Informe:

Liderazgo en prctica David Fischman

Integrantes:

Aranda Gonzales, Yesenia

Bellido Espinoza, Mayra

Madrid Aranda, Angelo

Muguruza Idrogo, Cristina

Rosas Pozo, Arlene

Ciclo: V

Seccin/Aula: 58M / 406

Profesor: Barraza Lino, Roberto

Fecha de entrega: Lunes, 14 de junio del 2010

 Introduccin

Segn David Fischman, el liderazgo no implica autoridad sino una actitud. Siendo
sta la principal causa de la positividad o negatividad de un lder dentro de una
empresa.

En el video Liderazgo en prctica, vemos cmo estas actitudes toman diferentes

caminos, teniendo en cuenta los distintos tipos de lderes establecidos por el autor:
el lder ausente, el transaccional, el transformador, el seudolder y el llamado
liderazgo sin autoridad.

Adems, nos ofrece distintos puntos de vista con respecto a la retroalimentacin.

De esta manera, Fischman nos ofrece una variedad de perspectivas sobre el

liderazgo, buscando en nosotros la reflexin y bsqueda de soluciones ante la
creacin de ciertos problemas en el mbito empresarial.

En este informe, ofrecemos nuestros propios casos prcticos con una serie de
posibles soluciones.
Caso 1: El lder ausente

En la facultad de turismo y hotelera de cierta universidad, el profesor Rivera dicta

clases de circuitos tursticos a un saln del tercer ciclo.

Como todos los das de clase, llega al aula, prende la computadora, toma lista y casi
mecnicamente proyecta sus diapositivas. Acto seguido, pide a los alumnos que
copien el contenido de ellas y les asigna un trabajo semanalmente con respecto a lo
copiado.

Sin ms explicaciones, debate o interaccin de algn tipo con sus alumnos, el

profesor se retira dejndolos con serias dudas sobre el tema. Siempre justificado
por el poco tiempo que le dejan otras clases que dicta en otras instituciones.

Solucin:

Primero, los alumnos podran intentar formar un grupo de estudio. Sin embargo,
ste podra no resultar, ya que la informacin recabada por un profesor no es
necesariamente fcil de encontrar en alguna otra fuente. Adems, dada la pobre
predisposicin de Rivera hacia sus alumnos, ellos se sentiran desanimados a
preguntarle acerca de las que utiliz para desarrollar el tema.

Entonces, otra solucin, tal vez ms efectiva; podra ser la de organizarse y

acercarse a la coordinacin o direccin acadmica de su facultad, contar y explicar
el problema que tienen con el profesor Rivera y pedir una reasignacin de docente.
Caso 2: Lder transaccional

Una empresa lder en el mercado de preservativos, decide disminuir los costos

de su materia prima, con el objetivo de generar ms utilidades. Como
consecuencia, el material y calidad del producto son descuidados.

Esta informacin llega hasta Carlos, jefe del departamento de ventas, a quien se
le promete un auto nuevo y aumento de sueldo si es que supera las ventas del
mes pasado. Sus subordinados, sin ser informados de este ltimo cambio, son
motivados tambin con recompensas monetarias. Adems de obtener, gratis, el
mismo producto que ofrecen. A los meses, el ndice de embarazo en jvenes
aumenta, perjudicando incluso a las familias de los mismos trabajadores - ya que
estos tambin utilizaban el producto- .

Frente al gran problema social, los afectados deciden protestar en contra de la

elaboracin y venta de estos preservativos. El mismo gerente decide evaluar la
situacin e identifica dos importantes consecuencias.
La primera sera la prdida que la baja calidad del producto provocara en la
empresa. La segunda, la obligacin de un pago a los trabajadores por concepto
de asignacin familiar; provocado por el alto ndice de embarazos y natalidad en
el que ellos tambin estaran involucrados.

Solucin:

Siendo el personal de venta el ms perjudicado, ya que ellos tienen trato directo con los
clientes, esta vez la solucin sera interna y partira del nivel gerencial.

