DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE LA EMPRESA II

JUAN SANCHEZ MUOZ

MIGUEL ANGEL PONCE FERNANDEZ

4 LADE C

1
CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO

El medio ambiente o entorno puede definirse como todo lo que est fuera de los limites
de la organizacin, estando constituido por aquellos elementos que puedan tener alguna
influencia, directa o indirecta, sobre la operacin del sistema organizativo. Ms
concretamente, el entorno est formado por aquellos factores externos a la organizacin
que, aun teniendo una influencia significativa en su estrategia, la organizacin no puede
controlar.
En resumen, podemos decir que el entorno son un conjunto de factores externos a la
empresa que afectan a su actividad de forma negativa ya sea en forma de amenazas o de
forma positiva ya sea en forma de oportunidades.

La empresa debe conocer estos factores externos y adoptar una actitud activa
aprovechado las oportunidades y evitando las amenazas en el grado que les sea posible.
Estos factores afectan de forma distinta a cada empresa, y dependiendo del impacto se
hablara de factores estratgicos y los que no los son. Los factores estratgicos pueden
ser fuente de amenazas o de oportunidades.
Las oportunidades se presentan en forma de mercados, recursos y otras condiciones
ajenas a la empresa que le permiten a la empresa prosperar.
Las amenazas son elementos del entorno que ponen en peligro el crecimiento y la
prosperidad e incluso la supervivencia de la empresa.
Los factores los podemos agrupar en do grandes grupos, distinguiendo as el entorno
general y por otro lado el entorno especifico.

Tipos de entorno

COMPLEJIDAD
- DINAMISMO
INCERTIDUMBRE
+

El dinamismo es el grado de velocidad y profundidad de los cambios (estable-

dinmico).
La complejidad hace referencia a la cantidad de factores que componen el entorno y la
dificultad para controlar los cambios.(Simple-complejo)
La incertidumbre viene determinada por el conocimiento sobre cual ser la evolucin
futura de los factores tambin cual ser la direccin en que se producirn los
cambios(cierto-incierto).
El entorno simple esta por pocos factores y adems son muy parecidos.

2
EL ENTORNO ESPECIFICO

El entorno especifico o competitivo esta formado por aquellos factores que afectan de
forma singular a aquellas empresas que tienen una serie de caractersticas comunes y
que se agrupan en lo que se conoce como una misma industria o sector.

En el entorno especifico existen 5 grupos de fuerzas o factores (Porter)

Amenazas de Entrada

Son empresas que podran pasar a competir en un futuro en nuestro mismo sector, a
medida que las barreras de entrada sean mas fuertes menos competidores potenciales
tendremos. Las barreras de entrada son:
o Las economas de escala, significa que conforme aumenta el volumen de
produccin, el coste unitario decrece.
o La diferenciacin de productos indica el grado en el que los
consumidores perciben como diferentes y superiores los productos. Esta
percepcin puede ser real o solo percibida.
o Ventajas en produccin y distribucin.
o Curva de aprendizaje y efecto experiencia, el efecto aprendizaje implica
que el tiempo de realizacin de una tarea decrece conforme el n de veces
que se realice. El efecto experiencia esta relacionado con la acumulacin
de tiempo dedicado a la actividad.

Productos sustitutivos

Son productos que pueden satisfacer la misma necesidad. Su existencia supone un

incremento de la intensidad de la competencia. Lo que mas se mira son las prestaciones
y el precio.
La amenaza de la sustitucin puede tomar distintas formas.

Como sustitucin del producto por producto. Ej : correo electrnico por el fax
Sustitucin de necesidades, debido a que un nuevo producto o servicio hace que
los anteriores sean superfluos
Sustitucin genrica: se produce cuando los productos o servicios compiten por
una necesidad. Ej: Los productores de muebles y distribuidores compiten por la
parte de renta de los consumidores en comprar sus productos.
Abstinencia: Tambin se puede considerar como un sustituto. Sera el caso de la
industria del tabaco.

La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los

productos de una empresa o puede fragmentar el mercado reduciendo as su atractivo.
Las cuestiones clave que hay que resolver seran: (A) Si un producto puede o no
amenazar con hacer obsoleto el producto o servicio de una empresa, o si puede

3
proporcionar ventajas o un valor superior. (B) La facilidad de cambiar de un producto a
otro , que suele estar determinada por sus costes inmediatos que tienen que pagar el
comprador que cambia de producto.(C) Hasta que punto se puede reducir el riesgo de
sustitucin creando costes de cambio, tal vez mediante ventajas aadidas al producto o
servicio que satisfagan necesidades del comprador.

El poder de Clientes y Proveedores.

