Modulo Gestion Empresarial 2017

Universidad Seor de Sipn
Chiclayo - Per
Programa Acadmico de Formacin General
Gestin Empresarial
Innovacin y
Competitividad
MDULO
Chiclayo, Per
2017
GESTIN EMPRESARIAL INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD

Gestin Empresarial Innovacin y Competitividad
Universidad Seor de Sipn 2017
DERECHOS RESERVADOS 2016
Universidad Seor de Sipn S.A.C
Km.5 Carretera a Pimentel
Lambayeque, Per
Autores:
Puicn Llontop Vctor Enrique
Sandoval Gonzales Jos de la Cruz
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional

N 2016-
Editor:
Vctor Enrique Puicn Llontop
Diseo e Impresin en Per por:
Imprenta Editora Grfica Real S.A.C.
Jr. Independencia 953, Trujillo-Per
T. ( 51-44) 253324
ventas@graficareal.pe
www.graficareal.pe
Primera edicin:
Abril 2017-Chiclayo-Per
Tiraje: 1000 ejemplares
ISBN:
Queda prohibida la reproduccin, distribucin, comercializacin, transformacin, y en general, cualquier otra forma de explotacin, por cualquier
procedimiento, de todo o parte de los contenidos de esta obra sin autorizacin expresa y por escrito de sus autores.
2
Presentacin
La experiencia curricular de Gestin empresarial innovacin y competitividad del Programa

Acadmico de Formacin General, se constituye con la misin de promover, fomentar y apoyar el
desarrollo y aplicacin del conocimiento, teniendo como finalidad la mejora de la competitividad del tejido
empresarial, a travs de casos aplicativos y temas de lectura, de anlisis e investigacin.
Por ello, presentamos un mdulo de trabajo que busca a travs de anlisis del entorno competitivo y
las tendencias actuales en los negocios, establecer la idea propia de una empresa, progresiva y
constante, para responder a los retos de una sociedad cada vez ms globalizada y competitiva.
El presente material, pone a su disposicin un conjunto de contenidos, prcticas, anlisis de lectura

y casos de gestin, que posibiliten lograr eficientes rendimientos y desarrollen una gestin eficiente y
eficaz de la organizacin partiendo de un perfil del siglo XXI.
3
Introduccin
Segn el General Entrepreneurship Monitor (GEM), nuestro pas ostenta por varios aos el de ser
uno de los ms emprendedores en el mundo, sin embargo, segn datos de SUNAT (2016), de diez
negocios que se inician en el Per, siete cierran antes de cumplir el primer ao; son distintas las razones
que conducen a los negocios a estos resultados, pero uno muy poco identificado por los emprendedores es
la escasa capacidad en temas de gestin de empresas y la falta de innovacin en sus productos.
Las empresas de todo nivel se enfrentan a un mercado globalizado, cambiante y competitivo, estas
caractersticas del escenario empresarial generan un amplio espacio para que el joven universitario
transfiera sus capacidades en temas de gestin empresarial.
Muchos de los acadmicos de hoy, desarrollan actividades emprendedoras propias, acompaan a

sus padres u otros familiares en emprendimientos o estn pensando insertarse en algn tipo de actividad
empresarial propia; entonces la universidad est comprometida a otorgar capacidades para que el joven
pueda desarrollarse de manera eficiente en este campo.
El curso persigue fortalecer la capacidad emprendedora del joven universitario y hace llegar en el
presente documento temas relacionados con la generacin de ideas de negocios, la constitucin y
formalizacin de las MYPE, estrategias de marketing, hasta el anlisis y evaluacin de negocios en
escenarios diferentes.
4
CONTENIDO
Presentacin 03
Introduccin 04
Desarrollo de la temtica 07
PRIMERA UNIDAD
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Capacidad de unidad / contenidos especficos / esquema de contenidos 10
Uno El entorno empresarial

1.1 Concepto del entorno empresarial 12
1.2 Importancia del anlisis del entorno 12
1.3 Informacin del entorno de la empresa 13
1.4 Descripcin de la divisin del entorno empresarial 14
Dos La Innovacin como modelo de gestin
2.1. Qu es la innovacin 21
2.2. Tipos de innovacin 22
Tres Idea de negocio.
3.1. Concepto de negocio 28
3.2. Qu es una idea de negocio 28
3.3. Qu caractersticas debe tener una idea de negocio 28
3.4. Oportunidades de negocio 29
3.5. Mtodos para generar e identificar una idea de negocio 29
3.6. Concepto de plan de negocios 29
3.7. Para qu sirve un plan de negocios? 29
3.8. Estructura del plan de negocios 30
Cuatro Empresa.
4.1. Qu es la empresa 34
4.2. Caractersticas 34
4.3. Clasificacin 34
4.4. Formalizacin 37
4.5. Rgimen tributario 38
Cinco Planeamiento estratgico
5.1. Concepto 40
5.2. Informacin del entorno de la empresa 40
Seis Anlisis del mercado.
6.1. Que es el mercado 47
6.2. Clases de mercado 48
6.3. Demanda 48
6.4. Estudio de mercado 49
6.5. Mercado meta 49
6.6. Segmentacin 49
Siete Marketing como filosofa de empresa
7.1. Definicin de marketing 54
7.2. Evolucin del marketing 54
7.3. Nuevas realidades del marketing para el siglo XXI 54
Ocho Posicionamiento.
8.1. Concepto. 60
5
8.2. Posicionamiento en la mente del consumidor. 60

8.3. Factores de diferenciacin. 60
8.4. Tipos de posicionamiento. 61
Producto de unidad: Plan estratgico y estudio de mercado del negocio 62
Referencias 63
SEGUNDA UNIDAD
PLANEAMIENTO COMERCIAL
Capacidad de unidad / contenidos especficos / esquema de contenidos
CONTENIDOS ESPECFICOS
Uno Mezcla comercial: Producto y precio

Dos Mezcla comercial; Plaza y promocin
Tres Proceso productivo.
Cuatro Costos: Produccin, comercial y servicio
Cinco Anlisis econmico y financiero
ESQUEMA DE CONTENIDOS
Uno Mezcla comercial: Producto y precio

1.1. Producto 68
1.2. Precio 70
Dos Mezcla comercial: Plaza y promocin
2.1. Plaza 73
2.2. Promocin 74
Tres Proceso productivo
3.1. Definicin 78
3.2. Elementos del proceso productivo 78
3.3. Importancia del proceso productivo 80
3.4. Requerimientos del negocio 80
4.1. Diferencia de costo y gasto 84
4.2. Otros conceptos 84
4.3. Clasificacin de los costos 84
4.4. Estimacin del precio de venta 85
4.5. Punto de equilibrio 85
5.1. Tipos de evaluacin 89
5.2. Estado de ganancias y prdidas 89
5.3. Flujo de caja 90
Producto de unidad 93
Referencias 95
6
Desarrollo de la temtica
Competencia
Desarrolla una persona crtica, valorativa y cooperativa en sus aportes y ejecutar esa integralidad cognitiva
axiolgica volitiva y activa en sus relaciones con capacidad para aprender a ser en la humanidad y saber
convivir en la sociedad y saber cultural.
Capacidades
Primera Unidad
Analiza la influencia de las fuerzas de cambio social, econmico, tecnolgico y legal en el mbito
empresarial.
Analiza las caractersticas de la innovacin como modelos de gestin empresarial en los negocios
Aplica los procesos de constitucin para la organizacin de una empresa como persona natural o
jurdica de acuerdo a la idea de negocio seleccionada
Formula el direccionamiento estratgico de una empresa competitiva.
Analiza las caractersticas de la demanda para establecer el mercado meta de su negocio
establecido.
Interpreta las caractersticas esenciales del marketing para orientar las estrategias acorde al
mercado meta establecido
Interpreta las preferencias de los consumidores potenciales de acuerdo a la idea de negocio
seleccionada en forma grfica
Segunda Unidad
Analiza y explica las caractersticas esenciales de la mezcla comercial de producto y precio

aplicados a su negocio.
Analiza y explica las caractersticas esenciales de las estrategias de plaza y promocin aplicadas a
su negocio.
Formula las etapas del proceso productivo y elabora el plan de inversin de un negocio
Analiza el costo de venta y el punto de equilibrio.
Formula el estado de ganancias y prdidas del negocio.
Expone planes de negocio innovadores acorde a las nuevas tendencias.
7
8
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
9
CAPACIDAD DE UNIDAD
Analiza la organizacin empresarial a travs de la investigacin y de aplicacin de tcnicas e instrumentos

de gestin que le permitan innovar o generar proyectos empresariales en el mbito local, regional y
nacional.
Uno; Entorno empresarial.

Dos: La innovacin como modelo de gestin.
Tres: Idea de negocio.
Cuatro: Empresa.
Cinco: Planeamiento estratgico.
Seis: Anlisis de mercado.
Siete: Marketing como filosofa de empresa.
Ocho: Posicionamiento.
.
Uno El entorno empresarial

1.1 Concepto 12
1.2 Importancia 12
1.3 Informacin del entorno de la empresa 13
1.4 Descripcin de la divisin del entorno empresarial 13
Dos La Innovacin como modelo de gestin
2.1. Qu es la innovacin 21
2.2. Tipos de innovacin 22
Tres Idea de negocio.
3.1. Concepto de negocio 28
3.2. Qu es una idea de negocio 28
3.3. Qu caractersticas debe tener una idea de negocio 28
3.4. Oportunidades de negocio 29
3.5. Mtodos para generar e identificar una idea de negocio 29
3.6. Concepto de plan de negocios 29
3.6. Para qu sirve un plan de negocios? 29
3.7. Estructura del plan de negocios 30
Cuatro Empresa.
4.1. Qu es la empresa 34
4.2. Caractersticas 34
4.3. Clasificacin 34
4.4. Formalizacin 37
4.5. Rgimen tributario 38
Cinco Planeamiento estratgico
5.1. Concepto. 40
5.2. Informacin del entorno de la empresa 40
Seis Anlisis del mercado.
6.1. Que es el mercado 47
6.2. Clases de mercado 48
6.3. Demanda 48
6.4. Estudio de mercado 49
6.5. Mercado meta 49
6.6. Segmentacin de mercado 49
Siete Marketing como filosofa de empresa
10
7.1. Definicin de marketing 54

7.2. Evolucin del marketing 54
7.3. Nuevas realidades del marketing para el siglo XXI 54
Ocho Posicionamiento
8.1. Concepto. 60
8.2. Posicionamiento en la mente del consumidor 60
8.3. Factores de diferenciacin para el posicionamiento. 60
8.4. Tipos de posicionamiento. 61
Producto de unidad: Plan estratgico y estudio de mercado del negocio 62
Referencias
11
Uno
El entorno empresarial
PARTE I: MOTIVACION Y PROBLEMATIZACION:
Video: Quin movi mi queso?

Autor: Spencer Johnson
Qu es el laberinto?
Cul es la diferencia entre Hem y How?
Cree usted que existe alta competencia en el mercado laboral? Por qu?
Qu es necesaria para sobrevivir en un mundo altamente competitivo?
PARTE II: CONSTRUCCIN
1.1. Concepto de entorno empresarial
Las dos ltimas dcadas se han diferenciado en el mundo empresarial por los cambios permanentes
que han obligado a las empresas a elevar sus niveles de eficiencia; al respecto Sablich menciona:
Las continuas innovaciones en la tecnologa de materiales, de productos, de

procesos, y de sistemas de organizacin, los continuos cambios en el marco
legislativo y los cambios en los hbitos de los consumidores, suponen el que las
empresas se muevan en entornos cada vez ms dinmicos (p.30).
Cuando hablamos de entorno empresarial, nos referimos a aquellas fuerzas directas e indirectas que
intervienen en la vida de la empresa; es decir todo aquello que sume, dificulte e impida al
cumplimiento de los objetivos programados por esta.
En el entorno directo, mencionamos a los proveedores, clientes, competidores, tambin a los

colaboradores; cada uno de ellos de forma independiente puede contribuir al logro eficiente de los
objetivos, pero tambin pueda que ocurra lo contrario. Ejemplo, un proveedor que haga llegar la
materia prima, insumos o productos fuera del horario requerido o en condiciones no establecidas, har
que la empresa entregue un producto a destiempo, sin la calidad acostumbrada o tal vez, no pueda
hacer entrega de la produccin, teniendo como consecuencia la prdida de clientes y de utilidades
para el negocio.
El entorno indirecto, son fuerzas que se vinculan con la empresa teniendo un impacto mediato sobre
ella; aqu se considera a la tecnologa, las leyes, la economa, la poltica, los problemas sociales, la
geografa, entre otros. Ejemplo, la ordenanza municipal016-2015, emitida por la municipalidad
provincial de Chiclayo, en la que se estipula que las discotecas, pubs, peas, video pubs, casinos,
karaokes y todo local que brinde espectculos solo podrn vender licor desde las 7 p.m. hasta las 2
a.m. del da siguiente (de jueves a domingo). Entre los lunes y mircoles, los negocios estn
autorizados para expender este producto desde las 7 p.m., pero solo hasta la 1 a.m. del da siguiente;
la disposicin, significa para los negocios del rubro un menor nmero de horas de atencin y en
consecuencia, reduccin en las ventas.
12
Lo descrito, nos permite establecer que es necesario el conocimiento permanente del entorno
empresarial (antes de su puesta en marcha y durante la gestin de esta), a fin de identificar con
claridad los factores crticos que perjudiquen el buen funcionamiento de la empresa; para ello se debe
asegurar un suministro apropiado de informacin y analizarla con el fin de determinar la existencia de
amenazas y oportunidades.
1.2. Importancia del anlisis del entorno.
El empresario debe estar en capacidad de medir el impacto del entorno en su organizacin; una
manera de lograrlo es detectando las amenazas y oportunidades que enfrentar la nueva empresa.
stas exigen que las organizaciones se adapten al momento aplicando las estrategias de
contingencias o de lo contrario, genere y aplique estrategias preventivas, para lograr un conjunto de
soluciones a las ocurrencias de los eventos futuros.
Los que inician proyectos empresariales, necesitan determinar qu variables les afectar en el corto,
mediano y largo plazo; de esta manera, podrn adecuar el diseo del proyecto y la gestin del
negocio de acuerdo a lo que ocurra con dichas variables. Ello implica tener un mejor control sobre la
incertidumbre que rodea el negocio.
1.3- Informacin del entorno de la empresa.
La respuesta estratgica de cada empresario, ante los cambios de su medio ambiente externo, puede
variar significativamente dependiendo del entorno en que se desenvuelva su organizacin. El
problema radica en cmo lograr responder y adaptarse a los cambios de manera rpida y efectiva;
para lo cual es de vital importancia disponer de un flujo permanente de informacin relevante (revistas
especializadas, ponencias, informativos institucionales, etc.), que permita la obtencin de ventajas
competitivas.
Por informacin se entiende no solo aquello que concierne directamente al giro de la empresa, sino
tambin aquellos datos que estn de alguna manera relacionados con el negocio. La empresa que no
da importancia a la informacin del entorno ser desplazada del mercado por la competencia.
Ejemplo: El fenmeno climtico presentado en la regin Lambayeque (verano del 2017) es una fuerza
externa a las empresas, pero que se ha venido informando con antelacin; entonces los directivos
debieron prever esta situacin y considerarlas como corresponda; para algunas de ellas como las
dedicadas al negocio de hielo, agua procesada y otras ha significado una oportunidad, mientras que
para los negocios del rubro de la gastronoma significa una amenaza.
1.3.1. Calidad de Informacin del Entorno.
La informacin puede cambiar el estado de conocimiento de las personas y tambin la direccin de

