Starbucks va rpido en el mundo

La cafetera de Starbucks en la Sexta Avenida y Pine Street en el centro de Seattle se encuentra serena y ordenada, tan inslita
como cualquier otra en la cadena comprada hace aos por el empresario Howard Schultz. Hace unos aos sin embargo, la
tienda de la tienda silenciosa hizo las primeras pginas alrededor del mundo. Durante las negociaciones de la Organizacin
Mundial del Comercio en noviembre de 1999, los manifestantes inundaron las calles de Seattle, y entre sus blancos estaba
Starbucks, un smbolo para ellos, de capitalizacin del mercado libre, y otra multinacional para cubrir la tierra. En medio de
las multitudes de manifestantes y la polica antidisturbios anarquistas de mscaras negras que destrozaron la tienda, dejando
sus ventanas destrozadas y su decoracin de buen gusto verde y blanco olor de gas lacrimgeno en lugar de espresso. Dice
un Schultz enojado: "Es doloroso. Creo que la gente est mal informada. Es muy difcil protestar contra una lata de Coca-Cola,
una botella de Pepsi, o una lata de Folgers. Starbucks es esta marca ubiqui-tous y un lugar donde se puede ir y romper una
ventana. No puedes romper una lata de Coca-Cola.

La tienda fue rpidamente reparada, y los manifestantes se dispersaron a otras ciudades. Sin embargo, taza por taza,
Starbucks realmente es caffeinating el mundo, su emblema verde y blanco llamando a los consumidores en tres continentes.
En 1999, Starbucks Corp. tena 281 tiendas en el extranjero. Hoy, tiene cerca de 5.500 - y todava est en las primeras etapas
de un plan para colonizar el globo. Si los manifestantes estaban equivocados en sus tcticas, no estaban equivocados respecto
a las ambiciones de Starbucks. Slo eran temprano.

La historia de cmo Schultz & Co. transform una comodidad para peatones en un accesorio de lujo para consumidores tiene
una calidad de cuento de hadas. Starbucks creci de 17 cafeteras en Seattle hace 15 aos a ms de 16,000 puntos de venta
en 50 pases. Las ventas han subido un promedio del 20 por ciento anualmente desde que la compaa se hizo pblica,
alcanzando un mximo de 10.400 millones de dlares en 2008 antes de caer a 9.800 millones de dlares en 2009. Los
beneficios se mantuvo un promedio de 30 por ciento al ao hasta 2007 alcanzando un mximo de 673 dlares, Y $ 494 mil
millones en 2008 y 2009, respectivamente. La firma cerr 475 tiendas en los EE.UU. en 2009 para reducir los costos.

An as, el nombre y la imagen de Starbucks se conectan con millones de consumidores de todo el mundo. Hasta hace poco,
era una de las marcas de ms rpido crecimiento en las encuestas anuales de BusinessWeek de las 100 principales marcas
mundiales. En Wall Street, Starbucks fue una de las ltimas grandes historias de crecimiento. Sus acciones, incluyendo cuatro
divisiones, se dispararon ms de 2,200 por ciento en una dcada, superando a Walmart, General Electric, PepsiCo, Coca-Cola,
Microsoft e IBM en retornos totales. En 2006 el precio de las acciones alcanz un mximo de ms de $ 40, pero ahora ha
disminuido a $ 4.

El equipo de Schultz est muy presionado para obtener nuevos beneficios en un mercado domstico que se est saturando
rpidamente. Asombrosamente, con sobre 10.000 almacenes dispersados a travs de los Estados Unidos y Canad, hay
todava ocho estados en los Estados Unidos sin las tiendas de Starbucks. Las ciudades libres de Frappuccino incluyen Butte,
Mon-tana y Fargo, Dakota del Norte. Pero las grandes ciudades, los suburbios opulentos y los centros comerciales estn llenos
hasta el borde. En Seattle, loca por el caf, hay una salida de Starbucks para cada 9.400 personas, y la compaa considera
que el lmite superior de la saturacin de cafeteras. En Manhattan 24 millas cuadradas, Starbucks tiene 124 cafs, con ms
en el camino. Eso es uno por cada 12.000 personas-lo que significa que Podra haber espacio para ms tiendas. Dada esta
concentracin, es probable que el aumento anual de las mismas ventas de la tienda de 10 por ciento o ms si la empresa va
a coincidir con su crecimiento histrico de ventas en general. Eso, como se podra decir en Starbucks, es una tarea difcil de
llenar.

