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La Estretegia Del Oceano Azul Resumen PDF
La Estretegia Del Oceano Azul Resumen PDF
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La estrategia del Ocano azul
(Extractos del libro)
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Para comprender un poco la lectura de este resumen sobre la estrategia de los
ocanos azules, el libro original presenta varios captulos, entre ellos nos hace
mencin a los 6 principios, en este resumen hago referencia a los primeros 4 principios
que son la mdula para comprender y aplicar la estrategia del ocano azul.
Principios de formulacin
Principios de ejecucin
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La Creacin de los ocanos azules
Este libro est escrito para toda tipo de empresa o negocio que busque el desafo de
abandonar la sangrienta competencia y crear espacios nuevos en el Mercado, donde
la competencia deja de tener importancia.
Otro punto interesante sobre el Cirque du Soleil, es que no compiti con los circos
lideres de aquel entonces, por el contrario, creo un espacio de mercado totalmente
nuevo, donde la competencia dej de ser competencia.
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Un espacio nuevo en los mercados
El triunfo del Cirque de Soleil se bas en
reconocer que para alcanzar el xito en los
negocios inclusive en la vida personal, se
necesita dejar de competir entre si, es decir la
nica manera de vencer la competencia es
dejar de luchar contra la competencia.
Los ocanos rojos, representan todas las compaas existentes, donde todas las reglas
se conocen, donde se encuentran todos los clientes, y su objetivo es superar a su
competencia, por consecuencia se reducen las perspectivas de crecimiento, y la nica
manera de mantenerse a flote es vencer.
Los ocanos azules, son espacios de mercado para la creacin de nuevas demandas y
oportunidades, donde las reglas aun no existen, muchas de las empresas que han
implementado la estrategia del ocano azul provienen del, ocano rojo, sin embargo al
crear una nueva oportunidad de negocio, se puede colocar directamente en el ocano
azul.
Una de las preguntas es que muchos gerentes conocen esta estrategia pero no la
aplican, prefieren usar hbilmente los mtodos tradicionales de marketing, la respuesta
es porque no hay muchas guas prcticas que ayuden a la implementacin de esta
estrategia. As que este libro proporciona las herramientas para crear ocanos azules.
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La importancia de crear ocanos azules
Con los avances tecnolgicos y la aceleracin de la productividad los proveedores
pueden ofrecer una gama de productos y servicios, el resultado es que la oferta supera
la oferta supera la demanda, y esto se incrementa aun mas con la globalizacin, dando
por resultado que los clientes tienen informacin instantnea sobre casi todos los
productos o servicios y estos pasan a convertirse en productos genricos es decir, un
producto genrico es aquel que tiene caractersticas similares que otros muchos mas,
por ejemplo, el jabn para lavar la ropa, puedes comprar entre cientos de marcas de
jabn para lavar la ropa, o la pasta de dientes, existe una gran cantidad de marcas.
Esto implica que las marcas en muy parecidas y la gente busquen en base a precio y
no en base a marca. Todo esto indica que poco a poco las empresas industriales las
estrategias usadas van a desaparecer poco a poco a medida que vaya creciendo los
ocanos rojos siendo la nica salida la creacin de los ocanos azules.
Existen muchos casos de empresas que en su momento han sido exitosas pero no
perdurables, as que un estudio a profundidad para la creacin de un sistema que
ayude a la formacin de ocanos azules es el movimiento estratgico no a la compaa
ni a la industria, es decir un movimiento estratgico se refiere a una serie de decisiones
que se deben tomar para generar una oferta que conduzca a la creacin de un nievo
mercado.
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La estrategia del ocano azul: La Innovacin en valor
Las empresas que han triunfado en la creacin de sus ocanos azules se diferencian
porque usan una estrategia lo cual se denomina innovacin en valor, lo que significa
crear un valor cualitativo tanto para los clientes como para la empresa, creando una
necesidad nueva para el mercado.
El requisito para que se cumpla esta estrategia es que debe existir tanto el valor para el
cliente como el valor en la innovacin, si no se encuentra uno de ellos en la estrategia,
no existe innovacin en valor
Cada tema que presenta el Cirque du Soleil tiene un tema y una historia muy similar a
las presentaciones del teatro, ha creado un ocano azul, ha reinventado el circo, ha
creado una necesidad nueva y ha creado nuevos clientes, en otras palabras ha
inventado una nueva forma de entretenimiento en vivo logrando la diferenciacin y el
bajo costo.
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En esta grafica se aprecian las caractersticas fundamentales de la estrategia del
ocano rojo y ocano azul.
Para terminar con esta primera parte, se hace un resumen sobre el; Cirque du Soleil, el
cual rompe las reglas generales y logrando al mismo tiempo la diferenciacin y el bajo
costo, la pregunta es que es el Cirque du Soleil, un circo o un teatro?, es difcil definir
su gnero, simplemente porqu tom elementos de otras alternativas de diversin y
reconstruy su ocano azul, un espacio sin competencia.
Principios de ejecucin
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Herramientas y esquemas analticos
Existe una herramienta que ayuda mucho a desarrollar un esquema de anlisis para
innovar en valor y crear un ocano azul, la herramienta es el cuadro estratgico, y
cumple 2 propsitos, primero conocer el esquema actual de la competencia en el
mercado conocido, es decir como la competencia ofrece sus productos o servicios y
hace entrega de los mismos y en segundo lugar que es lo que los clientes reciben
cuando comprar esos productos o servicios.
1. El precio de la botella
2. La imagen de la botella. Elegante y exclusiva, incluye las medallas obtenidas y
la terminologa para resaltar el arte y la ciencia de como se produjo ese vino.
3. Las inversiones de marketing en publicidad para incrementar la conciencia de
los consumidores.
4. La calidad del aejamiento dl vino
5. El prestigio del viedo y su legado, es decir su historia.
6. La sofisticacin del vino, el uso de las barricas de roble.
7. La diversificacin de vinos para cubrir toda la variedad de uvas y las
preferencias del consumidor. etc.
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Primera herramienta: el cuadro estratgico
Alto
Vinos de
prestigio
vinos
econmicos
Bajo
1 2 3 4 5 6 7
En el eje Horizontal puedes ver lo factores calve que considera la industria del vino en
los Estados Unidos desde el punto de vista del mercado.
Haciendo un poco de anlisis sobre esta curva de valor vemos que ambos mercados
tanto el de los vinos caros como el de los vinos baratos tienen la misma estrategia en
diferentes niveles pero es la misma estrategia, si alguna empresa busca lanzar una
estrategia de lanzamiento fuerte y agresiva en estas condiciones seria en vano tratar
de vencer la competencia ofreciendo un poco mas por menos, la estrategia aumentara
las ventas pero no le va a servira de mucho para abrirse un espacio en un mercado
desconocido sin competencia y el camino para crear ocanos azules no es a travs de
investigaciones exhaustivas del mercado.
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La va para crear ocanos azules comienza por enfocar la estrategia no en los
competidores si no en las alternativas y no en los clientes si no en los no- clientes.
A dejar de mirar hacia la competencia y dirigir una estrategia hacia otras alternativas y
hacia los no-clientes, es posible redefinir los problemas en otros trminos y reconstruir
los elementos de valor para el cliente que reside ms all de las fronteras de la
industria conocida.
Vinos caros
Alto
Bajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Las variables que se tomaron para crear una curva de valor diferente fueron:
Precio
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El marco de las cuatro acciones
Para reconstruir los elementos de valor para el comprador, existe un esquema que se
le ha llamado el marco de las cuatro acciones, donde se plantea cuatro preguntas clave
referentes a la lgica y modelo de negocio.
Las 4 preguntas:
Cuando se aplica el marco de las cuatro acciones se llega a una nueva forma de ver
las viejas verdades.
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La matriz eliminar-reducir-aumentar-crear
La tercera herramienta clave para crear ocanos azules, es un complemento del marco
de las cuatro acciones y se le llama matriz de eliminar-reducir-aumentar-crear, la
funcin de esta matriz no solo es contestar las cuatro preguntas si no tambin anotar
las acciones a tomar.
Eliminar Aumentar
La estrellas Un solo escenario
Los espectculos con animales
Las concesiones
Las pistas mltiples
Reducir Crear
La diversin y el humor Un tema
El suspenso y el peligro Un ambiente refinado
Crear ,mltiples producciones
Msica y danza artstica
Foco: al crear una curva de valor con diferentes variables es importante enfocarse en
algunas de ellas. Si el enfoque es en todas es muy probable que los costos se eleven,
as que es necesario solo enfocarse en algunas variables, por ejemplo; La compaa
Southwest se enfoc en solo tres variables, servicio amable, la velocidad y las salidas
frecuentes de punto a punto.
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Mensaje central o impactante: un buen mensaje debe comunicar claramente la
idea, inclusive si esta va acompaada de una oferta, por ejemplo en el caso del vino
Yellow tail, el mensaje estratgico fue un vino divertido y sencillo para disfrutar
diariamente, en el caso del Cirque du Soleil, la crear su promocin ponen anuncios
grandes donde se pueden ver los bailarines haciendo acrobacia y acompaados de un
gran colorido, que realmente llama la atencin.
La estrategia para crear ocano azules debe contener los puntos de foco, divergencia y
mensaje, porque estos tres elementos son los que permiten comunicarse con el
mercado y vislumbrar una idea ganadora, al crear la curva de valor esta curva puede
estar subiendo y bajando, subiendo y bajando, lo que significa que la curva es una
curva incoherente y puede funcionar sin embargo ese tipo de curvas no se diferencian
de la competencia y no crean ocanos azules.
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Primer principio
Reconstruir las fronteras del mercado
El primer principio para separarse de la competencia y crear ocanos azules es
identificar correctamente las oportunidades creativas entre un mundo de posibilidades.
Cmo hacer esto?, es la pregunta que todo gerente o emprendedor de oceanos
azules se hace.
Existe seis enfoques para re-hacer las fronteras del mercado, y se les conoce como el
esquema de las seis vas.
Esta segunda va se refiere a explorar las alternativas que ofrecen los distintos grupos
estratgicos dentro de una misma industria, y la clave para crear ocanos azules
consiste en observar cuales son los factores para que los clientes tomen la decisin de
estar en ese grupo estratgico.
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Las mujeres al menos la mayora no va a un gimnasio tradicional por la abundancia de
equipo sofisticado o especializado, los vestidores de sauna, las piscinas de aguas
termales o la posibilidad de conocer hombres, as mismo tampoco hacen fila para
entrar a un gimnasio, y actualmente el tiempo es un factor importante, el traslado, el
trafico, los cuales en ocasiones desmotivan a las personas a asistir a un gimnasio.
As que el principal motivo o uno de los principales por la que acuden las mujeres al
gimnasio es que en casa encuentran miles de pretextos para hacer ejercicio, y si a esto
le sumamos que muchas de las mujeres no son deportistas y no hay nada que las
inspire o motive en la soledad de se cuarto, pues prefieren asistir al gimnasio y las
mujeres que hacen ejercicio en casa con los videos es porque desean ahorrar tiempo y
dinero y quiz disfrutar de su intimidad.
Curves aprovech estas ventajas de estos dos grupos estratgicos para crear su
ocano azul.
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Tercera va: explorar la cadena de compradores
Esta cuarta va es tratar de observar que sucede con los productos o servicios antes,
durante y despus de que sean utilizados, son escasos los servicios o productos que
se usan de manera aislada, en la mayora existen otros productos que afectan su
valor, esto significa que los productos servicios complementarios pueden encerrar
valor sin explotar, y la clave puede estar en saber exactamente cual es la solucin
total que busca el comprador, cuales son esos aspectos molestos por la que atraviesa
un producto un servicio.
Tomemos como ejemplo las teteras o cafeteras, en la cultura del Reino Unido el mayor
problema a la hora de preparar el t, no era la tetera el real problemas, si no el agua
del grifo que contena cal, y con el tiempo se formaba sarro en las teteras y terminaba
en el t recin preparado, lo que se haca para eliminar el sarro era usar una cuchara
antes de beber el t, as que la empresa Philips vi una oportunidad de crear un
ocano azul, y dise una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atrapada la
cal, as que la clave es observar el contexto del producto o servicios de lo que sucede
antes , durante y despus, y eliminar los aspectos negativos para crear un producto o
servicio complementario y crear un ocano azul.
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Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Por lo general muchos de los productos o servicios estn basados en los costos y las
empresas tienden a mantener su utilidad haciendo que sus productos o servicios sean
funcionales o que sean emocionales, inclusive se invierte mas para hacerlos mas
funcionales o mas emocionales, pero rara vez estas dos caractersticas son
intrnsecas en el mismo producto o servicio, muchas de las empresas orientadas a lo
emocional ofrecen una gran variedad de cosas emocionales que elevan el precio sin
mejorar la funcionalidad
Uno de los ejemplos para ilustrar esta opcin, es la experiencia de QB (Quick Beauty),
en el sector de las peluqueras o salones de belleza, su estrategia fue convertir la
industria del corte de pelo de un sentido emocional a un aspecto altamente funcional.
En Japn es una gran rito el corte de pelo, tarda cerca de una hora, se usan toallas
calientes, masaje en los hombros, toman t caliente o caf, y adems incluye el
afeitado y el secado del cabello, toda una emocin, QB, cambio todo esa emocin por
una alternativa mas funcional, elimino todas las actividades anteriores y se concentr
solo en el corte de cabello, implement su sistema de lavado con aire, una especie de
manguera de techo que baja para aspirar todo el cabello cortado, todo esto redujo los
tiempo de corte de una hora a diez minutos, de esta manera se redujo el precio y al
mismo tiempo increment sus ingresos, tambin implement el uso de personal nico
de toalla y peine, uno nuevo para cada cliente.
Todas las compaas estn sujetas a las tendencias externas de los cambios que
ocurren en el tiempo, la tecnologa, las modas, las crisis, el internet, etc., esta sexta
va quiz se un poco mas complicado que las vas anteriores, sin embargo solo es
cuestin de identificar o de observar las tendencias que ocurren en la actualidad,
existen tres puntos para evaluar las tendencia:
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Cuando se identifica una tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo y
preguntarse como sera el mercado si contina esa tendencia y llegue a su
culminacin, no se trata de predecir el futuro, si no tratar de identificar un suceso que
puede suceder o que esta sucediendo.
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Segundo principio
Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Ahora bien, con los 6 vas de cierta manera estamos preparados para crear un ocano
azul, la pregunta es teniendo las ideas como podemos
alinearlas para dibujar el marco estratgico o la curva de
valor?
El cuadro estratgico cumple con tres propsitos, primero, muestra el perfil estratgico
de una empresa, porque marca con claridad las variables que inciden con la
competencia, segundo, muestra el perfil estratgico de la competencia y revela las
variables en las cuales se basa su mercado, y tercero, muestra el perfil estratgico de
la empresa o su curva de valor, donde aparecen las nuevas variables competitivas.
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1 Despertar visual 2.Exploracin visual 3.Feria visual de la 4. comunicacin
estrategia visual
Comparar su Salir al campo para Dibujar su Distribuya su
negocio con la explorar las 6 vas estrategia como estrategia antes y
competencia para crear ocanos debera de ser, despus en una
dibujando el cuadro azules. basado en las sola pgina para
estratgico como exploracin visual. una mejor
es. Observar las comparacin
diferentes ventajas Retroalimentar con
Ver donde se de las alternativas estrategias Apoye solo aquellos
necesita cambiar su de productos y alternativas de proyectos y
estrategia. servicios. clientes, movimientos
competidores, operacionales que
Ver cuales valores clientes y no- le permiten llenar
debera eliminar, clientes. huecos para
crear o cambiar. actualizar la nueva
Usar la estrategia.
retroalimentacin
para dibujar su
futura mejor
estrategia as debe
ser
Esto cuatro pasos llevan un proceso y un tiempo, y se crean varios cuadro estratgicos
hasta llegar a construir un verdadero plan para llevar a cabo la creacin de un ocano
azul.
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Segundo paso: Exploracin visual
En este paso es llevar a los gerentes o responsables al campo de batalla con el fin de
enfrentarlos con una realidad que deben de comprender, esto es la manera de como se
usan o no utilizan sus productos o servicios, esto es muy importante que lo hagan los
responsables, si delegan esta tarea es muy probable que las perspectiva de cambio
que se buscan no tengan el mismo valor, por ejemplo un pintor o un escultor no delega
su actividad, sera muy difcil transmitir lo que realmente busca el artista, en este paso
es importante tambin buscar un mensaje contundente que impacte a los compradores.
En este paso ya se han dibujado varias estrategias de acuerdo con el despertar visual y
sobre todo con la exploracin visual, y los cuadros estratgicos habrn cambiado
porque la visin despus del estudio ya no es la misma, en los grupos corporativos se
presentan varias curvas de valor y cada una en un mximo de 10 minutos, de lo
contrario se requiere mas tiempo para una presentacin es porque es complicada para
ser buena.
Eliminar Aumentar
Reducir Crear
Una vez que se tenga la estrategia a seguir, el siguiente y ultimo paso consiste en
comunicarla de tal manera que sea simple de entender y si es una empresa cada
empleado debe de comprenderla para que es lo que se va a eliminar y que es lo que va
a aumentar.
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Los directores y gerentes ejecutivos de un empresa deben poner mas nfasis en
centrar su atencin al valor y la innovacin como parmetros importantes para manejar
su negocio.
Deben utilizar la innovacin porque sin ella las empresas no podrn salir de la trampa
de superar a al competencia.
Deben buscar agregar el valor porque las nuevas ideas son rentables solamente en la
medida en que tengan relacin directa por la cual los compradores estn dispuestos a
pagar.
En este punto prcticamente estamos listos para crear un cuadro estratgico, sin
embargo y como lo dicen los autores esto es una gran ayuda para crear ocanos
azules, o empresas que realmente se enfoquen en crear empresas con innovacin
donde la competencia sea irrelevante, pero tambin es importante que los gerentes o
las personas que busquen crear nuevas ideas de negocios en algunos puntos tambin
es necesario recopilar informacin como nmeros, cifras y documentos que nos ayuden
a detallar y conocer mas el cuadro estratgico y mejorar las posibilidades y la
planeacin para crear ocanos azules.
Una de las preguntas es, despus de haber creado un ocano azul, Cmo aumentar o
maximizar su l tamao?
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Tercer principio
Ir ms all de la demanda existente
Claro esta que ninguna empresa esta dispuesta a correr riesgos y adentrarse a salir de
los ocanos rojos solo para crear charcos, la pregunta es como
maximizar el tamao de tu ocano azul que has creado?
Para comprender un poco ms sobre los clientes y los no-clientes, los autores nos
comentan un ejemplo muy sencillo, una empresa de golf en Estados Unidos, Callaway
Golf, buscaba la manera de hacer crecerla participacin de su mercado, su producto
son los palos de golf, as que su pregunta fue Por qu todos los aficionados,
entusiastas y miembros de los clubes a este deporte no lo practican?, como construir
un ocano azul con todos aquellos aficionados que en realidad son no-clientes, al
hacer un estudio encontraron que la razn principal es que era muy difcil pegarle a una
bola muy pequea, y que es un deporte que exige concentracin y una grana
coordinacin entre el ojo, la mano y la pelota y se requiere mucho tiempo para tratar de
dominar esta disciplina.
As que Callaway, busc la manera de crear una nueva demanda y creo un palo de
golf llamado Big Bertha con la cabeza ms grande para hacer ms fcil el golpear la
pelota y convirti a los no-clientes en clientes y mas aun tambin los clientes vieron la
gran ventaja de este nuevo palo que llego a convertirse en el favorito de muchos
excepto para los profesionales de este deporte.
Como puede darse cuenta su enfoque no fue en los clientes existentes, sino en los no-
clientes, y el objetivo es capturar una mayor participacin del mercado.
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Los tres niveles de los no-clientes
Tercer Nivel
Segundo Nivel
Primer Nivel
Su Mercado
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Primer nivel: los casi clientes
En este nivel se encuentran muy cerca del mercado de la empresa, sin embargo solo
ocasionalmente o rara vez adquieren sus productos o servicios, y esto lo hacen
mientras encuentran algo mejor, as que cuando encuentran algo mejor
inmediatamente cambian de marca, y de esta manera es como permanecen cerca o en
la frontera de la empresa, de esta manera es como se estanca una empresa y el
crecimiento de los no-clientes de este primer nivel se puede encontrar un gran ocano
azul.
El ejemplo que nos muestra el libro es sobre una cadena de comida rpida, de como
ampliar el tamao de su ocano azul aprovechando la inmensa demanda de los no-
clientes encontrados en el primer nivel.
El estudio revel que muchos restaurantes ofrecan buena comida, y los no-clientes
estaban buscando comida sana, y la preocupacin creca por saber si convena comer
en restaurantes, aunado a esto los profesionistas no tenan demasiado tiempo de
sentare en un restaurante, y tambin era demasiado costoso desayunar a diario, por
consiguiente los profesionistas optaban cada vez mas a comer rpido, traer algo de su
casa o incluso saltarse el almuerzo.
Estos no-clientes buscaban soluciones aunque eran muy distintos entre si, pero tenan
tres cosas en comn; deseaban comer rpido, comer algo fresco y son y pagar un
precio justo.
La frmula que aplic esta cadena de comida rpida fue simple, ofreci emparedados
con calidad de restaurante, preparados diariamente con
los mejores ingredientes, y sirve la comida con una mayor
rapidez comparado con los restaurantes, adems esto
sucede en un ambiente con estilo y a precios razonables,
la forma en que lo llevo a cabo, al visitar una de estos
restaurantes se puede ver contra los muros refrigeradores
con puerta de vidrio donde se exhiben mas de treinta tipos
emparedados frescos del da, que fluctan entre los 4 y los
6 dlares, preparados con ingredientes frescos del da, los
clientes tambin pueden elegir otro tipo de alimentos como
postres, helados, jugo de frutas y sushi, una de las grandes ventajas es que el cliente
elige , toman pagan y se van, y esto es un promedio de 90 segundos lo cual es un
tiempo grandioso comparado con los otros establecimientos, esto es posible porque
produce los emparedados en serie mediante un proceso uniforme de ensamblado, no
produce por pedido y no atiende a los clientes, ellos mismos se atiende como si fuera
un supermercado.
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Segundo nivel: los que se rehsan a ser clientes
En este nivele y mas lejos del mercado objetivo, se encuentran los no-clientes que se
rehuan a formar parte de un mercado, las razones son varias, entre ellas se encuentra
que no utilizan el producto o el servicio o no se pueden dar el lujo de adquirirlos por
parecerles demasiado caro y satisfacen sus necesidades por otros medios, sin
embargo en este segundo nivel al igual que en el primer nivel se encuentra un ocano
de demanda sin aprovechar.
JCDecaux, firm contratos con los municipios por periodos de 8 a 25 aos, lo que le
permiti la exclusividad a largo plazo para exhibir anuncios en el exterior. Hoy en da es
uno de los principales proveedores de anuncios exteriores con ms de 283,000
paneles en treinta y tres pases.
Este tipo de ocanos azules se dicen en un par de lneas, pero tenemos que poner los
pies en la tierra, se requiere un proceso de investigacin entre otras muchas cosas
ms, sin embargo realmente vale la pena hacer un esfuerzo para salir de los ocanos
rojos.
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Como tip, se deben de buscar los elementos comunes en las respuestas de los clientes
del segundo nivel, enfocare en ellas y no en las diferencias, esto permitir ver formas
diferentes para crear un ocano de demanda desaprovechada.
No existe una regla definida para saber cual es el nivel de los no-clientes se debe
enfocar la atencin y en que momento.
Usted debe fijar su atencin en el nivel que le sea mas representativo, y le represente
una mayor captacin de mercado, sin embargo tambin se debe considerar si existen
elementos comunes ente los tres niveles de los no-clientes, y si esto sucede lo ideal es
concentrare en todos los niveles, la regla es: buscar la mayor demanda posible.
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Cuarto principio
Desarrollar la secuencia estratgica correcta.
En este punto ya conocemos diferentes herramientas que podemos aplicar para
descubrir posibles ocanos azules, se ha creado cuadros estratgicos y la forma de
captar una masa mas grande de clientes, en este cuarto principio vamos a ver la
secuencia que se debe llevar para aplicar la estrategia y la manera de evaluar las ideas
de los ocanos azules con el objetivo de disminuir lo riesgos.
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Utilidad para el cliente
Precio
Su precio es de fcil
acceso al grueso de sus Replantear
clientes?
NO
Si
Costo
Adopcin
Cuales son las barreras de
adopcin para actualizar su idea
de negocios? Ha trabajado en Replantear
ellas desde el inicio?
NO
Si
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Anlisis del diagrama de la secuencia de la estrategia del ocano azul
Uno de los errores que cometen muchas de las compaas es que no ofrecen un valor
excepcional porque estn enfocados en la novedad de su producto o servicio
especialmente si la tecnologa de punta forma parte de ese proyecto.
Uno de los ejemplos que fracasaron en crear un ocano azul fue el caso del CD-i de
Philips, recordando que cada lanzamiento debe contener un mensaje que llame la
atencin del comprador, Philips la promovi como la maquina de la imaginacin, por
su diversidad en funciones, el CD-i, era una maquina de video, un sistema de msica,
una especie de video-juego y adems se poda utilizar como instrumento de
enseanza, todo esto en un solo aparato.
Este aparato tena tantas funciones que se dificultaba comprender como utilizarlo, as
que los compradores no encontraron una utilidad excepcional y sus ventas jams
despegaron y esta es una clase de trampa, la trampa de la tecnologa, si la tecnologa
que se usa realimente facilita la vida a los compradores, y le genera comodidad,
productividad, diversin, actualidad y que represente un menor riesgo.
Pensemos un poco sobre algunas empresas como Starbuks, Cirque du Soleil, Home
Depot, etc., en donde su innovacin no es sinnimo de innovacin tecnolgica.
Para evitar esta trampa, el punto de partida es: crear un perfil estratgico que pase la
prueba de fuego inicial de tener las Tres caractersticas de una buena estrategia
(checar estas caractersticas en la primera parte de este resumen)
2. Foco
3. Divergente
4. Mensaje central o contundente que les llegue a los compradores
Esta manera de ver las cosas es muy importante porque significa que el desarrollo de
un producto o servicio no debe ser tanto una cuestin de posibilidades tcnicas si no
ms bien debe concebirse la idea en funcin de su utilidad para los compradores o
clientes.
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En el siguiente mapa de utilidad para los compradores se pueden ver las 6 etapas del
ciclo de experiencia del comprador.
1 2 3 4 5 6
compra Entrega uso complementos mantenimiento eliminacin
Productividad
Del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversin e
Imagen
Amabilidad
Con el medio
ambiente
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1 2 3 4 5 6
compra Entrega uso complementos mantenimiento eliminacin
Productivi Cul es el Cuanto El producto Se requiere de El producto El uso del
dad tiempo que tiempo tarda requiere otros accesorios requiere de producto
Del cliente tarda un para la entrenamiento o servicios mantenimiento crea partes
cliente en entrega del a asistencia externos para externo? de
encontrar producto? profesional? que el producto desechables
un funcione? ?
producto?
El lugar Qu tan El producto Si es as, Cul Qu tan fcil es Que tan
Simplicidad
de la difcil es es fcil de es su costo? dar fcil es
compra es desempacar guardar mantenimiento y desechar el
atractivo y e instalar el cuando no se actualizar el producto?
accesible? nuevo usa? producto?
producto?
Qu tan Los Que tan Cuanto tiempo Cuanto cuesta Existen
Comodidad
seguro es compradore eficientes son se lleva en ese reglamentos
el entorno s tienen las adaptar los mantenimiento? legales para
de la que caractersticas accesorios el desecho
transaccin ocuparse de y las extras? del producto?
? los detalles funciones del
de su producto?
entrega? Si
lo hacen,
ver costos y
dificultad
para esto
Que tan El producto o Cunto dolor Cul es el
Riesgo
rpido servicio ofrece pueden causar? costo del
puede ms servicios desecho?
hacer la o soluciones
compra? de los que
esperaba el
cliente?
Esta
sobrecargado
de
aditamentos o
accesorios
extras?
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Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las empresas deben verificar que su
producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el proceso de compara sea
para los clientes o para los no-clientes. Por lo general los mayores obstculos que
afectan la utilidad representan las oportunidades ms importantes para desencadenar
un valor excepcional, veamos como se puede auxiliar en la identificacin de los
obstculos
Riesgo: En que punto e encuentran los obstculos mas grandes para los
riesgos?
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2. Su precio es de fcil acceso al grueso de sus clientes?
Posterior a definir la utilidad excepcional, el siguiente paso es buscar la estrategia para
asegurar fuertes ingresos por concepto del producto o del servicio.
Primera razn:
Las empresas estn descubriendo que un mayor volumen de ventas genera mayores
ganancias, en la medida en que los productos contengan o involucren un mayor
conocimiento, los mayores costos se encuentran en el desarrollo del producto y no en
la produccin.
Segunda razn:
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Otro de los factores determinantes que se presentan en la estrategia de precios, es
cuando un producto o servicio con una gran cantidad de conocimientos puede ser
aprovechadas por otras personas, es decir el conocimiento, por naturaleza no es rival,
y esto puede generar que otras personas o empresas lo usen, as que podemos
clasificar los productos en productos rivales y productos que no son rivales, los
productos rivales sin aquellos que impiden que otras compaas lo usen, por ejemplo,
los cientficos que trabajan de tiempo completo en la IBM, no pueden trabajar para otra
empresa, o la chatarra de acero que consume la empresa Nucor no pueden consumirla
otras pequeas acereras simultneamente.
Con los productos o servicios que no son rivales, no impide que otras empresas lo
usen, por ejemplo cuando se innov el servicio de ejecutivo en las aerolnea de Virgin
Atlantic, donde se combinaban espacios mas grandes, que los tradicionales, las dems
aerolnea estaban en libertad de aplicar esa nueva idea en sus servicios, y esto hace
que la imitadores incurran en menos costos, es decir el iniciador y no el imitador es el
que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora.
Todo esto significa que la estrategia de precios para los productos o servicios no solo
debe atraer un gran nmero de clientes si no tambin se debe buscar la estrategia de
conservarlos y considerando la enorme posibilidad de imitacin gratuita, un product o o
servicio debe ganarse su reputacin el primer da, porque el xito depende del
marketing viral, es decir, de las recomendaciones que se difundan boca a boca, a
travs de nuestra sociedad interconectada, por lo que esto implica que las empresas
deben de crear una oferta que los compradores no puedan rechazar y deben
mantenerla as, con el fin de desalentar las imitaciones gratuitas.
Cuando las utilidad excepcional se combina con una estrategia de precios, no existe
incentivo para la imitacin.
Sea desarrollado una herramienta llamada el pasillo de precios del grueso del
mercado, para encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, y recordando
que el precio mas bajo no es necesariamente la mejor opcin, esta herramienta esta
formada por dos pasos:
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Primer paso: identificar el pasillo de precios de las masas.
En la grfica anterior, uno de los tipos de productos o servicios son aquellos que tienen
la misma forma, y muchos de las empresas primeramente lo que hacen para establecer
sus precios es buscar en este primer tipo empresas con caractersticas similares, si
bien es cierto este tipo de ejercicio es necesario pero no suficiente para atraer clientes
nuevos.
El reto para establecer una estrategia de precios esta en comprender la percepcin que
el cliente tenga del precio del nuevo producto o servicio con la gran variedad de
productos ofrecidos fuera del grupo de competidores tradicionales.
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Un buen ejercicio es buscar en las dos tipos de productos y servicios que caen dentro
de aquellos que tiene diferente forma pero misma funcin y aquellos que tienen
diferente forma y funcin pero mismo objetivo.
Muchas empresas han creado ocanos azules, atrapando clientes de otros mercados,
creando productos o servicios que tienen las mismas funciones, las mismas utilidades
que el nuevo producto, pero que tiene forma fsica diferente.
Uno de los ejemplos clsicos es el auto Ford, que fue comparado con el auto tirado por
caballos, uno de ellos funcionaba por medio de una mquina y el otro funcionaba por
medio de un animal, tenan la misma funcin pero diferente forma, Ford logra convertir
a la mayora de los no-clientes en clientes, fijando un precio comparable al de los
coches tirados por caballos.
Este segundo paso ayuda a definir que tan alto puede ser el precio dentro del corredor
de precios sin invitar a la competencia a que imite los productos servicios, esta
decisin depende de dos factores, el primero es el grado de proteccin legal por medio
de patentes y derechos de autor, el segundo factor es el grado por la cual la empresa
es duea o propietaria de un activo exclusivo, tal como una planta productora, la cual
puede boquear la imitacin.
De otra manera, las compaas con un incierto patente y activos, debern considerar
colocar el precio en medio del corredor, o las empresas que no tienen proteccin
deberan definir sus pecios relativamente bajo., en el caso de Southwest Airlines, por
ejemplo, donde su servicio no fue patentado y no requera activos exclusivos, su
precio de boleto estaba en la frontera inferior del corredor.
Las empresas deberan fijar sus precios en los niveles intermedio y bajo si alguno de
los siguientes puntos es aplicable a su caso:
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Su oferta de ocano azul tiene costos elevados y costos variables marginales.
Consideremos los costos del Cirque du Soleil, elimin los animales y las estrellas, o lo
que realizo Ford al producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones.
En ocasiones las reducciones son suficientes para llegar a la meta de costos, pero a
veces no, por ejemplo Ford, tuvo que implementar un nuevo sistema de produccin
para su modelo T, y cambi a los trabajadores artesanos que fabricaban todo a mano
por un sistema automatizado, y redujo en un 60% el numero de horas trabajo, y redujo
el tiempo de fabricacin de 21 das a solo 4 das por auto, sin esta innovacin de
costos no habra podido alcanzar que su estrategia de precios fuera rentable.
Si las empresas continan por el camino de elevar los precios o reducir la utilidad, en
lugar de hacer esfuerzos por buscar la manera de cumplir con la fijacin de costos
mnimos no avanzaran por el camino de los ocanos azules rentables.
Primera palanca
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Segunda palanca
Las alianzas es una manera de reducir costos, muchas empresas estn equivocadas al
tratar de realizar todas las actividades de una produccin que piensen llevar al
mercado, por ejemplo IKEA, una empresa que vende una gran variedad de artculos
para el hogar, logra sus metas de costos por medio de alianzas, busca los precios mas
bajos para las materias primas y la produccin al aliarse con cerca de mil quinientas
compaas productoras en mas de cincuenta pases. Su objetivo es garantizar el
costo mas bajo y la produccin mas rpida de su lista de aproximadamente veinte mil
artculos, ahora bien en ocasiones no basta con la reduccin operaciones en los
procesos de produccin o crear alianzas, y aqu surge la
Tercera palanca
Cuando aparecen las cintas de video, por ejemplo, su precio era de 80 dlares, con
este precio no haba muchas personas que estaban dispuestas a pagar esa cantidad
por ver solo una o dos veces el video.
Esto le permiti a Blockbuster ganar mucho ms al alquilar los mismos videos varias
veces que venderlos en 80 dlares.
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4. Cuales son las barreras de adopcin para actualizar su idea de
negocios? , Ha trabajado en ellas desde el inicio?
En este paso, las empresas antes de lanzar un producto con innovacin y hacer
pblica la idea, deben de comunicar a todos los involucrados como los empleados, los
aliados comerciales y al pblico, los nuevos planes, para evitar los obstculos que se
generen en el desarrollo de la nueva estrategia y que todo mundo salga ganando.
Y el desafo consiste en educar a estos tres grupos, los empleados, los aliados
comerciales y el pblico en general y plantear el dilogo abierto sobre los beneficios
para adoptar una nueva idea.
La tarea es buscar las maneras de como explicarle a cada uno de estos grupos los
cambios, los proyectos, las expectativas claras con respecto a la manera en que la
empresa se habr de ocupar de ellas.
Uno de las tcnicas por as decirlo, es crear confianza y una cooperacin voluntaria, y
no simplemente actitudes o comportamientos.
Los gerentes de las empresas que han tenido xito en la creacin y ejecucin de
ocanos azules remarcan la importancia del capital intangible como parte primordial de
su xito.
As que es muy importante esta parte emocional para que un proceso equitativo bien
definido funcione en el desarrollo de un ocano azul.
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En esta grafica se muestra las consecuencias de la presencia o ausencia de un
proceso equitativo en la creacin de la estrategia
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Una cosa mas
Principios de ejecucin
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Atentamente
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