las organizaciones, pero esta debe ser confiable. Archanco (2014) menciona:
La informacin debe ser precisa, continua y adecuada y esto tiene que ver con las fuentes
de informacin y el coste para conseguir esa informacin de calidad, directamente
relacionada con los rubros del negocio, por eso que no se debe confundir el estar informado
con la intil acumulacin de grandes cantidades de datos, los cuales nunca van a poder ser
analizados adecuadamente, debido a su gran volumen y al grado de irrelevancia en su
mayora (p.28).
13
Gran parte de la informacin relevante, con la que se cuenta para la toma de decisiones, es
proporcionada por los empresarios, directivos o ejecutivos de alto nivel; quienes se encuentran en
una posicin privilegiada para captar informacin y enterarse de los sucesos con gran prontitud.
1.4. Descripcin de la divisin del entorno empresarial
En este escenario de cambios permanentes, no solo basta identificarlos cambios con antelacin, sino
analizar sus implicancias. Gidrn & Ruedas (2000) al respecto mencionan:El proceso de anlisis del
entorno, considera la clasificacin de diversos factores que componen el ambiente; estos factores se
dividen en factores del macro ambiente o genricos, y factores especficos o de estructura
competitiva (p.21).
1.4.1. Los factores genricos o macro ambientales
Los factores genricos o macro ambientales son los componentes del ambiente que en comn
afectan a todas las organizaciones y personas ubicadas en un determinado lugar (distrito, provincia,
regin, pas e incluso grupo de pases).
1.4.1.1. Los factores sociales y culturales.
Las Organizaciones se desenvuelven en sociedades, que son poblaciones que actan de acuerdo a
su cultura. Las sociedades son entidades complejas y dinmicas, existiendo diferencias entre una
sociedad y otra. Por lo tanto, los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa, varan de
acuerdo con la cultura y su nivel de organizacin. A continuacin presentamos algunos ejemplos
donde la sociedad se convirti en una amenaza para las empresas y que culmino con el cierre de sus
operaciones.
En la regin de Cajamarca (2012), sus autoridades, directivos de diferentes organizaciones y

comuneros de las provincias de Celendn y Hualgayoc, en defensa del medio ambiente y ante la
presunta contaminacin de sus fuentes de agua, iniciaron actividades en contra de la minera
Yanacocha S.R.L., logrando por la va legal que esta detenga sus actividades.
En el mes de abril del 2015 en la ciudad de Chiclayo, los vecinos de la cuadra cuatro de la avenida
Miguel Grau, en la urbanizacin Santa Victoria, hartos de soportar ruidos insoportables y permanentes
hechos vandlicos, demandaron y exigieron a la autoridad municipal clausurar de manera definitiva el
local Ebaristo Restobar, que funcionaba las 24 horas del da.
1.4.1.2. Los factores demogrficos.
La demografa es la descripcin estadstica de las poblaciones humanas, respecto a su estado en

una fecha dada (nmero de habitantes, composicin por sexo, por edad, por estado civil y otros) y
respecto de los hechos demogrficos (nacimientos, muertes, matrimonios y divorcios) que se
producen en estas poblaciones.
La demografa estudia a la poblacin desde dos puntos de vista diferentes pero complementarios;
desde el punto de vista esttico (volumen y estructura) y desde el punto de vista dinmico
(evolucin).La importancia de la demografa radica en que la cambiante composicin de la poblacin
es una fuente permanente de amenazas y oportunidades.
Acorde a las estadsticas del INEI (2014), en nuestro pas aproximadamente el 37% de la poblacin
tiene menos de 18 aos y el 13 % tiene entre 18 y 24 aos, ello implica que existe un inmenso
mercado potencial para productos dirigido a jvenes. Por ejemplo, la demanda por servicios
educativos y de diversin se ha visto fuertemente incrementada como consecuencia de esto.
14
La demografa nos permite conocer el tamao real del mercado al que nos queremos dirigir y sus
datos se encuentran disponibles a todos los agentes y son fciles de entender. Por lo tanto para
lograr una ventaja competitiva es necesario evaluar tambin otros factores genricos.
1.4.1.3. Factores polticos y legales.
Segn el profesor e investigador de Centrum Catlica, Csar lvarez, (2014) en el Per se pas de
una crisis econmica a la descomposicin del sistema poltico poniendo en riesgo las inversiones
Las decisiones polticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las empresas y
son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. La manera como se hace la poltica y la forma
de manejo de las instituciones es un factor determinante en el bienestar de la sociedad. Las
relaciones de poder y los conflictos por competencias entre los diversos organismos del estado, son
una fuente constante de incertidumbre.
El estado interviene en los mercados para regular la accin de los agentes econmicos. Las leyes
afectan directamente a las empresas y es imposible sustraerse a su influencia. Por lo tanto las
empresas deben tener conocimiento de la legislacin que las afecte y revisar peridicamente el
surgimiento de nuevas leyes de regulacin.
1.4.1.4. Factores econmicos.
La situacin de la economa de un pas afecta directamente la prosperidad y el bienestar general de

su sociedad y de la de los pases con quienes se mantiene relaciones de intercambio comercial. En el
caso de Per, se vio afectado ante la desaceleracin de la economa China iniciada en el 2012 y la
crisis financiera de Estados Unidos desatada en el ao 2008. Resultado de este escenario se vieron
perjudicadas las exportaciones de productos peruanos pertenecientes a los sectores de la
agroindustria, confecciones y otros. De la prosperidad que alcance el pas, depende que la empresa
obtenga buenos resultados y los accionistas alcancen altos rendimientos.
La economa de los pases se cimienta en pilares que el Estado debe regular y controlar, de no ser
as, su funcionamiento podra ser deficiente y afectar directamente a los diferentes sectores
empresariales; por ejemplo, la cada de la tasa de crecimiento econmico, compromete a que la
empresa est atenta a sus implicancias (disminucin de las ventas en el mercado nacional) y analice
alternativas para el bienestar empresarial.
Pilares de una economa:

La tasa de crecimiento de la economa.
Las tasas de inters vigentes.
El tipo de cambio aplicado.
La tasa de inflacin de la economa.
La inversin extranjera.
Segn Alejandro Werner, alto ejecutivo del FMI, ha expresado que el crecimiento de la economa
peruana sigue siendo relativamente resistente, previndose que en el presente ao (2017) alcance el
4.3% de crecimiento, producto del incremento en la produccin de cobre y de sus precios; un repunte
del gasto pblico regional y local y un slido gasto en consumo de los hogares.
1.4.1.5. Factores tecnolgicos.
En los ltimos cincuenta aos, la velocidad del cambio tecnolgico es muy acelerado, lo cual ha trado
como consecuencia un incremento de la competencia, debido a que surgen nuevos modos y mtodos
15
de hacer las cosas; los avances en la tecnologa han significado tambin la diversificacin de marcas,
calidad y precios, de forma que las empresas tienen diversas opciones de produccin y de competir
con empresas de mayor envergadura y de atender nuevos mercados.
La liberalizacin de la economa y sus nuevos acuerdos comerciales han significado para la empresa
peruana una oportunidad creciente, al respecto Morn (2010) expresa:
Las empresas peruanas, gracias a la apertura de nuevos mercados, han podido crecer y
alcanzar las economas de escala necesarias para ofrecer precios competitivos. Sin
embargo, dada la creciente competencia proveniente de pases asiticos en donde el costo
de la mano de obra es muy bajo, un crecimiento sostenido requiere de una continua
inversin en nuevas tecnologas, bsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos
productos (p.3).
1.4.2. Los factores especficos o micro ambientales
Porter (1997) en su texto Estrategia Competitiva, menciona: El anlisis de los factores especficos es
el estudio de la estructura competitiva del mercado, basada en el modelo de las cinco fuerzas del
mercado (p.47).
1.4.2.1. Competidores directos o actuales.
Los competidores que ofrecen bienes o servicios iguales o muy similares al producto que uno desea
ofrecer, se incrementan da a da. Una de las ventajas de los competidores directos frente a una
nueva empresa, es el tiempo en el mercado que les da experiencia, prestigio y posicin en la mente
del consumidor. Adems, ya han captado parte del mercado que no desean perder, sino aumentar su
participacin. El grado de intensidad en esta lucha por obtener el dominio del mercado es conocido
como rivalidad.
En mercados con muy pocas barreras de entradas, alto nivel de fragmentacin, demanda esttica o
decreciente y altas barreras de salida; la rivalidad es muy alta y las empresas pelean cada punto
porcentual de participacin en el mercado, ya que puede significar la diferencia entre sobrevivir o
quebrar.
De otro lado, si la estructura competitiva del mercado tiende al oligopolio, la demanda es creciente y
no hay grandes barreras de entrada la rivalidad no alcanzar grandes niveles, debido a que las
condiciones son tan favorables que permiten la expansin de la mayora de empresas sin mayores
problemas.
Se debe determinar con precisin a los competidores actuales y obtener la mayor cantidad posible de
informacin respecto a sus actividades, puntos fuertes, puntos dbiles, relaciones con grupos de
poder econmico, acceso a capital, participacin, produccin, productos, posicionamiento y otros.
Con esta informacin se podr determinar la estrategia a seguir para penetrar en el mercado y
conseguir una posicin en l.
1.4.2.2. Competidores potenciales
Son aquellas empresas, que por la actividad a que se dedican, pueden ampliar sus operaciones para
entrar al mercado donde se dirige el proyecto. De esta manera reinvierten excedentes y aprovechan
tambin su capacidad no utilizada. La amenaza de los competidores potenciales depende del grado
de barreras a la entrada del sector en cuestin.
16
Se entiende por barreras a la entrada, a las condiciones estructurales o situaciones coyunturales que
frenan el ingreso de nuevas empresas a un determinado sector del mercado. Se pueden constituir
barreras a la entrada, por el monto del capital requerido para el ingreso, por el costo de la tecnologa,
por el dinamismo del mercado, por efectos de la legislacin y otros. Los actuales participantes de un
determinado mercado, pueden crear sus propias barreras a la entrada. Por ejemplo, elevando el nivel
de tecnologa o mejorando los servicios que brindan a sus clientes, caso de celulares de ltima
generacin. (Samsung GalaxyS7).
1.4.2.3. Amenazas competitivas.
El ingreso de nuevas empresas en un sector, generar el incremento de la competencia y provocar

una disminucin en las ventas y en consecuencia de su rentabilidad, ya que por un lado, obligar
abajar los precios y, por otro, producir un aumento en los costos, puesto que si las empresas desean
mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas
publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc.
Algunos ejemplos a mencionar es el caso de los productos textiles chinos, los servicios de telefona,
la empresa cervecera Ambev; tambin el ingreso de nuevas aerolneas como Viva Air Per, que es
una subsidiaria del grupo irlands Irelandia Aviation, pionera en vuelos de bajo costo y duea de la
aerolnea Ryanair, la lder en este rubro a nivel mundial y que han ingresado al mercado peruano con
precios reducidos inclusive hasta la mitad del precio de venta de un producto peruano
1.4.2.4. Los productos sustitutos.
La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la
competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Que los nuevos
productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las
prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes.
Para proteger su producto, las empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros
modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su
poltica comercial.
Un producto con varios sustitutos es el caf, aprovechando el mercado de personas que tienen
contraindicado el consumo de cafena, o que no prefieren consumirla, para ello se ha creado el caf
de cebada, haba, malta, algarroba, etc.
1.4.2.5. Los proveedores.
Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la
rentabilidad del sector comprador disminuira. El poder de negociacin que tengan los proveedores
depender de los siguientes factores:
a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su
capacidad de negociacin ser mayor. Ejemplo: los proveedores de pollo sacrificado.
b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda
comprar ese producto y no otro. Ejemplo: alcohol etlico, alcohol metlico, la sal, etc.
1.4.2.6. Los clientes o compradores
Los clientes o compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo
bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores, esta
17
situacin lo podemos relacionar con lo que ocurre actualmente con Telefnica (Per), donde los
clientes ante nuevas opciones, exigen la mejora del servicio, caso contrario emigran a otro proveedor.
Una situacin distinta es respecto al grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus
compras; como por ejemplo el caso de la leche fresca, donde Gloria y DOnofrio aprovechan el
duopolio y adquieren grandes volmenes de leche fresca de los micro y pequeos productores bajo
condiciones muy particulares para un precio establecido por ellos.
1.4.2.7. El poder Social.
La empresa se ver afectada por los cambios que se generan en los modos de vida de la sociedad,
teniendo que acomodar su actividad a estos estilos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se
da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa,
que se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca.
En nuestra economa, la llegada de los barber shop, es un concepto nuevo en el mercado peruano;
son consideradas espacio exclusivo para hombres, que los hace sentir en confianza para la solicitud
de servicios especficos (depilacin de cejas, corte de barba, hasta tratamientos faciales), seguro que
ya hay una respuesta a esta tendencia.
CONCLUSIONES.
El entorno empresarial es el escenario competitivo donde la empresa debe desarrollarse
El entorno empresarial est establecido en dos escenarios, uno desde el punto de vista de las
oportunidades y otros desde el punto de vista de la rivalidad de los competidores segn
Porter.
El escenario competitivo llamado tambin macro entorno o macro ambiente, est influenciado
por factores tecnolgicos, econmicos, ambientales, y otros que circundan a la empresa.
El escenario especfico, llamado tambin micro entorno o entrono especfico, est

influenciado por cinco fuerzas que estn en relacin y son decisivas para ingresar a un
mercado competitivo.
18
Referencias:
lvarez, C. (2014). Factores polticos que pueden afectar las inversiones en el Per. Recuperado de
http://www.larepublica.pe/10-01-2014/centrum-factores-politicos-pueden-retrasar-las-inversiones-en-el-
peru.
Archanco, R. (2014). Cmo afrontar el anlisis del entorno en una empresa. Recuperado de
http://papelesdeinteligencia.com/la-complejidad-del-analisis-del-entorno-en-una-empresa/.
Cruz, (2014). Objetivos, entorno y estrategia empresarial. Recuperado de

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-2.pdf.
De conceptos.com (2014). El entorno empresarial. Recuperado de

http://deconceptos.com/general/entorno.
Gidrn, G. y Ruedas, B. (2000). Nuevos modelos de gestin empresarial. Madrid, Espaa: Ed. Crculo de
empresarios.
Moron, Eduardo (2010) Tecnologa e innovacin: Sector exportador textil y confecciones peruano. Lima,
Per: Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico
Porter, M. (1997). Estrategia competitiva. Mxico: Editorial Continental, S.A. de C.V. Recuperado de
http://www.sc.ehu.es/oewhesai/Porter-en %20indarren%20kapitulua.pdf.
Proyecto empresarial (s.f). Anlisis del entorno de la empresa. Recuperado de http://proyecto-

empresarial.wikispaces.com/An%C3%A1lisis+del+entorno
19
Evaluacin:
Puntaje %
Criterios Indicadores Tot.
1 2 3 4 5 Peso
Visten apropiadamente para la ocasin 10
Demuestran aseo personal .x 0,1

Presentacin
Evidencian arte, organizacin y limpieza
Muestran la calidad de los materiales
Uso de medios tecnolgicos de ayuda audiovisual 10
Uso de medios grficos caseros ( papelgrafos, maquetas, muestras a escala) .x 0,1

Medios y materiales
Utilizan adecuadamente la pizarra.
Hacen ejemplos interactuando con el auditorio.
Evidencia profundidad en la investigacin 40

Demuestra seguridad y dominio de conceptos claves .x 0,4
Dominio del tema
Responde y resuelve interrogantes con habilidad
Tiene habilidad y capacidad de sntesis
Realizan una apropiada introduccin al tema 20
Desarrollan apropiadamente el tema .x 0,2

Orden metodolgico
Obtienen conclusiones prcticas
Proponen sugerencias pertinentes y prcticas
Optimizan el tiempo entre las partes del tema 20

Manejan buen tono de voz con claridad y fluidez .x 0,2
Tiempo y Oratoria Utilizan las palabras adecuadas al tema
Se conducen y desplazan adecuadamente (dominio de escenario
T O T A L E S
20
Dos
La innovacin como modelo de gestin
Lea y responda
Lectura: Onassis y el periodista
En todas partes del mundo, las empresas que desean permanecer en el mercado y tener xito han debido
realizar modificaciones a sus productos; su liderazgo no es fruto de la suerte, al respecto, Valdez (2010) en
su libro el Arte de innovar menciona que:
En alguna ocasin un periodista le pregunt al multimillonario Onassis, Cul es el secreto

de su fortuna?, En verdad quiere usted saber cul es mi secreto?, pues se lo voy a
confesar le respondi el hombre; al or esto, el periodista sac apresuradamente grabadora,
bolgrafo y papel para no perderse nada de lo que dijera aquel hombre de probado xito
econmico (...) Onassis sac un objeto de su bolsillo y se lo puso en la palma de la mano
mientras le preguntaba:Ve usted este objeto?, s, respondi en voz baja el periodista; el
acaudalado Onassis mir fijamente al reportero y le confes; yo lo vi antes que nadie
(p.12).
Responda:
1.- Cul es el secreto de la fortuna de Onassis?
2.- Cmo entiende la respuesta de Onassis, Yo lo vi antes?
3.- Cmo relaciona la lectura con los empresarios exitosos hoy?
2.1. Qu es la Innovacin?
Hoy muchas empresas son exitosas porque han asumido un modelo de gestin para enfrentar un
entorno altamente competitivo; Valds, (2004) en su enfoque considera que:
La Innovacin es un proceso sistemtico para mejorar un producto, un servicio o el modelo

de negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente, y la
creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones; la Innovacin es la
implementacin de estas idas en el mercado (p.46).
Este concepto se complementa con lo establecido en el manual de Oslo, donde Janson (2010),
define a la innovacin como:
La concepcin e implantacin de cambios significativos en el producto, en el proceso, en el

marketing (Posicin) o en la organizacin de la empresa (Paradigma) con el propsito de
mejorar los resultados, de tal manera que, debemos diferenciar lo que es una idea, una
invencin y lo que realmente es una innovacin (p.38).
Uno de los aspectos ms resaltantes para darle el valor agregado y ser altamente competitivos es
adoptar un modelo de gestin basada no solamente en la calidad del bien o servicio, sino tambin
21
en la innovacin de los procesos, de los productos, de los servicios, como lo planteaba la empresa
ms innovadora como es 3M, pues uno de cuatro personas en el mundo usa diariamente un
producto 3M. Por ejemplo los famosos Post-it, los letreros reflectores para autopistas, etc.
Morcillo, (2006) considera que: Las empresas sometidas a duras presiones de un contexto
dinmico deben intentar crear condiciones que refuercen su capacidad de adaptacin al medio (),
adoptar de innovaciones singulares difciles de imitar por parte de unos competidores con tipo de
atributos (p.74)
2.2. Tipos de Innovacin

