando la coordinacin entre las cadenas de la
empresa y de los proveedores. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones
con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual uno gana slo a costillas del
otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen
cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa. Los canales
ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o
complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto
entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como fuerza de ventas, entrada
de pedidos y logstica externa. Como son los eslabones de proveedor, la coordinacin y una
optimizacin conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa,
se ignoran con frecuencia. An si se reconocen, la propiedad independiente de los
proveedores o canales pueden impedir la coordinacin y la optimizacin conjunta requerida
para explotar los eslabones verticales.

La cadena de valor del comprador

Los compradores tambin tiene cadenas de valor, y el producto de una empresa representa
el insumo comprado para la cadena del comprador.
En el hogar se cumplen gran cantidad de actividades, y los productos comprados por esas
casas se usan conjuntamente con esas actividades. Aunque es muy difcil construir una
cadena de valor que abarque todo lo que hace y tiene una casa y sus ocupantes, es muy
posible construir una cadena para aquellas actividades que son relevantes sobre como se
usa un producto en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para cada casa,
pero cadenas para hogares representativos pueden proporcionar una herramienta
importante para el anlisis de diferenciacin.
La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor a la
cadena de valor de sus compradores. Esto es una funcin de la manera en que se usa el
producto fsico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume.
El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador,
disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo. El valor creado para el
comprador debe ser percibido por ste si se quiere compensar con un precio, lo cual
requiere que las empresas deben comunicar sus valores a los compradores a travs de
medios como publicidad y fuerza de ventas.

Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay 4 dimensiones que
afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores
servidos.
Grado de integracin: El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de
por empresas independientes.
Panorama geogrfico: El rango de regiones o grupos de pases en los que compite una
empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de
desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el
explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos,
reas geogrficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento
objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos
o servir el objetivo en uno forma nica.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado con los competidores.
En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango
de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial.

Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o
entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresa que van
ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla
directa. Ej: licencias de tecnologa, acuerdos de mercado. Las coaliciones son maneras de
ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente
para que desempee las actividades de valor o acordando compartir actividades.

La cadena de valor y la estructura organizacional

La cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura
organizacional. sta agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como
finanzas, produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades tiene
similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; a su vez los
departamentos se separan debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo
que los tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades orgaizacionales
viene la necesidad de coordinarlas, llamado usualmente integracin.
La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una relacin de
eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la
estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para
coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria para coordinarlos u optimizarlos los
eslabones casi nunca es recopilada a travs de la cadena. Los gerentes de las actividades
de apoyo (administracin re rrhh y desarrollo de tecnologa) no tienen con frecuencia una
vista clara de cmo se relacionan a la posicin competitiva general de la empresa, algo que
la cadena de valor resalta.
Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad
de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.
CAPTULO 3 - VENTAJA EN COSTO.
La ventaja en costo es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa. El costo tambin es importante para la estrategia de diferenciacin, porque un
diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. El
comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte influencia en la estructura del sector
industrial.
Los gerentes reconocen la importancia del casto y muchos planes estratgicos establecen
el liderazgo en costos o la reduccin de costos como metas. Sin embargo, existe un gran
desacuerdo entre los gerentes sobre la posicin del costo relativo.
La cadena de valor proporciona la herramienta bsica para el anlisis de costos.
Cadena de valor y el anlisis de costo: El comportamiento de los costos de una empresa y
su posicin de costo relativo surgen de las actividades de valor que esta empresa
desempea al competir en una industria. Un anlisis de costos examina, por lo tanto, los
costos dentro de esas actividades y no los costos de la empresa como un todo. Cada
actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo
puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades dentro o fuera de
la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor por
desempear las actividades de valor que sus competidores.
El punto de partida para el anlisis de costos es el definir la cadena de valor de una
empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor. Cada actividad en
la cadena de valor implica tanto costos operativos como activos en la forma de capital fijo
y de trabajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad de valor y
pueden contribuir tanto a los costos de operacin como activos.
La disgregacin de la cadena de valor genrica en actividades de valor individuales debera
reflejar tres principios: * El tamao y crecimiento del costo representado por la actividad
* El comportamiento del costo de la actividad
* Diferencias de competidor al desempear la actividad.
Las actividades deberan ser separadas para el anlisis de costos si representan un
porcentaje importante o creciente rpidamente de los costos operativos o activos. Las
actividades que representan un porcentaje pequeo y esttico de costos o activos pueden
agruparse juntos en categoras ms amplias. Las actividades tambin deben estar
separadas si tienen diferentes guas de costo, a ser definidas con mayor detalle.
Normalmente una cadena de valor agregada de analiza primero, y luego las actividades de
valor particulares que pueden ser importantes se investigan con ms detalle. Tambin es
necesario que las actividades importantes sean tratadas por separado cuando el
competidor las desempea en forma diferente.
Asignacin de costos y activos: Despus de identificar la cadena de valor, una empresa
debe asignar costos de operacin y activos a las actividades de valor. La asignacin de
costos de operacin es directa, aunque puede llevar mucho tiempo. Ya que los activos son
caros y su eleccin y uso con frecuencia implican intercambios con los costos de operacin,
los activos deben ser asignados a las actividades de valor de alguna manera que permitan
un anlisis del comportamiento del costo. Hay dos enfoques para la asignacin de activos:
pueden ser asignados en el libro o con un valor de reemplazo y compararse a los costos
operativos de esta manera, o con su valor de libro o de reemplazo que puede ser traducido
a costos de operacin por medio de cargos a capital.
El perodo de tiempo elegido para la asignacin de costos y activos para las actividades de
valor deben ser representativos del desempeo de la empresa. Se deben reconocer las
fluctuaciones temporales o cclicas y los perodos de discontinuidad que afecten al costo.
La comparacin de costos en diferentes puntos en el tiempo puede ilustrar el efecto de los
cambios estratgicos, as como ayudar a diagnosticar el comportamiento mismo de los
costos.
Primera etapa del anlisis de costos: la asignacin de costos y activos producir una
cadena de valor que ilustra grficamente la distribucin de los costos de una empresa .
Puede ser revelador el separa el costo de cada actividad de valor en tres categoras:
insumos operativos comprados, costos de recursos humanos y activos en categora
principal.
Importancia del costo. El comportamiento del costo depende de varios factores
estructurales que influyen el costo: directrices del costo. La directriz o directrices de costos
importantes puede diferir entre las empresas en el mismo sector industrial si emplean
diferentes cadenas de valor.
Directrices del costo: diez directrices del costo principales determinan el comportamiento
de los costos de las actividades de valor: economas de escala, aprendizaje, el patrn de
capacidad de utilizacin, eslabones, interrelaciones, integracin, tiempo, polticas
discrecionales, ubicacin y factores institucionales. Son las causas estructurales del costo y
pueden estar ms o menos bajo el control de la empresa.
* Economas o deseconomas de escala: las economas de escala surgen de la capacidad de
desempear actividades en forma diferente y ms eficiente a mayor volumen, o de la
capacidad de amortizar el costo de intangibles como I&D y publicados par un volumen de
ventas mayor. Las economas de escala pueden ser el resultado de las eficiencias en la
operacin real de una actividad a mayor escala, as como de aumentos menos que
proporcionales en la infraestructura o gastos generales necesarios para apoyar la actividad
mientras crece.
La capacidad de utilizacin creciente ampla los costos fijos de las instalaciones y personal
existentes para volmenes grandes, mientras que las economas de escala implican que
una actividad que opera a capacidad completa sea ms eficiente a una escala mayor.
* Aprendizaje y derrames: el costo de una actividad de valor puede declinar con el tiempo,
debido al aprendizaje que aumenta su eficiencia. El aprendizaje tambin puede reducir el
costo de construir plantas, rentar salidas u otras facilidades.
La tasa de aprendizaje vara ampliamente entre las actividades de valor porque cada una
ofrece diferentes posibilidades para las mejoras en el aprendizaje.
El aprendizaje puede derramarse de una empresa a un sector industrial a otra, a travs de
mecanismos como proveedores, consultores, etc. Donde la las derramas de aprendizaje
entre las empresas es alta para una actividad de valor, la tasa de aprendizaje puede
resultar ms del aprendizaje del sector industrial en total que del aprendizaje de una
empresa.
* Patrn de utilizacin de la capacidad: donde una actividad tiene un costo fijo sustancial
asociado con ella, el costo de una actividad se ver afectado por el uso de la capacidad.
Los costos fijos pueden crear un castigo por el uso por debajo, y la razn de costo fijo a
variable indica la sensibilidad de una actividad de valor con respecto al uso. El patrn de
utilizacin sobre el ciclo completo es la gua de costo correcto, y no la utilizacin en un
punto en el tiempo. Los cambios en el nivel de uso de capacidad implicarn los costos de
contraccin o expansin, de manera que una empresa que cambie se utilizacin tendr
mayores costos que una que mantiene su utilizacin constante.
* Eslabones: el costo de una actividad de valor se ve afectado por como se desarrollan
otras actividades. Hay dos amplios tipos de eslabones: eslabones dentro de la cadena de
valor y eslabones verticales con la cadena de valor de proveedores y canales. Estos
eslabones significan que una actividad de valor no puede ser comprendida analizando solo
esa actividad. Los eslabones crean la oportunidad de bajar el costo total de las actividades
unidas.
* Interrelaciones: las interrelaciones con otras unidades de negocio dentro de una empresa
afectan el costo. La forma ms comn de las interrelaciones es la actividad de valor que
puede ser compartida con una unidad hermana. Otra forma de interrelacin es la
intangible, implica compartir el saber entre actividades de valor separadas pero similares.
* Integracin: cada actividad de valor emplea o podra emplear insumos comprados, y as
implica las elecciones de integracin explcita o implcita. La integracin puede reducir el
costo de varias maneras: evita los costos de usar el mercado, como el costo de
abastecimiento y el costo de transporte; puede permitir a la empresa que evite a los
proveedores o compradores con un poder de saldo considerable; puede llevar a economas
de operacin conjunta. Pero la integracin puede aumentar el costo de inflexibilidad.
* Tiempo: el costo de una actividad de valor con frecuencia refleja el tiempo o la
oportunidad. Algunas veces una empresa puede obtener ventajas del primer movimiento al
ser de los primeros en tomar una accin particular, pero tambin pueden tener serias
desventajas. Los movedores posteriores pueden disfrutar de beneficios como comprar el
ltimo equipo o evitar altos costos de producto o desarrollo de mercado tomados por los
primeros movedores. Tambin puede ser capaz de ajustar la cadena de valor a factores de
costos prevalecientes.
El papel de la oportunidad en la posicin de costo puede depender ms en la oportunidad
con respecto al ciclo del negocio o a las condiciones del mercado que con el tiempo en
trminos absolutos.
* Polticas discrecionales independientes de otras directrices: la eleccin de polticas
discrecionales reflejan la estrategia de una empresa y con frecuencia implican tratos
deliberados entre el costo y la diferenciacin. Algunas de las elecciones de polticas que
tienen el mayor impacto en el costo incluyen:
- Configuracin del producto, desempeo y caractersticas
- Mezcla y variedad de productos ofrecida
- Nivel de servicios proporcionado
- Tiempo de entrega
- Canales empleados
- Salarios pagados y prestaciones dadas a los empleados; entre otras.
* Ubicacin: las ubicaciones difieren en costos de mano de obra prevalecientes,
administracin, personal cientfico, materias primas, energa y otros factores.
* Actores institucionales: los factores institucionales, incluyendo la regulacin
gubernamental, reduccin de impuestos y otros incentivos financieros, sindicalismo, tarifas
y embargos, constituyen la directriz del costo principal mayor final. Si bien los factores
institucionales permanecen fuera del control de la empresa, existen medios de influirlos o
minimizar su impacto.
Con frecuencia, las directrices del costo interactan para determinar el costo de una
actividad. Esas interacciones toman dos formas: las directrices refuerzan o se
contrarrestan.
El costo de los insumos comprados es parte integral del costo de una actividad de valor, y
las directrices del costo determinan el comportamiento de los costos de insumos. El costo
de los insumos comprados en una actividad es una funcin de tres factores: su costo
unitario, su tasa de utilizacin en la actividad y sus efectos indirectos en otras actividades
a travs de los eslabones. Una empresa debera empezar por identificar todos los insumos
significativos comprados y determinar sus gastos anuales o trimestrales en ellos.
Dinmica de costo: Adems de analizar el comportamiento de los castos en un punto en el
tiempo, una empresa debe considerar cmo el valor absoluto y relativo de las actividades
de valor cambiar en el tiempo, independientemente de su estrategia. Esto es la dinmica
de costo, y ocurre debido al entrejuego de las directrices del costo con el tiempo, al crecer
la empresa o al cambiar las condiciones del sector industrial. Las fuentes ms comunes de
dinmica de costos incluyen: crecimiento real del sector industrial; sensibilidad a la escala
diferencial; tasas de aprendizaje diferentes; cambio tecnolgico diferencial; inflacin
relativa de costos; envejecimiento; ajuste de mercado.
Ventaja de costo: una empresa tiene ventaja de costo de su costo acumulado de
desempear todas las actividades de valor es menor que los costos de sus competidores.
El valor estratgico de la ventaja de costo depende de su mantenimiento. El
mantenimiento estar presente si las fuentes de la ventaja de costo de una empresa son
difciles de replicar o imitar por los competidores.
La posicin de costo relativo de una empresa es una funcin de:
* La composicin de su cadena de valor frente a la de sus competidores
* Su posicin relativa frente a las guas de costo de cada actividad.
Hay dos maneras principales para lograr la ventaja de costo:
1) Control de las directrices de costo: una empresa puede lograr una ventaja con respecto
de las actividades de valor que representan una porcin importante de los costos totales
2) Reconfigfuracin de la cadena de valor: una empresa puede adoptar una manera
diferente y ms eficiente manera de disear, producir, distribuir o vender el producto.
Los lderes de costos exitosos normalmente obtienen su ventaja en el costo de muchas
fuentes dentro de la cadena de valor. Cada empresa debe perseguir agresivamente la
reduccin de costos en actividades que no influyan la diferenciacin.
Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valor y ah diagnosticado las
directrices del costo de las actividades de valor importantes, la ventaja de costo es el
resultado del control de esas guas mejor que los competidores.
La ventaja de costo es sostenible si hay barreras de entrada o movilidad que evitan que los
competidores imiten estas fuentes.
Algunos de los errores ms comunes cometidos por las empresas al asentar y actuar sobre
la posicin de costos incluyen: foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricacin;
ignorar abastecimiento; pasar por alto actividades indirectas o pequeas; falsa percepcin
de la directrices del costo; no explotar eslabones; reduccin de costos contradictoria;
pensar incrementalmente; mirar la diferenciacin.
Pasos en el anlisis estratgico de costos: 1) Identifique la cadena de valor apropiada y
asgnele costos y activos; 2) Diagnostique las guas de costo para cada actividad de valor y
cmo interactan; 3) Identifique las cadenas de valor de los competidores y determine el
costo relativo de los competidores y las fuentes de diferenciacin en costos; 4) Desarrolle
una estrategia para bajar la posicin relativa de costos a travs del control de las guas de
costo o reconfigurando la cadena de valor o el valor hacia abajo; 5) Asegrese que los
esfuerzos para la reduccin de costos no erosionen la diferenciacin; 6) Pruebe la
estrategia de reduccin de costos en cuanto a sostenibilidad.
CAPTULO 4 - DIFERENCIACIN
Una empresa de diferencia de sus competidores si puede servicios nica en algo que sea
valioso para los compradores. La diferenciacin es uno de los dos tipos de ventajas
competitivas que una empresa puede poseer, y puede surgir de cualquier lugar de la
cadena de valor.
Los diferenciadores tambin prestan poca atencin al costo de la diferenciacin, o al
mantenimiento de la diferenciacin una vez que ha sido lograda.
La diferenciacin permite que una empresa exija un precio superior, el vender ms de su
producto a un precio dado o el obtener beneficios equivalentes como una mayor lealtad
del comprador durante cadas cclicas.

Fuentes de diferenciacin.
Diferenciacin y la cadena de valor.
La diferenciacin proviene de la cadena de valor de la empresa. Virtualmente cualquier
actividad es una fuente potencial de exclusividad:
El abastecimiento de materias primas y otros insumos pueden afectar el desempeo del
producto final y, por lo tanto, la diferenciacin.
Las actividades de desarrollo tecnolgico pueden llevar a diseos de productos que tengan
un desempeo de producto nico.
Las actividades de operaciones pueden afectar las formas de exclusividad como
apariencia del producto, conformidad a las especificaciones inventario y confiabilidad.
Las actividades de mercadotecnia y ventas tambin tienen con frecuencia un impacto en
la diferenciacin (Por ej. La fuerza de trabajo).
Una empresa tambin puede diferenciarse a travs de la amplitud de sus actividades
(ofrecer variedad de productos).
La diferenciacin tambin puede surgir de abajo. Los canales de una empresa pueden ser
una fuente potencial de exclusividad.