De hecho, el apiamiento de tantas tiendas tan cerca se ha convertido en una broma nacional, provocando chismes como
este titular en The Onion, una publicacin satrica: "Un nuevo Starbucks se abre en el reposo de Starbucks existentes". E
incluso la empresa admite Que mientras que su prctica de cubrir un rea con tiendas ayuda a dominar el mercado, puede
reducir las ventas en los puntos de venta existentes. "Probablemente nosotros mismos canibalizamos nuestras tiendas a una
tasa de 30 por ciento al ao", dice Schultz. Agrega Mitchell Speiser, analista de Lehman Brothers Inc.: "Starbucks est en un
punto definitorio de su crecimiento. Est alcanzando un nivel que hace ms difcil y ms difcil crecer, slo debido a la ley de
grandes nmeros ".

Para duplicar los retornos asombrosos de su primera dcada, Starbucks no tiene ms remedio que exportar su concepto
agresivamente. De hecho, algunos analistas dieron a Starbucks slo dos aos como mximo antes de que saturara el mercado
estadounidense. La cadena opera ahora 5.507 salidas internacionales, desde Pekn hasta Bristol. Eso deja mucho espacio para
crecer. La mayora de sus nuevas tiendas planeadas se construirn en el extranjero, representando un aumento de 35% en
su base externa. Ms recientemente, la cadena ha abierto tiendas en Viena, Zurich, Madrid, Berln e incluso en la lejana
Jakarta. Atenas viene despus. Y dentro del prximo ao, Starbucks planea mudarse a Mxico y Puerto Rico. Pero la expansin
global plantea grandes riesgos para Starbucks. Por un lado, hace menos dinero en cada tienda en el extranjero porque la
mayora de ellos son operados con socios locales. Mientras que hace que sea ms fcil para iniciar en el csped extranjero,
reduce la participacin de la compaa de los beneficios a slo 20 por ciento a 50 por ciento.

Adems, Starbucks debe hacer frente a algunos desafos previsibles de convertirse en una empresa madura en los Estados
Unidos. Despus de montar la ola de baby boomers exitosos a travs de los aos 90, la compaa se enfrenta a una recepcin
ominosamente hostil de sus futuros consumidores, los veinte o treinta y tantos de Generacin X. No slo son activistas entre
ellos apagados por el poder y la imagen de La marca conocida, pero muchos otros dicen que los sofisticados latte-sipping de
Star-bucks y la msica de Kenny G son una verdadera desviacin. No se sienten deseados en un lugar que vende caf de
diseo a $ 3 la taza.

Incluso la sed de los leales por el caf de alto precio no puede darse por sentado. El crecimiento de Starbucks durante la
primera parte de la dcada pasada coincidi con un aumento notable en la economa. El gasto del consumidor se hundi en
la recesin, y esos $ 3 lattes fueron un lugar fcil para las personas con un presupuesto recortado.

Starbucks tambin se enfrenta a la cada de la moral y el agotamiento de los empleados entre sus gerentes de tiendas y su
ejrcito, una vez alegre de los baristas. Las opciones de acciones para los part-timers en el negocio de restaurantes fue una
innovacin de Starbucks que una vez comand temor y respeto de sus empleados.

Pero ahora, aunque los empleados siguen pagando mejor que los trabajadores comparables en otros lugares - alrededor de
$ 7 por hora - muchos consideran el trabajo como slo otro concierto de comida rpida. La insatisfaccin por horas extraas
y la baja remuneracin est afectando la Una visin general Normalmente sterling servicio e incluso el caf en s, dicen algunos
clientes y empleados.

