PLANEACIN DE PROYECTOS

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

PRESENTADO A:

Prof. Ing. Mec. Dipl.-Ing. M.Sc. JULIN MIGUEL SALAS SIADO

ESTUDIANTE:

ELKIN CASTILLO
WILSON GUILLN
ELVER RIVERA
GUSTAVO VILLAMIL

UNIVERSIDAD DEL ATLNTICO

FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA MECNICA
MARZO 5 DE 2016
Planeacin del Proyecto
Se ha sealado que el futuro es incierto, puesto que lo que ocurrir maana no es tan slo una
consecuencia de muchas variables cambiantes, sino que fundamentalmente depender de la
actitud que adopten los hombres en el presente, pues ellos son, en definitiva, los que crean
estas variables.
Siguiendo este raciocinio, se puede concluir que explorar e indagar sobre el futuro ayuda a
decidir anticipadamente de manera ms eficaz. Sin un plan efectivo, la posibilidad de fracaso
aumenta mucho para cualquier proyecto. Muchos de estos han excedido sus presupuestos,
fallado en alcanzar sus metas de fechas de terminacin, o cumplido slo en forma parcial sus
especificaciones tcnicas, porque no se elabor un plan viable antes de iniciar el proyecto.
Para evitar esto, usted tiene que planear el trabajo y despus trabajar el plan.
La planeacin determina informacin sobre las actividades y pasos del trabajo de
planificacin y control del proyecto a ser ejecutados, es decir, sobre:
Qu es lo que se va a hacer?
Quin lo va a hacer (funciones organizativas y unidades, personas)?
Cundo y bajo qu circunstancias/condiciones se va a hacer? (expresiones del tipo:
si , entonces )
Qu medios de comunicacin usar (formularios y documentos, reuniones formales,
contactos personales)?
Por lo tanto, en esta etapa se define el problema que se desea solucionar, las metas y los
objetivos que lo soportaran, se trata sobre las actividades, los recursos, el tiempo y cmo se
van a realizar estas durante su ejecucin. Durante esta etapa se debe tener en cuenta todos los
aspectos que envuelven al proyecto puesto que este ser el punto de partida y se determinara
si es una buena inversin o no.
Es importante que las personas que participarn en la realizacin del trabajo colaboren
tambin en su planeacin. Con frecuencia son las que conocen mejor cules son las
actividades detalladas que se necesitan llevar a cabo y cunto debe durar cada una. Al tomar
parte en la planeacin del trabajo, las personas se comprometern a realizarlo de acuerdo al
plan y dentro del programa y el presupuesto. La participacin crea compromiso. En grandes
proyectos que requieran de varios aos y que incluyen a cientos o incluso miles de personas,
no es posible hacer que todos participen en la planeacin inicial. Sin embargo, segn progrese
el proyecto, quiz sea posible que intervengan muchas de estas personas en el desarrollo de
planes ms detallados.
1. Presentar el proyecto
El propsito de preparar una solicitud de propuesta es exponer, en forma amplia y detallada,
lo que se requiere, desde el punto de vista del cliente, para resolver la necesidad identificada.
Una buena Solicitud de Propuesta del Proyecto (SDP) permite a los contratistas o al equipo
de proyectos comprender qu espera el cliente, de modo que puedan elaborar una propuesta
bien preparada que satisfar los requisitos del cliente a un precio realista. Por ejemplo, una
SDP que simplemente pida a los contratistas que presenten una propuesta para construir una
casa no es lo suficientemente especfica. Los contratistas no podran ni siquiera comenzar a
preparar la propuesta sin informacin sobre la clase de casa que se desea. Una SDP debe ser
amplia y proporcionar informacin suficientemente detallada para que el contratista o el
equipo del proyecto pueda preparar una propuesta inteligente que corresponda a las
necesidades del cliente.
La SDP consiste generalmente en un formato el cual debe tener los siguientes datos:
Creador(es)
Fecha
Dirigente principal del proyecto
Proyectos relacionados
Descripcin del proyecto
Adems de los datos anteriores, se puede especificar tambin para ilustrar de manera grfica
la relacin del proyecto con otros proyectos actuales o potenciales.
Luego esta informacin es analizada teniendo en cuenta principalmente los siguientes
aspectos:
Las polticas y los planes de la organizacin
El contenido del banco de proyectos potenciales
Los proyectos en ejecucin en ese momento
Los datos basados en la experiencia en el archivo de informacin para futuros
proyectos
Las propuestas relacionadas que surjan despus de la iniciacin del proyecto, se registran en
la fase de planificacin y control.
El proyecto presentado se evala teniendo en cuenta:
La experiencia previa suministrada por investigacin y desarrollo
 Los recursos disponibles dentro de la organizacin (potencial humano, experiencia,
recursos financieros, etc.)
Luego de esto se toma una decisin para elaborar un plan esquemtico del proyecto, o para
depositar el documento de la propuesta del proyecto en el banco de proyectos potenciales
para futura consideracin.
Para elaborar el plan esquemtico del proyecto, se debe consultar por la experiencia que
pueda tener de problemas, objetos, proyectos similares y sobre los recursos potenciales que
tengan que utilizarse, se debe:
Identificar el proyecto, su objeto(s), los riesgos relacionados y describir los posibles
relaciones con otros proyectos
Generar descripciones funcionales para el objeto del proyecto
Se describe el problema en trmino de respuesta a la pregunta, por ejemplo: cules
seran las consecuencias futuras para la organizacin si la decisin es de no ejecutar
el proyecto?