Las empresas confunden con frecuencia el concepto de calidad con el de diferenciacin.

Mientras que la diferenciacin abarca la calidad, la diferenciacin es un concepto ms
amplio. La calidad est asociada tpicamente con el producto fsico. Las estrategias de
diferenciacin tratan de crear valor para el comprador a travs de la cadena de valor.

Guas de exclusividad.
Las guas de exclusividad son las razones fundamentales de por qu una actividad es
nica.
Las principales guas de exclusividad son las siguientes:
1- Elecciones de polticas: las empresa toman elecciones de polticas sobre qu actividades
desempear y cmo desempearlas.
Algunas de las polticas que llevan a la exclusividad son:
Caracterstica de productos y desempeo ofrecido.
Contenido de una actividad.
Tecnologa empleada en el desempeo de una actividad.
Calidad de los insumos abastecidos para una actividad.
Habilidad y nivel de experiencia del personal empleado en una actividad y el
entrenamiento proporcionado.
2- Eslabones: los eslabones pueden llevar a la exclusividad si la manera en que desempea
una actividad afecta el desempeo de la otra.
Eslabones dentro de la cadena de valor: satisfacer las necesidades del comprador implica
con frecuencia el coordinar actividades eslabonadas.
Eslabones de proveedor: la exclusividad para satisfacer las necesidades del comprador
tambin puede ser el resultado de la coordinacin con los proveedores.
Eslabones de canal: al coordinarse con los canales o al optimizar conjuntamente la
divisin de actividades entre la empresa y lo canales, puede resultar la exclusividad con
frecuencia.
3- Tiempo : la exclusividad puede ser el resultado de cundo una empresa empez a
desempear la actividad. En otros sectores industriales, el moverse tarde puede permitir a
una empresa el emplear la tecnologa ms moderna y de ah diferenciarse.
4- Ubicacin: la exclusividad puede surgir de la ubicacin.
5- Interrelaciones: la exclusividad de una actividad de valor puede surgir de compartir, por
ej., una fuerza de ventas tanto para seguros como para otros productos financieros
(permitir al agente de ventas el ofrecer un mejor servicio al comprador)
6- Aprendizaje y derrame: la exclusividad de una actividad puede ser el resultado de
aprender cmo hacer lo mejor. Slo la propiedad de aprendizaje lleva a una diferenciacin
sostenible.
7- Integracin: el nivel de integracin de una empresa puede hacerla nica. La integracin
tambin puede proporcionar mas actividades que sean fuente de diferenciacin (por ej.
Proporcionar servicio post-venta en lugar de dejarlo a proveedores terceros).
La integracin puede abarcar no slo las actividades de proveedor o canal, sino que puede
implicar el realizar actividades desempeadas actualmente por el comprador.
Reducir la integracin en relacin a los competidores pueden ser una fuente de
diferenciacin en algunos sectores industriales.
8- Escala: la gran escala puede permitir que se desempee una actividad de manera nica
y que no es posible en un volumen menor. Sin embargo, en algunos casos, la escala puede
reducir la flexibilidad de las empresas relacionadas con la moda a las necesidades del
comprador.
9- Factores institucionales: por ejemplo, una buena relacin con el sindicato puede permitir
a una empresa el establecer definiciones de trabajos nicas para los empleados.
Las guas interactan para determinar la extensin para la cual una actividad es nica. Esto
ser crtico para el mantenimiento de la diferenciacin porque alguna guas de exclusividad
proporcionan ms apoyo que otras.

El costo de diferenciacin.
La diferenciacin es usualmente costosa, porque la exclusividad requiere que desempee
actividades de valor mejor que sus competidores.
El costo de diferenciacin refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las
que se basa la exclusividad. La relacin entre la exclusividad y las directrices del costo
toma dos formas relacionadas:
Lo que hace nica a una actividad (guas de exclusividad) puede impactar en las guas de
costo.
Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser nico.
Al perseguir la diferenciacin, una empresa afecta con frecuencia adversamente las
directrices del costo de una actividad y aade deliberadamente costo. La posicin de una
empresa frente a las directrices de costo determinar qu tan costosa ser una estrategia
de diferenciacin en particular en relacin a los competidores.
En el extremo, una empresa puede tener una ventaja de costo tan grande al diferenciarse
en una actividad de valor particular que su costo en esa actividad es realmente menor que
el de una empresa que no trata de ser nica en esa actividad. Esta es la razn de por qu
una empresa puede alguna veces tener simultneamente tanto bajo costo como
diferenciacin.
Al asignar el costo de la diferenciacin, entonces, una empresa debe comparar el costo de
ser nica en una actividad con el costo de ser igual a los competidores.

Valor de compra y diferenciacin.

La exclusividad no lleva a la diferenciacin a menos que sea valiosa para el comprador. Un
diferenciador exitoso encuentra formas de crear el valor para los competidores que de un
precio en exceso sobre el costo extra. El punto de inicio para saber qu es valioso para el
comprador es la cadena de valor del comprador. La cadena de valor de un consumidor
representa la secuencia de las actividades desempeadas en el hogar y sus diferentes
miembros en el que ajusta el producto o servicio.
Valor de comprador.
Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior a travs de
dos mecanismos:
Bajando el costo del comprador.
Aumentado el desempeo del comprador.
Para los compradores industriales, comerciales e institucionales, la diferenciacin requiere
que una empresa sea capaz de crear ventaja competitiva para su comprador de diferentes
maneras adems de venderle a un precio menor.
El principio es el mismo para los hogares y para los consumidores individuales, aunque la
medida de costo de comprador y en particular el desempeo del comprador pueden ser
ms sutiles. El aumentar el desempeo del comprador para los consumidores implica
aumentar su nivel de satisfaccin o cumplir sus necesidades. El estatus o prestigio son
necesidades importantes como lo son las caractersticas de un producto o su calidad.

La cadena de valor y el valor de comprador.

Una empresa baja el costo de comprador o aumenta el desempeo del comprador a travs
del impacto de su cadena de valor en la cadena de valor del comprador.
El valor que la empresa crea para su comprador queda determinado por el conjunto
completo de eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor de su
comprador.
CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES.
Los competidores son considerados por la mayora de las empresas como una amenaza. La
atencin se centra en cmo una empresa puede lograr una participacin contra ellos y
cmo su entrada puede ser evitada por principio. Los competidores son el enemigo y deben
ser eliminados. Ms participacin en el mercado normalmente se ve mejor que menos, un
punto de vista reforzado por los adherentes de la curva de experiencia.
Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos
pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos
sectores industriales. Los buenos competidores pueden servir a una variedad de
propsitos estratgicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una empresa y
mejoran la estructura de sus sectores industriales. De acuerdo con esto, es con frecuencia
deseable para una empresa tener uno o ms buenos competidores, y aun
deliberadamente olvidar la participacin en el mercado en lugar de tratar de aumentarla.
Ms participacin en el mercado puede con frecuencia ser peor que menos. Al mismo
tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en atacar a los malos competidores
mientras mantiene una posicin relativa frente los buenos. Estos principios se aplican a los
lderes de mercado y a los seguidores por igual.
Este captulo describir cmo una empresa puede comprender e influir sobre su conjunto
de competidores para aumentar la ventaja competitiva y mejorar la estructura del sector
industrial.

Los beneficios estratgicos de los competidores

Aumentar la ventaja competitiva
Absorber las fluctuaciones de demanda. Los competidores pueden absorber las
fluctuaciones en demanda tradas por los ciclos, temporadas u otras causas, permitiendo
que la empresa utilice su capacidad ms completamente con el tiempo. Las participaciones
de mercado de los lderes comnmente aumentan durante cadas y caen durante subidas.
Aumentar la capacidad de diferenciar. Los competidores pueden aumentar la
capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un estndar de comparacin.
Sin un competidor, los compradores pueden tener mayores dificultades en percibir el valor
creado por la empresa, y pueden ser ms sensibles a precio o servicio. Los competidores
pueden ser seales de valor para el producto de una empresa. Una situacin relacionada
en la que tener a un competidor aumenta la diferenciacin es cuando la empresa es
demasiado superior a la mayora de sus rivales. Puede ser difcil pedir una prima muy
grande sobre los productores de calidad estndar sin un competidor en algn lugar
intermedio, an si el valor creado por la empresa justifica plenamente la prima.
Servir segmentos no atractivos. Los competidores de una empresa pueden estar felices de
servir a los segmentos industriales que sta encuentra no atractivos, pero que de otra
manera se vera forzada a servir para lograr acceso a segmentos deseados o por razones
defensivas.
Proporcionar una sombrilla de costo. Un competidor de alto costo puede que lance la
utilidad hacia arriba para una empresa de bajo costo. El riesgo de permitir que un
competidor de alto costo fije el precio es que este precio atraer incursionistas. Para que la
estrategia tenga xito, por tanto, debe haber algunas barreras de entrada. Tambin es
importante que el competidor de alto costo obtenga suficientes negocios para mantenerse
viables o su salida puede atraer la entrada de un mal competidor.
Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores. El tener competidores
puede facilitar en gran parte la negociacin con mano de obra y reguladores
gubernamentales, en donde los negociadores son parcial o totalmente industriales.
Bajar el riesgo antimonopolio.
Aumentar la motivacin. Un competidor viable puede ser una importante fuerza
motivadora para reducir el costo, mejorar productos y mantenerse al da con el cambio
tecnolgico.

Mejorar la estructura del sector industrial presente

Aumentar la demanda del sector industrial. La presencia de los competidores puede
aumentar la demanda general del sector industrial y, en el proceso, las ventas de la
empresa. Si la demanda primaria para un producto es una funcin de la publicidad total del
sector industrial, por ejemplo, las ventas de una empresa se pueden beneficiar de la
publicidad de los competidores. Los seguidores gastan con frecuencia
desproporcionalmente en publicidad debido a que son demasiado pequeos para las
economas de escala. Un arroyo regular de introducciones de productos por una empresa y
competidores tambin puede ampliar el atractivo del sector industrial y aumentar la
conciencia del sector industrial, lanzando hacia arriba la demanda. Finalmente, la entrada
de competidores puede algunas veces dar credibilidad a un producto, como hizo la entrada
de IBM con las computadoras personales.
Los competidores tambin pueden lanzar la demanda de la industria cuando la lnea de
productos incluye productos complementarios, como cmaras y filmes. Esta estrategia est
basada en la capacidad de los competidores de aumentar la demanda primaria para un
bien complementario a travs de sus esfuerzos colectivos de mercadotecnia.
Proporcionar una segunda o tercera fuente. En muchos sectores industriales,
particularmente aquellos que implican materias primas importantes y otros insumos
importantes, los compradores quieren una segunda o tercera fuente para mitigar el riesgo
de desrdenes de oferta y/o protegerse del poder de negociacin de los proveedores. La
presencia de un buen competidor como la segunda o tercera fuente quita la presin a la
empresa. Puede prevenir que los compradores mismos se integran hacia atrs.
Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector industrial. Por ejemplo, un
productor que enfatiza la calidad, durabilidad y servicio del producto puede ayudar a
reducir la sensibilidad respecto al precio del comprador y mitigar la rivalidad de precios en
el sector industrial.

Ayuda al desarrollo del mercado

Compartir los costos de desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado con frecuencia
implica costos de inducir juicio de comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales y
promover el desarrollo de la infraestructura como instalaciones de reparacin
independientes. Adems, los gastos de I&D son con frecuencia necesarios para refinar la
tecnologa bsica, para vencer a los costos de intercambio enfrentados por cualquier
comprador prospecto y para desarrollar los procedimientos para la instalacin y servicio
que son ampliamente tiles. Los competidores pueden bajar el costo de una empresa del
desarrollo de mercado.
Reducir los riesgos de comprador. Los compradores son con frecuencia renuentes a
comprar un nuevo producto si slo una o dos empresas lo producen.
Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa. Los compradores son renuentes con
frecuencia a aceptar una tecnologa como un estndar cuando slo una empresa la
respalda, pueden retener sus compras iniciales para esperar que el cambio tecnolgico
progrese ms.
Promover la imagen del sector industrial. Los competidores correctos pueden aumentar la
imagen de un sector industrial. Las compaas establecidas con reputaciones en otros
negocios pueden prestar credibilidad a una industria al sealar que la industria es legtima
y que se cumplirn las promesas de las empresas.
Los beneficios de tener competidores durante el desarrollo del mercado sin con frecuencia
transitorias, aplicndose con mayor fuerza a las fases de emergencia o crecimiento del
desarrollo de un sector industrial. Tener varios competidores puede as ser lo ms benfico
estratgicamente temprano en el desarrollo de un sector industrial, con el nmero ideal de
competidores declinando desde entonces.

Bloquear la entrada
Los competidores juegan un papel crucial al bloquear a otros incursionistas, o al aumentar
la sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa. Los competidores correctos
pueden contribuir a la estrategia defensiva de varias maneras:
Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias. Un incursionesta estara menos listo
a entrar si se enfrenta a varios competidores crebles que se ve a una empresa dominante
que es potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. Sin embargo, un competidor no
detendr a otros incursionistas si se percibe como demasiado dbil. En su lugar un
competidor dbil proporciona una nueva entrada con una caleta invitante en el sector
industrial aunque el incursionista no se atreviera a atacar directamente al lder.
Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa. Un competidor puede ser testigo de la
dificultad de competir exitosamente contra una empresa, y demostrar testigo de la
dificultad de competir exitosamente contra una empresa, y demostrar la utilidad poco
espectacular de la posicin de seguidor.
Bloquear las avenidas de entrada lgicas. Los competidores pueden ocupar posiciones que
representan entradas lgicas a un sector industrial, bloquendolas de incursionistas
potenciales. Aunque un lder de un sector industrial podra servir por s mismo a un
segmento as, puede ser ms lucrativo para el lder el ceder el segmento a un buen
competidor si el segmento es estructuralmente menos atractivo que el negocio central. Los
competidores tambin pueden llenar nichos de productos que seran en s muy pequeos
para el lder.
Atiborrar los canales de distribucin. El tener un competidor da a los distribuidores y/o
minoristas muchas marcas, y puede hacer ms difcil para un nuevo incursionista el lograr
acceso a la distribucin.

Qu hace a un buen competidor?

Los competidores no son todos igualmente atractivos o poco atractivos. Un buen
competidor es aquel que puede desempear las funciones benficas descriptas arriba sin
representar una amenaza muy severa a largo plazo. Un buen competidor es aquel que reta
a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la empresa
puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial sin una guerra
declarada. Los malos competidores, de una manera general, tienen los caractersticas
opuestas.
Ningn competidor cumple siempre las pruebas de un buen competidor. Normalmente
tienen algunas caractersticas de buen competidor y otras de mal competidor.

Pruebas de un buen competidor

Creble y viable. Un buen competidor tiene suficientes recursos y capacidades para ser
motivador de la empresa para bajar en costo o mejorar la diferenciacin, as como para ser
creble y aceptable para los compradores. Adems, debe ser lo suficientemente fuerte para
mantener a la empresa lejos de ser complaciente.
Debilidades claras, autopercibidas. El competidor no necesita ser ms dbil en todas
partes, sino que tiene algunas debilidades claras que le llevarn a concluir que es intil el
tratar de lograr una posicin relativa contra una empresa en los segmentos en los que la
empresa se interesa.
Comprende las reglas
Suposiciones realistas. Un buen competidor tiene suposiciones realistas sobre el sector
industrial y su posicin relativa.
Conocimiento de costos. Un buen competidor sabe cules son sus costos, y fija los precios
de acuerdo a ellos.
Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial. Un buen competidor tiene
una estrategia que preserva y refuerza los elementos deseables de la estructura del sector
industrial.
Un concepto estratgico inherentemente limitante. El concepto estratgico de un buen
competidor limita inherentemente a una porcin o segmento del sector industrial que no es
de inters para la empresa, pero que tiene sentido estratgico para el competidor.
Moderar las barreras de salida. Un buen competidor tiene barreras de salida que son lo
suficientemente significativas para hacer de su presencia en el sector industrial una
detencin viable para los incursionistas, pero no lo suficientemente alta como para
encerrarlo completamente. Las altas barreras de salida pueden crear el riesgo de que el
competidor trastorne el sector industrial en lugar de salir si encuentra dificultades
estratgicas.
Metas reconciliables. Un buen competidor tiene metas que pueden estar reconciliadas con
las metas de la empresa. Est satisfecho con una posicin en el mercado para s, que
permite a la empresa el ganar simultneamente altos retornos. Esto con frecuencia refleja
una o ms de las siguientes caractersticas de un buen competidor:

Tiene intereses estratgicos moderados en el sector industrial. No se ara a altos intereses

para lograr dominio o un crecimiento inusualmente alto en el sector industrial. Lo considera
como uno en donde la participacin continuada es deseable y donde las utilidades
aceptables pueden ser ganadas, pero no uno en el que mejorar la relacin relativa tiene
una gran importancia estratgica o emocional. Un mal competidor, por otra parte,
considera a la industria cono un pivote para sus metas empresariales ms amplias.
Tienen un blanco de retorno sobre inversin comparable. Un competidor con objetivos de
utilidad compatible probablemente no cortar los precios o har fuertes inversiones para
atacar la posicin de la empresa.
Acepta su utilidad actual. Un buen competidor, mientras busca ganar utilidades atractivas,
est satisfecho tpicamente con sus retornos actuales y sabe que mejorarlos no es factible.
En esta situacin, el competidor no est listo a daar el equilibrio del sector industrial para
mejorar su utilidad relativa, y sus modestos retornos pueden servir para desalentar la
entrada de nuevos competidores.
Desea la generacin de efectivo. Un buen competidor est lo suficientemente interesado en
generar efectivo para sus accionistas o matriz empresarial que no trastornar el equilibrio
de la industria con una nueva capacidad mayor o un lanzamiento importante de una lnea
de productos. Sin embargo, no cosecha su posicin en la industria porque esto amenazar
su credibilidad y variabilidad.
Tiene un horizonte a corto plazo. No tiene un horizonte a tan largo plazo que lo haga pelear
una batalla prolongada para atacar la posicin de una empresa.
Tiene aversin al riesgo. Est preocupado por el riesgo y se sentir satisfecho con su
posicin en lugar de tomar grandes riesgos para cambiarla.
Algunas veces un competidor puede ser un buen competidor para una empresa, pero la
empresa no es un buen competidor para ste. Los competidores mutuamente buenos
juegan a favor de su fortaleza respectiva.