Segn Janson (2010), en su resumen del manual de Oslo, considera que Existen 4 tipos a
innovacin (), las 4ps de la Innovacin. (p.31)
A. Innovacin de Producto
Este tipo de innovacin es un proceso que consta de una secuencia de actividades que se
emplean para concebir, disear, producir y comercializar productos nuevos o con caractersticas
mejoradas de desempeo, que conduzca a hacerlo diferente y atractivo hacia el cliente.
Celular Smartphone Samsung
Foco Led luz fra 8.5
WA19 E2 Galaxy SIII
Figura 1. Presenta caractersticas Figura 2. Incluye diseo y nuevas

renovadas en la iluminacin. funciones que facilitan su
(Google.com.pe 2015) operatividad. (Google.com.pe 2014)
B. Innovacin de Proceso
Consiste en el ajuste o implementacin de un mtodo nuevo o mejorado de manera significativa
en la elaboracin o comercializacin de bienes o servicios.
Aplicacin Easy Taxi

Figura 1.Presenta caractersticas
renovadas en la iluminacin.
(Google.com.pe 2015)
Figura 3. Presenta servicio taxi con beneficios

mayores para el cliente. (Google.com.pe 2014)
22
C. Innovacin de Posicin (marketing)

Se entiende como un proceso que se inicia con la idea o la identificacin de necesidades
que tienen los clientes, concluido este proceso, se implementan nuevas estrategias para
promocionar los bienes o servicios, encontrando espacios comercialmente inexplorados en
determinados segmentos del mercado. Ejemplo lo que hizo Coca Cola cuando agrego
nombres de personas en sus botellas descartables de medio litro.
Gaseosa envasada en lata
Figura 4. Presenta caracterstica propia de

la marca (envase con nombres de personas)
Google.com.pe 2015
)
D. Innovacin Paradigmtica (de Organizacin)
Cambios en los modelos mentales y gerenciales que enmarcan las acciones de una
organizacin, ejemplo el Pos Visa net, el internet, cajero automtico, etc.
POS - VISANET
Figura 5.Incluye terminal electrnico con

propiedades adecuadas para el sector
empresarial. (Google.com.pe 2014)
CONCLUSIONES.
La innovacin representa la alternativa que mantenerse en el mercado objetivo, razn por la cual las
organizaciones hoy establecen el talento humano para competir y desarrollar ventajas competitivas.
La innovacin representa un proceso sistemtico, de tal manera que si es aceptado por el mercado
es que ha solucionado un necesidad de la demanda
23
Referencias:
Janza, S. (2010).Resumen del manual de Oslo UNED. Recuperado de

(http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,23280929&_dad=portal
Morcillo, P (2006). Cultura e innovacin empresarial. La conexin perfecta. Madrid. Espaa. Editorial
Thomson.
Valds, L (2004) Innovacin. El arte de inventar el futuro. Bogot, Colombia: Editorial Norma.
Google.com.pe.(2015) Celular SmarfonSamsungGalaxy SIII Fotografa extradadeSmartphone

https://www.google.com.pe/search?q=celular+huawei+p8&biw=1360&bih=667&source=lnms&tbm=isch
&sa=X&ved=0ahUKEwiFi4Lt0bHKAhWCOCYKHfW3B1AQ_AUIBigB#tbm=isch&q=celular+samsung+g
alaxy&imgrc=CM2Ar8k-D7lP5M%3A.
Google.com.pe, (2015). Foco led luz fra 8.5 WA19 E2. Fotografa extraida de:
https://www.google.com.pe/search?q=foco+led&biw=1360&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ve
d=0ahUKEwjT1Krm0rHKAhVGJCYKHWkAAwYQ_AUIBigB#imgrc=LMP8WhxY9V04nM%3A.
Google. com. pe. (2014)Servicio de taxi con aplicacin de un mvil. Fotografa extrada de
http://wikiabby.blogspot.pe/2015/04/easy-taxi-aplicacion-mundial-para-pedir.html.
Google.com.pe.(2015). Gaseosa en lata con nombres de personas. Fotografa recuperada de:

https://www.google.com.pe/search?q=coca+cola&biw=1360&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&v
ed=0ahUKEwjW8snb1LHKAhVHOyYKHdOCATcQ_AUIBigB#tbm=isch&q=coca+cola+con+nombres&i
mgrc=AsZiwi3s_f-xFM%3A
Google.com.pe.(2014).POS VISANET - Terminal electrnico. Fotografa extrada de:

https://www.google.com.pe/search?q=coca+cola&biw=1360&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&v
ed=0ahUKEwjW8snb1LHKAhVHOyYKHdOCATcQ_AUIBigB#tbm=isch&q=visa+y+el+pos&imgrc=0hg2
q6ct7m2s8M%3A
24
PARTE II: TRANSFERENCIA
Lectura: 3M - Innovacin un caso de xito
Es momento de hablar de una compaa que es un ejemplo en cuanto a uno de los temas principales que
ataen a la innovacin, como lo es el caso que propone Daft (2007).
3M (Minnesota Miningand Manufacturing) es una empresa norteamericana con sede en

Minnesota, que tal vez no conozcan pero estoy seguro que conocen a su marca ms popular, los
Post-it. Esta organizacin es un claro ejemplo de xito regido por la innovacin mediante tres ejes
bsicos. Primeramente ellos toman a la innovacin como su base para el incrementarlas ventas
de la organizacin, as mismo ellos se enfocan a estar desarrollando continuamente productos
innovadores que satisfagan de diversas formas las demandas del mercado y por ltimo ellos tienen
una fuerte cultura organizacional orientada a la investigacin y desarrollo; Ahora bien, si
profundizamos sobre: Cmo es posible que esta empresa tenga un enfoque tan innovador? Tan
solo pensemos que con desarrollar los Post-it, lograron cubrir la necesidad que tenan miles de
personas mediante simples marcadores para sus libros que pudieran pegar y despegar, al crear
este producto lograron desarrollar un magnfico ocano azul y detonar una demanda gigantesca al
convertir su marca en un insumo bsico en cualquier oficina alrededor del mundo. Claro que toda la
labor hecha por 3M, no es obra del azar, dado a que podemos encontrar numerosas acciones y
estrategias que realiza esta empresa para mantenerse a la cabeza de la innovacin en productos o
mercados sumamente diversos, tan slo echemos un vistazo a los siguientes 8 puntos donde se
destacan algunas de las principales virtudes de este caso de xito:
Primeramente ellos siguen una regla del 15%, donde sus empleados destinan el 15% de su tiempo
laboral a desarrollar proyectos de su inters personal que puedan convertirse en innovaciones
prometedoras para la empresa. Esta filosofa interna es sumamente parecida a la regla 80-20 de Google,
donde los empleados dedican el 20% de su tiempo a encontrar nuevas ideas y reas de oportunidad
para la empresa lder en bsquedas.
Si una idea de innovacin resulta prometedora, 3M desarrolla equipos de trabajo multidisciplinarios

donde todos aportarn su experiencia para desarrollar y sacar al mercado la innovacin propuesta.
Todas estas personas integran un equipo que incuba el producto hasta que sea un xito o fracaso.
Esta organizacin se pone la meta de conseguir el 30% de sus ventas anuales, proveniente de productos
desarrollados en los ltimos cuatro aos, lo ms sorprendente de todo es que en los ltimos aos lo han
conseguido gracias al desarrollo continuo de productos novedosos.
La cultura orientada a la creacin de nuevos productos y la deteccin de nuevas necesidades que tenga
el mercado, han creado una sorprendente variedad en la empresa de ms de 50,000 productos. Sin
duda una vasta fuente para diversificar los ingresos y los riesgos de la empresa.
La empresa fomenta la generacin de todo tipo de relaciones entre sus empleados, tanto informales
como formales al realizar simposios y conferencias que tienen el fin de compartir ideas entre sus
empleados y generar nuevas.
3M desarrolla su cultura de innovacin premiando el trabajo sobresaliente de sus empleados. De igual

forma se encargan de contratar a las mejores personas y siguen la filosofa de para que ellas desarrollen
su trabajo mediante sus propios mtodos, con el fin de que se sientan cmodos y sean productivos.
Una de sus mayores ventajas radica en su fomento a la investigacin y desarrollo, ya que esta empresa
invierte el 6% del total de sus ventas anuales en la investigacin y el desarrollo de nuevas innovaciones,
es importante sealar que este nmero representa el doble que invierte una empresa promedio en este
25
rubro. Para ejemplificar esto, tan slo en el 2005, 3M invirti el 6% de los $21.2 mil millones de dlares
que tuvieron de ingresos en investigacin y desarrollo de nuevos productos.
3M tiene bastante claro en su cultura organizacional y fomenta el mensaje de que hay que cometer miles
de errores antes de acertar en el blanco, este sin duda es uno de los principales pilares para motivar el
esfuerzo constante para el desarrollo de nuevas innovaciones entre todos los miembros de su
organizacin.
Todas estas acciones han contribuido a que 3M sea una empresa lder en gestin de la innovacin y sin
duda un ejemplo a seguir para muchas pymes y emprendedores dada a la fuerte cultura organizacional
que tiene para desarrollar nuevos productos y oportunidades que le generen nuevas fuentes de ingreso a
la empresa. Espero que al igual que lo es para m, esta compaa sea una fuente de inspiracin para
implantar una cultura de innovacin en tus negocios o proyectos emprendedores (p.123 - 124).
Responder:
1. Qu tipo de innovacin segn el manual de Oslo, aplica 3M? Explique
2. Por qu es innovador? Fundamente
26
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
27
Tres
Idea de negocio
Video: Plan de negocios

Link: http://www.bpfree.com
Qu entendemos por plan de negocios?
Qu es un plan de negocios?
Para qu sirve un plan de negocios?
Cul es la importancia de un plan de negocios?
PARTE II: CONSTRUCCION
3.1. Concepto de negocio.

Es comn escuchar los trminos empresa y negocio, tratndose errneamente como similares,
siendo necesario precisar la diferencia. Moyano (2015) afirma:
Un negocio consiste en una actividad o forma de obtener dinero, a cambio de ofrecer bienes
o servicios a otras personas, una transaccin comercial que genera utilidad o perdida,
tambin menciona que son actividades para generar ganancias, ocupacin, empleo o trabajo
o es el establecimiento comercial o industrial (p15-16).
La empresa es la organizacin que ejecuta los negocios; es decir podemos hacer negocios sin tener
empresa, pero sera algo ocasional ya que la constancia de hacer negocios exige la creacin de una
empresa. Ejemplo: Juan vende su auto por alguna razn, entonces ha efectuado un negocio, pero si
quiere tenerlo como actividad permanente tendra que constituir su empresa.
3.2. Qu es una idea de negocio?

Una idea es la representacin mental de algo tangible e intangible, real o imaginario, producto de la
observacin, la experiencia de casos, etc. Sanabria, (2010) nos dice:
Es la descripcin de una oportunidad que se presenta en el entorno con una estructura

lgica que permita ser fcilmente comprendida y que brinde rentabilidad para la persona que
se interese en desarrollarla; esta idea debe cumplir dos requisitos: el primero es cubrir las
necesidades de los clientes brindndole lo que necesitan y la segunda cubrir las
expectativas de utilidad o beneficio para el emprendedor (p. 30).
.
Es importante que el emprendedor aprenda a identificar las necesidades del entorno que busca
atender y de los recursos que dispone, as como analizar el mercado y poder conocer las
caractersticas de tus clientes potenciales (gustos, preferencias, edad sexo, nivel de ingresos,
condicin laboral, etc.).
3.3. Caractersticas debe tener una idea de negocio

Pueden aparecer muchas ideas de negocio en nuestra mente; una buena idea de negocios debe
responder a una necesidad de los clientes (que realmente necesiten el producto), tener dosis de
innovacin, ser nica o, diferente, tener claridad en los objetivos y ser rentable en el largo plazo.
28
3.4. Oportunidades de negocios
Las oportunidades de negocio se pueden tomar gracias a las caractersticas realistas y que aade
valor y beneficio, sin embargo detectar si una empresa o producto tiene valor o no, se puede hacer a
travs de un proceso de evaluacin y toma de decisiones como:
Gestar ideas
Deficiencias del mercado
Pre viabilidad del proyecto
Plan de negocio
Puesta en marcha
Ejecutivos de negocios
Figura 5. Presenta ejecutivos discutiendo plan de

negocios innovador. (Google.com.pe 2015)
3.5 Mtodo para generar e identificar ideas de negocio:
Si bien es cierto que las ideas estn en la mente de las personas, en cuanto a ideas de negocio
Rodrguez y Moreno (2012) explican que: Un ejercicio de generacin de algunas ideas sobre lo que
estimamos pudiera llegar a convertirse en negocio, nos brinda la oportunidad de pensar en que cosas
conocemos, que nos interesa (), es decir, aquello que efectivamente puede motivarnos (p.13).
Lo recomendable, para generar e identificar ideas de negocio exitosas, es identificando nuestras

propias potencialidades (experiencia laboral, actividades sobresalientes, dominio de capacidades,
gustos y preferencias, entre otros). Ejemplo. Goerge Forsyth, el portero de Alianza Lima puso en
funcionamiento "Vo2, que es un centro de alto rendimiento para el cuerpo humano. Est dirigido para
todo pblico, no solo para deportistas.
Realizada esta primera actividad, ser necesario mirar hacia afuera para identificar el sector en que
se estn realizando buenos negocios y en qu escala, tambin ser importante conocer lo que est
buscando el cliente y su nivel de insatisfaccin. Por ejemplo un sector de buenos negocios ahora es
el turismo, la diversin, los servicios de salud, etc.
Despus de haber realizado este anlisis, se identificara la idea o ideas que se convertir en el objeto
y sobre el cual se va a trabajar. Por tanto, la idea de negocios surge cuando el emprendedor ve en el
mercado nuevas oportunidades y este pone todas sus capacidades creativas e investigativas para
generar beneficio econmico.
3.6 Para qu sirve un plan de negocios?