Los frustrados gerentes de tiendas entre las aproximadamente 470 tiendas de California demandaron a Starbucks en 2001
por presuntamente negarse a pagar horas extraordinarias legalmente obligatorias. Star-bucks resolvi la demanda por $ 18
millones, afeitando $ 0.03 por

la parte de un segundo trimestre de otra manera fuerte. Sin embargo, el corazn de la queja-sensacin de exceso de trabajo
y underappreciated-no parece que va a desaparecer.

Para estar seguro, Starbucks tiene mucho que hacer cuando enfrenta el reto de recuperar su crecimiento. Casi libre de
deudas, alimenta ex-pansion con flujo de caja interno. Y Starbucks puede mantener un estrecho control sobre su imagen
porque las tiendas son de propiedad de la empresa: No hay franquiciados que se descuidan en las cosas que se ejecutan. Al
confiar en la mstica y el boca a boca, ya sea aqu o en el extranjero, la empresa ahorra un paquete de costos de
comercializacin. Starbucks gasta slo $ 30 millones anuales en publicidad, o aproximadamente el 1 por ciento de los ingresos,
por lo general slo para nuevos sabores de bebidas de caf en el verano y lanzamientos de productos, como su nuevo servicio
Web en la tienda. La mayora de las empresas de consumo de su tamao desembolsar ms de $ 300 millones por ao. Por
otra parte, Starbucks por primera vez se enfrenta a la competencia de grandes competidores de Estados Unidos como
McDonald's y su nuevo McCafs Schultz sigue siendo el corazn y el alma de la operacin. Criado en un proyecto de vivienda
pblica en Brooklyn, encontr su camino a Starbucks, una pequea cadena de cafeteras de Seattle, como ejecutivo de
marketing a principios de los aos ochenta. El nombre surgi cuando los dueos originales buscaron inspiracin en la historia
de Seattle y eligieron el apodo de un antiguo campo minero: Starbo. Ms refinamiento llev a Starbucks, despus del primer
compaero en Moby Dick, que sentan evoc el romance de mar-que trae de los comerciantes tempranos del caf (de ah el
logotipo de la sirena). Schultz consigui la idea para el formato moderno de Starbucks mientras que visitaba una barra de
caf de Milano. Compr a sus jefes en 1987 y comenz a expandirse.

La empresa sigue siendo capaz de disear y abrir una tienda en 16 semanas o menos y recuperar la inversin inicial en tres
aos. Las tiendas pueden ser oasis de tranquilidad, pero las tcticas de expansin de la administracin son algo ms. Tomemos
lo que los crticos llaman su estrategia de "bienes races depredadores": pagar ms que los alquileres de la tasa del mercado
para mantener a los competidores fuera de un lugar. David C. Schomer, dueo de Espresso Vivace en el barrio de Capitol Hill,
en Seattle, dice que Starbucks se acerc a su casero y se ofreci a pagar casi el doble de la tarifa para poner una cafetera en
el mismo edificio. El propietario se qued con Schomer, quien dice: "Es un poco desconcertante saber que alguien est
dispuesto a pagar el doble de la tarifa." Otra vez, Starbucks y Tully's Coffee Corp., una cadena de caf con sede en Seattle,
estaban compitiendo por un espacio en la ciudad. Starbucks consigui el contrato de arrendamiento pero desocup las
instalaciones antes de que terminara el plazo. Sin embargo, en lugar de dejar a Tully obtener el espacio, Starbucks decidi
pagar el alquiler en la tienda vaca para que su competidor no poda moverse pulg Schultz no pide disculpas por las tcticas
de bisbol. "El negocio inmobiliario en Estados Unidos es un juego muy, muy duro", dice. No es para los dbiles de corazn.