Buenos lderes de mercado

Estas pruebas de un buen competidor tambin iluminan sobre lo que hace un buen lder de
mercado desde la perspectiva de los seguidores. Si una empresa no est en la posicin de
estar entre los lderes de los sectores industriales a los que sirve, su xito puede muy bien
ser dependiente de escoger los sectores industriales con buenos lderes. La calidad nica
ms importante de un buen lder desde la perspectiva de un seguidor es que el lder tenga
metas y una estrategia que proporcione una sombrilla bajo la cual el seguidor puede vivir
con utilidades.

Influir el patrn de los competidores

Ya que es normalmente deseable el tener ms competidores al principio del desarrollo de
un sector industrial que durante la madurez, tambin tiene sentido el alentar la entrada
temprana de competidoras que no tendrn xito a largo plazo. La seleccin de
competidores no slo busca influir al patrn de entrada, sino influir qu competidores
logran la participacin de mercado necesaria para ser viable y en qu segmentos compiten.
Las siguientes tcticas para seleccionar competidores estn disponibles en muchos
sectores industriales:
Licencias tecnolgicas. Una empresa puede otorgar licencias de su tecnologa pronto a
buenos competidores bajo trminos favorables. Si escoge los competidores correctos, una
mayor entrada puede ser detenida efectivamente.
Represalias selectivas. Una empresa puede tener vigorosas represalias para con los malos
competidores, dejando que los buenos competidores entren o ganen participacin sin
oposicin.
Detencin de entrada selectiva. Una empresa se puede refrenar de invertir al crear
barreras de entrada para aquellos segmentos en donde la presencia de un buen
competidor puede mejorar la posicin de una empresa.
Coaliciones para meter a nuevos incursionistas. Una empresa puede hacer un contrato con
un buen competidor potencial para ser una fuente de aprovisionamiento para algn artculo
en su lnea de productos. Este competidor luego podr expandirse para servir a otros
segmentos indeseables para la empresa. Otras formas de coaliciones son
aprovisionamiento de componentes, y arreglos de marcas privadas.

Daar a competidores buenos al luchar contra los malos

Con frecuencia es difcil luchar contra los competidores malos sin que la batalla se derrame
y dae a los buenos competidores. El debilitar al buen competidor a su vez puede erosionar
el atractivo del sector industrial o invitar nuevas entradas. El reto es mantener el delicado
equilibrio entre mejorar la posicin de una empresa y responder vigorosamente a las
amenazas, por una parte, y preservar a los buenos competidores, por otra.

Convertir a los malos competidores en buenos

Idealmente, la sealacin en el mercado para corregir las suposiciones equivocadas de un
competidor es todo lo que hace falta. En otros casos, el tiempo convertir a un mal
competidor en uno bueno. La inutilidad de la estrategia de un competidor se le har
evidente, y esto alterar sus metas o estrategia de forma que lo convierta en un mejor
competidor. Sin embargo, una empresa debe estar preparada para batallar para convertir a
los malos competidores en buenos.

La configuracin de mercado ptima

Los principios de seleccin de competidores implican que el mantener una participacin de
mercado del 100% casi nunca es ptimo.

La configuracin de competidores ptima

Una empresa tambin debe tener suficiente superioridad en la participacin de mercado
(combinado con sus otras ventajas competitivas no relacionadas a la participacin) para
mantener un equilibrio en el sector industrial.
Varias caractersticas estructurales influyen la participacin ptima del lder:

Factores que implican una participacin de mercado Factores que sugieren una participacin del mercad
alta ptima para los lderes. baja para los lderes.

- Importantes economas de escala. - Pocas economas de escala.

- Una curva de aprendizaje empinada que es propia.
- Pocos segmentos en el sector industrial.
- Compradores deseosos de comprar de una fuente nica.
- Canales de distribucin que no almacenan muchas
marcas.
- Competidores que pueden compartir las actividades de
valor con unidades de negocios relacionadas, implicando
que la posicin de pequeas participaciones de los
competidores son una base efectiva desde la cual se puede
atacar al lder.
- Otras altas barreras de entrada.
- Una curva de aprendizaje modesta.
- Hay segmentos no atractivos.
- Los compradores exigen segundas y terceras fuentes.
- Los canales tienen poder de negociacin y desean
muchos proveedores.
- Los competidores son empresas de un solo negocio que n
pueden compartir actividades.
- Los seguidores son necesarios como barreras de entrad
crebles contra empresas ms amenazadoras.
- Un seguidor necesita una participacin significativa par
ser viable.
- La industria en este sector tiene una historia de problema
 de antimonopolio o vulnerabilidad para con ellos.

Las variables estructurales ms importantes del sector industrial que determinan el patrn
ideal de participaciones son el grado de diferenciacin o los costos de intercambio
presentes en el sector industrial y el hecho de que la empresa est o no segmentada.
La naturaleza de los competidores es igualmente importante. Donde los competidores son
malos, las grandes diferencias de participacin entre las empresas son necesarias para
preservar la estabilidad; a la inversa, donde los competidores son buenos, puede
necesitarse poco diferencial de participacin para desalentar ataques.

Grado de
diferenciacin/segmentacin
Bajo Alto

Buenos Competidores Diferencia de

participacin
modesta necesaria
para la estabilidad
Competidores
Gran diferencia de
Malos Competidores participacin necesaria
para estabilidad

Configuracin de competidores y estabilidad de

sector industrial.

Mantener la viabilidad del competidor

Los buenos competidores no pueden hacer su papel a menos que sean viables, y hasta un
buen competidor puede minar la ventaja competitiva de una empresa o la estructura del
sector industrial si se le lleva a la desesperacin. Los competidores desesperados tienen la
tendencia de violar las convenciones industriales benficas, buscar la salvacin al ser
adquiridos y a cambiar las administraciones con frecuencia.

Mantener la estabilidad del sector industrial

El mantener la estabilidad de un sector industrial requiere de una atencin constante y del
esfuerzo de la empresa, an si sus competidores son buenos. Esto sucede porque las
metas o circunstancias de los competidores pueden cambiar.
Una empresa debe trabajar continuamente para administrar las esperanzas y suposiciones
de sus competidores. Esto puede requerir de movimientos competitivos peridicos,
sealamiento agresivo en el mercado, e inversin en barreras de movilidad. El objetivo es
asegurarse de que los competidores no hagan malos estimados de sus fortalezas o el
compromiso de una empresa para con el sector industrial.

Trampas en la seleccin de competidores

No distinguir entre competidores malos y buenos. Es muy comn para las empresas el
considerar al competidor que est ms cercano a ellos con la participacin en el mercado o
que tiene una estrategia muy similar como el enemigo ms grande. Este es el competidor
al que se ataca repetidamente, mientras que otros competidores son ignorados. De hecho,
un competidor como ste es con frecuencia un buen competidor que ofrece muy poca
amenaza.
Llevar a la desesperacin a los competidores. Las compaas casi nunca piensan en las
consecuencias de demasiado xito contra los competidores. El llevar a los competidores a
la desesperacin corre el riesgo de serias consecuencias que he descrito anteriormente.
Tener demasiada participacin. Ms all de cierto punto, el crecimiento invita problemas
que se evitan mejor al ceder participacin a competidores buenos. Las empresas de
participacin grande estarn mucho mejor encontrando maneras de aumentar el tamao o
lucratividad generales del sector industrial, en lugar de tratar de lograr participacin.
Disfrutarn de la porcin ms grande de un pastel que crece, y evitarn el riesgo de
desestabilizar la industria.
Atacar a un buen lder. El lder es obligado a tomar represalias, y lo que ha sido una
posicin lucrativa para el seguidor se convierte en una marginal.
Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos. Puede acabar con la
empresa en un sitio prolongado. an si la empresa tiene ventaja competitiva.

Los competidores son tanto una bendicin como una maldicin. Verlos slo como una
maldicin corre el riesgo de erosionar no slo la ventaja competitiva de la empresa sino la
estructura del sector industrial como un todo. Una empresa debe competir agresivamente
pero no indiscriminadamente.
CAPITULO 7 - SEGMENTACIN DEL SECTOR INDUSTRIAL Y VENTAJA COMPETITIVA
Los sectores industriales no son homogneos. Los segmentos industriales tienen una
estructura de la misma manera que los sectores industriales, y la fuerza de las 5 fuerzas
competitivas difieren con frecuencia de una parte del sector industrial a otra. Los
segmentos tambin implican con frecuencia cadenas de valor del comprador diferentes y/o
la cadena de valor que la empresa requiere para servirlas bien. Las cuestiones cruciales
estratgicas que enfrentan las empresas son: dnde competir en un sector industrial y en
qu segmentos las estrategias de foco sern sostenibles debido a que se puedan construir
barreras entre los segmentos.
La segmentacin del sector industrial es la divisin de un sector industrial en
subunidadaes con propsitos de desarrollar la estrategia competitiva. Mientras
que la segmentacin de mercado tiende a enfocarse en las actividades de mercadotecnia
en la cadena de valor, la segmentacin del sector industrial combina el comportamiento
de compra del comprador con el de los costos, tanto los de produccin como los de servir a
los diferentes mercados, la segmentacin del sector industrial abarca la cadena de valor
completa. Este nuevo enfoque hacia la segmentacin puede ser la base para la creacin y
sostenimiento de la ventaja competitiva.
La segmentacin del sector industrial es necesaria para tratar la cuestin central del
panorama competitivo dentro de un sector industrial, o qu segmento debe servir una
empresa y cmo debe servirlos. Tambin es la base para la eleccin de estrategias de
enfoque, ya que expone segmentos que estn mal servidos por competidores de blancos
amplios en los que el enfoque puede ser sostenible y lucrativo.

Bases para la segmentacin del sector industrial.

Un sector industrial es un mercado en el que productos similares o estrechamente
relacionados sector industrial venden a los compradores. Las fronteras de un sector
industrial son con frecuencia flojas, ya que las empresas pueden crear nuevas variedades
de producto que desempean nuevas funciones o dividir las funciones particulares en
productos separados.
La razn por la cual los sectores industriales deben estar segmentados para la formulacin
de la ventaja competitiva es que los productos, compradores o ambos dentro de un sector
industrial son diferentes, de forma que sector industrial afecta su atractivo intrnseco o la
manera que una empresa logra ventaja competitiva al proporcionarlos. Las diferencias en
atractivo estructural y en los requisitos para la ventaja competitiva entre los productos de
un sector industrial y los compradores crean los segmentos del sector industrial. Los
segmentos surgen tanto de las diferencias en el comportamiento del comprador como en
las diferencias en la economa de proporcionar diferentes productos o compradores.
- Diferencias estructurales y segmentacin. Las diferencias en productos o
compradores crean segmentos de sector industrial si alteran una o mas de las
cinco fuerzas competitivas. Un segmento es siempre una combinacin de una variedad
de producto y algn grupo de comprador que lo adquieren. En algunos casos los
compradores no tienen diferencias estructurales importantes y los segmentos estn
definidos por la variedad de productos, y viceversa. As como las cinco fuerzas
competitivas determinan el atractivo general de la industria, ese anlisis estructural
tambin puede ser aplicado a los segmentos del sector industrial ; las mismas cinco
fuerzas competitivas estn trabajando. La industria de televisores proporciona un ejemplo
de cmo las 5 fuerzas pueden diferir por variedad de producto, independientemente quien
sea el comprador. Los televisores se pueden segmentar segn su configuracin en
porttiles y de consola. Estos dos difieren en el proceso productivo y en los proveedores
necesarios para desarrollarlos. Estas diferencias afectan las barreras de movilidad, poder
de comprador y proveedor y presiones de rivalidad. Las diferencias entre compradores
tambin pueden tener implicancias estructurales (por ej. afectar el poder de negociacin
dependiendo de si es un comprador chico o grande) , independientemente del producto
que compran.
- Diferencias en la cadena de valor y segmentacin. Las diferencias en productos o
compradores tambin crean segmentos si afectan los requisitos para la ventaja
competitiva. Estas diferencias pueden llevar a los segmentos si:
afectan las guas de costo o exclusividad en la cadena de valor de la empresa
cambian la configuracin requerida de la cadena de valor de la empresa
implican diferencias en la cadena de valor del comprador.

Un ejemplo de como las variedades de productos pueden afectar la cadena de valor, es la

cerveza en barril en comparacin con la enlatada. Aunque la cerveza es la misma, muchas
otras actividades de valor no lo son.
Las cadenas de valor difieren entre los compradores. La forma en que una cadena de
hoteles usa un televisor es diferente a como sector industrial usa en el hogar, con fuerte
implicaciones de criterio de uso y seales de valor. Las diferencias en el criterio de uso y
seales de valor entre comprador definen segmentos, debido a que afectan los requisitos
de la ventaja competitiva.

Variables de segmentacin
Para segmentar un sector industrial, cada variedad discreta de producto (y variedad
potencial) en un sector industrial debe ser identificado y examinado para encontrar
diferencias estructurales o de cadena de valor de otros. Las variedades de producto pueden
ser usadas directamente como variables de segmentacin. Los segmentos de comprador
pueden ser identificados en una forma similar.
Para segmentar un sector industrial, 4 clases observables de variables de segmentacin
son usadas ya sea individualmente o en combinacin para capturar las diferencias entre
productores y compradores. En cualquier industria dada, cualquiera o todas estas variables
pueden definir los segmentos relevantes estratgicamente:
variedad de producto: las variedades de producto que son o podran ser producidas
tipo de comprador: los compradores que compran o podran comprar los productos el
sector industrial
canal: los canales de distribucin alternativos para llegar al comprador final
ubicacin geogrfica del comprador, definida por localidad, regin o pas.

Las variedades de producto en un sector industrial pueden diferir de muchas maneras que
se traducen en diferencias estructurales o de cadena de valor y, por tanto, segmentos.
Algunas de las diferencias de productos ms tpicas que son buenos apoderados de las
diferencias estructurales o de cadena de valor que definen los segmentos son los
siguientes:
1. tamao fsico (ya que puede implicar diferencias en la cadena de valor requerida para
producir diferentes variedades)
2. nivel de precio
3. caracterstica tecnolgica
4. insumos empleados
5. empaque

Para identificar los segmentos de comprador, todos los tipos diferentes de compradores
finales a los que el sector industrial vende deben ser examinados para diferencias
estructurales o de cadena de valor importantes. Los factores comunes que sirven como
apoderados de las diferencias de cadena de valor que distinguen a los segmentos de
comprador entre los compradores de los sectores industrial y comercial son:

1. comprador de sector industrial. El sector industrial del comprador indica como es usado
el producto en su cadena de valor, y puede reflejar diferente sensibilidad al precio,
sustitucin con otros productos, etc..
2. estrategia seguida por el comprador (diferenciacin o liderazgo en costo): la estrategia
seguida indica como se usa el producto y la sensibilidad al precio, entre otras cosas.
 3. sofistificacion tecnolgica
4. grado de integracin vertical del comprador, ya que afecta su poder de negociacin.
5. tamao del comprador, ya que puede indicar su poder de negociacin y la cadena de
valor que usa
6. fortaleza financiera del comprador, ya que afecta su sensibilidad al precio y necesidad
de crdito.