Muchos emprendedores inician sus negocios confiados en su percepcin o experiencia, escasamente
lo hacen disponiendo de un documento que los oriente, y con el cual puedan comparar con lo
29
ejecutado, al respecto Moyano, (2015) explica: El plan de negocios sirve por tanto como gua de un
negocio, porque muestra desde los objetivos que se quieren lograr hasta las actividades cotidianas
que se desarrollaran para alcanzarlos (p16).
3.7 Estructura del plan de negocios

Existen diversidad de esquemas para elaborar un plan de negocios, sin embargo los componentes
suelen ser similares. Moyano (2015) menciona:
Un plan de negocios involucra una serie de planes internos de cada actividad (), es decir
debera contemplar un plan de marketing, un plan de produccin, un plan logstico, un plan
econmico financiero, un plan de recursos humanos entre las principales reas (p. 17)
Esquema de Plan de Negocios
Resumen Ejecutivo
Es un resumen de las otras partes que conforman el plan de negocios, por lo que a pesar de ir al
inicio del plan, debe ser desarrollado despus de haber culminado las dems partes.
Propuesta de Negocio
Se menciona el ttulo o nombre del negocio y se explica de forma breve el negocio que se va a
realizar, as como otros aspectos relacionados con este, tales como las razones que justifican su
propuesta, sus objetivos y sus estrategias.
Estudio de Mercado
Se desarrolla el anlisis del sector, el anlisis del mercado objetivo, el pronstico de la demanda y
otros elementos relacionados con el mercado en donde va a operar el negocio.
Anlisis del mercado y estrategia comercial

Es de importancia describir y declarar como afectan a la organizacin los factores internos y
externos.
Produccin y localizacin
Se busca precisar las caractersticas tcnicas del producto, la descripcin del proceso y
los activos a emplear.
Logstica
Se involucra una relacin de proveedores, el programa de compras y los requerimientos para el
almacenamiento y distribucin.
Organizacin y administracin del Negocio

Se describe la estructura jurdica y orgnica del negocio, las reas o departamentos que lo
conformarn, y otros elementos relacionados con estas.
Estudio de la Inversin y financiamiento

Seala la inversin que se va a requerir para poner en marcha el negocio y hacerlo funcionar
durante el primer ciclo productivo, y el financiamiento que se va a utilizar o necesitar.
Evaluacin econmica financiera.

Se desarrolla el clculo del periodo de recuperacin de la inversin y de la rentabilidad del
negocio.
Figura 6. Presenta de manera resumida el contenido de un plan de negocios.

(Elaboracin propia 2017) Basada en Moyano (2015)
30
CONCLUSIONES
Los planes de negocios sirve como gua y modelo para el inversionista, el cual le permitir adaptar
otras actividades en que el desee participar.
Los planes de negocios muestran los objetivos que se quieren lograr.
Un plan de negocios ayuda a determinar nuestras debilidades y fortalezas del negocio y que permite
desarrollar negocios ms apropiados y eficientes.
Un plan de negocio determinara su viabilidad que se desee tener del mercado.
El plan de negocios es el documento que nos permite comparar y evaluar los resultados propuestos
con los ejecutados.
31
Referencias:
Moyano, L. (2015) Plan de Negocios. Lima, Per: Editorial Macro.
Sanabria, J. (2013) Innovacin para la generacin de la idea de negocio / John Alirio Sanabria. Bogot.
Recuperado de http://www.bpfree.com 2013 Plan de Negocio.
Google.com.pe. (2015) Ejecutivos discuten ideas de negocios. Fotografa tomada de:

https://www.alhanlranet.info/do google
32
ELABORAR UN ENSAYO ARGUMENTATIVO O EXPLICATIVO
Tema : Analice y elabore sus diversas ideas de negocios en grupo con sus compaeros de
aula tomando como base el mtodo de identificacin de su posible negocio.
Introduccin : 2 prrafos de 6 lneas
Argumentacin: 3 prrafos de 6 lneas
Conclusin : 1 prrafo de 6 lneas
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
33
Cuatro
Empresa: Concepto, clasificacin, constitucin y
formalizacin
Video: Qu es una empresa?

Link: http://www.youtube.com/watch
Es lo mismo Negocio y empresa?
Cules son las diferencias?
En que nos puede servir la definicin?
4.1. Qu es empresa?
La empresa es una organizacin que permite adquirir los bienes y servicios con la comodidad que el
cliente espera Thompson (2015) expresa:
La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones,

realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite
dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para
satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una
utilidad o beneficio (p.42).
En el libro "Prcticas de la Gestin Empresarial", Garca & Casanueva (s.f.) definen la empresa
como: Una entidad que, mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y
financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los
recursos empleados y la consecucin de unos objetivos (p.37)
4.2. Caractersticas:
En la Gua Mypes Per (2012), se destaca todo un conjunto de caractersticas:

Tiene un fin econmico: busca crear bienes y servicios para la sociedad.
Tiene un objetivo: Buscar maximizar ganancias.
Tiene un fin mercantil: Busca producir para un mercado.
Asume un riesgo: Est sujeta a los factores que determinan el comportamiento (p.25).
4.3. Clasificacin:
A. Segn el sector econmico
Empresa comercial:
Aquellas dedicadas a la compra y venta de bienes al por mayor y menor
Empresa de servicios:
Aquellas dedicadas a brindar servicios a cambio de una retribucin e ingreso
Empresa industrial o productiva:
34
Fabril: Cuyo proceso productivo se inicia con la materia prima e insumos a las cuales se le
aade estilo, forma y/o acabado Ejemplo: ensambladora de vehculos.
Extractivas: Dedicadas a extraer los recursos naturales Ejemplo: empresas mineras y de
pesca.
B. Segn el tamao
En la Ley n 30056 (2013), Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversin, impulsar el
desarrollo productivo y el crecimiento empresarial, en el artculo 5, menciona:
Las micro, pequeas y medianas empresas deben ubicarse en alguna de las siguientes
categoras empresariales, establecidas en funcin de sus niveles de ventas anuales:
Microempresa: ventas anuales hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT); pequea empresa: ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el monto
mximo de 1700 (UIT); mediana empresa: ventas anuales superiores a 1700 UIT y hasta el
monto mximo de 2300 UIT (p.9).
C. Segn su constitucin.
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, a travs de su gua de constitucin y
formalizacin de empresas (2007) establece dos tipos de persona: Natural y Jurdica. La primera,
se constituye por una sola persona y ejerce todos los derechos y obligaciones (deudas) de una
empresa a su nombre, poniendo en riesgo su patrimonio familiar; mientras que en la segunda
todas las deudas u obligaciones se limitan al capital social de la empresa.
La persona natural tiene existencia fsica y el Registro nico del Contribuyente (RUC) que
emplea para el negocio se inicia con el nmero 10 seguido de su documento de identidad y un
digito adicional; lo podemos identificar a este tipo de negocio porque debe agregarse al nombre
del negocio los nombres y apellidos del propietario. Ejemplo: Bodega Pepito De Luis Augusto
Gonzales Zapata.
La persona jurdica no tiene existencia fsica; tiene existencia legal (representante) y se exige su
inscripcin en registros pblicos, la existencia de este tipo de empresa no depende de la vida de
los socios y puede ser constituida por uno o varios integrantes. Toda empresa como persona
jurdica, puede constituirse de acuerdo al Decreto Ley N 21621 y la Ley de sociedades
N26887, tal como se indica a continuacin:
Segn el Decreto Ley 21621:
Empresa individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) LEY N21621

Constituida por una sola persona, quien aporta dinero o bienes formando una empresa
individual, la empresa adoptara una denominacin que le permita individualizarla, seguida de la
indicacin Limitada o acompaada de sus siglas E.I.R.L. Ejm: PISCO PERU E.I.R.L.
Segn la Ley de Sociedades N 26887:
Sociedad Annima: En el Artculo 50 de la Ley N 26887 (1998), respecto a este tipo de

sociedad, menciona:
Puede adoptar cualquier denominacin pero debe figurar necesariamente la indicacin

Sociedad Annima o las siglas S.A. () cuando se trate de sociedades cuyas actividades
slo pueden desarrollarse, de acuerdo con la ley, por sociedades annimas, el uso de la
indicacin o de las siglas es facultativo. En la sociedad annima el capital est representado
35
por acciones nominativas y se integra por aportes de los accionistas, quienes no responden
personalmente de las deudas sociales (p.60).
Sociedad Annima Cerrada (SAC), LEY N 26887.

En los Artculos 234 y 235 de la Ley mencionada se establece que:
La sociedad annima puede sujetarse al rgimen de la sociedad annima cerrada cuando

tiene no ms de veinte accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del
Mercado de Valores. No se puede solicitar la inscripcin en dicho registro de las acciones
de una sociedad annima cerrada () La denominacin debe incluir la indicacin "Sociedad
Annima Cerrada", o las siglas S.A.C. (p.57).
Sociedad Annima Abierta (S.A.A.), LEY N 26887.

En la Ley General de Sociedades en su Art. 249 define este tipo de sociedad de la manera
siguiente:
La sociedad annima es abierta cuando se cumpla uno a ms de las siguientes condiciones:

Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones; tiene
ms de setecientos cincuenta accionistas; ms del treinta y cinco por ciento de su capital
pertenece a ciento setenticinco o ms accionistas, sin considerar dentro de este nmero
aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al dos por mil del capital
o exceda del cinco por ciento del capital. (p.60).
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (SRL), LEY N 26887.

En el Articulo 278, se describe: El capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e
indivisibles, que no pueden ser Incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones () Los
socios no pueden exceder de veinte y no responden personalmente por las obligaciones
Sociales (67).
Sociedad Colectiva (SC)

En el Artculo 266, respecto a este tipo de sociedad se describe:
En la sociedad colectiva los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las
obligaciones sociales. Todo pacto en contrario no produce efecto contra terceros. La
sociedad colectiva realiza sus actividades bajo una razn social que se integra con el
nombre de todos los socios o de algunos o alguno de ellos, agregndose la expresin
"Sociedad Colectiva" o las siglas "S.C." (p.63)
Sociedad en Comandita
En los Artculos 278 y 279, se explica que:
En las sociedades en comandita, los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente

por las obligaciones sociales, en tanto que los socios comanditarios responden slo hasta la
parte del capital que se hayan comprometido a aportar (), realiza sus actividades bajo una
razn social que se integra con el nombre de todos los socios colectivos, o de algunos o
alguno de ellos, agregndose, segn corresponda, las expresiones "Sociedad en
Comandita" o "Sociedad en Comandita por Acciones", o sus respectivas siglas "S. en C." o
"S. en C. por A.". El socio comanditario que consienta que su nombre figure en la razn
social responde frente a terceros por las obligaciones sociales como si fuera colectivo (p.66-
67).
36
4.4. Formalizacin:
a. Pasos para inscribirte como persona natural con negocio

Para registrar su negocio como persona natural es prctico y sencillo, slo debe apersonarse a
las oficinas de SUNAT y solicitar su RUC. (Registro nico de Contribuyentes), para ello debe
llevar su DNI en original ms una copia y un recibo que indique la direccin del lugar donde
realizar sus operaciones. Tambin lo puede hacer por va virtual a travs de la pgina de
SUNAT (http://www.sunat.gob.pe/index.html).
b. Pasos para constituirse como persona jurdica.
De acuerdo a la Gua MYPES (2013) se establece lo siguiente:
De manera general la constitucin de una empresa en el Per involucra la ejecucin de 9

pasos, sin embargo para el caso de las MYPES se incluye uno adicional que es el Registrar
la MYPE en el Registro Nacional de Micro y Pequeas empresas (REMYPE), luego de
haber obtenido su Registro nico de Contribuyente(RUC) correspondiente (p.47).
Paso1: Bsqueda y reserva de nombre
Paso 2: Elaborar la minuta de constitucin.
Paso 3: Escritura Pblica
Paso 4: Inscripcin en los registros pblicos
Paso 5: Tramitar el registro nico del contribuyente (RUC)
Paso 6: Inscribir a los trabajadores en Essalud
Paso 7: Solicitar permiso, autorizacin o registro especial
Paso 8: Obtener la Autorizacin del libro de plantillas
Paso 9: Legalizar los libros contables
Paso 10: Tramitar la licencia municipal.
Tambin puede constituir su empresa de forma virtual; la Superintendencia Nacional de los

Registros Pblicos (Sunarp) ha creado un mecanismo denominado Sistema de Intermediacin
Digital (SID), que permite agilizar el constituir una mype en solo 24 horas en los Registros
Pblicos.
4.5. Rgimen tributario a elegir

El rgimen tributario en el Per ha sido modificado ante el ingreso del nuevo gobierno, al respecto se
public en el Diario El Peruano (20/12/2016):
Como recordaremos, en nuestra legislacin del Impuesto a la Renta hay tres regmenes
tributarios: Nuevo Rgimen nico Simplificado (Nuevo RUS), Rgimen Especial del
Impuesto a la Renta (RER) y Rgimen General de Impuesto a la Renta (RGR) en los que se
podan acoger considerando para ello su nivel de ingresos o actividades a realizar. Sin
embargo, el 20 de diciembre ltimo se public el Decreto Legislativo 1269, estableciendo un
nuevo rgimen tributario al que se le denomina RMT (Rgimen MYPE Tributario). As, los
contribuyentes que se podrn acoger al RMT son aquellos cuyos ingresos netos no superen
las 1700 UIT (S/ 6885000) (p.17).
CONCLUSIONES.
Toda organizacin econmica genera utilidades.
Est sujeta a riesgos del mercado
Utiliza de manera eficiente los recursos humanos materiales financieros tecnolgicos.
Se constituye como persona individual o jurdica.
37
Est sujeta a normas y leyes del estado.

Se diferencian de acuerdo a su constitucin y tamao de la empresa.
Referencias:
Garca J., & Casanueva C. (s.f.). Libro de Practicas de la Gestin Empresarial. Mc raw Hill.
Ley MYPE DSN007-2008-TR (30.09.2008).Publicada el 2 de julio 2013.
Pro Inversin - Per (2011), MYPEquea empresa crece. Gua para el Desarrollo de la Micro y Pequea
Empresa. Recuperado de http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/Mype.pdf
Thompson, I. (s.f) Definicin de empresa [Mensaje en un blog]. Recuperado de

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/empresa-definicion-concepto.html.
SUNAT. (s.f.). Superintendencia de Administracin Tributaria. Obtenido de www.sunat.gob.pe
Villarn K. (2009) La empresa y su finalidad USAID Per MYPE competitiva.
38
Esquematice, detalle y comente los pasos para constituir y formalizar una empresa como Persona natural y
Persona jurdica.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
39
Cinco
Planificacin estratgica
PARTE I: MOTIVACION Y PROBLEMATIZACIN:
Video: Planeacin Estratgica LOS MAPAS DEL GRAN TESORO

Link:https://www.youtube.com/watch?v=kvZGviSnLgY
Es importante realizar un planeamiento estratgico? Por qu?

Cul es la propuesta de Pedrito?
5.1. Concepto de planeamiento estratgico.
El termino planificar, significa prever y decidir lo que se quiere lograr; la estrategia fue un trmino
inicialmente empleado por los ejrcitos para dirigir sus operaciones; respecto al tema Torres (2011)
entre muchas definiciones sobre planeacin estratgica, menciona:
Es la formulacin, ejecucin y evolucin de acciones que permitirn a una organizacin

lograr sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades
y fortalezas internas de una organizacin en la relacin con el ambiente operacional,
especfico o laboral, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas en relacin
con el ambiente general, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de los
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cules escoger (p. 74).
La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus
empleados y asigne recursos, de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La evolucin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y
formulacin.
5.2.- Informacin del entorno de la empresa.

5.2.1. Direccionamiento estratgico
5.2.1.1. Visin:
La Visin es la imagen de superacin que se quiere alcanzar, algunos lo indican como la fotografa
que se quiere realizar, pero en s representa la direccin hacia la cual os encaminaos, es decir, lo
que se quiere ser y como se quiere ver.
40
En trminos prcticos, la visin es saber, desde el principio, lo que se quiere, adems debe portar
atributos bsicos y ser prctica, breve, operativa, desafiante, inspiradora, transcendente
Ejemplos de visin:
Apple Computer Profuturo AFP
Un ordenador para todos los Ser la AFP nmero uno: un

hombres, las mujeres y los nios ejemplo empresarial del cual
todos se sienten orgullosos.
Tienda de ropa Estudio de abogados
Ser reconocida en Chiclayo Ser lderes a nivel nacional

como la tienda exclusiva de como el estudio defensor de los
ropa urbana de marca derechos humanos
Como se puede observar en los ejemplos, hoy la visin debe responder a dos preguntas:
Qu queremos ser?
Cmo queremos ser?
5.2.1.2. Misin:
La misin representa la contribucin que hace la empresa a la sociedad, es decir, el propsito de la
empresa. Para su elaboracin se debe tener en cuenta interrogantes como:
Quines somos? , Qu somos? , Qu hacemos?, Cmo lo hacemos? y tambin tomar en
consideracin el tipo del negocio (industrial, comercial o de servicios).
Ejemplos de misin:
AFP Profuturo Grupo Gloria
Construir con cada uno de nuestros Proporcionar bienestar y

afiliados un respaldo que les permita satisfaccin a nuestros consumidores
vivir dignamente y clientes, a travs de productos y
servicios de la ms alta calidad, a los
precios ms competitivos
Tiendas Mily Ferretera La nica

Ofrece moda y estilo con ropa Ofrece soluciones en gasfitera y
urbana exclusiva y de moda para construccin con productos de
todos los jvenes. calidad y garantizados para tu
hogar
41
5.2.1.3. Objetivos empresariales:
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa pretende
alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso de los recursos con
los que dispone o planea disponer. Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa
pues stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de
la misma (Crece Negocios, 2014).
Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, desafiantes, realistas y coherentes. Pueden
ser, generales y especficos los que reflejan el logro de la visin y que estn en funcin al tiempo:
:
a. Corto plazo: mximo un ao, llamados tambin objetivos operativos. Ejemplos:
Lograr una rentabilidad del 30% anual.
Aumentar las ventas en 20%.durante el segundo ao.
Superar las 100 mil unidades al trmino del primer semestre.
Incrementar la eficiencia en la productividad en un 20% en lo que queda del ao.
b. Mediano plazo: mximo tres aos, llamados tambin objetivos tcticos.

