El Liderazgo Centrado en Principios Stephen R Covey

Stephen R. Covey, menciona que la gente ineficaz trata de administrar su

tiempo basndose en prioridades, mientras que la gente eficaz organiza su vida
y sus relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y
normas que tienen validez universal.

Covey describe las principales caractersticas de los lderes centrados en los

principios, menciona que estos lderes demuestran que el aprendizaje
permanente es lo nico capaz de fortalecer las relaciones humanas tanto en el
trabajo como en el hogar. Tambin afirmar con un ejemplo que no hay nada
que tienda tanto al fracaso como el propio xito, y que es necesario
comprender las posibilidades de la gente y no nicamente su conducta.

Entonces Covey menciona que Las personas eficaces organizan su vida y sus
relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que
tienen validez universal y agrega: la gente ineficaz, trata de no administrar su
tiempo Basndose solo en prioridades. Para ello abordaremos conceptos de
liderazgo segn Covey.

QU ES LIDERAZGO PARA STEPHEN COVEY

Stephen Covey menciona que el liderazgo es la habilidad de aplicar los

principios que mas adelante se menciona, a los problemas que el sujeto
enfrenta da a da, lo que se traduce en calidad, productividad y relaciones
fructferas para todo.
Entonces el liderazgo esta basado en la habilidad de aplicar estos principios a
los problemas,

Caractersticas de los principios segn Stephen Covey:

_ Son principios naturales, leyes del universo

_ Lo nico que resiste a la Ley de la Granja
_ Son evidentes por s mismos
_ Conciernen a las relaciones humanas
_ Son parte de la condicin, el conocimiento y la conciencia humana
_ No cambian ni se desvan
_ Ofrecen un verdadero norte a nuestras vidas
_ Son aplicables en todo momento y lugar.
_ Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseanzas que edifican,
ennoblecen, satisfacen
_ No son soluciones fciles e instantneas a problemas personales e
interpersonales
_ Elementos que aplicados se convierten en hbitos que permiten
transformaciones fundamentales.

CARACTERISTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

SEGN STEPHEN COVEY

El liderazgo basado en principios:

1. Aprender continuamente
2. Vocacin de servicio
3. Energa positiva
4. Dirigir la vida con equilibrio
5. Creer en los dems
6. Ver la vida como un reto
7. Ser sinrgicos/as
8. Autorrenovarse

1. APRENDEN CONTINUAMENTE
Buscan capacitarse, escuchan a los dems, tienen apertura para
aprender a travs de sus ojos y odos, curiosas, preguntan, a menudo
amplan su capacidad para hacer cosas nuevas, desarrollando nuevas
habilidades e intereses.
2. POSEEN VOCACION DE SERVICIO
Los lderes que luchan por centrarse en principios, consideran la vida
como una misin, no como una carrera. Sus fuentes nutrientes los han
dispuesto y preparado para el servicio. Quien no ha nacido para servir,
no sirve para vivir
3. IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
 Posee como un campo de energa positiva
De semblante alegre, placentero, feliz
Actitud optimista, animoso, de espritu entusiasta, esperanzado y
confiado
Contribuye a cambiar los campos de energa negativos en su ambiente
4. CREEN EN LOS DEMAS

Personas que no sobrerreaccionan ante conductas negativas, crticas o

debilidades humanas.
No son ingenuas, son conscientes de sus debilidades y de las ajenas.
Creen en la potencialidad invisible de los dems
Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar o prejuzgar a los dems.
Nunca he conocido a una persona que no fuera superior a m en algn
aspecto Ralph Waldo Emerson.

5. DIRIGEN SU VIDA EN FORMA

EQUILIBRADA
Personas social e intelectualmente activa, cuentan con muchos
amigos/as
Disfrutan de su persona con un honesto y sano concepto de s mismo
Con alto sentido del humor, en particular para rerse de s mismos y no a
expensas de otros
Francas, simples, directas, no manipuladoras
No son adictos al trabajo
No se encadenan como esclavos a sus planes y programas
Son flexibles

6. VEN LA VIDA COMO UN RETO

Disfrutan de la vida, pues su seguridad emana de su interior y no viene

de afuera
Valientes expedicionarios que confan en que cada reto, ser
estimulante, har evolucionar a los participantes
No consideran a nadie superior a la vida misma, aprenden de la gente
 No se dejan llevar como las hojas en una tormenta, uno de sus
principios fijos, es la flexibilidad.