Apoderados tpicos de las diferencias de comprador que definen a segmentos entre los
comprador de bienes de consumo son:
1. demografa del comprador, ya que afecta en los atributos deseados del producto
2. estilo de vida
3. idioma. Puede definir segmentos como en la industria del disco, donde el mercado de
habla hispana es un segmento relevante.
4. ocasin de compra

Para identificar los segmentos basados en canales, todos los canales actuales y potenciales
a travs de los cuales un producto puede llegar a los compradores actuales o potenciales
deben ser identificado. El canal empleado normalmente tiene implicancias sobre como una
empresa configura su cadena de valor. Tambin puede reflejar importantes guas de costo
como tamao de pedido y+ tiempo de demora.
Las diferencias en canales que definen segmentos incluyen:
1. venta directa contra distribuidores. La venta directa puede implicar una cadena de valor
muy diferente que el vender segmento a travs de distribuidores.
2. envo directo contra minorista/mayorista
3. salidas exclusivas contra no exclusivas; la exclusividad afecta el poder de negociacin
del canal.

La ubicacin geogrfica puede afectar tanto las necesidades de los compradores como los
costos de servirlos. Puede afectar, de esta manera, la cadena de valor requerida para llegar
al comprador.
Los segmentos geogrficos tpicos se basan en variables como las siguientes:
1. localidades, regiones o pases, ya que implican diferentes costos de transporte y pueden
afectar las economas de escala.
2. zonas de clima, ya que influye en los productos requeridos y la cadena de valor
necesaria para servir un rea
3. etapa de desarrollo del pas, ya que la cadena de valor (ej. sistema logstico y de
mercadotecnia) difiere significativamente entre un pas desarrollado y otro que no lo es.
4. ubicacin de los cuarteles generales del comprador

De esta manera, la segmentacin correcta debe reflejar importantes diferencias

para la estructura o la cadena de valor entre productos, compradores, canales
o geografa. La mayor oportunidad para crear ventaja competitiva viene de
nuevas formas de segmentacin.

Habiendo identificado las variables de segmentacin relevantes con implicaciones de cadena

de valor, el siguiente paso es combinarlos en una segmentacin general del sector
industrial. Como hay muchas variables de segmentacin es necesario considerar con un
impacto verdaderamente significativo sobre las fuentes de ventaja competitiva. El nmero
de variables de segmentacin importantes al unir variables que estn correlacionadas.
Donde hay ms de dos variables de segmentacin, la matriz de segmentacin ya no
encajar en una pgina de dos dimensiones, por lo que habr de construirse varias
matrices diferentes para cada par de variables. As, se construye una matriz de
segmentacin.

Tipo de Comprador
COMPRADOR COMPRADOR GRANDE
 PEQUEO
PAS DESARROLLADO
PAS SUBDESARROLLADO nulo
Fig.1. Ejemplo de una matriz de segmentacin simple.

Un problema que se plantea al construir la matriz es elegir el nmero de categoras de

cada variable a incluir. Las celdas nulas, que deben ser combinaciones no factibles de las
variables de segmentacin y no simplemente celdas en las que ninguna empresa opera
actualmente, pueden ser eliminadas. Las dems celdas representan una oportunidad
potencial y es importante que estos segmentos sean realzados en la segmentacin.
Las cuestiones estratgicas claves que surgen de la segmentacin son:
dnde en una industria debe competir una empresa.
cmo la estrategia debe reflejar esta segmentacin.

Una empresa puede adoptar una estrategia muy amplia que trate muchos segmentos, o
tratar un numero de segmentos pequeos en una estrategia de enfoque.
El primer punto al decidir en donde competir en un sector industrial es el atractivo de los
diferentes segmentos, que es funcin de:
el atractivo estructural, que depende de las 5 fuerzas competitivas en el nivel de
segmento. En un segmento, los incursionistas potenciales incluyen a empresas que
sirven a otros segmentos, como a las que no estn actualmente en el sector industrial.
tamao del segmento y crecimiento: el crecimiento es importante para la rivalidad y
amenaza de entrada, y el tamao puede afectar el atractivo de desarrollar un segmento
para las grandes empresas.
recursos y habilidades de la empresa

Los segmentos estn con frecuencia interrelacionados de forma que tengan un efecto
importante sobre los segmentos en los que la empresa quiere competir. Los segmentos
estn relacionados donde las actividades de la cadena de valor pueden compartirse por
competir en ellos (por ej. la misma fuerza de ventas puede vender a diferentes
compradores). Las interrelaciones son importantes donde los beneficios por compartir las
actividades de valor (por ej. logrando economas de escala) exceden los costos de
compartir. Existen tres tipos de costos en servir conjuntamente a segmentos con
actividades compartidas:
1.costos de coordinacin, que reflejan la mayor complejidad por operar en segmentos
mltiples con actividades compartidas
2.costo de compromiso, que ocurren cuando al cadena de valor diseada para operar un
segmento no es ptima para servir a otro segmento (por ej. los vendedores que sirven a
varios segmentos son menos eficientes que si estuvieran especializados en uno solo)
3.costo de inflexibilidad. El compartir las actividades de valor limita la flexibilidad de
modificar las estrategias en los diferentes segmentos, y puede crear barreras de salida
para dejar un segmento.

La ventaja competitiva neta de competir en mltiples segmentos contra

enfocarse en uno solo es una funcin del balance entre los costos y los
beneficios de compartir. Las fuertes interrelaciones entre los segmentos definen el
claustro de segmentos a los que debe servir una empresa, como as tambin las rutas
lgicas de movilidad de las empresas de un segmento a otro.

Las estrategias de enfoque descansan sobre las diferencias entre los segmentos, ya sean
diferencias en la cadena de valor ptima de la empresa o diferencias en la cadena de valor
del comprador que llevan a un criterio de compra diferente. Los costos de coordinacin,
compromiso o inflexibilidad al servir a varios segmentos es el pivote estratgico de las
estrategias de enfoque sostenibles. Las estrategias de enfoque pueden abarcar ms de un
segmento y abarcar a varios con fuertes interrelaciones. Sin embargo, la capacidad de una
empresa para optimizar en cualquier segmento queda disminuida al ampliar el objetivo.
Hay 3 maneras en que surgen nuevos segmentos como viables para la estrategias de
enfoque:
1. que el segmento crezca lo suficiente para sobrepasar el costo fijo por servirlo
2. que la empresa explote las interrelaciones con otros sectores industriales
3. finalmente, un segmento puede hacerse viable si la empresa lo persigue globalmente,
usando volumen en muchos pases para vencer las economas de escala.

La sostenibilidad de una estrategia de enfoque esta determinada por tres

factores:
sostenibilidad contra competidores de objetivos amplios. Mientras ms diferente sea la
cadena de valor del enfocador de la cadena de valor requerida para servir a otros
segmentos, ms sostenible ser la estrategia de enfoque. La estrategia de enfoque es ms
sostenible conforme las necesidades del comprador en el segmento objetivo son ms
diferentes y raras frente a otros segmentos. La ventaja competitiva del enfocador frente a
un competidor de objetivos amplios es una funcin de: a) el grado de compromiso al que se
enfrenta el competidor de objetivos amplios al servir los segmentos del enfocador y otros
segmentos al mismo tiempo, y b) la ventaja competitiva de compartir actividades de valor
con otros segmentos en los que opera el competidor de objetivos amplios.
sostenibilidad contra imitadores. El segundo riesgo al que se enfrenta un enfocador es que
otra empresa escoja replicar la estrategia de enfoque. La sostenibilidad depender as de
las economas de escala, lealtad de canal y otras barreras exclusivas del enfocador. En un
sector industrial creciente, existe la posibilidad no slo de que la estrategia de enfoque sea
imitada, sino de que un enfocador sea sacado de foco al ser viables segmentos ms
estrechos.
sostenibilidad contra sustitucin en el segmento . Una estrategia de enfoque concentrada
en un segmento es vulnerable a al desaparicin de ese segmento, como resultado de
cambios en el ambiente, tecnologa o comportamiento del comprador.

Trampas y oportunidades para los enfocadores y competidores de objetivos

amplios.
1.las estrategias de enfoque exitosas deben implicar costos de transaccin para los
competidores (es decir, deben implicar una cadena de valor que difiere de la que se aplica
en otro segmento )
2.identificacin de una nueva forma de segmentar un sector industrial. As, una empresa
puede disear una estrategia de enfoque alrededor de una variedad de producto, canal o
geografa que no ha sido reconocida anteriormente como un segmento pero que tiene
diferencias en la cadena de valor .
3.un objetivo amplio no necesariamente lleva a al ventaja competitiva donde hay
segmentos del sector industrial . Un competidor de objetivos amplios debe lograr una
ventaja competitiva al competir en muchos segmentos si desea disfrutar retornos sobre el
promedio.
4.las empresas de objetivos amplios con frecuencia sirven a varios segmentos, corriendo el
riesgo de la suboptimizacin y aumentando la vulnerabilidad a los enfocadores.
5.los segmentos relevantes y las amplitud del objetivo deben ser examinados
continuamente, por los cambios en el comportamiento del comprador, y por la tecnologa
que altera las interrelaciones en el segmento .
6.las nuevas tecnologas estn cambiando las viejas suposiciones sobre la segmentacin.
La flexibilidad de manufactura, logstica y otras actividades de valor estn haciendo posible
para las empresas de objetivos amplios el ajustar las actividades a los segmentos mientras
mantienen una sola cadena de valor, reduciendo las oportunidades para los enfocadores
CAPTULO 8 - SUSTITUCIN.
Todas las industrias se enfrentan a la amenaza de la sustitucin. La sustitucin es el
proceso por el cual un producto o servicio suplanta a otro en el desempeo de una funcin,
en particular. O funciones para un comprador. El anlisis de la sustitucin se aplica
igualmente a productos y a procesos. La sustitucin es una de las cinco fuerzas
competitivas que determinan las utilidades de un sector industrial, debido a que la
amenaza de sustitucin provoca un alza de precios en productos de industrias. Al mismo
tiempo, la sustitucin juega un papel prominente al determinar la demanda de un sector
industrial y de una empresa. La penetracin contra los sustitutos es una razn importante
por la cual los sectores industriales y las empresas crecen, y la emergencia de sustitutos es
una razn importante por la cual decaen. La sustitucin tambin est inexorablemente
unida al panorama competitivo de la empresa, dentro de un sector industrial, debido a que
ampla o estrecha el rango de segmentos de un sector industrial.

Identificacin de sustitutos
El identificar a los sustitutos requiere de la bsqueda de productos o servicios que
desempean la misma o mismas funciones genricas que el producto de la empresa, en
lugar de los productos que tengan la misma forma.
La funcin que desempea un producto depende de su papel en la cadena de valores del
comprador. Un producto afecta con frecuencia no slo la actividad de valor del comprador,
sino tambin a muchas otras actividades. Todos los impactos de un producto sobre el
comprador son relevantes al definir sustitutos y su desempeo relativo.
En la forma ms simple de sustitucin, un producto sustituye a otro en el desempeo de la
misma funcin en la misma actividad de valor del comprador. Pero an en las sustituciones
ms simples, es tambin importante el definir la funcin que hace el producto en la
actividad en forma general en lugar de literal - la funcin genrica - . Mientras ms
genricamente se exprese la funcin del producto de una empresa, mayor nmero de
sustitutos potenciales habr usualmente.
En las formas ms complejas de sustitucin, un sustituto desempea un rango de funciones
diferentes que el producto de una industria y/o afecta las actividades del comprador en
forma diferente.
Un sustituto puede tambin desempear un rango ms amplio o ms estrecho de
funciones que el producto de un sector industrial. Debido a esto, las cadenas de sustitucin
de un producto pueden ir en direcciones muy diferentes.
Existen cuatro opciones que deben ser consideradas como sustitutos en un sentido amplio.
Una opcin es que el comprador no compre nada para desempear la funcin. Un segundo
sustituto potencial es bajar la tasa de uso del producto requerido para desempear la
funcin. Un tercer sustituto son los productos reciclados o reacondicionados. Un sustituto
potencial final para el comprador es el desempear la funcin internamente, o integracin
hacia atrs .
Los sustitutos relevantes diferirn por comprador o por segmento de compradores. As el
patrn de sustitutos cambia en un segmento del sector industrial, y los sustitutos ms
amenazadores para la empresa sern una funcin de los segmentos a los que sirva
actualmente.
An si un sector industrial no se enfrenta a sustitutos directos, puede an estar afectado
por la sustitucin si existe la amenaza de sustitucin hacia abajo si el producto del
comprador enfrenta sustitutos. La sustitucin hacia abajo tambin puede ocurrir cuando el
producto del comprador depende de la venta de un producto complementario que est
amenazado.
Una amenaza para la sustitucin hacia atrs ser transmitida con frecuencia a los
proveedores en la forma de una mayor sensibilidad al precio. Tambin puede llevar a los
compradores a pedir ayuda de sus proveedores al cumplir la amenaza a travs de
innovaciones en los productos de los proveedores u otras acciones que aumentan la
diferenciacin del comprador o disminuyen su costo.
Es importante en el anlisis de sustitucin el empezar con la lista ms larga de sustitutos
potenciales, debido a que las empresas estn mucho ms listas a poner al margen un
sustituto que a tomar un sustituto en particular con demasiada seriedad.

La economa de la sustitucin
Un producto sustituye a otro si ofrece a los compradores una induccin para cambiar que
excede al costo o supera la resistencia de hacerlo. Un sustituto ofrece la induccin para
cambiar si el sustituto proporciona al comprador mayor valor relativo a su precio que el
producto que se usa actualmente.
Adems del valor relativo al precio y al costo de intercambio, el patrn de sustitucin es
influido por lo que yo llamo la propensin del comprador a cambiar .
La amenaza de sustitucin, entonces es funcin de tres factores:
El valor / precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial.
El costo de cambiar al sustituto.
La propensin del comprador para cambiar.
Valor/precio relativo
El valor/precio relativo de un sustituto es el valor que paga al comprador en comparacin
con el precio que el comprador paga por l. El valor/precio relativo es el valor/precio de un
sustituto en relacin al valor/precio del producto que intenta reemplazar. Cuando hay
costos de intercambio o el producto es duradero, sin embargo , la medida relevante del
atractivo de un sustituto es el VPR esperado del sustituto en el horizonte de planeacin.
El valor relativo de un sustituto depende de su impacto acumulado en la cadena de valor
del comprador, comparada con la del producto, incluyendo tanto los impactos directos
como indirectos. Los diferentes patrones de uso de un sustituto y de un producto necesitan
tpicamente ajustes para determinar el valor relativo de un sustituto.
Los siguientes ajustes en medir un impacto sobre el costo o desempeo de un comprador
son comnmente necesarios al comparar el valor de un sustituto con el valor de un
producto.
Tasa de Uso. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador depende de la cantidad
de sustituto necesaria para desempear la misma funcin.
Costo Entregado e Instalado. Este incluye factores como el costo de transporte, instalacin,
calibracin, expandir o modificar el espacio para almacenar el sustituto.
Costo de Financiamiento. Las tasas de inters varan para ciertos productos sustitutos.
Variabilidad Relativa de Precio o Disponibilidad. Las fluctuaciones de precio con frecuencia
son costosas para ser tratadas por un comprador, como son los perodos de oferta escasa
tanto. El costo de un sustituto para el comprador tambin est afectado por si la capacidad
adecuada est presente para servir a las necesidades clave del comprador.
Costos Directos de Uso. Debemos tener en cuenta el costo de usar el sustituto sobre su
vida entera, en comparacin con el del producto. Esto implica costos directos como:
Costo de mano de obra.
Consumibles como materiales, combustibles o filtros.
Seguros.
Reemplazo antes de tiempo.
Frecuencia y costos de mantenimiento.
Costos de refacciones.
Tiempo ocioso.
Costos Indirectos de Uso. El costo relativo de uso para un sustituto puede reflejar los costos
a travs de la cadena de valor del comprador, y no solo los costos en la actividad de valor
en la que se emplea directamente el sustituto.
Un sustituto puede afectar el costo de otras actividades en la cadena de valor del
comprador si:
Afecta la productividad en otras actividades de valor.
Influye en la necesidad de otras materias primas o su calidad requerida.
Requiere un equipo auxiliar diferente.
Afecta la necesidad de inventario.
 Afecta la frecuencia y complejidad de las revisiones requeridas de control de calidad.
Afecta la cantidad y el tipo de materiales de empaque necesarios en el embarque.
Afecta el peso del producto y , por tanto los costos de transporte.
Desempeo del comprador. El valor de un sustituto debe reflejar cualquier diferencia en su
impacto en el desempeo del comprador el relacin al producto. El desempeo de un
sustituto desde la perspectiva del comprador puede incluir intangibles como el status
percibido y la calidad de las relaciones personales.
Nmero de funciones. El efecto de un sustituto sobre el costo del comprador y su
desempeo debe ser ajustado para el rango de funciones que puede desempear en
relacin al producto. La funcionalidad menor, normalmente reduce el valor del sustituto,
pero esto puede ser superado por la reduccin correspondiente en el precio o desempeo
superior del rango ms estrecho de funciones. El valorar las diferencias en funciones que
afectan al costo del comprador es con frecuencia ms fcil que valorar aquellas que
afectan el desempeo del comprador.
Costo y Desempeo de productos complementarios. Usados en relacin con los usados con
el producto.
Incertidumbre. Como un sustituto afectar el costo o desempeo del comprador. Una de las
mayores fuentes de incertidumbre es la posibilidad de que el sustituto ser mejorado en
generaciones subsecuentes del producto.
Percepcin del Valor. Es la percepcin del valor del comprador sobre el VPR de un sustituto
lo que determinar la amenaza de un sustituto, no necesariamente la realidad del VPR. Los
compradores son los menos probables en percibir los beneficios de un sustituto cuando:
la ventaja del sustituto est en bajar con el tiempo los costos de uso, en lugar de

inmediatamente.
Las ventajas del sustituto son indirectas e implican varias actividades de valor en

lugar de ventajas directas en la actividad de valor en la cual se emplea el sustituto.