Utilizar el 80% de la capacidad instalada al trmino del segundo ao.
Alcanzar una cobertura del 10% del mercado antes de culminar el segundo semestre.
Lograr ventas promedio de 500 unidades/mes/cliente.
c. Largo plazo: mximo cinco aos, llamados tambin objetivos estratgicos. Ejemplo:
Ser una de las dos marcas lderes de la regin Lambayeque.
Incrementar el nivel de exportaciones.
Ser la marca reconocida por el post servicio brindado
Incrementar la productividad.
5.2.1.4. Valores empresariales

Son principios que reflejan la conducta de las acciones y decisiones empresariales, Ejemplo:
Vocacin de servicio A tu servicio siempre

Trabajo en equipo Lo hacemos mejor
Sinceridad Confianza genera confianza
5.2.1.5. Metas
Una forma de entender una meta, es cuando observamos una carrera o maratn, donde se
establece la distancia y el tiempo a correr, lo que se anota como final de la carrera es la palabra:
Meta. Por tanto al indicar 100 metros planos y 10 segundos, estamos estableciendo que una meta,
es una accin medible y cuantificable, es decir, distancia a medir y tiempo a calcular.
Por ello una meta es un objetivo especfico que se plantea para lograr los objetivos generales y por
ende la visin que queremos lograr.
Ejemplo:
Para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao,
con lo que se busca el objetivo planteado.
42
Para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra
ser captar el 20 % de clientes jvenes en los primeros dos meses del ao.
5.2.2. Diagnstico estratgico
5.2.2.1. Anlisis FODA
El anlisis FODA representa la identificacin de las prioridades a nivel externo con oportunidades y
amenazas y a nivel interno con las fortalezas y debilidades, del cual se establecern las estrategias
que permitirn enfrentar el entorno competitivo. Para ello, Pezo (2000) considera que: Es necesario
se tenga en cuenta los criterios de pertinencia y equilibrio al realizar las vinculaciones entre la
Fortaleza con las oportunidades, la fortaleza con las amenazas, las debilidades con las
oportunidades y las debilidades con las amenazas (p.41).
La pertinencia permite que exista entre las ideas fuerza del microambiente y el macro ambiente un
grado de similitud temtica en la cual se evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas
debilidades tienen una relacin de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y
amenazas.
El equilibrio permite que exista entre las ideas del microambiente y macro ambiente un sentido de
las proporciones en la cual efectivamente no hayan demasiadas diferencias e inconsistencias que
generen un desbalance poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la
organizacin con respecto a las oportunidades y amenazas del entono social.
5.2.2.1.1 Anlisis Externo
Oportunidades y Amenazas
El entorno siempre presentar oportunidades y amenazas que debemos cuidadosamente identificar.
Las Oportunidades son factores externos que benefician o beneficiaran a nuestra empresa y que en
consecuencia debemos aprovechar. Identificar correctamente estas oportunidades, requiere estar
informado de la situacin actual y de la tendencia de los negocios, las leyes, las decisiones polticas,
Pero, en el entorno no solo presenta factores positivos, pues encontraremos factores que no
beneficiarn a nuestra empresa, muy por el contrario, perjudican su desempeo. A estos se les
llama Amenazas y pueden ser legales, tributarias, sectoriales y otras situaciones fortuitas sobre los
cuales no tenemos control y que pueden afectar negativamente el desarrollo de nuestro negocio.
Se recomienda hacer una lista de todos los factores externos positivos y negativos y ordenarlos de
acuerdo con su importancia.
.
5.2.2.1.2 Anlisis Interno
Fortalezas y Debilidades
Las fortalezas y debilidades son situaciones que estn bajo el dominio de la empresa. El anlisis
interno, permite identificar que distingue a la empresa, que recursos son los que permiten hacerla
sobresaliente o tal vez que recursos no son los adecuados y que le impide desarrollar. Las
fortalezas permiten generar ventajas competitivas sobre la competencia. Ejemplo: Recurso humano
especializado, equipos modernos, capital de trabajo disponible, etc. Por el contrario las debilidades
sern temas de aprovechamiento para la competencia y los nuevos competidores. Ejemplo: Escaso
capital de trabajo, mquinas y equipos obsoletos, etc.
43
CONCLUSIONES:
La planeacin estratgica es una excelente actividad que ayuda a las empresas a trazar lneas que
marcarn su futuro.
La planeacin estratgica ayuda a los empresarios a prever los recursos necesarios que aseguren el
porvenir de la empresa.
44
Referencias:
Crece Negocios (2014). Objetivos de una empresa.[Mensaje en un blog]. Gestin de Negocios.

Recuperado de http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa. El 15 de marzo del 2016.
Espinoza, R. (2012). Como definir misin, visin y valores en la empresa [Mensaje en un blog]. Marketing y
Ventas. Recuperado de http://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-
empresa/. El 18 febrero del 2016.
Torres, C. (2011). Estrategia gerencial para la salud. Colombia: Editorial Universidad Libre
45
Realizar el anlisis interno de una empresa requiere hacer un listado de los recursos con que cuenta la
organizacin y compralos con los que disponen los competidores. Los directivos de las organizaciones
deben estar informados de esta situacin y tomar las decisiones correspondientes.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
46
Seis
Mercado: Anlisis demanda-Oferta
Video: Los Nuevos Estilos de Vida en el Per

Autor: Rolando Arellano
Por qu se debe segmentar el mercado?
Cul es tu opinin con respecto a la siguiente frase: El consumidor tiene el poder?
Qu se debe hacer para satisfacer a los consumidores?
6.1. Qu es el mercado?
En trminos econmicos, se le dice mercado al escenario (fsico o virtual) donde tiene lugar un
conjunto regulado de transacciones e intercambios de bienes y servicios entre partes compradoras y
partes vendedoras que implica un grado de competencia entre los participantes a partir del
mecanismo de oferta y demanda(Definicin ABC).
Un mercado est formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo
especfico y que podran estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa
necesidad o deseo (Kotler, Direccin de marcadotecnia, 2007).
Definicin de Mercado, segn Expertos:
Stanton, Etzel y Walker (2008), autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen el mercado
(para propsitos de marketing) como "las personas u organizaciones con necesidades que
satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo" (p.112).
Para Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad",
el mercado es:
"Donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el

conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Por ejemplo: El
mercado de los autos est formado no solamente por aquellos que poseen un automvil sino
tambin por quienes estaran dispuestos a comprarlo y disponen de los medios para pagar
su precio" (p.85)
Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones", define el
mercado como "un grupo de gente que puede comprar un producto o servicio si lo desea"
Para Philip Kotler, Gary Armstrong, Dionisio Cmara e Ignacio Cruz, autores del libro "Marketing", un
mercado es el "conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores
comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relacin de
intercambio".
Desde la perspectiva del economista Gregory Mankiw, autor del libro "Principios de Economa", un
mercado es "un grupo de compradores y vendedores de un determinado bien o servicio. Los
compradores determinan conjuntamente la demanda del producto, y los vendedores, la oferta".
47
Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el mercado son "todos los consumidores
potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y que pueden estar inclinados a ser
capaces de participar en un intercambio, en orden a satisfacer esa necesidad o deseo".
Por su parte, y vale la pena tomarlo en cuenta, el Diccionario de la Real Academia Espaola, en una
de sus definiciones, menciona que el mercado es el "conjunto de consumidores capaces de comprar
un producto o servicio".
En este punto, y tomando en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definicin de
mercado:
El mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales que tienen una determinada

necesidad y/o deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la
demanda, y los vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las necesidades
y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio, los cuales constituyen la oferta.
Ambas, la oferta y la demanda son las principales fuerzas que mueven el mercado.
6.2. Clases de mercado:
Kotler y Armstrong, (2008) autores del libro "Fundamentos de Marketing", consideran las definiciones
siguientes.
A. Mercado total
Nmero total de individuos que tericamente deben adquirir un producto en un rea geogrfica
definida y bajo un nivel de esfuerzo de mercadotecnia definida de una industria.
B. Mercado potencial
Es el nmero total de individuos que estn adquiriendo un producto especfico.
C. Mercado meta
Mercado meta "consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o caractersticas
comunes a los que la empresa u organizacin decide servir. En sntesis, el mercado meta es "aquel
segmento de mercado que la empresa decide captar, satisfacer y/o servir, dirigiendo hacia l su
programa de marketing; con la finalidad, de obtener una determinada utilidad o beneficio".
D. Mercado real
Es el nmero de individuos que adquieren o ya han comprado nuestro producto. (p.48)
6.3. La demanda:
Kotler, P. (2000) afirma Que este es seguramente el factor ms importante en la gestin
empresarial moderna. Gran porcentaje del xito de una empresa est explicado por el conocimiento
de la actividad y las circunstancias relativas a la actividad que realizamos o pretendemos realizar
(p.159).
Es impresionante que los empresarios presten atencin a las circunstancias de los mercados. Entre
otros el conocimiento del mercado debe pasar por las siguientes interrogantes, que nos permitirn
hacer un mejor anlisis de la demanda.
Qu compran y quienes compran?
Dnde y cundo compran?
Por qu compran?
48
Cmo y en qu cantidades compran?

Cules son las tendencias del comprador en el futuro?
Cul es el tamao de clientes potenciales?
Qu segmentos puede abarcar?
6.3.1 Mtodos de pronsticos de demanda:
Encuesta de intenciones de compra: Se encuesta a un nmero de clientes potenciales

(muestra), respecto a la cantidad de un producto que estaran dispuestos a comprar a diferentes
niveles de precios durante un perodo de tiempo futuro.
Prueba de mercadeo: La empresa vende sus productos en un rea geogrfica reducida, y

despus con base a esta muestra, proyecta el nivel de ventas para una regin ms extensa.
Ventas pasadas y anlisis de tendencias: Se realiza mediante el clculo de las ventas

realizadas en un periodo anterior y la tendencia de proyectar a largo plazo mediante clculos
estadsticos.
Opinin de la fuerza de Ventas: Se toma y analiza las ventas y los pronsticos hechos por los
vendedores de un determinado territorio.
Anlisis rpido del Mercado: Consiste en recolectar informacin del mercado para identificar y
desarrollar nuevos productos o llegar a nuevos clientes.
6.4. El estudio de mercado
Es el conjunto de operaciones destinadas a conocer hechos y circunstancias de inters particular

que afectan a un mercado, en cuanto a la composicin del mismo, necesidades de los
consumidores, competencia y otras variables
Podemos indicar que el estudio de mercado consiste en el conocimiento de las caractersticas,

necesidades y gustos del consumidor, la competencia y la oferta de los productos iguales o
similares que puedan competir con el nuestro, los precios a los que se ofrece el producto en el
mercado y finalmente, la manera en que el producto llega hasta el consumidor, es decir, los canales
de distribucin.
Lo importante es que el emprendedor desarrolle su capacidad de observacin, as como su

habilidad para obtener informacin de primera fuente.
6.5. El mercado meta

Denominado tambin segmento de mercado o pblico objetivo. El mercado meta son todos los
clientes potenciales que podran desear comprar nuestros productos o servicios.
6.6. La segmentacin del mercado:

Una frase que identifica la segmentacin de mercado es aquella que mencion el Rey Salomn
Divide y reinars, el cual determina que para tener xito se tiene que dividir o segmentar el
mercado objetivo, conociendo sus caractersticas, conductas, costumbres y estilo de vida.
49
Qu es segmentar?
Segmentar el mercado es, dividir a

este en varios grupos con
caractersticas homogneas y similar
actitud ante las compras.
6.6.1 Tipos de segmentacin
A. Segmentacin geogrfica
Est referida a la subdivisin de mercados con base en su ubicacin. Posee caractersticas
mensurables y accesibles. (Pases, estados, regiones, ciudades, vecindarios)
B. Segmentacin demogrfica
Se utiliza con mucha frecuencia y sta muy relacionada con la demanda y es relativamente fcil de
medir. Entre las caractersticas demogrficas ms conocidas estn: edad, sexo, ingresos,
educacin, religin, raza, tamao de la familia.
C. Segmentacin psicogrfica
Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una
persona. Utilizando dimensionas de personalidad, caractersticas de estilo de vida y valores.
D. Segmentacin por comportamiento

Se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios
deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto, volmenes de
consumo, ocasin de compra, fidelidad, actitud hacia el producto.
Ejemplo:
Mara Pisfil Gonzles es pobladora de la localidad de Monsef y actualmente tiene su stand en el ovalo de
los artesanos y junto a unos 10 ms han constituido un grupo de microempresarios que se dedican a la
venta de artesana, ellos venden tejidos y mantas bordadas, sombreros, dulces tradicionales, y ropa de
estilo tradicional de los pobladores de Monsef.
Entonces si queremos analizar el mercado en esta localidad podemos iniciar segmentndolo

geogrficamente, es decir, una ciudad tpica de tradicin lambayecana, Monsef, tierra de artesanos, luego
por su segmentacin demogrfica, fieles devotos, de costumbres ancestrales, de oficios prcticos como la
costura, la cocina, la repostera, de condicin social baja, de bajos ingresos y desde el punto de vista
psicogrfico con un estilo de vida propio de su formacin, con valores arraigados y con vocacin de servicio.
Y por su comportamiento de fidelidad nica y perseverantes para lograr sus objetivos.
50
CONCLUSIONES.
Ante los cambios comerciales del entorno en que vivimos obligan a las empresas a segmentar el
mercado para realizar ofertas diferenciadas para cada segmento.
El xito de las empresas est en conocer al cliente para satisfacer sus necesidades y deseos.
51
Referencias:
Definicin ABC. (s.f) Definicin de mercado.[Mensaje en un blog] Mercado. Recuperado

de:http://www.definicionabc.com/economia/mercado.php
Cruz, (2014) Objetivos, entorno y estrategia empresarial. Recuperado de

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-2.pdf.
Torres, C. (2011). Estrategia gerencial para la salud Colombia: Ed. Universidad Libre..
Alvarado, L (2013). Brainketing. Per: Editorial de la .Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Stettinius, W. (2009). Plan de negocio. Cmo disearlo e implementarlo. Espaa: Profit Editorial.
Recuperado de http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mercado-definicion- concepto.html.
Google.com.pe.(2011) Segmentacin e identificacin del mercado meta. Imagen obtenida de:

/www.google.com.pe/search?q=mercado+total&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&sa=X&sqi
=2&pjf=1&ved=0ahUKEwjw95qW9rXKAhUDVh4KHYyMChEQ_AUIBigB#tbm=isch&q=mercado+meta+
ejemplo&imgrc=4tGH3qBOWdCdkM%3.
52
Trabajo: Realizar el anlisis de la demanda y segmentacin de mercado, para su plan de negocio propuesto
por el equipo de trabajo.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
53
Siete
Marketing: Filosofa, etapas, caractersticas
Video: Filosofa del marketing a travs del tiempo.