7. SON SINERGICOS

Catalizadores del cambio, mejorando las situaciones en las que

intervienen
Asombrosamente productivas, porque aportan constantemente su
creatividad
En trabajo en equipo, desarrollan sus
Henry Ford I. deca:
Reunirse es un comienzo, permanecer unidos es un progreso, trabajar unidos es puntos
fuertes y luchan por superar debilidades, con los puntos fuertes de los dems.

No dudan en delegar, puesto que creen en los dems y no se ven

amenazados
Acceden junto con otros, a soluciones sinrgicas
8. SE EJERCITAN PARA LA
AUTORRENOVACION

Se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de a personalidad

humana: fsica, mental, emocional y espiritual.

Fsica: Ejercicios fsicos.

Mental: Leen, escriben, resuelven problemas creativos y son muy
observadores.
Emocional: Se esfuerzan por ser pacientes, saber escuchar a los
dems con autntica empata, asumen la responsabilidad en sus vidas,
sus reacciones y decisiones.
Espiritual: Se concentran en la oracin, el estudio de las Sagradas
Escrituras o en la meditacin.

Stephen Cohen agrega:

Ninguna otra actividad ser tan fructfera como la que se invierte en afilar la
sierra, es decir en ejercitar estas cuatro dimensiones de la personalidad
humana
.Nunca debemos estar tan ocupados como para justificar no practicar estos
ejercicios, sera como si usted condujera un vehculo y no tuviese tiempo para
ponerle combustible.

EL PODER CENTRADO EN PRINCIPIOS

El verdadero poder de liderazgo dimana de poseer un carcter honorable y del

ejercicio de ciertas reglas y principios del poder. La mayora de las cuestiones
sobre el liderazgo se concentra, sin embargo, en las teoras genticas del gran
hombre, de los rasgos de la personalidad o del estilo de comportamiento.
Estas teoras tienen un sentido ms explicativo que predictivo. Pueden explicar
por qu surgi y sobrevivi determinado lder, pero no nos ayudan a prever
futuros lderes ni a cultivar la capacidad de dirigir.
Hay un enfoque ms fructfero: observar a los partidarios de los lderes en lugar
de estudiarlos a stos, y valorar el liderazgo preguntando por qu razn hay
quienes les siguen.

ARTCULO DE TRES TIPOS DE PODER EN EL LIDERAZGO SEGN

STEPHEN R. COVEY

Las causas por las cuales se sigue a los lderes son variadas y complejas
razones, pero las podemos examinar desde tres perspectivas diferentes, cada
una de las cuales tiene distintas races motivacionales y psicolgicas.