Sin embargo, la estrategia de la compaa podra ser contraproducente. No slo los activistas de barrio y las empresas locales
cada vez ms se resienten las tcticas, pero los clientes tambin podran sentirse molesto por tener menos opciones. Por otra
parte, los analistas sostienen que Starbucks puede mantener un crecimiento de cerca de 15 por ciento cuadrado en los
Estados Unidos, equivalente a 550 nuevas tiendas, durante slo dos aos ms.

Despus de eso, tendr que depender del crecimiento en el extranjero para mantener un crecimiento anual del 20 por ciento
de los ingresos.

Starbucks estaba esperando para compensar gran parte de ese crecimiento con ms ventas de alimentos y otros artculos no
coffe, pero ha tropezado un poco. A finales de los aos noventa, Schultz pens que la oferta de $ 8 de sand-wiches, postres
y CDs en sus tiendas y la venta de cof-pack en los supermercados aumentara significativamente las ventas. El negocio de la
especialidad ahora representa aproximadamente el 16 por ciento de las ventas, pero el crecimiento ha sido menos de lo
esperado.

Lo que es ms importante para la lnea de fondo, sin embargo, es que Star-bucks ha demostrado ser muy innovador en la
forma en que vende su plato principal: el caf. En 800 lugares ha instalado mquinas automticas de espresso para acelerar
el servicio. Y hace varios aos, comenz a ofrecer tarjetas de Starbucks prepagadas, con un precio de $ 5 a $ 500, que los
empleados pasan por un lector para deducir una venta. Eso, dice la compaa, reduce los tiempos de transaccin por la mitad.
Starbucks ha vendido $ 70 millones de las tarjetas.

Cuando Starbucks lanz Starbucks Express, su ms audaz experimento an, mezcl java, tecnologa Web y un servicio ms
rpido. En cerca de 60 tiendas en el rea de Denver, los clientes pueden pre-ordenar y prepagar bebidas y pasteles por
telfono o en el sitio web de Star-bucks Express. Simplemente hacen la llamada o chascan el ratn antes de llegar a la tienda,
y su bebida estar esperando - con su nombre impreso en la taza. La empresa decidi en 2003 que la innovacin no haba
logrado y elimi- nado el servicio.

Y Starbucks contina probando otros cambios fundamentales en la tienda. Anunci la expansin de un servicio inalmbrico
de alta velocidad entre redes a cerca de 1.200 ubicaciones de Starbucks en Norteamrica y Europa. Los socios del proyecto,
que Starbucks llama la red Wi-Fi ms grande del mundo, incluyen a Mobile International, filial inalmbrica de Deutsche
Telekom, y Hewlett-Packard. Los clientes se sientan en una tienda y revisan el correo electrnico, navegan por la Web o bajan
las presentaciones multimedia sin buscar conexiones o tropezar con cables. Comienzan con 24 horas de banda ancha
inalmbrica gratuita antes de elegir entre una variedad de planes de suscripcin mensuales.

Los ejecutivos de Starbucks esperan que tales innovaciones ayuden a superar su desafo ms duro en el mercado domstico:
atraer a la prxima generacin de clientes. Los bebedores de caf ms jvenes ya se sienten incmodos en las tiendas. La
compaa lo sabe porque una vez tuvo un grupo de veintitantos aos hipnotizado para un estudio de mercado. Cuando sus
defensas se redujeron, salieron las malas noticias. "Ellos no pueden darse el lujo de comprar caf en Starbucks, o los nicos
pares que ven son los que trabajan detrs del mostrador", dice Mark Barden, quien dirigi la investigacin para la agencia de
publicidad Hal Riney & Partners (ahora parte de Publicis Mundialmente) en San Francisco. Uno de los temas re-curring la
hipnosis trajo a cabo fue un sentido de que "gente como yo no son bienvenidos aqu, excepto para servir a los yuppies", dice.
Luego estn aquellos que slo encuentran la escena de Starbucks un poco pretencioso. Katie Kelleher, de 22 aos, un
paralegal de Chicago, es postergada por la terminologa italiana de Starbucks de grande y venti para tamaos de caf. Ella va
a Dunkin 'Donuts, diciendo: "Pequeo, mediano y grande est bien para m."