Link: https://www.youtube.com/watch?v=aZ__VpFVX_U
Actividad:
Lluvia de ideas, sobre el marketing en los negocios locales.
Realizar una comparacin del marketing tradicional con el actual.
7.1. Definicin de Marketing.
Es una funcin organizacional y un conjunto de procesos orientados a la creacin, comunicacin y

entrega de valor a los clientes, as como para la gestin de las relaciones con los clientes, de modo
que se beneficien la organizacin y los grupos de inters(American Marketing, 2004).
7.2. Evolucin del Marketing.
El marketing tiene sus inicios con la transformacin de una economa de produccin a una economa
de consumo en la cual la oferta supera ampliamente a la demanda y donde los ofertantes no tenan
la necesidad de emplear estrategias para llegar al cliente porque todo era negociado. Estos cambios
en la estructura y en la competencia de la industria conllevan a que en el mediano y largo plazo slo
logren ser rentables las empresas que mejor se adapten a las necesidades y exigencias del
mercado.
El comienzo del marketing como metodologa empresarial se inicia alrededor de los aos cincuenta,
cuyo concepto implicaba orientar los productos al mercado meta que los va a utilizar o consumir.
Justamente, a finales de esta dcada es cuando el marketing se convierte en una funcin primordial
dentro de las organizaciones debido a que el principal objetivo de cualquier negocio era satisfacer a
los consumidores (Borch, 1957 y McKitterick, 1957).
Los primeros conceptos de marketing encontrados en Levitt (1960), Hise (1965), Bell y Emory (1971)
y Stampfl (1978) enfatizan que es fundamental conocer lo que es necesitado o deseado por los
consumidores antes de que comience el proceso de marketing, ya que precisamente la rentabilidad
de las operaciones de esta disciplina se sustenta en la satisfaccin de dichas necesidades durante la
transaccin. Kotler (1972:49) expresa que el marketing est relacionado con la forma en que las
transacciones son creadas, estimuladas, facilitadas y valoradas. La esencia del marketing est en la
transaccin, definida como el intercambio de valores entre dos partes.
7.3. Las nuevas realidades del marketing para el siglo XXI.
Es sumamente importante conocer a los clientes, es decir Saber qu es lo que realmente quieren,
en la empresa actual, el nuevo enfoque CRM (CustomRelationship Management), se orienta
realmente al cliente, a sus necesidades reales y no al producto, como era tradicionalmente.
54
Este nuevo enfoque coloca al cliente y a sus necesidades en el centro de la estrategia empresarial,
centrando su poltica de conocimiento y segmentacin en los clientes con el objetivo de aportar valor
y conseguir rentabilidad en la empresa.
7.3.1. Las fuerzas sociales.
(Kotler, Direccin de Marketing, 2012). Actualmente, las fuerzas sociales principales, y en ocasiones
interconectadas, han creado nuevas conductas, oportunidades y desafos de marketing. A
continuacin se presentan 12 fuerzas fundamentales (p.74).
A. Tecnologa de informacin de redes: la revolucin digital ha creado una Era de la Informacin

que facilita mejores niveles de produccin, comunicacin y fijacin de precios.
B. Globalizacin: los avances tecnolgicos en transporte, envos y comunicaciones han facilitado

que las empresas comercialicen y que los consumidores compren en y desde casi todos los pases
del mundo.
C. Desregulacin: muchos pases han liberalizado sectores industriales para crear una mayor
competencia y mayores oportunidades de crecimiento.
D. Privatizacin: muchas empresas pblicas se han convertido en propiedad privada, igual que su
alta direccin, con el fin de aumentar su eficiencia como sucedi con la empresa de
telecomunicaciones Telefnica de Chile y la aerolnea internacional British Airways en el Reino
Unido.
E. Aumento de la competencia: La intensa competencia entre las marcas nacionales y extranjeras

eleva los costos de marketing y reduce los mrgenes de beneficios.
F. Convergencia industrial: los lmites se borran conforme las empresas reconocen nuevas
oportunidades en las intersecciones de dos o ms sectores.
G. Transformacin de los minoristas
H. Desintermediacin: el internet interviene en el flujo tradicional de bienes mediante canales de

distribucin.
I. Poder de compra del consumidor: el poder de compra se increment con la desintermediacin,

ya que pueden hacer sus pedidos online.
J. Informacin del consumidor: la facilidad y el amplio contenido de informacin que puede obtener
los consumidores en diferentes idiomas en cualquier parte del mundo.
K. Participacin de los consumidores: la voz amplificada han influido en la opinin de sus similares
y en la opinin pblica, incluso en el diseo en la comercializacin de ofertas para aumentar su
sentido de pertenencia y conexin.
L. Resistencia del consumidor: los consumidores sienten que hay pocas diferencias entre los
productos, as que demuestran menor lealtad a la marca y se vuelven sensibles al precio y a la
calidad en su bsqueda de valor y menos tolerante al marketing indeseable.
7.3.2. El marketing desde el punto de vista holstico.
55
Sin lugar a dudas, las tendencias y fuerzas que han definido la primera dcada del siglo XXI han
llevado a las empresas a un nuevo conjunto de creencias y prcticas. La seccin Apuntes de
marketing: Marketing, lo bueno y lo malo sugiere dnde las empresas lo hacen mal, y cmo pueden
hacerlo bien, en lo relativo a su marketing.
El marketing holstico reconoce que todo importa cuando se trata de marketing, y que una
perspectiva amplia e integrada es necesaria frecuentemente.
7.3.3. Marketing socialmente responsable.
( Palacios, B& Mera, Ch. (2010) La actual crisis ecolgica (cambio climtico, contaminacin
atmosfrica y de las aguas, prdida de biodiversidad, etc.) no es slo un asunto de los ecologistas y
naturalistas, ni tampoco algo exclusivo de los gobiernos, o de los ciudadanos en general. La
preocupacin social y gubernamental por el deterioro medioambiental ha derivado en una presin
hacia las empresas (como organismos) y hacia sus directivos (como individuos) para que incorporen
un comportamiento ms respetuoso con su entorno natural.
Hay que considerar, tal y como establece la Teora econmica neoclsica, que la empresa es un
agente encargado de producir bienes y servicios que se ponen a disposicin de la mejora de la
calidad de vida del hombre. Pero, tambin, hay que considerar que la calidad de vida no sepuede
alcanzar sin conservar la calidad del entorno natural donde se desarrolla el ser humano, porque
calidad de vida y calidad medioambiental son caras de la misma moneda. As, si la empresa est al
servicio de la calidad de vida de los hombres, entonces debe asumir su responsabilidad ecolgica
(Palacios, B. & Mera, Ch, 2010).
Las empresas contribuyen al deterioro medioambiental a travs de sus procesos productivos y

mediante las actividades de marketing que fomentan (consciente o inconscientemente) un consumo
excesivo por parte de la sociedad, dando lugar a nuevos consumos de recursos naturales y nuevas
emisiones y residuos.
A. Las necesidades se satisfacen con el deseo de consumo

Al mismo tiempo que el consumo en s se convierte en una necesidad social de los individuos. La
actual sociedad industrializada ha dejado atrasen la segunda mitad del siglo XX el consumo de
supervivencia para convertir al consumo en una expresin de poder y riqueza, aunque no satisfaga
una necesidad bsica.
B. Las necesidades se satisfacen con el deseo de posesin.

Actualmente los clientes aceptan como idea ms adecuada de satisfacer una necesidad adquirindola
propiedad de los objetos.
Para qu solicitar el servicio de un taxi si puedo comprar un auto?
Para qu solicitar el servicio de una lavandera si puedo adquirir de una lavadora?
Existen casos de excepcin, en los que el cliente acepta satisfacer una necesidad con alternativas
diferentes, como por ejemplo: el uso compartido de bienes o el alquiler. La incultura actual de
consumo olvida que los compradores no necesitan los productos en s, sino que lo que
verdaderamente necesitamos es la utilidad que dichos productos proveen.
C. Las preferencias individuales de la mayora equivale a la satisfaccin del bien comn.

Ante la ausencia de un segmento de consumidores ecolgicos suficientemente grande es poco
probable que las empresas cambien sus hbitos de produccin y comercializacin. Es necesario tener
presente que el marketing no va a actuar de una forma altruista por el medio ambiente (o por la
sociedad), sino que se dirigir hacia las prcticas ms sostenibles cuando encuentre los estmulos
econmicos que le permitan obtener el objetivo de la actividad empresarial, que no es otro que el
beneficio o la rentabilidad del capital invertido. Como desarrollaremos a continuacin, el marketing
56
ecolgico parte de la necesidad de combinar la obtencin de rentabilidad para las empresas privadas
con la calidad medio ambiental sostenible
El marketing ecolgico, como actividad empresarial que responde a la demanda de proteccin del
medio ambiente por parte de los consumidores, puede definirse como el proceso de planificacin y
ejecucin de una poltica de producto, precio, distribucin y comunicacin dirigidas a crear valor
mediante una relacin de intercambio que permita la satisfaccin de las necesidades del consumidor y
la consecucin de los objetivos de la empresa, con el menor impacto medio ambiental posible. De esta
definicin se desprende que el marketing ecolgico no se limita a ser una actividad publicitaria que
trata de vender los productos tradicionales alegando reclamos ecolgicos. Por el contrario, el
marketing ecolgico tiene su origen en el diseo y la comercializacin de productos que generen un
menor impacto medioambiental a lo largo de todo su ciclo de vida (desde que se extraen sus materias
primas hasta que se convierten en residuos tras su uso y consumo).
CONCLUSIONES.
El consumidor debe ser consciente de sus actos y comprender que l puede contribuir a transformar
este modelo socioeconmico en un modelo econmico socio-ecolgico, en el cual manifieste un alto
grado de responsabilidad en el momento de decidir su compra, es decir adquiriendo productos
menos contaminantes.
57
Referencias:
Alvarez del Blanco Neuromarketing. Buenos Aires: Pearson Educacin. (s.f.). Obtenido de
https://www.youtube.com/watch?v=X6xdPIp1P3A
Alvarado de Marsano, L. (2013). "Brainketing". En Texto extraido sobre segmentacin (pgs. 46, 47). Per.:
Ed. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Alvarez, C. (10 de Enero de 2014). "Factores polticos pueden afectar las inversiones en el Per". Diario La
Repblica .
Archanco, R. (2014). "Como afrontar el Anlisis del Entorno en una empresa". Obtenido de
http://papelesdeinteligencia.com/la-complejidad-del-analisis-del-entorno-en-una-empresa
Baegil Palacios, T., & Chamorro Mera, A. (2010). "Reflexiones sobre la responsabilidad del Marketing en
crisis ecolgica". Empresa y Humanismo , 19.
Palacios, B., Tomas, M., & Chamorro Mera, A. "Reflexiones sobre la responsabilidad del marketing en la
crisis ecolgica". Revista EYH. Articulo Cientifico.
Porter, M. (1991). "La ventaja competitiva de las Naciones". Buenos Aires. Argentina: Javier Vergara.
WEINBERGER VILLARn, K. (2009). "Plan de Negocios - Herramienta para evaluar la viabilidad de un

negocio". Lima: Media Corp Per.
58
PARTE III: TRANSFERENCIA
Actividad: El equipo de alumnos que desarrollan su plan de negocios elabora un mapa conceptual de la
evolucin del marketing.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
59
Ocho
Posicionamiento: Tipos
Video: Estrategias de posicionamiento

Autor: Iglesias Pedraza Claudia Alejandra
Link: https://www.youtube.com/watch?v=HN7YGuX1DdQ
8.1. Concepto de Posicionamiento.

Muchas empresas al aplicar las estrategias de marketing, buscan que los productos o servicios
satisfagan las expectativas de los clientes, de tal manera que el cliente vuelva a utilizar el producto o
buscar el servicio nuevamente, a tal punto que siempre lo recuerde. A ste anlisis muchos autores
hablan de posicionamiento, por eso Armstrong y Kotler (2013) consideran que: Una posicin de
producto es la forma en que un producto est definido por los consumidores en atributos
importantes, el lugar que ocupa en la mente de los consumidores respecto a los productos
competidores (p.182).
8.2. Posicionamiento en la mente del consumidor
Hoy la estrategia de posicionamiento ha asumido gran importancia en el plan de marketing, pues no

solo se busca mejorar un producto, sino darle el valor agregado o diferencia que buscan al cliente
para sus necesidades, deseos o expectativas. Ries y Trout (s.f.) afirman que: El posicionamiento
comienza en un producto, un artculo, un servicio, una compaa, una institucin o incluso una
persona. Quiz usted mismo (p.2.)
Asumiendo sta definicin podemos indicar varios ejemplos: Una institucin posicionada en la
formacin de tcnicos es SENATI, en la formacin de constructores SENCICO; una marca
posicionada en fotocopiadoras XEROX, una marca posicionada en vehculos TOYOTA, etc.
Razn por la cual el posicionamiento puede establecer un comportamiento en el consumidor, de tal
manera que ha quedado posicionado en la mente, es decir, busca el producto, como cuando
tenemos deseos de tomar una gaseosa helada, muchos buscan la Coca Cola y queda satisfechos,
mientras que otros buscan el servicio recibido como el caso de Taxi, donde el cliente tiene su lnea
preferida. Entonces lo que se posiciona en la mente del consumidor es el valor agregado, la
atencin, el servicio rpido, el precio, la diferenciacin. Etc.
8.3. Factores de diferenciacin para el posicionamiento:

La diferenciacin es uno de los factores ms importantes para el posicionamiento, es lo que permite
establecer ventajas competitivas, conociendo mejor las necesidades y dando ms valor al cliente.
Armstrong y Kotler (2013) consideran que, La diferenciacin debe estar relacionado con el producto,
con el servicio, con la forma de llegar el producto (canal), en las personas o en la imagen de la
empresa (p.118).
a. Diferencias en el Producto:
Un producto se puede diferenciar por caractersticas innovadoras, su rendimiento, su estilo, su
diseo, su sabor, etc. Ejemplo: Leche Gloria, posicionada por caractersticas de crecimiento,
calidad de vida, por su contenido, por su sabor y por su marca.
60
b. Diferencias en el servicio:
Un servicio puede diferenciarse en la entrega rpida, en la comodidad, cuidados, seguridad,
orden, etc. Ejemplo: Starbucks coffe, que hoy es una empresa internacional por sus
innovaciones en la atencin y la calidad de su servicio.
c. Diferencias en el canal
Un canal tambin puede caracterizar un servicio o producto, la forma como llega al cliente, las
facilidades para entregar, la seguridad de recibirlo, etc. Ejemplo: Amazon.com, es una empresa
internacional que realiza ventas por internet y da solucin a muchos clientes.
d. Diferencias en el personal
Las personas tambin pueden hacer la diferencia, en la forma de trato, en la amabilidad, en su
forma optimista, etc. Ejemplo: La empresa 3M, que tiene como caracterstica para su personal,
libertad para innovar, caracterizndose por su frase No pidas permiso para innovar
e. Diferencias en la marca o imagen

Una imagen tambin impacta en la mente del consumidor, pues puede proporcionar un fuerte
reconocimiento de la empresa o marca. Ejemplo: El logotipo de Nike, el logotipo de
Volkswagen, de Puma, etc.
8.4. Tipos de posicionamiento
Olamendi (s.f.) en su trabajo de posicionamiento clasifica 6 tipos de posicionamiento en relacin a

las caractersticas del producto, a la relacin precio/ calidad, al uso o beneficio, al usuario, al estilo
de vida, a la competencia:
a. Posicionamiento por las caractersticas del producto

El producto presenta valor para el cliente, en su diseo, empaque, accesibilidad, etc. Por ejemplo:
Gatorade, bebida hidratante posicionado por su envase con forma anatmica, disponible en
muchos puntos de venta.
b. Posicionamiento por calidad y precio

El producto tiene una caracterstica de costo-beneficio, que lo diferencia del competidor, por
ejemplo Kola Real, que se posicion con su slogan A precio justo y donde se entrega una
calidad relacionada con el precio.
c. Posicionamiento por el uso

El producto es utilizado en forma frecuente, cuya marca es buscado por sus clientes, por ejemplo:
pasta dental Colgate por sus diversos usos de acuerdo al tipo de cliente.
d. Posicionamiento por usuario

Generalmente orientado al tipo de usuario, como por ejemplo Champ Amen, que se posicion
para los bebes o nios como usuarios finales.
e. Posicionamiento por el estilo de vida

Establecido por el estilo de los consumidores como por ejemplo Restaurante Brasa Roja que se
posicion por la venta de pollo a la brasa.
f. Posicionamiento por la competencia

Es el producto establecido en relacin a la competencia como por ejemplo: Cuadernos Stanford
en relacin a un sin nmero de marcas y modelos.
61
CONCLUSIONES.
El posicionamiento hoy es la estrategia del marketing que ha permitido permanecer a travs del
tiempo muchos productos o servicios que ha calado en nuestra mente, como por ejemplo; Cuando
vamos a comprar ACE y cogemos ARIEL. Cuando vamos a comprar KOLYNOS y cogemos
COLGATE o cuando compramos CHICLET y nos vende CLORET, etc.
Generalmente aquellos que lograron posicionarse por algn atributo, uso, estilo, precio, calidad,
marca, etc., son lo que an permanecen en el mercado de la competencia, totalmente posicionados.
62
Referencias:
Armstrong, G. y Kotler, P. (2013) Fundamentos de Marketing. Mxico. Editorial: Pearson.
Olamendi, G. (s.f.) Estrategias de posicionamiento. Recuperado de

http://www.webdelprofesor.ula.ve/economia/mcesar/descargas/L6.pdf
Palacios,T.& Chamorro, A. (s.f) Reflexiones sobre la responsabilidad del Marketing en la crisis

ecolgica.RevistaEYH.
Ries, A y Trout J (s.f.) Posicionamiento. El concepto que ha revolucionado la comunicacin publicitaria y el

marketing. Recuperado de https://es.scribd.com/doc/283761716/Posicionamiento-Al-Ries-Jack-
Trout-pdf
63
PARTE III: TRANSFERENCIA

Actividad: Elabora una relacin de 10 productos de tu comunidad y seala como estn posicionadas en la
mente de sus consumidores.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

Tiempo y Oratoria
Utilizan las palabras adecuadas al tema
T O T A L E S
64
Producto de unidad
PLAN ESTRATGICO Y ESTUDIO DE MERCADO DEL NEGOCIO
I.- Propuesta del negocio.