Las ventajas del sustituto estn aumentando el desempeo en el tiempo en lugar de

inmediatamente.
El obtener las ventajas del sustituto requiere un cambio importante en el
comportamiento de los patrones de uso del comprador.
La credibilidad del beneficio del sustituto es difcil se asentar

Costos de intercambio
Mientras mayor sea el costo de intercambio relativamente, ms difcil ser la sustitucin.
Los costos de intercambio surgen potencialmente de todos los impactos que tiene un
sustituto sobre la cadena de valor del comprador. Los costos ms comunes al sustituir son
los siguientes:
Fuentes de Identificacin y Calificacin. El encontrar fuentes para el sustituto y recopilar la
informacin sobre ellos son los costos de intercambio. Igual es la necesidad de probar un
sustituto para ver si cumple con los estndares de desempeo.
Costo de Rediseo o Reformulacin. El producto o actividades de valor de un comprador
deben ser rediseados con frecuencia para aceptar un sustituto. Los costos de rediseo
pueden afectar a muchas actividades de valor.
Costos de Reentrenamiento o Costos de Aprendizaje. El cambiar a un sustituto con
frecuencia requiere aprender como usar ese sustituto o cambiar los patrones de uso. El
costo de reentrenar incluye el costo del tiempo ocioso y unas tasas de rechazo ms altas
durante el perodo de ajuste.
Cambiar el papel del usuario. Puede ser una influencia positiva o negativa en el costo de
intercambio.
Riesgo de falla. El costo de falla variar ampliamente de producto a producto.
Nuevos productos auxiliares. El cambiar a un sustituto puede requerir inversiones en el
nuevo equipo o material relacionados, como un calibrador de pruebas, refecciones y
software. Aunque el costo de uso de estos productos auxiliares se incluye en el VPR de un
sustituto, el costo de una sola ocasin de reequipar es un costo de intercambio.
Costos de intercambio contra costos de volver a cambiar. Si es fcil y barato volver a
cambiar, el riesgo de intercambio es bajo. El costo de volver a cambiar al producto original
es normalmente menor que el costo de cambiar por el sustituto, porque ya sabe usarlo.
Propensin del comprador a sustituir.
No todos los compradores con diferentes circunstancias en diferentes sectores industriales
tienen las mismas propensiones a sustituir al enfrentarse a una motivacin econmica
comparable. Mientras que estas diferencias podran ser tratadas como factores que
modifican el VPR o los costos de intercambio, es ms til en la prctica el aislarlos.
Recursos. La sustitucin con frecuencia implica inversiones fuertes de capital y otros
recursos.
Perfil de Riesgo. Los compradores prestos a tomar riesgos probablemente sustituirn ms
que los compradores que no quieren arriesgarse.
Orientacin tecnolgica Los compradores experimentados con el cambio tecnolgico
pueden estar menos interesados con algn tipo de sustitucin.
Sustituciones Previas.
Intensidad de rivalidad. Los compradores bajo una intensa presin competitiva y que
buscan una ventaja competitiva tendern a sustituir ms rpidamente para ganar una
ventaja dada que aquellos que no lo hacen.
Estrategia genrica. El VPR de un sustituto tendr una significancia diferente dependiendo
de la ventaja competitiva que los compradores industriales, comerciales o institucionales
buscan o el valor del tiempo y necesidades de desempeo particulares del comprador
casero.
Segmentacin y sustitucin.
La amenaza de sustitucin variar por grupo de compradores si el VPR, los costos de
intercambio o la propensin a sustituir varan. Debido a la diferencia en como usan un
producto, el valor que asignan a los diferentes atributos del producto y los otros impactos
del producto sobre su cadena de valor vara con frecuencia su percepcin.
Los costos de intercambio tambin difieren de comprador a comprador dentro de un sector
industrial. Los costos de reentrenamiento son una funcin de los procedimientos existentes.
La necesidad de redisear o de nuevos productos auxiliares se relacionar a los especficos
de como se uso un producto.
As, la interaccin de la segmentacin y sustitucin es con frecuencia vital para la
comprensin de la ruta de la sustitucin.

Cambios en la amenaza de sustitucin.

La amenaza de un sustituto con frecuencia cambia con el tiempo, con un impacto
correspondiente al patrn de sustitucin. Los cambios en la amenaza de sustitucin,
ocurren en cinco reas ampliamente definidas que siguen directamente de las economas
de sustitucin:
Cambios en el precio relativo.
Cambios en el valor relativo.
Cambios en la percepcin del comprador sobre el valor.
Cambios en costo de intercambio.
Cambios en la propensin a sustituir.

Cambios en el precio relativo.

Cambios en el Costo Relativo. Un sustituto con frecuencia mejora sus costos relativos al
proseguir la sustitucin a travs de la operacin de las economas de escala o de la curva
de aprendizaje. La penetracin del sustituto puede reducir la escala y la capacidad de uso
de las empresas en el sector industrial amenazado, subiendo sus costos.
El predecir los cambios en costos relativos requiere con frecuencia que el impacto del
aumento en las ventas, aprendizaje y otros factores sobre el costo sea estimado para un
sustituto y comparado a la capacidad del, producto de reducir costos a travs de rediseos,
reubicacin o introduccin de nuevas tecnologas de procesos.
Cambios en los mrgenes de utilidad. Una razn comn para el cambio de los mrgenes
relativos es que el sector industrial amenazado, baja los mrgenes para combatir el
sustituto. Los mrgenes de un sustituto y un producto, sern una funcin de la influencia
de las estructuras cambiantes del sector industrial.
Cambiar el valor relativo
El valor relativo de un comprador sobre un sustituto cambiar con frecuencia debido a la
tecnologa cambiante, mejor servicio y una cantidad de otras causas. Existen tres fuentes
importantes de cambio: el paso relativo del cambio tecnolgico en el sustituto y en el
producto, el desarrollo de infraestructura y factores institucionales.
Cambiar la percepcin del valor del comprador.
La percepcin del valor por parte de los compradores cambia con frecuencia con el tiempo,
en la sustitucin, porque el tiempo y la actividad de mercadotecnia estn trabajando para
alterar la forma que los compradores consideran a un sustituto en comparacin con el
producto.
La percepcin de un sustituto y de un producto tambin pueden ser afectados por la
intensidad relativa y la creatividad de las actividades de sealamiento. Las campaas para
aumentar la conciencia del sustituto, estn enfocadas contra los refuerzos del sector
industrial amenazado de mejorar su valor percibido.

Cambiar los costos de intercambio

Los costos de intercambio para un sustituto con frecuencia cambian con el tiempo,
frecuentemente en una direccin hacia abajo.
Los costos de intercambio estn determinados en parte por la elecciones tecnolgicas del
comprador y as cambian con el tiempo al alterar los compradores sus productos y
procesos.

Evitar la propensin a cambiar

La propensin a cambiar a un sustituto exitoso, con frecuencia crece con el tiempo. El xito
temprano de un sustituto mitiga la aversin al riesgo del comprador, a la vez que las
consideraciones competitivas llevan a los compradores a intercambiar de forma de no
tener desventajas en relacin con quienes cambian antes.
Sustitucin y demanda general en el sector industrial
Adems de tomar parte de los productos existentes, un un sustituto puede aumentar o
bajar la demanda general del sector industrial. Un sustituto con una vida til ms larga que
la del producto que se est reemplazando bajar la demanda general despus del perodo
inicial donde el sustituto estimula el reemplazo rpidamente.
La penetracin de un sustituto puede tambin aumentar la demanda general del sector
industrial si el sustituto expande el sector industrial o aumenta el uso o tasa de reemplazo.
Sustitucin y estructura del sector industrial.
La penetracin de un sustituto puede tener efectos se segundo orden sobre la estructura
resultante del sector industrial. Por ejemplo un sustituto puede cambiar el costo del
comprador en cuanto a estructura , de manera que aumente o decremento la sensibilidad
al precio.

La ruta de sustitucin.
La ruta de sustitucin en un sector industrial es una funcin de cmo el VPR, la percepcin
del VPR, los costos de intercambio y la propensin de los compradores a cambiar
evolucionan con el tiempo. La curva de sustitucin en forma de S est estrechamente
relacionada con la curva del ciclo de vida del producto familiar, debido a que al inicio de
sus ciclos de vida los productos estn con frecuencia sustituyendo a otros productos. Una
ruta de sustitucin en forma de S no es caracterstica de una sustitucin exitosa.
En la ruta de curva S, la sustitucin es inicialmente modesta y con frecuencia contina a
niveles bajos en un perodo de tiempo considerable en lo que se podra llamar la fase de
informes y pruebas . Luego sube rpidamente en una fase de despeguehacia el lmite
superior que representa la mxima penetracin. Este lmite est determinado por el
nmero de compradores para los cuales el sustituto es potencialmente valioso.
Inicialmente, el desempeo de un sustituto ser probablemente incierto, y habr pocas
empresas capaces de proveerlo. Durante el perodo de informes y pruebas, algunos
compradores aventureros o los compradores que dan un valor particularmente alto a las
calidades del sustituto cambiarn hacia este para experimentarlo o cambiarn
permanentemente debido a que el VPR del sustituto les parece particularmente alto.
La longitud de la fase de informacin y pruebas es una funcin de varios factores. Uno es el
tamao de la mejora del VPR ofrecido por el sustituto - mientras mayor sea la induccin,
menor ser el perodo -. La longitud de tiempo necesaria para probar el desempeo, la
intensidad de la competencia del sector industrial, tambin influirn en esta fase.
La agudeza de la fase de despegue es una funcin de que tan obligatorias son en un sector
industrial las razones para aumentar la penetracin, tambin influye el tiempo requerido
para cambiar a un sustituto y lo adecuado de la capacidad.
Segmentacin y la ruta de sustitucin.
La ruta de sustitucin en un sector industrial est con frecuencia estrechamente
relacionada a la segmentacin del sector industrial. La penetracin temprana ocurre en los
segmentos del sector en los que un sustituto ofrece mayor VPR, requiere los menores
costos de intercambio y/o encuentra a los compradores ms aventureros o de mayor valor.
Los segmentos tempranos apoyan la reduccin de costos o la mejora de desempeo
necesaria para penetrar a los segmentos posteriores. Los mrgenes, con frecuencia caern
con el tiempo en el sector industrial de sustituto conforme los segmentos adicionales se
penetran, en donde el sustituto tiene un valor ms bajo.
La curva de sustitucin en el sector industrial es realmente una coleccin de curvas de
sustitucin en segmentos.
Modelos de pronsticos de sustitucin
Los datos de los primeros aos de la sustitucin pueden ser usados para predecir la curva
completa de sustitucin. El ajustar una curva estndar en forma de S para reflejar las
economas de una sustitucin en particular permite la prediccin del grado de sustitucin
en aos futuros.

Sustitucin y estrategia competitiva.

Las economas de la sustitucin llevan una variedad de implicaciones estratgicas para las
que tratan de promover la sustitucin, as como para las empresas que tratan de
defenderse. Las defensas contra la sustitucin son, en general el reverso de las estrategias
ofensivas que promueve la sustitucin.
Promover la sustitucin
Una empresa puede lanzar o acelerar la sustitucin a travs de movimientos estratgicos
que aumentan el PVR, bajan los costos de intercambio o aumentan la propensin de los
compradores al cambio. Algunos conceptos para promover la sustitucin son:
1-Enfocarse a los que cambian pronto. Una empresa que enfoca a la sustitucin debe
enfocar sus esfuerzos a los que cambiarn con mayor probabilidad pronto, y usar el
registro que logra con estos compradores y su apoyo para lanzar la fase de despegue
autorreforzada. Los primeros cambiadores pueden ser compradores que estn rediseando
sus productos, reemplazando equipo,etc.
2-Mejorar las ofertas de la empresa en reas con los mayores impactos en VPR
3-Reducir o subsidiar los costos de intercambio Una empresa debe dirigir parte de su
desarrollo tcnico a mejoras que bajen los costos de intercambio y crear mecanismos para
la diseminacin de informacin entre los compradores que tengan el mismo efecto.
Una empresa tambin puede encontrar ventajoso el subsidiar los costos de intercambio.
Los compradores deben ser lderes de opinin que servirn como seales crebles.
4- Invertir en sealamiento. Una empresa debe identificar el criterio de sealamiento ms
importante usado por los compradores para juzgar el valor de un sustituto, e invertir para
influirlos.
5- Usar integracin hacia adelante sesgada o inducir a la integracin hacia atrs para
crear impulso. Una estrategia relacionada es el inducir a los usuarios finales a integrarse
hacia atrs en el sector industrial intermedio para lograr dar vuelta a los productores
intermedios, quienes no quieren sustituir. La integracin hacia adelante tambin puede
demostrar el desempeo del sustituto y ser el medio para desarrollar procedimientos para
sus usos, o para bajar el costo de intercambio.
La integracin hacia adelante sesgada es ms efectiva cuando el usuario final se enfrenta a
pocos, si acaso, costos de intercambio para el sustituto, mientras que los compradores
intermedios se enfrentan a importantes costos de intercambio.
6- Asegurar mltiples fuentes y/o capacidad adecuada La sustitucin puede ser acelerada
al remediar, a travs de alentar la entrada al sector industrial del sustituto o al construir la
capacidad por adelantado a la demanda.
7- Promover mejoras en productos complementarios o productos de infraestructura.
Tambin puede sugerir la formacin de riesgos compartidos u otras relaciones con
productores o bienes complementarios, o crear la infraestructura necesaria como
instalaciones de servicio.
8- Preciar para balancear el capturar el VPR contra la creacin de barreras. El precio del
sustituto debe compartir algo del valor creado con el comprador para dar un incentivo al
comprador para hacer al cambio. Donde hay altas barreras de entrada, una empresa estar
mucho mejor si sustituye despacio penetrando primero en los segmentos de alto valor con
precios altos y bajando los precios gradualmente para capturar los segmentos de valor
menor.
9- Concebir nuevas funciones para ampliar el mercado del sustituto. El concebir nuevas
funciones que puede desempear el sustituto puede expandir mucho el mercado potencial.
10- Cosechar si la posicin competitiva en el sustituto no es sostenible. Las inversiones
para construir participacin en un sustituto estn indicadas si una empresa puede sostener
su ventaja competitiva en el sector industrial del sustituto, y si la estructura del sector
industrial es atractiva.
Defensa contra sustitutos
El primer paso en la defensa contra los sustitutos es el identificarlos todos. Las estrategias
para combatir a los sustitutos son el contrario de muchos de los pasos descritos arriba:
Mejorar el VPR en relacin al sustituto al reducir costos, mejorar el producto,etc.
Modificar la imagen del producto.
Aumentar los costos de intercambio.
Bloquear los intentos de impulso con esfuerzos de ventas agresivos dirigidas a los
compradores de los compradores.
Cuando los costos de volver a cambiar son altos, una empresa debe invertir con
agresividad en una accin de sostn a corto plazo para impedir el intercambio mientras
que busca mejoras fundamentales a largo plazo en el VPR.
Adems de estas acciones, varias otras posibilidades al defenderse contra la sustitucin
merecen consideracin.
1- Encontrar nuevos usos que no estn afectados por el sustituto. Algunas veces, un
producto que enfrenta la sustitucin, puede recolocarse en usos completamente nuevos.
2- Redefinir la competencia lejos de las fortalezas del sustituto. Una buena estrategia de
defensa puede ser el tratar de influir en la competencia del sector industrial alejadas de
estas ventajas del sustituto.
3- Catalogar a proveedores para ayudar en la defensa Los proveedores de insumos que son
artculos de grandes costos o que tienen un importante influencia sobre el valor son los
mejores candidatos como aliados.
4- Redirigir la estrategia hacia segmentos menos vulnerables a ser sustituidos.
5- Cosechar en lugar de defender Esta estrategia implica acciones como concentrar la
atencin en segmentos en donde la sustitucin ser ms lenta y aumentar los precios.
6- Entrar en el sector industrial de sustitucin.
Sector industrial contra estrategia de sustitucin de una empresa.
Un proceso de sustitucin est parcialmente bajo el control de una empresa y parcialmente
es una funcin del sector industrial como un todo.
Algunas actividades en el sector industrial que pueden promover la sustitucin incluyen:
Publicidad a la imagen del producto.
Gastos colectivos en I&D para desarrollar usos del producto, o tcnicas para integrar
al producto en las cadenas de valor de los compradores.
Establecimiento y refuerzo de los estndares de producto para aliarse a los temores
de los compradores sobre la mala calidad o desempeo inadecuado.
 Lograr las aprobaciones reguladoras necesarias para el producto para bajar los costos
de intercambio de los compradores y los riesgos percibidos.
Acciones conjuntas para mejorar la calidad, disponibilidad y el costo de los productos
complementarios, mejorando all el VPR.
La accin colectiva en el sector industrial a travs de las asociaciones de intercambio u
otros grupos industriales es un enfoque comn para promover o defenderse de la
sustitucin.
Trampas en la estrategia contra sustitutos.
La sustitucin es una fuerza negativa o positiva, hasta cierto grado en cada sector
industrial.
Conceptos importantes:
No percibir un sustituto.
No comprender el VPR. No saber porqu un sustituto tiene xito o no, puede ser el boleto
para la estrategia ofensiva o defensiva equivocada.
Mala lectura de una penetracin temprana y lenta. Aunque algunos sustitutos s fallan, la
penetracin temprana lenta no es un signo confiable de que esto suceder. Lo que es
necesario es un cuidadoso anlisis del VPR, y la primera experiencia del comprador con el
sustituto.
Un punto de vista esttico del VPR.
Pelear contra unir.
Aceptar la madurez. Tal vez la falla ms desafortunada de todas es el aceptar la madurez
del producto propio, y no considerar la sustitucin como una posibilidad. La madurez del
sector industrial puede ser solo una ilusin
CAPTULO 9 - INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS

Las empresas han llegado a reconocer dos tipos de estrategia: estrategia de unidad de
negocio y estrategia corporativa. La estrategia de negocio planea el curso de las
actividades de una empresa en los sectores industriales individuales, mientras que la
estrategia corporativa se enfoca en la composicin del portafolio de la empresa de las
unidades de negocios.
En los ltimos en la literatura de negocio se a puesto nfasis en la descentralizacin, como
consecuencia del desencanto producido por la sinerga, por ende se ha reforzado el punto
de que la administracin de portafolio es la tarea esencial de la estrategia corporativa.
Sin embargo, hay fuerzas apremiantes trabajando que significan que las empresas deben
volver a examinar su actitud hacia la sinerga. Los desarrollos tecnolgicos, econmicos y
competitivos estn aumentando la ventaja competitiva a ser ganada por aquellas empresas
que pueden identificar y explotar las interrelaciones entre los negocios distintos pero
relacionados; estas interrelaciones son oportunidades tangibles para reducir los costos o
aumentar la diferenciacin en cualquier actividad de la cadena de valor.
La estrategia horizontal proporciona la coordinacin explcita entre la unidades de
negocios que hacen a la estrategia corporativa o de grupo mas que la suma de las
estrategias de unidad e negocio individual.
Este captulo proporcionar un marco para analizar las interrelaciones entre las unidades
de negocios y como se relacionan a la ventaja competitiva.

Creciente importancia de la estrategia horizontal

Las fuerzas interconectadas que aceleran la importancia de la estrategia horizontal son:
1- La Filosofa de Diversidad esta Cambiando. La mayora de las empresas enfatiza la
diversidad relacionada, lo cual lleva a la necesidad de encajar todas las divisiones de la
empresa en el portafolio corporativo.
2- El nfasis Esta Cambiando Del Crecimiento Al Desempeo. Un ambiente mas difcil y las
actuales caractersticas de los compradores, tuvieron como resultado cambiar el nfasis en
el crecimiento por la mejora de la ventaja competitiva.
3- El Cambio Tecnolgico Esta Proliferando Las Interrelaciones Y Las Hace Ms Accesibles.
La tecnologa esta derrumbando barreras entre los sectores industriales y los esta uniendo
por presentarce la oportunidad de realizar actividades en forma compartida.
4- Aumento De La Competencia En Muchos Puntos. Los competidores en muchos puntos
son empresas que compiten entre s no solo en la unidad de negocios, sino en varias
unidades de negocio relacionadas. Las empresas diversificadas deben aprender cmo
administrar las interrelaciones al mismo que tienen que identificarlas y actuar sobre ellas.

Interrelaciones entre unidades de negocio

Hay tres tipos de posible interrelaciones:
1- Interrelaciones Tangibles. Surgen de las oportunidades de compartir actividades en la
cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas, debido a la presencia de
compradores comunes, tecnologas y otros factores. Esto baja los costos o aumenta la
diferenciacin para exceder los costos de compartir. El estas interrelaciones en muchos
casos implica desempear conjuntamente una actividad en la cadena de valor, mientras
que en otros casos implica mltiples actividades.
2- Interrelaciones Intangibles. Implican la transferencia del conocimiento de administrativo
entre cadenas de valor separadas. Los negocios que no pueden compartir actividades,
pueden ser similares en sentido genrico, como en el tipo de comprador, tipo de compra,
tipo de proceso, etc.
Estas interrelaciones llevan a la ventaja competitiva a travs de la transferencia de
habilidades genricas o de conocimiento sobre cmo administrar un tipo particular de
actividad de una unidad de negocio a otra. Esto pude bajar los costos de da la actividad o
hacerla ms exclusiva.
Con frecuencia estas interrelaciones se manifiestan con el uso de la empresa de una misma
estrategia genrica en varias unidades de negocios.
3- Interrelaciones de Competidor. Surge de la existencia de rivales que realmente o
potencialmente compiten en con una empresa en ms de un sector industrial. Estos
competidores de puntos mltiples necesariamente eslabonan a los sectores industriales,
debido que las acciones hacia ellos de un sector industrial pueden tener implicancias en el
otro.

Los tres tipos de interrelaciones pueden ocurrir en el mismo tiempo. Las interrelaciones
tangibles que implican algunas actividades de valor pueden suplementerse con
interrelaciones intangibles en otras. Ambos tipos de interrelaciones estn presentes cuando
existen competidores mltiples.

Interrelaciones tangibles
La cadena de valor proporciona un punto de salida para el anlisis de estas interrelaciones.

VA GRAFICO 9-1

Si las actividades ms valiosas son compartidas entre dos unidades de negocios, no son
unidades de negocio estratgicamente distintas, sino de hecho son una sola.
El compartir lleva a la ventaja competitiva si reduce los costos o aumenta la diferenciacin.

Compartir y la ventaja competitiva

El compartir una actividad de valor llevara a una ventaja en costos importante si implica
una actividad que representa una fraccin importante de los costos o activos operativos y
compartir baja dichos costos. As aumenta la diferenciacin si implica una actividad
importante para la diferenciacin; en la que o aumenta la exclusividad de la actividad o
reduce el costo de ser nico.

Compartir y costos
El compartir tiene el potencial de reducir el costo, si el costo de una actividad de valor est
guiado por economas de escala, aprendizaje o el patrn de uso de capacidades. El
compartir aumenta la escala de una actividad y aumenta la tasa de aprendizaje si ambas
estn en funcin del volumen acumulado. El compartir tambin puede mejorar el patrn de
uso de una actividad si las unidades de negocio implicadas usan a la actividad en tiempos
diferentes.
El compartir las actividades entre las unidades de negocios es, entonces, un sustituto
potencial para la participacin de mercado de cualquier unidad de negocio.

Compartir y difenciacin
El compartir afecta a la diferenciacin de dos maneras:
1- Puede aumentar la diferenciacin al aumentar la exclusividad de una actividad. Ser
ms importante para la diferenciacin si afecta a las actividades de valor que son
importantes para el valor real o para sealar valor.
2- Puede bajar el costo de diferenciacin. Ser importante para bajar los costos de
diferenciacin donde reduzca las formas caras de diferenciacin, como una red extensa de
ventas y servicios.
Reduce los costo mediante un impacto en la guas de costo de las actividades
diferenciados.

Los costos de compartir

Las interrelaciones siempre implican un costo, los cuales pueden dividirse en tres tipos:
1- Costos de Coordinacin. La coordinacin implica costos en trminos de tiempo, personal
y dinero. Este costo diferir ampliamente para los diferentes tipos de compartir.
Los costos de coordinacin se consideran mayores por las unidades de negocios menores,
quienes ven una batalla continua por las prioridades y el riesgo de ser dominadas por las
unidades mayores.
La complejidad agregada de una actividad de una actividad compartida puede algunas
veces pasar las economas de escala o reducir la tasa de aprendizaje en comparacin a una
actividad que sirve a una unidad de negocios.

2- Costo de Compromiso. El compartir una actividad requiere que sea desempeada en

forma consistente que puede no ser optima para ninguna de las actividades de negocios
implicada. Las unidades de negocios deben de alguna manera comprometer sus
necesidades para compartir una actividad. El costo de compromiso por compartir una
actividad con frecuencia diferir para cada una de las unidades de negocios afectadas; ya
que no todas las actividades de valor en particular juega un papel diferente en una unidad
de negocios en comparacin con otra debido a su estrategia. El costo requerido para lograr
aun interrelacin es mucho menor si las estrategias de las unidades de negocios implicadas
son consistentes con respecto al papel de la actividad de valor compartida. Los beneficios y
costos de una interrelacin deben ser examinados a travs de la cadena de valor y no solo
en la actividad compartida.
El costo de compromiso se reduce frecuentemente si una actividad esta diseada para
compartir el lugar de que actividades separadas con anterioridad se combinan.

3- Costo de inflexibilidad. La inflexibilidad tiene dos formas: 1) La dificultad potencial para

responder a movimientos competitivos. 2) Barreras de salida. A diferencia de otros costos
de compartir, el costo de inflexibilidad no es un costo continuo sino un costo potencial si
aumenta la necesidad de flexibilidad. Este costo depender de la probabilidad de responder
o salir.
Las ventajas de compartir una actividad deben sopesarse contra los costos de
coordinacin, compromiso e inflexibilidad para determinar la ventaja competitiva neta de
compartir, el valor de una interrelacin para la empresa como un todo es la suma de las
ventajas netas de las unidades de negocios implicadas.
Las nuevas tecnologas tienen el efecto de reducir el costo de coordinacin, compromiso y
un grado menor el costo de inflexibilidad. La comunicacin es mas fcil y los mejores
sistemas de informacin hacen mas fcil la coordinacin.

Dificultad de igualar
Los competidores tienen dos opciones bsicas en igualar la ventaja competitiva para una
interrelacin: 1) Duplicar la interrelacin o 2) vencerla a travs de otros medios como
lograr participacin en la unidad de negocios afectada o explotando una explotando una
interrelacin diferente.
Las interrelaciones mas valiosas desde un punto de vista estratgico son aquellas que
implican a sectores industriales en los que no hay competidores y que tienen altas barreras
de entrada.
Una empresa debe seguir con mayor agresividad aquellas interrelaciones que sus
competidores encontraran lo mas difcil de igualar, debido a los costos de coordinacin o
compromiso.

Identificacin de interrelaciones tangibles

Todas las formas de compartir que ocurren en la practica se pueden dividir en 5 categoras:
produccin, mercado, abastecimiento, tecnologa e infraestructura.
Las fuentes de cada categora de interrelacin y las posibles formas de compartir para
capturarla se muestran en la tabla
TABLA 9-1
Interrelaciones de mercado
Implican el compartir las actividades de valor primaria implicadas en lograr e interactuar
con el comprador desde logstica externa a servicio.
Cuando las unidades de negocio venden productos complementarios a compradores
comunes, la ventaja de compartir es con frecuencia mayor si los productos no estn
relacionados o son sustitutos. Los productos complementarios tiene con frecuencia
demanda correlacionada que facilita la utilizacin eficiente de actividades de valor
compartidas y otras practicas como marca comn, publicidad conjunta y paquetes.
Las ventajas competitivas potenciales de las formas importantes de interrelaciones de
mercado y las formas mas probables de costos de compromisos se muestran en la tabla 9-
2
tabla 9-2
Interrelaciones de produccin
Implican compartir el arroyo de actividades de valor como logstica interna, fabricacin,
ensamble, etc. Las interrelaciones de produccin pueden ser ilusorias cuando se examinan
estrechamente las actividades de valor aparentemente similares
TABLA 9-3
Interrelaciones tecnologicas
Implican compartir las actividades de tecnologa en toda la cadena de valor. Son
verdaderamente importantes ya que implican tecnologas fundamentales para el costo o
diferenciacin de los productos o procesos implicados.
TABLA 9-5
Y
nterrelaciones de abastecimiento
implican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes. Adems de
negociar precios que refleja las necesidades corporativas totales

TABLA 9-4

Interrelaciones de infraestructura
Implican al infraestructura de la empresa incluyendo actividades como finanzas,
administracin legal, contabilidad y administracin de los recursos humanas. En la mayora
de los casos el efecto de compartir sobre la ventaja competitiva no es grande ya que la
infraestructura no es una porcin muy grande del costo y el compartir tiene poco impacto
en la diferenciacin.
Hay dos fuentes bsicas de interrelaciones financieras: 1) Aumento conjunto de capital 2)
uso compartido de capital (debido a las necesidades contraciclicas o contratemporales de
fondos de las unidades de negocio).
Las principal limitacin de esta ventaja competitiva se debe a la eficiencia de los mercados
de capitales (baja de la tasa de inters), estas interrelaciones rara vez son una base para
crear una ventaja competitiva importante.

Interrelaciones intangibles
A travs de operar una unidad de negocios, una empresa adquiere conocimientos que le
permitan mejorar la manera en que otras unidades de negocios genricamente generales
compiten.
La transferencia del conocimiento genrico puede ocurrir en cualquier parte de la cadena
de valor.
Las interrelaciones intangibles llevan la ventaja competitiva si las mejoras en el costo o
diferenciacin de la unidad de negocios que recibe los conocimientos excede los costos de
transferirla. Estos costos son:
1- Costo de tiempo
2- El mayor riesgo de que la propiedad de conocimientos tenga fugas.
3- Costo de adaptarlo a las circunstancias de la unidad que la recibe.
Identificacin de las interrelaciones intangibles. Surgen de una variedad de similitudes
genricas entre las unidades de negocio:
Misma estrategia genrica.
Mismo tipo de comprador.
Configuracin similar de la cadena de valor.
Actividades de valores similares importantes.
El conocimiento logrado en una unidad de negocios es valioso y se puede transferir a otra.

Interrelaciones intangibles y ventaja competitiva

Las pruebas claves para identificar las interrelaciones intangibles que son importantes para
la ventaja competitiva son las siguientes:
Qu tan similares son las actividades de valor en las unidades de negocios?
Qu tan importantes son las actividades de valor implicadas con los competidores?
Qu tan significativo es el conocimiento que seria transferido para la ventaja competitiva
en las actividades relevantes?
Estas preguntas deben ser respondidas juntas.
La importancia del conocimiento transferido es una funcin de su contribucin para mejorar
la ventaja competitiva en la unidad de negocios que recibe.
El hacerlo requiere de un compromiso sostenido y de la existencia de mecanismos formales
a travs de los cuales la transferencia de habilidades requeridas se llevara a cabo.

Interrelaciones de competidor
Cualquier accin tomada contra competidores en puntos mltiples deben considerar el
rango completo de negocios enfrentados en conjunto.
La posicin competitiva de un competidor en mltiples puntos es con frecuencia mas una
funcin de su posicin general en un grupo de sectores industriales relacionados, que su
participacin en el mercado en cualquier sector industrial.
Estrechamente anlogo al anlisis de los competidores en mltiples puntos esta el anlisis
de competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones de los de la
empresa.
Los competidores de un solo punto con diferentes patrones de interrelaciones son
importantes porque traen diferentes fuentes de ventajas competitivas a un sector
industrial.

Competidores de puntos multiples en industria sin relacin

Cuando una empresa enfrenta a un competidor de puntos mltiples en sectores
industriales que no estn relacionados, los aspectos estratgicos giran alrededor de como
las acciones en una unidad de negocios pueden llevar a reacciones en otras y como el
equilibrio con el competidor puede ser alcanzado en varios sectores industriales en
competencia.
Los competidores de mltiples puntos deben ser considerados en sus totalidades de
propsitos de estrategias ofensivas o defensivas.
Algunas consideraciones adicionales en desarrollar una estrategia frente a los
competidores de puntos mltiples en industria sin relacin son los siguientes:
1- Predecir posibles represalias en todas las industrias amenazadas en conjunto.
2- Tener cuidado de un puesto pequeo por un puntos mltiples en un sector industrial
clave.
3- Buscar oportunidades para explotar el puesto empresarial general frente a puntos
mltiples. La posicin corporativa general frente a puntos mltiples puede proporcionar un
medio poco costoso y arriesgado de responder a las amenazas.
4- Establecer puestos de bloqueo con propsito de defensa.
La estrategia frente a un C. de P. M. esta afectada por si el competidor percibe o no las
conexiones entre los sectores industriales. Por ejemplo un ataque en una unidad de
negocios puede distraer la atencin de un competidor y sus recursos en defender su
posicin que para una unidad de negocios ms importante.