PODER COERCITIVO: En un nivel, las personas siguen a los lderes por

miedo: temen lo que les puede ocurrir si no hacen lo que se les pide. A
esto se le puede llamar poder coercitivo. En este caso, el lder ha creado
en su partidario el miedo de que le va a suceder algo malo o va a perder
algo bueno si no cumple. As, por temor a potenciales consecuencias
adversas, asiente a todo y finge lealtad, al menos al principio. Pero su
compromiso es superficial y su energa puede transformarse
 rpidamente en sabotaje y destruccin cuando nadie lo ve o cuando la
amenaza ha desaparecido.
PODER UTILITARIO: Un segundo nivel de respuesta indica que se
sigue a los lderes por los beneficios que se pueden obtener de ellos.
Este podra llamarse poder utilitario, porque el poder que existe en tal
relacin se basa en un intercambio til de bienes y servicios. Los
seguidores tienen algo que el lder desea (tiempo, dinero, energa,
recursos personales, inters, talento, apoyo, etctera), y el lder posee
algo que ellos quieren (informacin, dinero, ascensos, posibilidad de
brillar socialmente, camaradera, seguridad, oportunidades, etctera).
Estos seguidores actan creyendo que el lder podr y querr hacer algo
por ellos, si ellos cumplen con su parte en esta especie de regateo
haciendo algo a su vez por el lder. Gran parte de lo que sucede en el
funcionamiento normal de las organizaciones, desde una empresa que
maneja miles de millones de dlares hasta la vida cotidiana de una
familia, es regido por el poder utilitario.
PODER CENTRADO EN PRINCIPIOS: el tercer nivel da respuesta,
diferente en calidad y grado a los dos anteriores: el que se basa en el
poder que algunas personas ejercen sobre otras porque estas ltimas
tienden a creer en ellas y en lo que estn tratando de llevar a cabo. Son
personas en las cuales se confa y a las cuales se respeta y se honra. Y
los dems las siguen porque eso es lo que desean, quieren creer en
ellas y en sus causas, quieren hacer lo que el lder decida. No es una fe
ciega, ni una obediencia ciega, ni una servidumbre como la mostrada
por un robot; es, por el contrario, un compromiso consciente, de todo
corazn, totalmente libre. Se trata, pues, de un poder centrado en
principios. Casi todos hemos experimentado en alguna etapa como
seguidores, este tipo de poder en nuestras relaciones con alguien un
maestro, un empleador, un familiar, o un amigo que ha influido
profunda y significativamente en nuestras vidas. Puede haber sido
alguien que nos brind la oportunidad de triunfar o destacar, o nos
alent cuando lo veamos todo negro, o simplemente estuvo all cuando
lo necesitamos. No importa lo que haya hecho, lo hizo porque confiaba
 en nosotros, y nosotros se lo retribuimos con respeto, lealtad,
compromiso y voluntad casi incondicional y sin restricciones de seguirlo.

Cada uno de estos tipos de poder tiene un fundamento diferente y conduce

tambin a diferentes resultados.

1. LA INFLUENCIA DEL PODER

El poder coercitivo se fundamenta en el miedo, tanto del lder como de su
seguidor. Los lderes tienden a apoyarse en el poder coercitivo cuando temen
que no obtendrn sumisin. Es el enfoque de la mano dura, que pocos
defienden en pblico pero muchos estn dispuestos a usar, bien porque les
parece justificado frente a otras amenazas ms graves que se ciernen sobre el
lder, bien porque lo consideran conveniente y parece funcionar en ese
momento. Pero su eficacia es mera ilusin.
El lder que controla a los dems por medio del miedo descubrir que su control
es reactivo y temporal. Desaparece cuando desaparece el lder, su
representante o el sistema de control. A menudo moviliza las energas
creativas de los seguidores para unirse y resistir por medio de formas tan
creativas como descontroladas. El poder coercitivo impone una carga
psicolgica y emocional tanto a los lderes como a sus seguidores. Alienta la
sospecha, la mentira, la deshonestidad y, a largo plazo, la disolucin.
2. LA OPCION DEL LIDERAZGO
El lder debe optar en uno u otro sentido cada vez que surge un problema u
oportunidad que requiere el concurso de otros. La opcin esencial del liderazgo
es decidir cul ser la base de su poder: la coercin, la utilidad o los principios.
Esta eleccin estar limitada por el carcter del lder (quin es realmente y en
qu se ha convertido a travs de sus anteriores opciones) y por sus habilidades
interactivas, su capacidad y su trayectoria. Cuando las cosas estn en su punto
culminante y se sufren fuertes presiones, es relativamente fcil apoyarse en el
cargo, el status, los ttulos o el apellido para obligar a alguien a que nos siga. Y
si un lder carece de habilidades interactivas bien desarrolladas, o de la
capacidad de permanecer fiel a valores bien arraigados cuando se est bajo
presin, o de una trayectoria de integridad y confianza con los dems, es
prcticamente imposible que, al encontrarse en medio de una crisis, no recurra
a la fuerza.