1.1. Nombre del negocio
1.2. Descripcin del negocio
1.3. Promotores
1.4. Justificacin
II.- Estudio de mercado.

3.1. Caractersticas de la demanda del sector
3.2. Caractersticas del mercado meta
3.3. Caractersticas de la competencia
3.4. Ventaja competitiva
III. Anlisis estratgico

4.1. Visin
4.2. Misin
4.3. Valores empresariales
4.4. Objetivos empresariales
4.5. Oportunidades y Amenazas
4.6. Fortalezas y debilidades
4.7. Matriz
4.8. Estrategias
65
II
PLANEAMIENTO COMERCIAL
66
CAPACIDAD DE UNIDAD
Sistematiza los procesos de una gestin eficiente y eficaz, mediante la investigacin y aplicacin de tcnicas
e instrumentos de planificacin empresarial, que le permitan desarrollar proyectos empresariales en el
mbito local, regional y nacional.
Uno Mezcla Comercial: Producto y precio

Dos Mezcla Comercial; Plaza y promocin
Tres Proceso productivo o servicio. Etapas
Uno Mezcla Comercial: Producto y precio

1.3. Producto 68
1.4. Precio 70
Dos Mezcla Comercial: Plaza y promocin
2.1. Plaza 73
2.2. Promocin 74
Tres Proceso productivo
3.1. Definicin 78
3.2. Elementos del proceso productivo 78
3.3. Importancia del proceso productivo 80
3.4. Requerimientos del negocio 80
4.1. Diferencia de costo y gasto 84
4.2. Otros conceptos 84
4.3. Clasificacin de los costos 84
4.4. Estimacin del precio de venta 85
4.5. Punto de equilibrio 85
5.1. Tipos de evaluacin 89
5.2. Estado de ganancias y prdidas 89
5.3. Flujo de caja 90
Producto de Unidad 93
Referencias 95
67
Uno
Mezcla Comercial: Producto y precio
PARTE I: MOTIVACIN Y PROBLEMATIZACIN
Video: marketing mix

Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=LhhCdld-Tlc
Qu es el precio?
Qu simboliza El precio?
1.1. El Producto.
Es algo que puede ser ofrecido a un mercado para su atencin, adquisicin, uso o consumo y que
podra satisfacer un deseo o una necesidad y los productos incluyen bienes tangibles e intangibles
(Armstrong y Kotler, 2013, p.196).
1.1.1. Clasificacin.
Armstrong y Kotler (2013), expresa que los productos se dividen en dos tipos de productos
1.1.1.1. Productos de Consumo:

Productos de consumo personal, que son adquiridos frecuentemente por los clientes en la etapa de
decisin del proceso de compra. Tenemos
Producto de Conveniencia:
Son productos adquiridos en forma habitual, como por ejemplo, pasta dental, desodorante,
jabn, leche, etc., donde la decisin de compra del consumidor es rpida.
Producto de comparacin:
Productos que se seleccionan teniendo en cuenta la marca, la calidad, el precio, es decir el
beneficio-costo, como por ejemplo al comprar mantequilla de marca Laive, Gloria, productos de
marca Alicorp, gaseosa Coca Cola, etc..
Producto de especialidad:
Productos con caractersticas especiales cuyo cliente buscan por estilo, calidad, exclusividad,
marca nica, como por ejemplo al comprar carteras Renzo Costa, Blusas Zara, zapatillas
Reebok, etc.
Producto no buscado:
Productos poco conocidos, pero que son adquiridos por los consumidores al no encontrar
marca o producto conocido, como por ejemplo aceite metro.
1.1.1.2. Productos Industriales:

Son aquellos productos que son adquiridos para su posterior procesamiento o para utilizarlos en la
realizacin de un negocio Ejemplo: Harina, botones, cierres, telas, etc.
68
1.1.2.. Caractersticas del Producto

Armstrong y Kotler (2013) Los productos presentan caractersticas como herramienta competitiva
para diferenciar el producto de la compaa y los competidores, para ello se debe agregar
caractersticas que los clientes valoren altamente en relacin a sus costos (p.203).
1.1.2.1. Diseo y estilo del producto

El estilo pueden ser atractivo a la vista o producir bostezos.
El Diseo contribuye tanto a la utilidad del producto, como a su apariencia.
La empresa OXO diseo artefactos para cocina y jardn de manera nica pero que hoy en da
se ha ampliado a artculos de oficina, productos para bebe y productos mdicos.
1.1.2.2. Branding
Es el nombre, trmino, seal, smbolo o diseo que identifica los bienes o servicios de una empresa
y que lo emplea para diferenciarse de la competencia. Ejemplo, nombres como Ace, Ariel; simbolos
como la m de Movistar,el sol de D Onofrio; seales como el sonido de la corneta de D onofrio, etc.
1.1.2.3. Empaque (o envase)

Consiste en disear y producir el recipiente o envoltura para un producto, su funcin principal es
mantener y proteger al producto. Por lo tanto el empaque son las actividades de diseo y
produccin del recipiente o envoltura de un producto.
1.1.2.4. Etiquetado
Las etiquetas identifican el producto o marca as como el nombre y que debe describir varias cosas
sobre el producto. El etiquetado va desde la ms simple hasta la ms compleja, por ltimo las
etiquetas podran ayudar a posicionar la marca.
1.1.2. Ciclo de vida de un producto (CVP)
Ferrell y Hartline (2006) Esta indica las etapas de desarrollo y nacimiento del producto y los cuales
Tienen varios componentes:
Una compresin de los usos y beneficios especficos que los clientes buscan en un nuevo
producto.
Una descripcin del producto, incluidos sus usos y beneficios potenciales.
El potencial de crear una lnea de productos se cree una sinergia en las ventas, distribucin y la
promocin.
Se identifican 4 etapas para el ciclo de vida de un producto y son las siguientes (p.169).
A. Introduccin
Los productos son nuevos o renovados.
Su costos son altos
Sus clientes son innovadores
Ganancias son negativas
La competencia no existe o es relativa
Sus Ventas son bajas.
A. Crecimiento:
Los productos siguen siendo nuevos
Sus costos se van reduciendo
Sus clientes son adaptadores
Sus ganancias van en alza
La competencia es relativa
Sus ventas comienzan a crecer.
69
B. Madurez: o desaceleracin del crecimiento

Los productos son conocidos
Sus costos van rebajndose
Sus clientes son para la mayora
La competencia en nmero estable
Sus ganancias son altas.
Sus ventas son mximas llegando al techo mximo de ventas.
C. Declive:
El producto va perdiendo aceptacin (envejecimiento)
Sus costos son bajos
Sus clientes son lagartos
La competencia es baja o nula
Sus ganancias son bajas hasta llegar a su punto de equilibrio
Sus ventas comienzan a caer cada vez ms.
1.2. PRECIO
1.2.1 Qu es el precio?
Todos los bienes y servicios tienen un precio y su estimacin depende de un conjunto de variables;
sobre el tema, Armstrong y Kotler (2013) nos dice:
El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un bien o servicio, el precio es la suma
de todos los valores a los que renuncian los clientes para obtener los beneficios de tener o
utilizar un bien o servicio (), el precio es el nico elemento de la mezcla de marketing que
produce ingresos el resto representan costos (p. 257 - 260).
1.2.2. Fijacin de precios
Muchas empresas emplean formas tradicionales y prcticas para fijar precios a sus productos,
agregando simplemente un margen de utilidad al costo, desconociendo realmente cual es la utilidad
obtenida. A continuacin se presentan algunas formas de fijar precios:
Fijacin de precios de valor para el cliente: este se fija en base a la percepcin de valor
hecho por el cliente ms que con base en el costo del vendedor.
Fijacin de precios basada en el buen valor: est basada en el posicionamiento de bajo
costo y precios bajos y aprovechar las buenas o malas condiciones econmicas.
Fijacin de precios de valor agregado: est basada en aumentar caractersticas y servicios
para diferenciar las ofertas de la empresa a la vez que esta cobra precios ms altos.
Fijacin de precios basada en costos: esta se basa en los costos de produccin, distribucin
y venta del producto ms una tasa de rendimiento segn el riesgo y el esfuerzo .
CONCLUSIONES.
Los productos constituyen y/o ofrecen una serie de beneficios al consumidor que demanda la
satisfaccin de necesidades.
La estrategia del marketing juega un rol importante en la forma como perciben el producto que
actualmente consumen, los usuarios que necesidades cubren, como eligen entre una y otra oferta;
en definitiva: por qu adquieren un producto
El producto comprende una serie de etapas que estn inmersas en un negocio, actividad
Los precios son denominaciones que se toman al momento de adquirir un bien o insumo, y estn
determinados por una serie de factores tanto internos como externos
70
Referencias:
Armstrong,O y Kotler,P..(2013) Fundamentos de Marketing (11 edicin). Mxico: Editorial Pearson

educacin.
Ferrell O y Hartline,M. (2006) Estrategia de Marketing (3edicin) Mxico 2006. Editorial Pearson.
71
Elaborar un ensayo argumentativo o explicativo.
Tema de Discusin: Si Perdiera dinero con un producto en la etapa de declive Por qu razn considerara
la posibilidad de conservarlo? Cree que la empresa o el gerente se pondran
sentimental acerca del producto y lo conservara aun cuando enfrente prdidas
monetarias?
Introduccin: 2 prrafos de 6 lneas

Conclusin: 1 prrafo de 6 lneas
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
72
Dos
Mezcla comercial: Plaza y promocin
PARTE I: MOTIVACIN Y PROBLEMATIZACIN
Video: Qu debe hacer la empresa para llegar a una situacin ideal?

Autor:https://www.youtube.com/watch?v=LRzoZP6rTwA
Dnde encontrar la marca del equipo?
Cmo recordar a la empresa?
Cmo interviene la actitud del consumidor?
Cules son las herramientas del marketing?
2.1 Plaza:
2.1.1 Concepto.
Cuando hablamos de Plaza nos referimos a todo el conjunto de actividades que hacen posible la
entrega del producto al cliente; Monferrer (2013) en su libro fundamentos de Marketing nos dice:
La distribucin como herramienta del marketing recoge la funcin que relaciona la

produccin con el consumo. Es decir, poner el producto a disposicin del consumidor final o
del comprador industrial en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y
en el lugar donde desea adquirirlo (...),en este sentido, la distribucin crea tres utilidades
fundamentales: de tiempo, de lugar y de posesin (p.131)
La utilidad de tiempo se refiere a poner el bien o servicio a disposicin del cliente en el momento
preciso; ejemplo los productos navideos deben estar previo a las fiestas de navidad. La utilidad de
lugar, se relaciona con los puntos de venta y su proximidad y accesibilidad de estos hacia los clientes;
ejemplo los supermercados que estn ubicados en la ciudad para que se expendan los artculos de
primera necesidad y la utilidad de posicin con la entrega para el uso o consumo del producto que
se adquiere.
2.1.2 Funciones de los Canales de Distribucin.
El producto tiene que llegar al cliente y es a travs de los canales de distribucin que tiene que
lograrse la entrega oportuna, de acuerdo con Monferrer, los canales de distribucin cumplen las
funciones siguientes:
Hacen posible que los productos estn disponibles en los mercados a los que la empresa desea
dirigirse.
Suponen una transmisin de funciones en el canal.
Tienen contactos, experiencia, especializacin y un volumen de actividad mayor del que la
empresa podra lograr actuando de forma asilada.
Transforman la oferta de productos de diferentes fabricantes en el surtido de productos que los
clientes desean, contribuyendo de esta manera al equilibrio entre demanda y oferta (en general,
los fabricantes producen una gran cantidad de productos con una variedad limitada, mientras
que los consumidores suelen desear poca cantidad de un amplio surtido).
Reducen el nmero de transacciones en el canal y economizan esfuerzos. Es decir, logran una
mayor eficiencia en el proceso de distribucin (p.133).
73
2.1.3 Sistemas de Distribucin

A estos sistemas los denominamos de la manera siguiente:
Sistema Horizontal, cuando se hace distribucin masiva y donde son los detallistas los que
hacen la entrega final del producto. Ejemplo venta de bebidas gaseosas, tiles de oficina.
Sistema Vertical, cuando se emplean distintos niveles de intermediarios, desde el fabricante

hasta el consumidor. Puede ser un canal muy corto en el que el fabricante realiza la entrega
directa al cliente, ejemplo las empresas que producen y venden hielo; puede ser un sistema
vertical muy extenso donde el productor lo entrega a un comprador exclusivo, este a los
mayores, distribuidores y finalmente a los detallistas. Ejemplo el caso de los productos de
consumo masivo.
2.2 Promocin
2.2.1. Concepto.
Es una actividad puntual estacional para incentivar la demanda como pueden ser descuentos, ofertas,
dos por uno, cupones, vales, sorteos juegos, premios.
Qu promociones se harn? Se pueden describir? Cmo se trabajaran?
Cmo se comunicarn? Cmo se comunicarn? Cmo se medirn?
Cmo se controlarn? En qu temporada se harn? Con que frecuencia? Cmo se coordinar
con las dems reas de la empresa su ejecucin? Qu presupuesto se tendr? (Moyano, L. 2015,
P.106)
2.2.2 Mezcla Promocional
Una empresa puede poseer el mejor producto del mundo, pero de que le servira si su pblico objetivo
no logra enterarse. Kotler, P y Amstrong G. (2013), nos dice:
La mezcla de promocin o mezcla total de comunicaciones de marketing de una empresa,

consiste en la combinacin especfica de herramientas de publicidad, promocin de ventas,
relaciones pblicas, ventas personales y marketing directo que la empresa utiliza para
alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing (p.257).
La mezcla promocional es una parte de la mezcla comercial y se define como el conjunto de

actividades que comunican los mritos del producto y que convencen a los clientes de comprarlo. La
mezcla de promocin, tambin conocida como mix de promocin, mezcla total de comunicaciones de
marketing, mix de comunicacin o mezcla promocional, es parte fundamental de las estrategias de
mercadotecnia porque la diferenciacin del producto, el posicionamiento, la segmentacin del
mercado y el manejo de marca, entre otros, requieren de una promocin eficaz para producir
resultados.
2.2.3. Desarrollo de la mezcla promocional.