Competencia de puntos multiples en sectores industriales relacionados

El problema estratgico aumenta en complejidad. Los aspectos discutidos en la seccin
anterior aun se aplican y con frecuencia son aun ms importantes debido a que la relacin
aumenta la probabilidad de que un competidor perciba los eslabones entre los negocios.
La ventaja competitiva de una empresa o su desventaja es una funcin de la posicin
general en las actividades de valor que implican interrelaciones. El grado al que las
interrelaciones son logradas realmente es lo que determina su efecto en la ventaja
competitiva.
Cuando los sectores industriales que estn amenazados en conjunto no se enciman
exactamente, la comparacin entre una empresa y un competidor debe centrarce en el
arreglo completo de interrelaciones en relacin con el competidor.
Analizando la posicin relativa de la empresa frente a los competidores de punto mltiples,
requiere entonces un examen de los portafolios completos de las dos empresas. El anlisis
de competidores debe abarcar el portafolio completo del competidor sobre las unidades de
negocios, en lugar de examinar cada unidad de negocios por separado.
Si la ventaja competitiva de compartir las actividades es importante y no pueden
encontrarce ventajas compensatorias, una empresa puede ser obligada a igualar el
portafolio de unidad de negocios relacionadas de un competidor. Para prevenir que el
competidor logre las ventajas de las interrelaciones sin oposicin. Al revs, en los que no
tengas competidores, puede ser capaz de reforzar su posicin en importantes actividades
de valor compartidas.

Competidores con diferente patrones de interrelaciones

Un competidores con diferente patrones de interrelaciones representa tanto una
oportunidad como una amenaza. Es una amenaza por que la ventaja competitiva lograda a
travs de interrelaciones no puede ser replicada rpidamente.
Un competidores con diferente interrelaciones tambin podra tratar de reducir la
capacidad de una empresa de lograr sus interrelaciones.
As la esencia del juego competitivo entre las empresas que perciben diferentes formas de
interrelaciones es una trinchera en la guerra para ver que empresa puede cambiar las
bases de la competencia para comprometer las interrelaciones de la otra o aumentar el
valor propio.

Pronostico de competidores potenciales

Las interrelaciones pueden ser usadas para pronosticar a los competidores potenciales,
estos sern empresas para las cuales el sector es:
Una forma lgica de crea o extender una interrelacin importante.
Una extensin necesaria para igualar las interrelaciones de los competidores.

Para identificar a competidores potenciales, todas las interrelaciones posibles que implican
a un sector industrial son identificadas incluyendo las interrelaciones de competidores.
CAPTULO 10: - ESTRATEGIA HORIZONTAL.
Hay dos aspectos fundamentales en la estrategia corporativa. El primero es la seleccin de
los sectores industriales en los que debe competir la empresa. El segundo es como deben
ser coordinadas las estrategias de las unidades estratgicas de negocio de la empresa.
Ambos aspectos deben manejarse por la ventaja competitiva.
Las empresas diversificadas generalmente presentan ms atencin al segundo que la
primero de los aspectos.
La estrategia horizontal coordina las metas con las estrategias de las unidades de negocio
relacionadas. Las interrelaciones tangibles entre las unidades d negocio son una fuente
potencial de las ventajas competitivas. Una estrategia horizontal explcita debe estar en el
centro de la estrategia de grupo, sector o corporacin.
Sin una estrategia horizontal las unidades de negocio pueden actuar de manera que
reduzcan en vez de aumentar su capacidad de explotar interrelaciones.
las unidades de negocio valuarn las interrelaciones en forma diferente y no se pondran
de acuerdo en seguirlas, las UN no obtienen los mismos beneficios de una interrelacin, ni
implica los mismos costos, las ms exitosas son las ms reacias a relacionarse con las
otras.
Las estrategia de las UN evolucionaron de formas que debilitar las relaciones, formula
estrategia de forma independiente, pueden surgir inconsistencias que hagan ms difciles
las interrelaciones estratgicas independientes menosprecien los beneficios que no son
para ellos, sino para la empresa como un todo.
Las decisiones de precios y de inversin tomadas en forma independiente pueden
erosionar la posicin de la empresa. Se desperdician posibilidades que podran ser
ventajosas si se formulan en forma correcta.
Las UN que actan independientemente pueden no apreciar los beneficios de proyectos
internos en reas como produccin , desarrollo de tecnologa, etc, y buscan alianzas fuera
de la empresa . Menosprecian los beneficios de la empresa como un todo prefiriendo tratar
con empresas de afuera donde tiene el control completo de la relacin.
Las Un independientes ignoran la forma en que una de sus acciones pueden disparar una
respuesta competitiva que afecte las UN hermanas
La transferencia de conocimiento no ocurre en forma normal.

Formulacin de estrategia horizontal.

1. Identificacin de todas las interrelaciones.
Tangibles, son reales o potenciales hay que examinar las cadenas de valor [ara cada unidad
de negocio por oportunidades reales o posibles de compartir. Pueden usarse diferentes
herramientas grficas para visualizar operaciones.
Matriz de interrelacin:
UN 1
UN 2 Comprador
comn UN 2
UN 3 Comprador Comprador
Mat Prim comn UN 3
UN 4 Mat Prim Mat prim Comprador
Comp comn Componente comn.
Diagrama de eslabones:

UN a UN b Interrelacin de mercado
Interrelacin de produccin
Interrelacin de tecnologa
Un c UN d UN E

UN f
2. Trazar interrelaciones tangibles fuera de la frontera hay que detectar las interrelaciones
entre una UN de la empresa con otros sectores industriales que no estn actualmente en el
portafolio.
3. Identificar posibles interrelaciones intangibles, deben ubicarse las actividades de valor en
que la empresa tiene un valioso conocimiento que podra usar en otras UN o nuevos
sectores industriales.
4. Identificar las interrelaciones del competidor, puntos mltiples de los competidores.
5. Evaluar la importancia de las interrelaciones para la ventaja competitiva de una relacin
tangible es una funcin de la ventaja de compartir los costos y las dificultades . Las
interrelaciones llevan a la ventaja competitiva sin los beneficios de transferir el
conocimiento.
6. Desarrollar una estrategia horizontal coordinada, para lograr y aumentar las
interrelaciones ms importantes, lo cual pude lograrse de distintas maneras:
compartir la actividades de valor apropiadas, las actividades de valor de las UN deben ser
compartidas si los beneficios exceden los costos.
Coordinar posturas estratgicas de la UN relacionadas. Las estrategias deben estar
coordinadas para aumentar la ventaja competitiva y reducir el costo de compromiso. La
coordinacin tambin implica que las acciones hacia los competidores sean participes de
un grupo o corporacin.
Distinguir las metas de las UN.
Estrategias coordinadas ofensivas y persuasivas con los competidores de puntos mltiples
y competidores con diferentes interrelaciones. Debe haber un plan de juego general de la
empresa para tratar con cada competidor.
Explotar importantes interrelaciones intangibles a travs de programas formales de
intercambio de conocimiento. La empresa debe alentar la transferencia de conocimiento.
Diversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear nuevas.
Vender las UN que no tiene interrelacin importantes con otras que hacen el logro de las
interrelaciones ms difcil.
7. Crear mecanismos organizacionales horizontales para asegurarla implementacin. La
estructura organizacional debe alentar la coordinacin y transferencia de habilidades entre
la UN.

Interrelaciones y estrategia de diversificacin.

La diversificacin basada en interrelacin es la forma de diversificacin con la mayor
probabilidad de aumentar la ventaja competitiva sostenible en los nuevos sectores
industriales. Las interrelaciones tangibles deben ser el punto nico para formular la
estrategia de diversificacin.
Diversificacin basada en interrelaciones tangibles, la diversificacin ms deseable es
aquella que eleva las interrelaciones con el mayor impacto sobre la ventaja competitiva.
Existen distintas estrategias de diversificacin:
Orientada al mercado: trata de vender nuevos productos a compradores comunes, canales
o mercados geogrficos para cosechar los beneficios de las interrelaciones de mercados.
Orientada a la produccin, trata de producir productos similares con actividades de valor
en la produccin compartida. De estas surgen interrelaciones de abastecimientos.
Hacia la tecnologa: trata de desarrollar o entrar a nuevos sectores industriales con base
en la tecnologa de centro similar, que implican productos vendidos a mercados existentes
o nuevos.
Los diversificadores con mayor xito buscan compartir estos tres tipos.
Diversificacin a travs de puntos de ataque, las oportunidades que tenga la empresa de
lograr interrelacin estn limitadas por:
la mezcla existente de UN en la empresa puede no tener interrelaciones significativas con
otros sectores industriales.
Las interrelaciones importantes pueden haber sido explotadas con anterioridad.
Los sectores industriales que se relacionen con la empresa pueden ser atractivos.
Los competidores se adelantaron.
Problemas legales que condicionan la entrada a un sector industrial.
En esto casos la empresa debe considerar la diversificacin con base en las relaciones
intangibles.
Diversificacin y recursos corporativos, los activos corporativos de una empresa
diversificada son las interrelaciones existentes y potenciales que residen en las cadenas de
valor de sus unidades de negocio

Trampas en la estrategia horizontal.

Al ignorar las interrelaciones, confundir las contribuciones estratgicas de las UN, confundir
la posicin frente a los competidores clave, usar modelos de administracin del portafolio
(que puedan limitar el aspecto estratgico de la diversificacin).
Al perseguir las interrelaciones, resultados negativos al compartir o transferir conocimiento
si las interrelaciones fueran inapropiadas, perseguir interrelaciones que implican
actividades de valor que son pequeas, tiene pocas economas de escala o aprendizaje o
tiene poco efecto sobre la diversificacin , construir interrelaciones ilusorias.
CAPTULO 12: - PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA.
La mayora de los sectores industriales son afectados por los productos complementarios
(los productos que se usan conjuntamente con su producto por el comprador, ej: software y
hardware). Estos productos representan un tipo de interrelacin entre los sectores
industriales y son importantes para el panorama competitivo de la empresa.
Existen tres prcticas estratgicas importantes en los sectores industriales que tienen
productos complementarios:
1) Control sobre productos complementarios,
2) Paquetes,
3) Subsidio cruzado.

1)Control sobre productos complementarios: la empresa vende los productos

complementarios adems de los principales (vende ambos). En este caso surge un aspecto
estratgico importante: el grado en el cual la empresa debe ofrecer el rango completo de
complemento o dejar que algunos sean proporcionados por proveedores independientes.
*Ventajas competitivas por controlar complementos:
- Mejorar el desempeo del comprador y as diferenciar: una empresa logra una ventaja
competitiva en la diferenciacin al controlar los complementos si los competidores no lo
hacen.
- Mejorar la percepcin del valor: los complementos afectan la imagen o el valor percibido
por el otro, son un criterio de sealamiento debido a su asociacin en la mente del
comprador con el producto principal e incluso con el sector industrial.
- Precios ptimos: dado que la decisin de compra del comprador se basa en los costos
totales del producto y complementos, en lugar del producto slo. As, los precios deben ser
fijados conjuntamente para maximizar utilidades.
- Reducir el costo de mercadotecnia y ventas: la publicidad y otras inversiones para un
complemento con frecuencia aumentan la demanda del otro.
- Compartir otras actividades: por ejemplo el mismo sistema logstico, el mismo sistema de
entrada de pedidos, etc.
- Subir las barreras de movilidad: el hecho de controlar el complemento puede aumentar
las barreras generales de entrada /movilidad al sector industrial si las barreras de entrada
al producto complementario son importantes.
*Problemas al controlar los complementos:
- El atractivo estructural de un sector complementario puede ser bajo y su utilidad menor
que en el sector industrial base.
- El sector industrial complementario puede implicar requisitos administrativos muy
diferentes para los cuales la empresa est mal equipada.

Control sobre los complementos y evolucin del sector industrial.

El valor de controlar los complementos puede cambiar al evolucionar el sector, es mayor al
inicio de la evolucin del sector complementario, disminuyendo al madurar el mismo. Esto
es debido a que al inicio no hay una calidad uniforme del complemento, mientras que la
madurar existen proveedores independientes capaces de hacer el trabajo adecuado.
Por otro lado, la empresa debe ser consciente de los productos que son complementos para
su producto y distinguir los que son ms importantes en funcin de 2 caractersticas:
1)estn o podran ser asociados por el comprador, 2) tienen un importante impacto sobre
la posicin competitiva del otro.
Si los productos estn relacionados pero no asociados actualmente con los compradores, la
empresa puede lograr una ventaja competitiva educando a los compradores para que
hagan esta asociacin.
2) Paquetes: la empresa vende un grupo de productos complementarios juntos slo como
un paquete, a un slo precio ( los venden juntos).Ej: IBM hizo un paquete de hard, soft y
apoyo de servicio computacional por muchos aos.
El dar paquetes significa que todos los compradores reciben lo mismo sin importar la
diferencia en sus necesidades, por lo que es subptimo para algunos compradores.
*Ventajas competitivas de los paquetes:
-economa al proporcionar el paquete: permite reducir los costos la promover las
economas de escala, puede aumentar la productividad de la fuerza de ventas, reducir los
costos administrativos, de ventas, de transaccin, etc.
-diferenciacin aumentada: la empresa puede diferenciarse de los competidores que slo
venden partes del paquete, a su vez puede diferenciar su servicio aunque su producto no
sea exclusivo. Tambin posee mejor informacin sobre las capacidades de cada parte que
un competidor especialista en algo. Por otro lado, los paquetes simplifican la compra del
comprador, dado que existe un slo punto de responsabilidad donde pueden recibirse
quejas y prestar los servicios requeridos.
- Oportunidad aumentada de discriminacin de precios: algunos compradores compran el
paquete completo an cuando quisieran comprar todas las partes individualmente, dado
que el costo incremental del paquete sobre el costo de las partes es bajo.
- Barreras aumentadas de entrada/movilidad: un competidor debe desarrollar capacidades
en todas las partes del paquete en lugar de ser capaz de especializarse.
- Rivalidad mitigada: la rivalidad entre competidores con paquetes es menor que la que
existira si no los tuviesen, dado que el precio es uno.
*Riesgos de los paquetes:
- Diversidad de las necesidades del comprador: si las necesidades del comprador varan
ampliamente, la estrategia del paquete puede ser subptima para un segmento de
compradores.
- Capacidad del comprador de formar el paquete: es el caso en el que el comprador compra
las partes individuales y las ensambla, dado que tiene capacidad financiera, administracin
y tcnica para ello; lo cual no le conviene a la empresa.
- Capacidad del especialista para proporcionar el paquete en trminos ms favorables: por
ej. que los competidores puedan lograr costos ms bajos o diferenciacin en producirlos.
- Paquetes a travs de coaliciones: los competidores pueden formar coaliciones para
compartir tecnologa, servicios, etc que les permitan ofrecer paquetes.

Paquetes y evolucin del sector industrial.

Hay una tendencia hacia no paquetes al evolucionar el sector industrial debido a varias
causas como ser: los compradores son ms capaces de armar ellos mismos el paquete
(debido al aprendizaje y a cambios tecnolgicos); se estandariza el producto; se reducen o
cambian las necesidades de varias partes del paquete; etc.
Implicaciones estratgicas de los paquetes: ofrezca paquetes donde las ventajas
sobrepasan el riesgo, evite los paquetes inconscientes, preprese para quitar los paquetes
con tiempo si cambian las condiciones.

3) Subsidios cruzados: la empresa vende un producto que deliberadamente promueve la

venta de productos complementarios (venden uno para vender el otro), o sea vende el
primero (bien base) con una ganancia reducida o hasta prdida para vender artculos de
mayor utilidad (bienes tiles). Ej: algunos productos tienen precios en el costo o por debajo
de l para atraer a compradores a la tienda, la esperanza es que estos adquieran
mercadera de mayor utilidad durante su visita.

Condiciones que favorecen el subsidio cruzado.

La motivacin para un subsidio es vender cantidades mayores de bienes tiles como
resultado del descuento del producto base. Condiciones:
- Suficiente sensibilidad al precio del producto base, o sea la demanda de este bien debe
ser lo suficientemente sensible al precio para que el descuento aumente el volumen.
- Suficiente insensibilidad en el precio del bien lucrativo.
- Fuerte conexin entre el bien lucrativo y el base: la venta de bienes lucrativos debe ir
atada a la venta del bien base, de forma que los compradores no escojan el comprar slo el
bien base a bajo precio.
- Barreras de entrada al bien lucrativo.
*Riesgos del subsidio cruzado.
- Que el comprador escoja y slo compre el bien base;
- Que sustituya el bien lucrativo: en el caso de que la necesidad del bien til pueda ser
eliminada o reducida no conviene ofrecer un subsidio;
- Integracin vertical del comprador: compra el bien base pero puede producir el til
internamente;
- Competidores especialistas: que vendan el bien til a un precio ms bajo.

Subsidio cruzado y evolucin del sector industrial.

Al madurar el sector los subsidios son menos atractivos por las siguientes razones:
- La fuerza de la conexin entre el bien base y el lucrativo cae;
- Las barreras de entrada para el bien lucrativo caen;
- Aumentan las posibilidades de sustitucin para el bien lucrativo.