Poder negociador de los clientes

Los compradores actan sobre el sector haciendo presin para mejorar las prestaciones
del producto o bajar los precios, provocando que los proveedores compitan mas entre
ellos. Su poder de negociacin depende de :

o Grado de concentracin de los clientes: contra mas concentrados mayor

poder negociador.
o Dependencia excesiva de determinados clientes.
o Diferenciacin de los productos: al estar los productos estandarizados el
poder de negociacin es mas grande pues pueden cambiar de proveedor
fcilmente.
o Amenaza de integracin hacia atrs del cliente: el cliente tiene capacidad
de ponerse a fabricar el producto del cual se provee actualmente.
o Rentabilidad del cliente

Poder negociador de los proveedores

Se trata de la citacin inversa al caso anterior:

o Grado de concentracin de los proveedores.

o Diferenciacin del producto suministrado por el proveedores.
o Amenaza de integracin hacia delante del proveedor.
Posesin de activos productivos muy especializados y de larga vida.
Costes fijos de salida, costes que supone la cancelacin de contratos
con clientes y trabajadores.
Obligacin de prestar servicios adicionales a los clientes.
Las interrelaciones estratgicas entre negocios del grupo.
Restricciones legales o gubernamentales.
Barreras psicolgicas y emocionales.

Productos sustitutivos

Son productos que pueden satisfacer la misma necesidad. Su existencia supone un

incremento de la intensidad de la competencia. Lo que mas se mira son las prestaciones
y el precio.

Poder negociador de los clientes

4
Los compradores actan sobre el sector haciendo presin para mejorar las prestaciones
del producto o bajar los precios, provocando que los proveedores compitan mas entre
ellos. Su poder de negociacin depende de :

o Grado de concentracin de los clientes: contra mas concentrados mayor

poder negociador.
o Dependencia excesiva de determinados clientes.
o Diferenciacin de los productos: al estar los productos estandarizados el
poder de negociacin es mas grande pues pueden cambiar de proveedor
fcilmente.
o Amenaza de integracin hacia atrs del cliente: el cliente tiene capacidad
de ponerse a fabricar el producto del cual se provee actualmente.
o Rentabilidad del cliente

Poder negociador de los proveedores

Se trata de la citacin inversa al caso anterior:

o Grado de concentracin de los proveedores.

o Diferenciacin del producto suministrado por el proveedores.
o Amenaza de integracin hacia delante del proveedor.

La rivalidad entre competidores

Las organizaciones tienen que analizar el grado de rivalidad directa entre ellas y los
competidores.
Las condiciones mas competitivas se producen cuando la entrada es factible. Los
productos sustitutivos constituyen una amenaza, y los compradores o proveedores
ejercen un control; las fuerzas que antes se han analizado tienen mayor relevancia en
este contexto. Sin embargo es posible que existan otras fuerzas que influyan sobre la
rivalidad entre competidores.

o El grado de concentracin del sector, este viene dado por el numero y el

tamao de las empresas competidoras, la rivalidad evoluciona a la
inversa de la concentracin, menos concentrado mas atractivo.
o Grado de equilibrio entre competidores: Cuando los competidores tienen
ms o menos el mismo tamao, existe el peligro de una gran
competencia cuando uno de ellos intenta dominar al otro. Los mercados
menos competitivos sern aquellos en los que existan organizaciones
dominantes.
o La tasa de crecimiento del mercado, Puede afectar a la rivalidad. La idea
del ciclo de vida sugiere que las condiciones de los mercados,
fundamentalmente en las etapas de crecimiento y madure, son
importantes aunque solo sea por el comportamiento competitivo

5
 Introducci Crecimiento Reestructuraci Madurez Declive
n n
Usuarios/ Pocos: Crecimiento Creciente Saturacin Abandono
Compradore Prueba de de usuarios: selectividad en de de uso
s los primeros Prueba del la compra usuarios
usuarios producto / Repeticin
Servicio de la
confianza
en al
compra
Pocos Entrada de Puede haber Luchas Salida
competidore competidore muchos para de algunos
s s compradores conservar competidore
Intentos de Probable la cuota s
probar el reduccin de de Distribucin
producto precios por mercado selectiva.
Lucha por volumen Dificultade
cuota del Reestructuraci s para
mercado n de obtener
Productos/ competidores /ganar
servios mas dbiles cuota de
indiferenciado mercado.
s nfasis en
la
eficiencia
/reduccin
de costes.

6
o La existencia o desarrollo de los clientes globales, puede aumentar la
competencia entre proveedores que quieran ejercer sus actividades a
escala mayor
o Estructura de costes del sector, Cuando existen elevados costes fijos, tal
vez debidos a la elevada intensidad en el uso de capital o a los costes
elevados de almacenamiento, es probable que los competidores intenten
reducir costes para lograr beneficios deseados. Este proceso puede
desembocar en una guerra de precios con reducidos mrgenes de
explotacin.
o Diferenciacin de los productos, es un factor que incide en la intensidad
de la competencia de las empresas ya instaladas. Cuando mas
estandarizados sean los productos mas rivalidad habr.
o Adquisicin de los competidores mas dbiles: Por parte de las grandes
empresas, implica que se dispone de fondos para mejorar la posicin
competitiva de estas empresa, se podr aumentar la capacidad de las
mismas para competir de forma mas efectiva.
o Elevadas barreras de salida de la industria: Es posible que persista un
exceso de capacidad y , por tanto una mayor competencia. Las barreras
de salida pueden ser elevadas por toda una serie de razones, que pueden
variar desde una elevada inversin en activos fijos no transferibles
( como una fbrica especializada), hasta el coste de duplicidades o la
dependencia de una producto para tener credibilidad en ese