A medida que se expande, Starbucks se enfrenta a otro gran riesgo: el de llegar a ser un lugar mucho menos especial para sus
empleados. Para una empresa modelada en torno a un servicio entusiasta, que podra tener graves consecuencias tanto para
la imagen y las ventas. Durante su crecimiento de mediados a finales de los 90, Starbucks tuvo la tasa de rotacin de
empleados ms baja de cualquier restaurante o empresa de comida rpida, en gran parte gracias a su entonces inaudita
poltica de ofrecer seguros de salud y modestas opciones de compra a tiempo parcial Haciendo apenas ms que el salario
mnimo.

Estas ventajas ya no son suficientes para mantener a todos los trabajadores felices. El pago de Starbucks no se aproxima a la
carga de trabajo que requiere, se quejan de personal. Dice Carrie Shay, ex gerente de una tienda en West Hollywood,
California: "Si estuviera haciendo una vida decente, estara all". Shay, una de las demandantes en la demanda contra la
compaa, dice que gan 32.000 dlares al ao Para ejecutar una tienda con 10 a 15 empleados a tiempo parcial. Contrat
empleados, administr sus horarios y supervis la declaracin semanal de ganancias y prdidas de la tienda. Pero tambin se
esperaba que pusiera un tiempo significativo detrs del mostrador y tuviera que firmar un affida-vit comprometindose a
trabajar hasta 20 horas de horas extras semanales sin pago extra -un requisito que la compaa ha bajado desde el acuerdo.

Por cierto, el descontento de los empleados est lejos de la imagen que Starbucks quiere proyectar de los trabajadores
relajados haciendo cappuc-cinos alegremente. Pero tal vez sea inevitable. El modelo de negocio requiere un montn de
trabajadores de bajos salarios. Y cuantas ms personas se contratan como Starbucks se expande, menos son capaces de
sentirse conectados a la misin original de alto servicio-bromear con los clientes y tratarlos como familia. Robert J. Thompson,
profesor de cultura popular en la Universidad de Syracuse, dice de Starbucks: "Est resultando ser una de las grandes historias
de xito del siglo XXI, con todas las ambigedades".

En el extranjero, sin embargo, todo el paquete Starbucks parece nuevo y, para muchos jvenes, sigue siendo muy cool. En
Viena, donde Starbucks tuvo una apertura de gala para su primera tienda austriaca, Helmut Spudich, editor de negocios para
el peridico Der Standard, predijo que Starbucks atraera a un pblico ms joven que los cafs establecidos. "Los cafs de
Viena son agradables, pero son viejos. Star-bucks se considera la cadera ", dice.

Pero si Starbucks puede contar con su atractivo juvenil para ganar un bienvenido en nuevos mercados, tal entusiasmo no
puede ser contado indefinidamente. En Japn, la compaa venci incluso sus propias expectativas alcistas, creciendo a 875
tiendas despus de abrir su primera en Tokio en 1996. Afluentes jvenes japonesas como Anna Kato, una trabajadora de 22
aos de Toyota Motor Corp., adoraban el lugar . "No me importa si cuesta ms, siempre que tenga un sabor dulce", dice,
sentada en el Starbucks ms concurrido del mundo, en el distrito Shibuya de Tokio. Sin embargo, el crecimiento de las mismas
tiendas ha cado en Japn, el principal mercado extranjero de Starbucks, ya que los rivales ofrecen precios similares. Mientras
tanto en Inglaterra, el segundo mayor mercado de ultramar de Starbucks, con ms de 400 tiendas, los imitadores estn
apareciendo izquierda y derecha para robar cuota de mercado.

Entrar en otros grandes mercados puede ser ms difcil todava. Los franceses parecen estar listos para el sabor ms dulce de
Starbucks, dice Philippe Bloch, cofundador de Columbus Caf, una cadena similar a Starbucks. Pero se gana si la empresa
puede hacer frente de manera rentable a los reglamentos arcanos de Francia y generosos beneficios laborales. Y en Italia, el
epicentro de la cultura cafetera europea, la nocin de que los lugareos abandonarn sus propios 200.000 cafs en masa
para Starbucks parece muy ridcula.

Por un lado, las cafeteras italianas prosperan al servir comida y caf, una zona en la que Starbucks sigue luchando. Adems,
el caf italiano es ms barato que los Estados Unidos java y, dicen los puristas italianos, mucho mejor. Los estadounidenses
pagan alrededor de $ 1.50 por un espresso. En el norte de Italia, el precio es de 67 centavos; En el sur, slo 55 centavos.
Schultz insiste en que Starbucks eventualmente llegar a Italia. Tendr mucho que probar cuando lo haga. Carlo Petrini,
fundador del movimiento antiglobalizacin Slow Food, olfatea que las "sustancias de Starbucks servidas en espuma de
poliestireno" no lo corten. Las tazas son de papel, por supuesto. Pero el escepticismo es real.

A medida que Starbucks se extienda, Schultz tendr que ser cada vez ms sensible a esos desafos culturales. Por ejemplo,
vol A Israel hace varios aos para reunirse con el entonces secretario de Relaciones Exteriores Shimon Peres y otros
funcionarios israeles para discutir la crisis de Oriente Medio. No revelar la naturaleza de sus discusiones. Pero
posteriormente, en una sinagoga de Seattle, Schultz dej que los palestinos lo tuvieran. Con los establecimientos Starbucks
ya en Kuwait, Lbano, Omn, Qatar y Arabia Saudita, cre un leve alboroto entre los partidarios palestinos. Schultz
rpidamente retrocedi, diciendo que sus palabras fueron sacadas de contexto y afirmando que l es "pro-paz" para ambos
lados.

Hay muchos ms campos de minas por delante. Hasta ahora, la compaa de Seattle cof-fee ha compilado un registro
envidioso de crecimiento. Pero el zumbido vertiginoso de esa expansin inicial se est desgastando. Ahora, Starbucks est
despertando a los grandes retos que enfrenta cualquier corporacin empeada en convertirse en una potencia mundial.

Starbucks Corp. expandi su negocio en Japn, ms all de los cafs y tiendas de conveniencia, con una lnea de caf
refrigerado en vasos de plstico. El movimiento da a la compaa con sede en Seattle la oportunidad de agarrar un pedazo
del mercado japons de 10.000 millones de dlares para el caf vendido en latas, bottles o mquinas expendedoras en lugar
de hacer a la orden en los cafs. Es un sector lucrativo pero muy competitivo, pero Starbucks, que se ha convertido en un
nombre familiar desde la apertura de su primera tienda japonesa, est apostando por el poder de su marca para impulsar las
ventas de las nuevas bebidas.

Starbucks est trabajando con el fabricante japons de bebidas y distribuidor Suntory Ltd. Las lneas "Descubrimientos" y
"Doubleshot" son las primeras incursiones de la compaa en el mercado de listo para beber fuera de Amrica del Norte,
donde vende una lnea de botellas y Caf enlatado Tambin subraya la determinacin de Starbucks de ampliar su presencia
en Asia atendiendo a los gustos locales. Por ejemplo, el nuevo producto viene en dos variaciones -espresso y latte- que son
menos dulces que sus homlogos estadounidenses, ya que la cafetera los desarroll para adaptarse a los paladares asiticos.
Funcionarios de Starbucks dijeron que esperan establecer su producto como la marca premium de taza refrigerada, que, a
210 yenes (1,87 dlares), tendr un precio en el extremo superior de la categora.

Starbucks enfrenta una fuerte competencia. El mercado de la "taza fra" de Japn est repleto de productos rivales,
incluyendo miradas de Starbucks. Una de las marcas ms populares, llamada Mt. Rainier, est estampado con un logotipo de
crculo verde que se parece mucho al de Starbucks. Las tiendas de conveniencia tambin estn llenas de bebidas de caf en
conserva, incluyendo la marca Georgia de Coca-Cola Co. y cerveza con caf-feine extra o hecha con granos de caf gourmet.
Schultz se neg a especular sobre exactamente cunto caf Starbucks podra vender a travs de las tiendas de conveniencia
de Japn. "No estaramos haciendo esto si no fuera importante tanto estratgica como econmicamente", dijo.