2. DIEZ HERRAMIENTAS DE PODER

Cuanto ms honrado, respetado y genuinamente considerado sea un lder, ms
poder legtimo tendr respecto de los dems..
He aqu diez sugerencias sobre procesos y principios que aumentarn el honor
y el poder del lder respecto de los dems.
La persuasin: que incluye el compartir las razones y el razonamiento,
defendiendo con firmeza su posicin o deseo pero manteniendo al mismo
tiempo un autntico respeto por las ideas y perspectivas de los seguidores; el
explicarles a stos el porqu y el cmo; el comprometer- se a mantener el
proceso de comunicacin hasta alcanzar beneficios mutuos y resultados
satisfactorios.
La paciencia con el proceso y con la persona. Mantener, a pesar de los
errores, defectos e inconvenientes causados por los seguidores y de la
impaciencia y expectativas propias por alcanzar las metas que uno se ha fijado,
una perspectiva de largo plazo y el compromiso de seguir fiel a sus objetivos
ante los obstculos y contratiempos inmediatos.
La delicadeza, en oposicin al rigor, la dureza y la presin extrema, cuando
deben afrontar los puntos vulnerables, los desplantes y los sentimientos que
pueden expresar los seguidores.
La disposicin a aprender de los dems, que significa actuar con el
supuesto de que uno no tiene todas las respuestas ni todos los datos, y valorar
los diferentes puntos de vista, juicios y experiencias que puedan tener los
seguidores.
La aceptacin, el abstenerse de juzgar a los otros, otorgndoles el beneficio
de la duda, sin exigirles como condicin para afirmar su alta autoestima, y que
presenten pruebas de su desempeo especfico.
La bondad, la sensibilidad, la preocupacin, la consideracin para con
los dems; tener presente esas pequeeces, que son en realidad las grandes
cosas, que surgen en el curso de una relacin.
La actitud abierta, que consiste en reunir informacin precisa sobre los
seguidores y detectar cules son sus perspectivas y en qu pueden
convertirse, respetando al mismo tiempo, en todo su valor, lo que hoy son al
margen de lo que posean, controlen o hagan y mostrando plena
consideracin por sus intenciones, deseos, valores y objetivos, en vez de
concentrarse exclusivamente en sus comportamientos.
La confrontacin compasiva, reconociendo el error, la equivocacin y la
necesidad de que los seguidores corrijan el rumbo, en un contexto de
autntico tacto, preocupacin
y calidez hacia ellos, hacindoles sentir que pueden arriesgarse a tomar
iniciativas sin menoscabo de su seguridad.
La consistencia, es decir, que el estilo de liderazgo que uno adopta no es
una tcnica de manipulacin que se pone en juego cuando las cosas no se
hacen como uno quiere o se enfrenta a una crisis o un cuestionamiento, o est
acorralado, sino que, por el contrario, se convierte en un marco de valores, en
un cdigo personal, en una manifestacin del propio carcter, en un reflejo de
quin es y en qu se est convirtiendo uno mismo.
La integridad, o sea, armonizar honestamente las palabras y los sentimientos
con los pensamientos y los actos, con la nica aspiracin de hacer el bien a los
dems, sin la menor malicia ni deseo de engaarlos, de aprovechar- se de
ellos, de manipularlos ni de controlarlos; revisando constantemente el propio
empeo a medida que se lucha por la congruencia. Muchos piensan que estos
principios y los ideales que ellos representan se pueden atribuir fcilmente a
lderes sobresalientes que tienen las caractersticas de un Mahatma
Gandhi, pero son difciles de encontrar en las muchas ms frecuentes
experiencias de la vida cotidiana. Respondiendo a esta preocupacin, Gandhi
contest: No pretendo ser ms que un hombre normal con una capacidad
inferior a la media. No soy un visionario.
Me considero un idealista prctico. Tampoco imagino tener ningn mrito
especial por lo que he sido capaz de lograr con mi ardua bsqueda. No tengo
la menor duda de que cualquier hombre o mujer podra haber logrado lo
mismo, si hubiera hecho el mismo esfuerzo y sostenido la misma esperanza y
la misma fe que yo.
El lder que opera sobre la base de un poder centrado en principios descubrir
probablemente que es ms cuidadoso en lo que exige de los dems, pero
tambin que tiene ms confianza en hacerlo. A medida que aumente su
entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo, crecer su capacidad
para dirigir a otros e influir en ellos sin forzarlos. Y experimentar la poco
habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz.