Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio el Poder Popular para la Educacin

Universidad Yacambu

Cabudare Edo-Lara

Informe Ingeniera de costos sobre Balanced Storecard y

Reingeniera de costos

Equipo #5

Integrantes:

Hansel Manzanarez III-142-00943

Daniel Len III-142-00284

Luis Len III-143-00948

Maireham Len III-143-00655

Andrea Gonzlez III-143-00960

 Introduccin

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La
mayora han tomado conciencia de esto.

De hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de procesos (balanced score

card) extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un
100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%. Un
proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas
entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan
lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor
aadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la
organizacin.

Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el

de gestin de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de
desarrollo de nuevos productos/servicios. Estos procesos deben estar
correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestin de
procesos.

Los objetivos generales que persigue una reingeniera y el balance score card son:
Mayores beneficios econmicos debidos tantos a la reduccin de costos
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos, Mayor
satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la
calidad del producto/servicio, Mayor conocimiento y control de los procesos,
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales, Disminucin de los tiempos
de proceso del producto o servicio, Mayor flexibilidad frente a las necesidades de
los clientes.
 BALANCED SCORE CARD

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin

de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la construccin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles.

Robert Kaplan y David Norton, plantean que el BSC es un sistema de

administracin o sistema administrativo (Management system), que va ms all de
la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha
de una empresa.

La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles

como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia

el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo
futuro.
El Balance Scorecard (Cuadro de mando integral CMI) es una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto de
indicadores.
El BSC da a los administradores una herramienta fcil de usar que traslada
la estrategia en variables medibles y provee una estructura conceptual
para rastrearlas.
Los objetivos y el punto vista sobre las medidas de desempeo de la
organizacin se observa desde cuatro perspectivas:

Financiera

El cliente

El proceso de negocio interno

 Aprendizaje y crecimiento.

Las cuatro perspectivas proveen el marco para el BSC.

Objetivos:

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa.
Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra
variable, es por eso que la perspectiva de formacin y crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas.

Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma

independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y
repercutir sobre todas las dems.

Beneficios

Los ejecutivos de la corporacin pueden medir como sus unidades de

negocios crean valor para los clientes actuales y futuros, como ellos deben
mejorar sus capacidades internas y la inversin en el personal, sistemas y
procesos necesarios para mejorar las medidas de desempeo, pues el
BSC captura las actividades crticas que agregan valor desarrolladas por
participantes de la organizacin motivados y hbiles.

Ventajas

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias de accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

CASO PRACTICO BALANCED STORE CARD

Utilizacin de la Metodologa BSC, modelacin a partir de un ejemplo,

Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin Turstica.

Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin, Visin y Objetivos

Estratgicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios
Tcnicos puede definirse cmo:

VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalacin en

un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Forneos, con un reconocido
prestigio en el sector

MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones que permita

brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a partir del cuidado del medio
ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de
los Portadores Energticos.

Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misin se

pueden observar aspectos fundamentales, tales como:

1. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones.

2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.

3. Ahorro de los Portadores Energticos.

4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento.

(Capital Intangible.)

5. Servicio de alta Calidad.

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la

Misin:

6. Disminucin de los Costos de Operacin.

Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos en la Misin, se
componen los Objetivos Estratgicos.

Ahora, Qu relacin tienen estos factores con las cuatro perspectivas que
propone el Balanced Scorecard?

Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros
elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la
vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la
calidad de los servicios.

A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los
indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento
constante de los elementos vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores
seleccionados tiene su homlogo en los propuestos con el BSC.
Como parte final del BSC, se debern establecer los periodos de medicin
efectivos que permitan saber a la organizacin los resultados reales para la toma
de decisiones futuras.

Estos plazos debern corresponder con los ciclos de los procesos con los que
cuenta la organizacin.

REINGENIERIA DE COSTOS

En qu consiste?

La reingeniera de costos es un moderno enfoque de anlisis estratgico de costos

de una empresa que se basa en la reinvencin de procesos para aadir valor al
producto o servicio y lograr un costo competitivo en el mercado.

Este enfoque tiene como base, el sistema ABC costing (costos basados en
actividades), mediante el cual, los costos son asignados por actividades u
proyectos a fin de determinar S un producto X est contribuyendo al valor
econmico generado por la empresa?

En qu se concentra el anlisis estratgico de costos?

*Analizar el tamao y el crecimiento de los costos de las actividades que

desarrolla una empresa.

*Medir el comportamiento de los costos de cada actividad o eslabn de la cadena

*Medir y comparar las diferencias de costos en cada eslabn de la cadena con

sus competidores (benchmarking de costos)

Metas de reingeniera de costos?

Aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de

costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos
objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a
la prestacin de servicios.

Etapas de la reingeniera de costos:

1_Analisis de la cadena de valor (Costos de los insumos operativos, costos de

personal, costo de los activos involucrados)

2_Analisis de comportamiento de los costos: Consiste en el anlisis de las GUAS

O DIRECTRICES DE COSTOS, que son factores estratgicos que actan como
impulsadores de costos en la cadena de valor.

3_Analisis de creacin de valor: El propsito de este anlisis es determinar

Cules son las zonas potenciales de creacin de valor que tiene la empresa para
mejorar su posicin de costo competitivo en el mercado?

Cada actividad representa una oportunidad de creacin de valor, que es necesario

analizarlo en sus detalles mnimos de operacin para comprender la magnitud del
costo y detectar las zonas de desperdicios.

4_Programa de reduccin de costos: Establecida la nueva cadena de valor con la

introduccin de mtodos alternativos en la cadena de valor de costos de la
empresa, se disean programas de reduccin de costos para lograr una
reconversin eficaz de la empresa. Este PROGRAMA contiene una lista de costos
objetivo (target cost) que la empresa debe lograr REDUCIR dentro de un plazo
determinado:

Costo de inventario

Costo de inventarios en proceso

Costo de capital circulante

Costo de mermas y desperdicios

Costos de activos paralizados

Costos de sobrecargas laborales

Costo de materiales empleados

Costo de distribucin, etc.

5_Control de costos ABC costing: Es desarrollar un sistema de informacin

adecuado que permita evaluar y analizar proactivamente el comportamiento de los
costos de cada actividad y evaluar su impacto en la cadena de valor.

Qu es ABC costing?

Es un sistema de costos que se basa en la evidencia de que quienes originan los

costos de un producto o servicio, son las actividades que se desarrollan en la
empresa y los que la consumen, son los objetos del costo (productos y servicios).

Todo esto conlleva a un ahorro de costos en la empresa ms unos beneficios por

mejora de procesos obteniendo como resultado la creacin de valor

CASO REINGENIERIA DE COSTOS

Por ejemplo, tenemos el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea

de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes
piezas que debern colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le
llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera
en la lnea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en
conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos,
evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deber aprender el nuevo
sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitir ser ms
eficiente. Los japoneses encontraron que podan en algunos procesos reducir ms
de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.

Con todos estos cambios, ya hacen una diferencia en cuanto a la productividad de

la empresa puesto que al ser ms eficientes logran reducir tambin costos
operativos para la fabricacin de vehculos el cual se traduce a ms vehculos en
menos tiempo que a su vez se traduce en un aumento de los ingresos
econmicos.

Cabe destacar que uno de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido
el concepto de Reingeniera ha sido en el automotriz. La mayora de las plantas
ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a
fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar
vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

Adems, algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo

de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los
costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios
especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para
mejorar sus posiciones competitivas.
 Conclusiones

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.

Se puede decir que el BSC se basa en que si se acta sobre la perspectiva de los
empleados stos sern el motor de la mejora de los procesos, lo que revertir en
unos usuarios con grado ms elevado de satisfaccin que comprarn ms y como
consecuencia se alcanzarn mejores resultados financieros.

Por otra parte, la reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del

cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno
nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las

oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta
que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que
ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente
y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para
cambiar.