Enumerar y describir las restricciones y dificultades del proyecto. Hacer una relacin
sobre la viabilidad de ste
Enumerar y describir las actividades y/o los componentes que se requieren para que
el objeto ejecute sus funciones deseadas
Establecer bloques de actividades y las relaciones estructurales entre estos bloques
utilizando la descripcin del objeto como punto de partida. Describir los
objetivos/resultados deseados para cada bloque de actividades, utilizando el
formulario de descripcin de la actividad.
Hacer una estimacin de los requisitos de entradas de recursos y derivar el tiempo
requerido para llevar a cabo cada bloque de actividades. Computar la duracin del
proyecto
El plan del proyecto ya aprobado sobre la propuesta, es realizado por el gerente en conjunto
con el grupo de directivos que elabora evaluaciones del proyecto y decide sobre todos los
asuntos concernientes a sus lmites.
2. Evaluar el proyecto
El proyecto potencial se evala sobre la base de la propuesta y el plan esquemtico. El
contenido y la lgica del proceso evaluacin son los mismos, sin tomar en cuenta:
El nivel de detalle de la descripcin (propuesta, plan esquemtico, plan del proyecto)
Si el proyecto no ha empezado, est en progreso o ha terminado
En qu etapa se encuentra el proyecto (la evaluacin de los proyectos se hace en las
fases de planificacin y control del proyecto)
Evaluar el proyecto haciendo un anlisis de costo/efectos:
Establecer los criterios para la evaluacin. stos se expresan en trminos de las
propiedades futuras de la organizacin y su trasfondo ambiental (polticas, planes,
pronsticos, etc.). Si las polticas y futuros planes de la organizacin no estn
determinados, son dudosos o poco claros, las evaluaciones de proyecto virtualmente
carecen de sentido.
 Comparar los efectos de las polticas, planes, etc. De la organizacin de las dos
alternativas de decisin siguientes:
No se ejecutar el proyecto
Se ejecutar el proyecto
Teniendo en cuenta:
Lo desconocido y las incertidumbres de la situacin,
Las dificultades y restricciones pronosticadas para el proyecto
Las entradas de recursos, tiempo y costos requeridos para llevar a cabo el proyecto
Esto proporcionara el valor a la organizacin del proyecto en particular.
3. Decidir sobre el proyecto
Cuando se decida sobre el proyecto, tener en cuenta:
Los resultados de la evaluacin (el valor del proyecto)
La disponibilidad de recursos
Los valores de otros proyectos en el banco de proyectos potenciales
Si no se autoriza el proceso de planificacin por el momento, la propuesta de proyecto y el
plan esquemtico del proyecto se depositan en el banco de proyectos potenciales para su
futura consideracin; se vende a cualquier parte interna o externa; o finalmente se rechazan
(si la propuesta de proyecto y el correspondiente plan esquemtico del proyecto son
obsoletos).
Los resultados de la evaluacin y las decisiones que se hayan tomado se registran en los
documentos, y se informan a todas las personas afectadas, incluyendo el(los) creador(es) de
la propuesta de proyecto.
4. Autorizar la elaboracin del plan de proyecto. Designar el grupo directivo del
proyecto
Si se autoriza la elaboracin de un plan de proyecto despus de la modificacin y
eliminacin entre las alternativas del plan esquemtico del proyecto se firma el documento
de propuesta de proyecto. Entonces, se designa un grupo directivo del proyecto (potencial).
Esta designacin la hace el dirigente principal del proyecto que se incluye a s mismo como
miembro.
El dirigente principal del proyecto (potencial) otorga los necesarios poderes de decisin al
grupo directivo.
5. Designar el gerente del proyecto. Autorizar recursos para la planificacin
El grupo directivo designa al gerente del proyecto (potencial), y autoriza en cooperacin
con la funcin de planificacin los recursos que se requieren para la elaboracin del plan
de proyecto.
6. Ordenar la elaboracin del plan de proyecto
La propuesta de proyecto y el plan esquemtico del proyecto se entregan al planeador del
proyecto, que casi siempre es el gerente del proyecto (potencial) y se ordena la elaboracin
del plan del proyecto. Dicha orden la lleva a cabo el grupo directivo.
7. Division de las labores del proyecto
Una vez que se han identificado el alcance y los productos a entregar, podr subdividirse el
trabajo del proyecto en elementos de trabajo cada vez ms pequeos. Al resultado de este
proceso jerrquico se le denomina estructura de descomposicin del trabajo (EDT) (WBS,
por sus siglas en ingls). sta es un mapa del proyecto. Cuando se le utiliza, los gerentes
pueden asegurarse de identificar todos los productos y elementos del trabajo a fin de integrar
el proyecto a la organizacin actual y establecer un fundamento de control. La EDT es un
diagrama esencial del proyecto con distintos niveles de detalle.
La EDT comienza con el proyecto como producto final a entregar. Primero se identifican los
sistemas/productos a entregar ms importantes del trabajo; luego, los subproductos
necesarios para llegar a stos. El proceso se repite hasta que el detalle de los subproductos
sea tan pequeo como para poder administrarse y cuando una persona pueda ser responsable.
Este subproducto se subdivide todava ms en paquetes de trabajo. Como, por lo general, el
subproducto ms bajo incluye varios paquetes de trabajo, stos se agrupan por tipo, es decir:
hardware, programacin, comprobacin. Estos agrupamientos dentro de un subproducto
reciben el nombre de cuentas de costos. Adems, dan lugar a un sistema de monitoreo del
avance del proyecto por tarea, costo y responsabilidad.