Primero: Comunicarles lo de la asignacin familiar para los trabajadores con hijos recin
nacidos. Que tiene que darse de todas maneras
Segundo: Establecer un mejor sistema de comunicacin entre reas y de jefes hacia
subordinados.
Y tercero: Prometerles una mejor capacitacin para las ventas, relaciones laborales y
liderazgo.
Caso 3: Lder transformador

En un grupo de voluntariado de jvenes, orientado a la ayuda de los ms necesitados,

existen colaboradores mayores y menores.
Los llamados mayores son los colaboradores lderes. Uno de ellos, Diego, ha
trabajado en el voluntariado durante mucho tiempo; y disfruta de motivar a aquellos
menores con experiencias propias que ha tenido estando dentro de este equipo.

Durante una dinmica, l cuenta cmo se relacion con una familia de hermanos
pequeos, inspirando as a varios colaboradores menores; especialmente a una
llamada Carolina. Ella empieza a acercarse a Diego y a tomarlo como un modelo a
seguir, adems de mostrar un inters sentimental. Mientras tanto, l sin darse
cuenta, le ofrece demasiada confianza e historias personales.

Carolina decide confesar su inters a Diego, quien muy apropiada y

respetuosamente la rechaza.
Ofendida por el rechazo, ella empieza a utilizar las historias e informacin que
Diego le confi; tergiversndola e iniciando rumores. De esta manera, crea rencillas
entre los colaboradores; dividindolos en aquellos que estaban a favor de l y los
que estaban en contra.

As, se provocan rivalidades en el voluntariado, perjudicando la misin motivadora

de Diego y el propsito del equipo.

Solucin:

Esta vez, por ser un lder positivo, ser l quien tendr la solucin en sus manos.
Diego, por tener an una proporcin del voluntariado a su favor, les cuenta toda la
verdad de la situacin (respetando siempre a Carolina). Y, por la confianza
depositada en l, terminarn por creer en su palabra, recordando la misin del
equipo.
Adems, podra delegarles la responsabilidad de convencer a la otra proporcin del
voluntariado. Ya que, tal vez no puedan creer ms en Diego, pero los vnculos entre
los colaboradores muy pocas veces se pierden. Sobre todo, al tener una meta en
comn.
Caso 4: Liderazgo sin autoridad
Caso 5: Seudolder
Caso 6: Retroalimentacin

En un equipo peruano de vley, el director tcnico acostumbra motivar a sus jugadoras

de manera impetuosa.
Pese a la extraa forma de motivar a sus jugadoras, ellas se sienten a gusto con ello,
generando confianza en ellas mismas y para con el director. Adems, provocando
numerosas victorias.

Poco antes de un importante campeonato, el director tcnico necesita viajar por

problemas personales, dejando a cargo a su asistente, Jos.
Contrario al director tcnico, l no estaba acostumbrado a motivar a un equipo; tan
solo se enfocaba en su preparacin fsica.

Por motivos de fuerza mayor, el director informa que no podr estar presente durante
el campeonato. As, Jos queda en total cargo del equipo.
La falta de motivacin de las jugadoras se nota en los primeros partidos del
campeonato. Situacin que, al parecer, no preocupa en lo ms mnimo al desganado
asistente.

Entonces, al regreso del director tcnico. Jos se ve bombardeado con una serie de
duras crticas y agresiones por parte del mismo; todo provocado por la falta de
esfuerzo al motivar al equipo. Recayendo tambin en las jugadoras esta llamada de
atencin.

Solucin:

La alternativa correcta por parte del director tcnico sera la de suavizar sus crticas e
intentar apreciar el trabajo de Jos con respecto al acondicionamiento fsico de las
jugadoras.

Otra solucin sera, adems de atenuar la intensidad de las crticas hacia el asistente,
enfocar la impetuosidad en las jugadoras; ya que ellas ya se encuentran
acostumbradas a este trato por parte del director.
Diagrama de Gantt

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