Implicaciones estratgicas: contribuye a que la empresa cree o aumente las barreras de

entrada al bien lucrativo, refuerce la conexin entre el bien base y el lucrativo, prepararse
para modificar el subsidio cruzado al evolucionar el sector; aliente la entrada del bien base
para lanzar las ventas del bien lucrativo, evite el subsidio cruzado no intencionado (el
mismo debe ser resultado de una estrategia deliberada).

Complementos y estrategia competitiva.

Los complementos penetran en los sectores industriales. Una empresa debe saber de qu
productos complementarios depende y como estos afectan su ventaja competitiva y a la
estructura del sector industrial. Una empresa debe decidir qu complementos debe
producir por s misma, y cmo empacarlos y darles precio. El reto es hacer la estrategia
hacia los complementos, una oportunidad en lugar de una fuente de ventaja competitiva
para los competidores.
Captulo 13 -ESCENARIOS INDUSTRIALES Y VENTAJA COMPETITIVA BAJO
INCERTIDUMBRE
Las fuentes de incertidumbre son numerosas y se originan tanto dentro del sector industrial
como en el ambiente industrial ms amplio. La mayora de los observadores estarn de
acuerdo en que la incertidumbre ha aumentado dramticamente en la ltima dcada,
debido a cosas como precios fluctuantes de las materias primas, cambios en los mercados
financieros y de moneda, de reglamentacin, la revolucin electrnica y el crecimiento de
la competencia internacional.
Las estrategias se basan con frecuencia en la suposicin de que el pasado se repetir o en
los pronsticos implcitos de los propios gerentes sobre el futuro ms probable para el
sector industrial. Los pronsticos implcitos y explcitos de la estructura futura estn con
frecuencia influidos con la sabidura convencional, y por su mismo diseo pueden estar en
el promedio de todas las incertidumbres potenciales a las que se enfrenta el sector
industrial.
Los gerentes con frecuencia no consideran (o subestiman la probabilidad de) los cambios
radicales o discontinuos que podran ser poco probables, pero que significativamente
alteraran la estructura del sector industrial o la ventaja competitiva de una empresa.
Unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del proceso de
planificacin estratgico, tratando de probar las estrategias contra fuentes importantes de
incertidumbre. Los planes de contingencia casi nunca examinan las estructuras futuras
alternativas del sector industrial, u obligan a los gerentes a considerar sus implicaciones. Al
enfrentarse a una incertidumbre considerable, las empresas tienden a seleccionar
estrategias que preserven la flexibilidad, a pesas de los costos en trminos de los recursos
requeridos o la posicin competitiva disminuida.

Escenarios como una herramienta de planeacin

Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser el futuro.
Al construir escenarios mltiples, una empresa puede sistemticamente explorar las
posibles consecuencias de la incertidumbre para su eleccin de estrategias.
La construccin de escenarios se ha concentrado en la creacin de puntos de vista
alternativos del ambiente econmico y poltico nacional o global, incluyendo cosas como la
tasa econmica de crecimiento, inflacin, proteccionismo, reglamentaciones, precios de
energa y tasas de inters.
Los macroescenarios, a pesas de su importancia, son demasiado generales como para ser
suficientes para desarrollar estrategia en un sector industrial en particular. Las
implicaciones de los macroescenarios para sectores industriales individuales estn mal
comprendidos. El construir macroescenarios requiere del anlisis de un amplio y altamente
subjetivo conjunto de factores.

Escenarios industriales
Los escenarios son un aparato poderoso para tomar en cuenta la incertidumbre en la toma
de las decisiones estratgicas. Permiten que una empresa se aleje de los pronsticos
peligrosos de un solo aspecto del futuro en casos que el futuro no se puede predecir. Los
escenarios pueden ayudar a alentar a los gerentes a hacer suposiciones implcitas sobre el
futuro explcito, y pensar ms all de los confines de la sabidura convencional. Una
empresa puede as tomar elecciones bien informadas sobre cmo tomar en cuenta las
incertidumbres competitivas a las que se enfrenta.
Los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus
implicaciones estratgicas para un sector industrial en particular. Al enfocarse en el sector
industrial, las incertidumbres macroeconmicas, polticas, tecnolgicas y de otros tipos no
se analizan por s mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la
competencia. Los escenarios industriales tambin incluyen explcitamente el
comportamiento de competidores, una fuente clave de incertidumbre en la eleccin de
estrategias.

Construccin de escenarios industriales

Un escenario industrial es un panorama consistente internamente de la estructura futura
de un sector industrial. Est basado en un conjunto de suposiciones plausibles sobre las
incertidumbres importantes que podran influir la estructura del sector industrial, llevadas a
cabo a travs de las implicaciones para crear y sostener la ventaja competitiva. Un
escenario industrial no es un pronstico, sino una estructura futura posible. Se elige un
conjunto de escenarios industriales cuidadosamente para que reflejen el rango de
estructuras industriales futuras posibles (y crebles) con implicaciones importantes para la
competencia. El conjunto completo de escenarios, en lugar del ms probable, se usa
entonces para disear una estrategia competitiva. El periodo de tiempo usado en los
escenarios industriales se debe reflejar el horizonte de tiempo de las decisiones de
inversin ms importantes.
Las incertidumbres importantes son aquellas que influirn la estructura del sector
industrial, como los adelantos tecnolgicos, la entrada de nuevos competidores y las
fluctuaciones de la tasa de inters.
El construir los escenarios industriales empieza por analizar la estructura actual del sector
industrial y con la identificacin de todas las incertidumbres que pueden afectarla. Estas
incertidumbres se traducen entonces en un conjunto de estructuras de sector industrial
futuras y diferentes.
El construir escenarios industriales requiere de varias iteraciones y es un proceso de juicio..

CUADRO

Identificar incertidumbres que pueden afectar el sector industrial.

Determinar los factores causales que las ocasionan.

Hacer un rango se suposiciones sobre cada factor.

Combinar las suposiciones en escenarios consistentes.

Analizar la estructura del sector industrial que prevalecer en cada escenario.

Determinar las fuentes de ventaja competitiva de cada escenario.

Identificacin de incertidumbres en el sector industrial

Para identificar las incertidumbres debe examinarse a cada elemento de la estructura del
sector industrial y debe colocarse en una de tres categoras: constante, predeterminada e
incierta. Los elementos constantes de la estructura del sector industrial son aquellos
aspectos de la estructura que cambiarn muy difcilmente. Los elementos
predeterminados de la estructura son reas en donde la estructura cambiar, pero el
cambio se puede predecir en gran parte. Las tendencias predeterminadas pueden proceder
muy bien ms rpida o ms lentamente, dependiendo del escenario. Con frecuencia una
variedad de cambios estructurales estn predeterminados si se hace un anlisis profundo
del sector industrial. Los elementos inciertos de la estructura son aquellos aspectos de la
estructura futura que dependen de incertidumbres irresolutas. Las variables estructurales
constantes y predeterminadas son parte de cada escenario, mientras que las variables
estructurales inciertas determinan realmente los diferentes escenarios.
Los cambios posibles en el sector industrial que son ms difciles de anticipar son
frecuentemente aquellos que se originan fuera de un sector industrial.

Incertidumbres independientes contra dependiente

- Incertidumbres independientes: Aquellos elementos de la estructura cuya
incertidumbre es independiente de otros elementos de la estructura.
- Incertidumbres dependientes: Aquellos elementos de la estructura que sern
determinados en gran parte o totalmente por las incertidumbres independientes.
Las incertidumbres independientes son las variables de escenario sobre las que se basan
los escenarios. Slo las incertidumbres independientes son una base apropiada para
construir escenarios debido a que son verdaderas fuentes de incertidumbre. Las
incertidumbres dependientes se resuelven una vez que se han hecho suposiciones sobre
las incertidumbres independientes, y son as parte de cada escenario.
El separar a los elementos de la estructura del sector industrial en aquellos que son
variables de escenario y aquellos que son dependientes requiere que los factores causales
de los elementos inciertos de la estructura sean identificados. Los factores causales
determinan el estado futuro de cada elemento estructural incierto.
La incertidumbre que rodea a los factores causales de cada variable de escenario lleva a
los escenarios. Las suposiciones sobre las variables de escenario determinarn la salida de
las incertidumbres dependientes. Los elementos predeterminados y constantes de la
estructura se aaden entonces al escenario para completar el perfil de la estructura futura
del sector industrial, reconociendo que la tasa de cambio de las tendencias
predeterminadas puede ser diferente bajo cada escenario.

Identificacin de un conjunto de escenarios

Un escenario emerge como un punto de vista internamente consistente de la
estructura futura del sector industrial bajo un conjunto de suposiciones.
El nmero de combinaciones generados por las diferentes suposiciones sobre cada variable
de escenario puede multiplicarse rpidamente, con l el nmero de escenarios que se
podran analizar.
Hay dos maneras de limitar la proliferacin de escenarios (reducir el nmero de variables
de escenario y reducir el nmero de suposiciones hechas sobre cada uno).
Las variables de escenario pueden ser discretas o continuas.
La eleccin de suposiciones debe estar gobernada por cuatro factores: la necesidad de
poner lmites a la incertidumbre, la regularidad en el impacto sobre la estructura del sector,
las creencias de los gerentes y lo prctico/econmico.

Consistencia de las suposiciones

Un escenario debe ser un punto de vista internamente consistente de lo que podra ser la
estructura futura del sector industrial. La consistencia interna est parcialmente asegurada
al separar las variables de escenario de las dependientes. Otro requisito crtico; sin
embargo, es la consistencia de las suposiciones hechas sobre cada variable de escenario
con otras.

Anlisis de escenarios
El siguiente paso en la planificacin de escenarios es el analizar las implicaciones de cada
escenario para la competencia.
El anlisis de un escenario implica lo siguiente:
- Determinar la estructura futura del sector industrial bajo el escenario.
- Desarrollar las implicaciones del escenario para el atractivo de la estructura del sector
industrial.
- Identificacin de las implicaciones del escenario para las fuentes de la ventaja
competitiva.
Los escenarios pueden diferir en:
- La importancia relativa de las actividades de valor.
- La configuracin apropiada de la cadena de valor.
- Las guas de costo o exclusividad.
- La importancia de las interrelaciones.
- La sostenibilidad de las diferentes fuentes de ventaja competitiva.
- La eleccin de estrategias genricas.
Una parte importante en el anlisis de un escenario es el determinar cundo est claro que
ha ocurrido el escenario en particular.

Introduccin del comportamiento del competidor a los escenarios

El anlisis de escenarios debe incluir a los competidores. En los sectores industriales donde
existen pocos competidores poderosos, el anlisis de competidores puede ser la parte ms
importante de anlisis de cada escenario.
La estructura futura del sector industrial bajo cada escenario normalmente tendr
diferentes consecuencias para diferentes competidores.
Los competidores respondern al cambio estructural de formas que reflejen sus metas,
suposiciones, estrategias y capacidades.
El arsenal completo de las herramientas de anlisis de competidor debe usarse para
predecir cmo los competidores se comportarn bajo diferentes escenarios.
Los mapeos estratgicos son con frecuencia una herramienta til para integrar
predicciones de las respuestas probables de los competidores bajo un escenario.
El mapeo estratgico permite el despliegue simultneo de todos los comportamientos
esperados de los competidores bajo un escenario. Tambin facilita el anlisis de las
interacciones entre los competidores y sus respuesta a los movimientos mutuos.

El nmero de escenarios para analizar

Un buen punto de inicio es el analizar los polos, o los escenarios ms separados primero.
Los escenarios polos llevan tpicamente a las estructuras de sector industrial ms
diferentes y as ayudarn a limitar el rango de las opciones estratgicas. El deslumbrante
contraste entre los escenarios polares es con frecuencia muy estimulante para el
pensamiento estratgico.
El siguiente escenario analizado despus de los escenarios polares debe ser uno en que el
resultado estructural posiblemente diferir significativamente de los escenario polares. El
escenario sealado como ms probable a ocurrir tambin debe ser analizado. Este proceso
debe continuar hasta que la manera en que las variables del escenario determinen que la
estructura futura sea comprendida. Adems, las discontinuidades principales con una
probabilidad baja de ocurrir deben ser incluidas como escenario especiales que son
analizadas menos extensamente pero factorizadas en elecciones estratgicas.
El propsito de los escenarios es el comprender las diferentes maneras en que el sector
industrial y las condiciones competitivas podran cambiar. Los pronsticos no son con
frecuencia exactos, y los escenario tratan en su lugar de ilustra los resultados lgicos de un
rango de pronsticos.

Fijar probabilidades a los escenarios

Rara vez cada escenario tendr la misma probabilidad de ocurrir que otro. Los escenarios
industriales no se espera que cubran todos los resultados posibles (son aparatos para
explorar las implicaciones estratgicas de estructuras futuras del sector industrial
posibles). Sin embargo, las implicaciones estratgicas de los escenarios son en parte una
funcin de su probabilidad de ocurrir. Es importante determinar las probabilidades relativas
de los resultados que son ampliamente similar a cada escenario. Si los escenarios
analizados estn bien elegidos, representarn el rango de resultados industriales que
podran ocurrir.

Escenarios industriales y estrategia competitiva

Habiendo desarrollado y analizado un conjunto de escenarios industriales, la siguiente
tarea es el usarlos para formular la estrategia competitiva. Los escenarios no son un fin en
si mismos. Muchas compaas se equivocan al traducir los escenarios en estrategias. El
grueso de la atencin se coloca con frecuencia en el desarrollo de los escenarios y no en la
determinacin de sus implicaciones.
La estrategia ptima de una empresa normalmente (aunque no siempre) ser diferente
bajo cada escenario si la empresa supiera que el escenario ocurrira. Cada escenario
implica una estructura diferente del sector industrial, comportamientos de los
competidores clave y los requisitos para la ventaja competitiva.
Una estrategia construida alrededor de un escenario es riesgosa, mientras que una
estrategia diseada para asegurar xito bajo todos los escenarios es cara. Adems, las
estrategias implicadas por diferentes escenarios son con frecuencia contradictorias.
Enfoque estratgicos bajo escenarios
Hay cinco enfoques bsicos para tratar con incertidumbre en la eleccin de estrategias
cuando un empresa coloca escenarios plausibles con diferentes implicaciones estratgicas.
Los enfoque pueden algunas veces, aunque no siempre, estar empleados secuencialmente
o en combinacin.
1) Apostar en el escenario ms probable.
2) Apostar en el mejor escenario.
3) Vallas: En este enfoque, una empresa elige una estrategia que produzca resultados
satisfactorios bajo todos los escenarios, o cuando menos bajo todos los escenarios que
tienen una probabilidad apreciable de ocurrir.
4) Preservar flexibilidad: Otro enfoque al tratar con escenarios inciertos es el elegir una
estrategia que preserve la flexibilidad hasta que sea ms evidente qu escenario realmente
ocurrir.
5) Influencia: Una empresa trata de usar sus recursos para traer un escenario que
considera deseable.

La eleccin de estrategia bajo escenarios industriales

- Ventajas de primer promotor: El tamao de las ventajas de primer promotor tiene una
importante influencia en el atractivo de apostar contra posponer compromisos. Cuando el
primer promotor logra una ventaja competitiva importante, por ejemplo, la opcin de
flexibilidad puede ser sacada.
- Posicin competitiva inicial: Los escenarios diferirn en su potencial para una empresa
dada su posicin competitiva inicial. El diseo de una estrategia para el escenario que se
ajusta en la posicin inicial de la empresa puede producir un resultado significativamente
mejor que disear la estrategia alrededor del escenario ms probable.
- Costo o recursos requeridos: Las vallas y la influencia tienden a requerir mayores recursos
o a implicar costos mas altos que el apostar en un escenario. El preservar flexibilidad est
normalmente en un lugar en medio.
- Riesgo: El riesgo de cada enfoque est en funcin del nmero de factores:
a) Oportunidad del compromiso de recursos
b) El grado de inconsistencia de las estrategias para escenarios alternos
c) Probabilidad relativa de los escenarios
d) El costo de cambiar estrategias una vez que se resuelve la incertidumbre
- Elecciones esperadas de los competidores: La eleccin de una empresa de cmo tratar
con incertidumbre debe reflejar las elecciones que sus competidores han hecho o que
esperan que hagan.

Variables de escenario e inteligencia de mercado

Qu escenarios ocurrirn est determinado por las variables de escenario. Las variables de
escenario son as los indicadores clave de la ruta del cambio estructural del sector
industrial

Escenarios y el proceso de planeacin

El uso de escenarios industriales explcitos trae la incertidumbre de planificar en abierto, y
basa la estrategia en una comprensin consciente y completa de la significacin probable
de la incertidumbre para la competencia.
Los escenarios industriales deben estar construidos tambin en el proceso de planeacin,
una vez que se ha hecho el anlisis bsico de sector industrial, competidores y cadena de
valor. Los escenarios industriales no sern efectivos sin una buena base de conocimientos,
y probablemente no debern introducirse en los sistemas de planeacin de las empresas
sin buenas habilidades de planeacin bsicas.