Figura 1. Descripcin Jerrquica de la EDT (Gray & Larson, 2009)

La planeacin ubicada en la parte ms alta de la escala emplea variables agregadas y
consolidadas. Su enfoque de largo plazo exige poca o ninguna atencin hacia los detalles.
La planeacin ubicada en la parte ms baja de la escala, orientada hacia las operaciones, no
puede hacer caso omiso de la individualizacin y detalle de las acciones a realizar, pues su
horizonte de tiempo puede ser apenas de algunas semanas, das o an horas.
El proceso de planeacin comprende la realizacin de etapas en todos los niveles de la escala
jerrquica. Normalmente, la planeacin se comienza con las definiciones de nivel ms
elevado y pasa por etapas sucesivas de refinamiento hasta llegar al nivel ms bajo,
denominado nivel operacional.
Cada plan elaborado est condicionado por las conclusiones a que se haya llegado en la fase
anterior y est sometido, por lo tanto, a determinadas restricciones que le son impuestas.
Igualmente, este plan dar origen a nuevas restricciones que habrn de condicionar la fase
siguiente del proceso. Todo lo anterior lleva a pensar en un rbol de planes, en el cual los
planes ubicados en la parte inferior se constituyen en una representacin detallada del plan
ubicado en la parte superior del rbol.

Figura 2. Jerarqua de planeacin y rbol de planes (Arboleda, 2001)