La compaa no tiene planes inmediatos de introducir la bebida en Estados Unidos, aunque en el pasado trajo a casa
productos lanzados en Asia. Un frappuccino del t verde, primero lanzado en Asia, fue introducido ms adelante en los
Estados Unidos y Canad, donde los funcionarios de la compaa dicen que era bien recibido.

Starbucks ha hecho bien en Japn, aunque la carretera no siempre ha sido suave. Despus de cortar la cinta en su primera
tienda en Japn en 1996, la compaa comenz a abrir tiendas a un ritmo furioso. Las nuevas tiendas atrajeron a grandes
multitudes, pero el efecto desapareci cuando el mercado se satur. La empresa volvi a la rentabilidad, y las ganancias netas
subieron ms de seis veces a 3,6 millones de yenes en 2007, pero se redujo de nuevo a 2,7 millones de yenes en 2009.

Recientemente en Japn, la firma ha desarrollado exitosamente un men ms amplio para sus tiendas, incluyendo productos
a medida, sandwiches ms pequeos y postres menos dulces. La estrategia aument

Ventas de la misma tienda y ganancias totales. La firma tambin agreg 175 nuevas tiendas desde 2006, incluyendo algunos
servicios de drive-through. Pero McDonald's tambin est atacando el mercado japons con la introduccin de sus cafeteras
McCaf.

PREGUNTAS

Como gua, utilice el Anexo 1.3 y su descripcin en el Captulo 1 y haga lo siguiente:

1. Identificar los elementos controlables e incontrolables que Starbucks ha encontrado para entrar en los mercados globales.

2. Cules son las principales fuentes de riesgo para la empresa? Discutir soluciones potenciales.

Principales fuentes de riesgo que enfrenta Starbucks

Starbucks se arriesga al implementar la estrategia de adquirir territorio para evitar la competencia, ya que puede generar mala
imagen en la sociedad, la saturacin de tiendas puede ocasionar que genere una mala percepcin y se convierta en una tienda
popular que se puede encontrar en cualquier esquina.

La insatisfaccin de los Gerentes y los empleados de las tiendas por el salario que reciben y los horarios de trabajo, se estn
reflejando en el servicio y la imagen que quieren proyectar a sus clientes.

3. Critique la estrategia corporativa global de Starbucks.

La estrategia corporativa de Starbucks

Starbucks implementa un tipo de estrategia de penetracin de mercado agresivo con adquisicin de territorio, en el cual si es
necesario ir a prdidas para eliminar la competencia lo hace cuando abre sus tiendas en tan solo 16 semanas y recupera la
inversin en 3 aos. En cuanto a la administracin de las tiendas tiene un sistema de mantener la estandarizacin ya que
manejan la totalidad de las tiendas, no venden franquicias, Se basa en la estrategia de ofrecer un buen servicio e imagen para
que se pase la fama de voz a voz as no tienen que invertir en publicidad, salvo para promocionar los nuevos productos. Tienen
una estrategia Global (segmentan el mercado). Empresa centralizada, operaciones se controlan a nivel general por Schultz.

4. Cmo podra Starbucks mejorar la rentabilidad en Japn? Visite www.starbucks.com para obtener ms informacin.

Alternativa para que Starbucks aumente los ingresos en Japn

Dejar de hacer lo que hasta el momento est haciendo y no le ha dado resultado en aumento de ingresos. Crear nuevas
estrategias enfocadas en la satisfaccin de un cliente especifico. Muy importante conocer la cultura y si es necesario
implementar un poco de la cultura en las tiendas, es necesario hacerlo para que los clientes le den una mayor aceptacin a la
empresa.