8. Desarrollo de la red del plan

La planeacin en redes es una tcnica til para la planeacin, programacin y el control de
proyectos, que consiste en muchas actividades interrelacionadas. En los aos cincuenta se
desarrollaron dos tcnicas de planeacin en redes, la tcnica de evaluacin y revisin de
programas (Program evaluation and review technique -PERT-) y el mtodo de la ruta
crtica -MRC- (Critica1 path method -CPM-). Desde esa poca han surgido otras formas
de planeacin en redes, como el mtodo de diagramas de precedencias (MDP), y la tcnica
de evaluacin y revisin grfica (TERG). Todas hacen uso de un diagrama de red para
mostrar el flujo consecutivo y las interrelaciones dc actividades.
Con frecuencia, a las tcnicas de planeacin de redes se las compara con una herramienta
algo ms familiar, conocida como la grfica de Gantt, en ocasiones denominada grfica de
barras. Esta es la herramienta de planeacin y programacin ms antigua, desarrollada a
principios de siglo; sin embargo, sigue siendo muy popular, principalmente por su sencillez.
La grfica de Gantt combina las dos funciones de planeacin y programacin. Las actividades
se relacionan abajo en el lado izquierdo y en la parte inferior se muestra una escala de
tiempos. La duracin estimada de cada actividad se seala por una lnea o barra que abarca
el periodo durante el cual se espera que se logre. Se pueden aadir a la grfica columnas que
sealen quin tiene la responsabilidad de cada tarea.
En las grficas de Gantt la programacin de las actividades ocurre en forma simultnea con
su planeacin. La persona que dibuja las lneas o barras tiene que estar consciente de las
interrelaciones en las actividades, es decir, cules se tienen que terminar antes de que se
puedan iniciar otras y cules se pueden realizar en forma concurrente. Uno de los principales
inconvenientes de la grfica de Gantt tradicional es que no muestra en forma visual las
interrelaciones de las actividades. Por lo tanto, no resulta obvio cules actividades resultarn
afectadas si una de ellas se demora. Sin embargo, la mayor parte de los paquetes de programas
de computacin para administracin de proyectos pueden producirlas mostrando
interdependencias entre tareas, al utilizar flechas de conexin.
Debido a que en estas grficas tradicionales la planeacin y la programacin se realizan en
forma simultnea, es engorroso hacer cambios al plan en forma manual. Esto es
especialmente cierto si una actividad al inicio del proyecto se retrasa y por lo tanto es
necesario volver a dibujar muchas de las lneas o barras restantes. Por otra parte, las tcnicas
de redes separan las funciones de planeacin y programacin. El resultado o la produccin
de la funcin de planeacin es un diagrama de red y no se dibuja a escala de tiempo. El
separar las dos funciones hace que sea mucho ms fcil revisar un plan y calcular un
programa actualizado.
 Figura 3. Diagrama de Gantt aplicado a un caso particular (Gido & P. Clements, 1999)

9. Planeacion de Recursos
La consideracin de los recursos aade otra dimensin a la planeacin y la programacin. En
muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar
las actividades de un proyecto son limitadas. Varias actividades quiz requieran
simultneamente de los mismos recursos y puede ser que stos no los haya en cantidad
suficiente para satisfacer todas las demandas. En cierto sentido, estas actividades estn
compitiendo por el uso de los mismos recursos. Si no se dispone de los recursos suficientes,
probablemente sea necesario reprogramar algunas tareas para un tiempo posterior cuando los
recursos estn disponibles para ellas. Por lo tanto, los recursos pueden restringir el programa
del proyecto, al ser un obstculo para concluirlo dentro del presupuesto si se ha determinado
que se necesitan recursos adicionales para completar el proyecto a tiempo.
Tipos de restricciones
Los recursos son personas, equipo y material de los que se puede disponer para lograr algo.
En los proyectos, la disponibilidad o carencia de recursos con frecuencia influir en la forma
en que se manejan los proyectos.
1. Personas: ste es el recurso del proyecto ms evidente e importante. Los recursos
humanos por lo general se clasifican por las habilidades que aportan al proyecto; por ejemplo,
programador, ingeniero mecnico, soldador, inspector, director de marketing, supervisor. En
raras ocasiones, algunas destrezas son intercambiables, pero casi siempre con una prdida de
productividad. Las diversas habilidades de los recursos humanos se suman a la complejidad
de la programacin de proyectos.
2. Materiales: Los materiales de proyecto abarcan un espectro grande: por ejemplo,
qumicos para un proyecto cientfico, concreto para la construccin de un camino, datos de
encuestas para un proyecto de marketing.
Los factores que se consideran causantes del retraso de muchos proyectos son la
disponibilidad o faltantes de material. Cuando se sabe que una carencia de materiales es
importante y probable, se deben incluir los materiales en el plan de red y el programa del
proyecto. Por ejemplo, la entrega y colocacin de una torre en una plataforma de un campo
petrolero de Siberia tiene una ventana de tiempo muy pequea durante un mes de verano.
Cualquier demora en la entrega significa un retraso costoso de un ao. Otro ejemplo en el
que el material fue el recurso programado ms importante, fue el recubrimiento y reemplazo
de algunas estructuras del puente Golden Gate de San Francisco. El trabajo en el proyecto
estuvo limitado a las horas entre la media noche y las cinco de la maana con una multa de
1 000 dlares por minuto por cualquier trabajo que se realizara despus de las cinco de la
maana. La programacin de la llegada de las estructuras de reemplazo fue algo demasiado
importante para la administracin de la ventana de tiempo de trabajo de cinco horas del
proyecto. La programacin de los materiales tambin se ha vuelto relevante para el desarrollo
de productos donde el tiempo del mercado puede ocasionar una prdida de participacin de
mercado.
3. Equipo: Por lo general, el equipo se presenta por tipo, tamao y cantidad. En algunos
casos, el equipo se puede intercambiar para mejorar los programas, pero esto no es tpico.
Con frecuencia, al equipo se considera limitante. La omisin ms comn es asumir que la
fuente de recursos es ms que adecuada para el proyecto. Por ejemplo, si un proyecto necesita
un tractor removedor de tierra dentro de seis meses y la empresa posee cuatro, es comn
asumir que el recurso no retrasar el proyecto pendiente. Sin embargo, cuando el tractor se
necesita en el sitio en seis meses, las cuatro mquinas de la fuente podran estar ocupadas en
otros proyectos. En los ambientes de proyectos mltiples es prudente utilizar un conjunto de
recursos comunes para todos los proyectos. Este enfoque requiere de una revisin de
disponibilidad de recursos a travs de todos los proyectos y reserva el equipo para
necesidades especficas del proyecto, en el futuro. Reconocer las limitaciones de equipo antes
de que comience el proyecto puede evitar costos elevados de fallas o retrasos.
 Figura 4. Tipos de restricciones (Gray & Larson, 2009)

La mayor parte de los mtodos de programacin disponibles en la actualidad requieren que

el administrador del proyecto clasifique el proyecto como limitante de tiempo o limitante de
recursos. Una simple prueba para determinar si el proyecto tiene limitante de tiempo o de
recursos es preguntar: Si la ruta crtica se retrasa, se agregarn recursos para recuperar el
tiempo perdido? Si la respuesta es s, asuma que el proyecto tiene limitante de tiempo; si la
respuesta es no, asuma que el proyecto tiene limitante de recursos.
Un proyecto con limitante de tiempo es aquel que debe estar finalizado para una fecha
impuesta. Si se requiere, se pueden agregar recursos para asegurar que el proyecto se
complete para una fecha especfica. Aunque el tiempo sea un factor crtico, la utilizacin de
recursos no debe ser ms de la necesaria y suficiente.
Un proyecto con limitacin de recursos es el que asume que el nivel de recursos disponible
no puede excederse. Si los recursos son inadecuados, ser aceptable retrasar el proyecto, pero
lo mnimo posible.
En trminos de programacin, limitacin de tiempo significa que el tiempo (la duracin del
proyecto) es fijo y los recursos son flexibles, mientras que limitacin de recursos significa
que los recursos son fijos y el tiempo es flexible.
La nivelacin o suavizamiento de los recursos es un mtodo para desarrollar un programa
que intenta minimizar las fluctuaciones en las necesidades de recursos. Este mtodo equilibra
los recursos en tal forma que se emplean de un modo lo ms uniforme posible sin extender
el programa del proyecto ms all del tiempo de terminacin requerido. La nivelacin de
recursos intenta establecer un programa en el que los recursos se utilizan en la forma ms
nivelada posible sin extender el proyecto ms all del tiempo de terminacin requerido. En
la nivelacin de recursos el tiempo de terminacin requerido del proyecto es fijo y el uso de
los recursos vara en un intento por eliminar las fluctuaciones.
La programacin con recursos restringidos es un mtodo para desarrollar el programa ms
corto cuando el nmero o la cantidad de recursos disponibles son fijos, limitados y no se
pueden exceder estos lmites de recursos. Este mtodo ampliar si es necesario, el tiempo de
terminacin del proyecto con el fin de mantenerlo dentro de los lmites de recursos. Es un
mtodo en el que los recursos se asignan a las actividades sobre la base de la menor holgura.
Los pasos se repiten hasta que se hayan satisfecho todas las restricciones de recursos.
10. Planeacin de costos
Con frecuencia el control deficiente del costo es lo que pone a un proyecto en peligro de
exceder el presupuesto. Muchas veces, esto deriva de los siguientes problemas:
1. Muchos excesos en los costos provienen de estimaciones deficientes de los mismos.
2. En muchas compaas no existen normas ni un grupo comn de reglas para desarrollar las
estimaciones de costos y tcnicas para su control como tampoco a ninguna de ellas se le da
mucha importancia.
3. Muchas personas creen que, debido al enorme nmero de variables en un proyecto, los
excesos en los costos son simplemente irremediables - una forma de pensar devastadora, en
particular por no ser cierta.
4. Con frecuencia los planes y controles del proyecto no toman en cuenta medidas
probabilsticas.
La planeacin del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman
durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto. En algunos
casos sta slo sealar el costo final. En otros casos, el cliente quiz exija una divisin
detallada de los precios. La seccin de costos de una propuesta probablemente consista en
tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:
1. Mano de obra. Esta parte proporciona costos estimados para las diversas clasificaciones
de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores, diseadores y
programadores de computadoras. Puede incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para
cada persona o clasificacin.
2. Materiales. En esta parte se proporciona el costo de los materiales que necesita comprar
el contratista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz, arbustos para
cl jardn, alfombras, papel, objetos de arte, alimentos, computadoras o paquetes de programas
de computacin.
3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas o los equipos de proyecto no tienen
los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quiz subcontraten el
trabajo o contraten asesores para que los realicen. Algunos ejemplos de estas tareas incluyen
disear un folleto, elaborar un manual de capacitacin, desarrollar programas de computacin
y comprar lo necesario para una recepcin.
4. Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista quiz necesite algn
equipo, herramientas, o instalaciones especiales tan slo para el proyecto. Puede ser que el
equipo sea demasiado caro para comprarlo si solo se va a utilizar en una ocasin o en pocos
proyectos. En estos casos el contratista quiz decida alquilar el equipo por el tiempo que se
necesite para el proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes locales), es
necesario incluir estos costos, como los boletos de avin, las habitaciones en hoteles y las
comidas.
Adems de las partidas anteriores, el contratista o el equipo quiz incluya una cantidad para
contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan presentar durante el
proyecto. Por ejemplo, cuando se prepararon los costos estimados del proyecto,
probablemente se pasaron por alto algunas partidas, tareas que sea necesario hacer de nuevo,
porque no funcionaron la primera vez, o el costo de la mano de obra (salarios, sueldos) o
materiales cuyo precio aumenta durante un proyecto para varios aos.
Es una buena prctica hacer que la persona que tendr la responsabilidad de los costos
relacionados con el trabajo haga sus estimaciones. Esto le produce un compromiso y evita
cualquier prejuicio que pudiera ser resultado de que una persona haga todas las estimaciones
de costos para el proyecto completo. En los grandes proyectos donde trabajan varios cientos
de personas no es prctico hacer que cada una de ellas proporcione costos estimados. En esos
casos cada organizacin o subcontratista participante puede nombrar a alguien
experimentado para que haga los presupuestos de gastos de los que ser responsable esa
organizacin o subcontratista. Si con anterioridad un contratista ha desarrollado proyectos
similares y ha conservado registros de los costos reales de varias partidas, se puede usar esta
informacin histrica como pauta para estimar valores actuales.
Los costos estimados deben ser agresivos pero realistas. No deben ser fuertemente
"rellenados" para que incluyan fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera
presentarse o salir mal. Ahora bien, si los precios son extremadamente conservadores, es
probable que el costo total estimado para el proyecto sea ms de lo que esta dispuesto a pagar
el cliente -y ms alto que el de otros contratistas competidores. Por otra parte, si los clculos
son exageradamente optimistas y se necesita hacer algn gasto inesperado, es probable que
el contratista pierda dinero (en el caso de un contrato de precio fijo) o tenga que pasar la
vergenza de ir con el cliente a solicitar fondos adicionales para cubrir excesos de costos.
Bibliografa
Arboleda, G. (2001). Proyectos: formulacin, evaluacin y control (Cuarta ed.). Cali:
AC Editores.
Gido, J., & P. Clements, J. (1999). Administracin exitosa de proyectos.
Gray, C., & Larson, E. (2009). Administracin de proyectos (Cuarta ed.). Mexico
D.F.: McGraw-Hill.
Hed, S. (1981). Manual de planificacin y control de proyectos.
Sapag, N., & Sapag, R. (2008). Preparacin y evaluacin de proyectos (Quinta ed.).
Bogot: McGraw-Hill.