Es de suma importancia que al elaborar la mezcla comercial se tenga en consideracin las
necesidades y anhelos que tiene el cliente, los beneficios que este obtendra al adquirir el producto, el
costo que significara para l y el tipo de comunicacin (escrita, hablada, visual u otro) a emplear.
Esta combinacin debe ser oportuna y motivadora en la decisin de la compra.
2.2.4. Naturaleza de las herramientas de promocin
A. Publicidad
Cualquier forma pagada de presentacin, que no sea personal, y de promociones de ideas, bienes y
servicios por parte de un patrocinador identificable.
74
B. Venta personal
Se refiere a una presentacin oral en una conversacin con uno o varios posibles compradores con el
propsito de realizar ventas. Caso de la venta de productos naturales como Omnilife
C. Relaciones pblicas Incentivos a corto plazo para fomentar la adquisicin o la venta de un
producto o servicio. Establecer buenas relaciones con los diferentes pblicos de una empresa,
derivando de ello una publicidad favorable, creando una buena imagen corporativa y manejando o
desviando los rumores, los cuentos y los hechos desfavorables.
2.2.4. Estrategias de promocin

La estrategia de promocin es la ltima P del marketing mix, y se realiza teniendo en cuenta: el
producto segn su estilo o presentacin, el canal para hacer llegar el producto y el precio de venta
para que sea conocido por el cliente o consumidor. Para ello se han desarrollado tcnicas, como la
tcnica de promocin de ventas, donde surgen los descuentos, las ofertas, los concursos, la
acumulacin de puntos, etc. La tcnica de venta personal, donde la fuerza de ventas representa la
base del negocio como por ejemplo al vender tarjetas de crditos, al vender casas y departamentos,
al vender medicamentos, etc.
As mismo la tcnica de relaciones pblicas como los sponsor de los equipos de ftbol, los auspicios
en los programas de televisin, etc. Hoy por hoy la promocin representa la estrategia ms
poderosa para llegar a los clientes y posicionar sus productos
2.2.6. Estrategias de a publicidad

Existen diversas formas posibles de publicidad, entre ellas podemos mencionar:
Medios masivos (TV, Radio, prensa on line, escrita).
Mailing con base de datos (e-Mailing).
Marketing directo (correo directo fsico)
Listas telefnicas de base de datos telemarketing
Convenios corporativos.
Relaciones Pblicas y publicity
Publicidad en Internet, pagina web y redes sociales.
Publicidad grfica impresa: volantes brochures y gigantografia
Publicidad exterior (globos)
Merchandising: Gorros, lapiceros, polos.
CONCLUSIONES.
Los canales de distribucin entregan a los productos los beneficios del lugar y adems el beneficio
de tiempo para el consumidor.
Contribuyen al logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen
servicio al pblico, a cambio de sus ganancias.
La promocin es una herramienta que permite buscar, persuadir, informar, recordar al usuario algo
a cerca de sus productos clientes de comprarlo.
75
Referencias:
Moyano L. (2015) Plan de negocios. Primera edicin Editorial Macro. Lima Per
Armstrong,O y Kotler,P..(2013). Fundamentos del Marketing 6 ed. Editorial Pearson Educacin, Mexico.
Estrategias de marketing mix (s.f) Recuperado el 16 de enero de 2016

de:http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/1154/5/T-ESPE-021513-5.pdf
Monferrer, D. (2013) Fundamentos de marketing Brasil: Publicacions de la Universitat Jaume I
76
ELABORAR UN ENSAYO ARGUMENTATIVO O EXPLICATIVO

Estructura del Ensayo:
Tema: Elabore una estrategia de distribucin y promocin directa de venta de men el cual se asignara un
pecio de 6 soles, no se aceptan tarjetas de crdito.
Introduccin: 2 prrafos de 6 lneas

Conclusin: 1 prrafo de 6 lneas
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
77
Tres
Proceso productivo
Estrategia de exploracin
Explora conocimientos sobre los servicios en su especialidad
Estrategia de situacin problemtica
Plantea la forma de atencin en un caso de servicio o producto de su especialidad
3.1. Definicin
Los clientes adquieren un bien o servicio y tal vez desconocen o no les interesa todo lo que se realiza
para su elaboracin. Ejemplo, a diario obtenemos un pan con las mismas caractersticas (tamao,
peso, sabor, aroma, etc.), pero nos hemos preguntado cmo se logra? Weinberger (2009) explica:
El proceso de produccin es el conjunto de acciones encaminadas a generar, crear o

fabricar un bien o servicio en un determinado periodo. Un proceso de produccin involucra
una serie de operaciones, medios tcnicos como herramientas y mquinas y personal que
posea las habilidades necesarias para alcanzar los fines propuestos. (p.83)
3.2. Elementos del proceso
Weinberg (2009), menciona que: Para establecer un proceso de produccin es necesario tres
elementos (), definir el flujo de operacin, establecer los estndares de calidad y determinar cules
son los factores crticos para el cumplimiento de los estndares de calidad (p.83)
a. Flujo de operacin de bien o servicio

El proceso de produccin de un bien o servicio debe estar representado de manera grfica
(flujograma) a fin de que facilite conocer de manera prctica la secuencia que implica este proceso.
En las figuras N 8 y N 9 se muestra cada una de las etapas del proceso productivo de una
empresa de servicio de restaurante. y procesamiento de yogurt artesanal.
Proceso productivo de un servicio
Figura 8.Describe brevemente el proceso productivo de un

servicio de restaurant..(Google 2011)
78
Proceso productivo de yogurt artesanal.
Figura 9.Describe brevemente el proceso productivo de yogur procesado de

manera artesanal. (Google 2011)
b. Estndares de calidad
La calidad est referida con la satisfaccin del cliente, para ello se necesita instrumentos que
permitan su evaluacin, al respecto Carro y Gonzales (2013) expresan:
Se necesita establecer indicadores que permitan tener informacin objetiva de cmo se est
comportando el proceso () tendr que plantearse como se medirn, quien lo har, cuando
se harn las mediciones, donde se registraran y por ltimo que instrumentos utilizar para
que esta informacin pueda ser presentada para su evaluacin (p.23)
c. Factores crticos para cumplir con los procesos y los estndares de calidad establecidos.
Weinberg (2009). Para las empresas, existen numerosos factores crticos que muchas veces
impiden o dificultan el cumplimiento de los estndares de calidad. Para las MYPE, estos
factores pueden ser mucho ms complicados, puesto que la alta rivalidad entre
competidores, las dificultades de acceso a los proveedores y el poco capital de trabajo que
poseen las hacen ms vulnerables, mantenindolas dentro de un crculo vicioso difcil de
manejar y evitar.(p.86).
79
3.3. Importancia del proceso productivo

En su obra proyectos de inversin, Nassir (2011) nos explica que:
Un proceso productivo bien definido permitir determinar los requerimientos de obras fsicas,
maquinarias y equipos, su vida til, los recursos humanos y los recursos materiales, los
cuales debern ser cuantificados monetariamente para proyectar los flujos de caja que
posibilitarn las evaluaciones posteriores () la distribucin de los equipos en planta
determinar la inversin en construcciones para la fbrica, el bodegaje, los patios de carga y
vehculos etctera. (p.124).
3.4 Requerimientos (Inversin).
Es necesario detallar cada uno de los requerimientos a fin de precisar qu es lo que realmente
necesita el proyecto, para ello se recomienda el uso de formatos que caracterizan los bienes y/o
servicios a emplear y que en sumatoria nos proporcionar la inversin total inicial del proyecto.
Cuadro 1: Ejemplo de un cuadro de requerimientos (Inversin).

tem Precio Unidades Importe Total
Unitario
1. Inversin Fija
1.1 . Inversin fija tangible

Terrenos y edificaciones
acondicionamiento
Mquinas y equipos
Mobiliario y enseres
Total inversin fija tangible
1.2 . inversin fija intangible

Preparacin del proyecto
Montaje y preparacin para
puesta en marcha.
Publicidad y promocin inicial
Capacitacin.
Constitucin y formalizacin
Total inversin fija intangible
2. Capital de Trabajo
2.1. Existencias
2.2. Disponible
2.3. Exigible
Total capital de trabajo
3. Imprevistos (5% de inversin fija)

Inversin total
Nota: Nota: La sumatoria de la inversin fija, el capital de trabajo y los imprevistos

resulta ser la inversin inicial del proyecto. Fuente: Nassir C. (2012)
PROYECTOS DE INVERSIN Formulacin y Evaluacin. Santiago. Pearson
Educacin. Educacin.
80
3.4.1. Inversin total inicial

Baca (2012). La inversin total inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o tangibles y
diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepcin del capital
de trabajo (p.98).
3.4.1.1 Activo fijo

Los activos son todos los bienes de la empresa; Baca (2012), expresa que:
Se entiende por activo fijo tangible (que se puede tocar) o fijo, a los bienes propiedad de la
empresa, como terrenos, edificios, maquinaria, mobiliario y equipo, vehculos de transporte,
herramientas y otros. Se le llama fijo porque la empresa no puede desprenderse fcilmente
de l sin que ello ocasione problemas a sus actividades productivas (p.99).
Los activos intangibles, estas referidos a aquellos bienes de la empresa, necesarios para su
funcionamiento, ejemplo las investigaciones previas al proyecto, gastos de estudios, registro de marcas,
patentes de invencin, licencias, asistencia tcnica, gastos per operativos, de instalacin, puesta en
marcha, de constitucin y formalizacin; fsicamente los intangibles no sufren desgaste pero
contablemente se amortizan y constituyen un gasto.
3.4.1.2. Capital de trabajo

Se suele escuchar si no tienes suficiente capital de trabajo, es mejor que no inicies el negocio; las
financieras promocionan a travs de los medios de comunicacin adquiere tu capital de trabajo para la
campaa escolar, entonces qu es el capital de trabajo? Senz, (2009), menciona:
El capital de trabajo est formado por todos los recursos necesarios para el funcionamiento
normal del negocio durante su fase operativa. En su estimacin se contempla las facilidades
requeridas para la compra de materiales, insumos, materia prima, pago de servicios,
personal, etc. (p.6).
81
Referencias:
Baca, G. (2013). Evaluacin de proyectos (6 ta Edicin). Mxico: Mc Graw Hill.
Carro, R. y Gonzales, D. (2013). Administracin de la calidad total Mar de Plata, Argentina: Editorial
de la Universidad de Mar de Plata.
Nassir, C (2011).Proyectos de inversin, formulacin y evaluacin. Santiago, Chile: Pearson

Educacin.
Sanz, R. (2013). Estudios de pre factibilidad para instalacin de plantas de produccin. Trujillo, Per:
Editorial Central
Pro Inversin (2005). MYPEquea empresa crece, gua para el desarrollo de la micro y pequea
empresa. Lima, Per: Freelibros
Weinberger K. (2009). Plan de Negocios, herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio.Lima,

Per: NathanAssociates Inc.
Sablic, Ch (2010). Administracin y direccin de empresas, conceptos y tcnicas. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/administracin-y-direccin-de empresas-conceptos-y-tcnicas.
Google.com.pe (2011). Proceso productivo del servicio de un .Imagen obtenida de:

http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/acta_agronomica/article/viewFile/648/1157/4600.
Google.com.pe. (2011). Proceso productivo de yogurt artesanal. Imagen obtenida

de:https://www.google.com.pe/search
82
Elaborar el proceso productivo (producto o servicio) de su plan de negocio
Tomando en cuenta las consideraciones expuestas, elaborar el proceso productivo (producto o servicio) de
su plan de negocio. Asimismo, estimar la inversin inicial del proyecto, empleando los formatos para detallar
cada tem.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
83
Cuatro
Costos: Produccin, comercial y servicio
Estrategia de exploracin
Explora conocimientos sobre los costos de su plan de negocios.
Estrategia de situacin problemtica

Plantea la forma de atencin en un caso de servicio o producto de su especialidad
4.1. Diferencia entre costo y gasto

En el mundo de los negocios se habla de terminos que para los usuarios suelen significar lo mismo,
as ocurre al expresar terminos como costos y gastos. Marulanda, (2009), en su manual de costos
expresa la diferencia entre costo y gasto.
Costo es todo desembolso, pasado, presente o futuro, que se involucra al proceso de

produccin, cuyo valor queda incluido en los productos y contablemente se observa en los
inventarios (desembolso capitalizable). Gasto es todo desembolso o erogacin relacionada
con los departamentos de administracin y ventas, cuyo valor se consume en el periodo
contable (p.7)
4.2. Otros conceptos

Otros conceptos relacionados con la empresa son los diferentes tipos de gastos que se generan en
esta, Marulanda (2009), menciona:
Gastos administrativos, son los desembolsos ocasionados por el departamento

administrativo de la empresa como remuneraciones al personal de administracin (), los
gastos de ventas, corresponden a todos las cantidades de dinero que se destinan para el
rea de ventas, ejemplo, el pago al personal de esta rea, las comisiones de venta,
publicidad, pago a promotores de venta, etc. En cuanto a los gastos financieros, estos
responden a los gastos producto del financiamiento (prstamo), un gasto financiero es los
intereses, gastos generados por el incumplimiento de pago como moras, etc. (p.9)
4.3. Clasificaciones de los Costos.

Existen diversas formas de clasificar los costos por ejemplo, segn el rea donde se consumen,
segn su identificacin, una forma de dar a conocer la clasificacin de costos es la que emplea ,
Mendoza (2005).
Los costos han sido clasificados de diversas maneras, de acuerdo con la importancia que se
quiera dar a uno u otro aspecto particular. El modelo neoclsico conserva la divisin
establecida por Alfred Marshall: Costos Fijos (CF) y Costos Variables (CV) Estos ltimos, a
diferencia de los primeros, tiene relacin directa con el volumen de produccin, si la
produccin aumenta, los costos variables aumentarn (p. 52).
4.4.1. Costos fijos:

Son aquellos que permanecen constantes independientemente de si la produccin aumenta o
disminuye. Ejemplos: Los sueldos, depreciacin, alquileres, impuestos, etc. En el caso de una
84
panificadora, son costos fijos el pago al maestro panificador, la depreciacin de las maquinas,
alquiler de local, arbitrios, etc.
4.4.2. Costos variables.

Son aquellos costos que aumentan o disminuyen en funcin a la produccin. Ejemplos:
Materia prima, energa elctrica, combustibles, lubricantes, agua, etc. En el caso de la
panificadora son costos variables: el costo de la harina, levadura, sal, huevos, conservantes,
etc.
4.4. Estimacin del precio de venta

El precio es el nico elemento de la mezcla de marketing que genera ingresos, lo regular en las
empresas es colocar un precio por su experiencia, sin evaluar si es el precio adecuado. Para fijar el
precio de venta se tendr en cuenta los siguientes criterios:
Determinar el costo unitario del producto

Averiguar los precios de la competencia
Identificar sus posibles clientes
Establecer el margen de ganancia
Costos fijos + Costos = Costo total de

variables produccin
Costo total Costo unitario de

de produccin N de productos = produccin
Costo Gastos Gastos Gastos Costo

Total de + administrativos + venta + financieros = total del
produccin producto
Costo total de Margen de Precio de

produccin + utilidad = venta
4.5. Punto de equilibrio (P.E.)

El anlisis del P.E. es un mtodo para evaluar la salud financiera del negocio, que considera el
costo y la capacidad de venta del mismo. Es importante conocer cul es el punto de equilibrio,
porque a partir de este valor, el negocio comenzar a obtener utilidades; es el punto donde no se
gana ni se pierde, para lo cual se debe considerar un perodo determinado.
85
Clculo del punto de equilibrio
Costos fijos totales + Gastos

Punto de equilibrio (PE) = Precio unitario de venta - Costo variable unitario
CONCLUSIONES:
Los costos describe lo que se incurre por una unidad de tiempo.

Los costos son desembolsos que se asocian con la produccin.
Los gastos son desembolsos que estn asociados con las ventas el proceso administrativos y
financieros
El punto de equilibrio nos permite saber cuntas unidades de producto la empresa requiere vender
El precio de venta puede ser bruto o neto es decir con el impuesto o sin el impuesto.
Los costos se clasifican de acuerdo a la actividad de la empresa.
86
Referencias:
Moyano, L. (2015) Plan de Negocios. Lima, Per: Editorial Macro..
Marulanda, O. (2009) Costos y presupuestos. Medelln, Colombia: Editorial de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios ECACEM.
Mendoza M. (2005). Principios de economa vital La Paz, Bolivia: Editorial Ayuso.
87
ELABORAR UNA HOJA DE TRABAJO QUE LE PERMITIRA SER UNA GUIA PARA SU PLAN DE
NEGOCIO
Tomando en cuenta las consideraciones expuestas, elaborar en una hoja de caculo lo siguiente:
Presupuesto de ventas.
Presupuesto de costos y gastos mensuales y anuales.
Punto de equilibrio en unidades monetarias como en cantidades.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso
.x
Demuestran aseo personal
Presentacin 0,1

Uso de medios grficos caseros ( papelgrafos, maquetas, .x
Medios y muestras a escala) 0,1
materiales

.x
Demuestra seguridad y dominio de conceptos claves
Dominio del tema 0,4

.x
Orden Desarrollan apropiadamente el tema
0,2
metodolgico

.x
Manejan buen tono de voz con claridad y fluidez
0,2
Tiempo y Oratoria
Utilizan las palabras adecuadas al tema
Se conducen y desplazan adecuadamente (dominio de
escenario
T O T A L E S
88
Cinco
Evaluacin econmica financiera
Moyano, L. (2015) La evaluacin econmico-financiera, es importante ya que luego de haber proyectado

los costos y gastos como las ventas y el flujo de caja e inversin podemos estimar si el plan de negocios es
viable o no (p.42).
5.1. Tipos de Evaluacin

Existen dos tipos de evaluacin: La econmica, que no toma los prstamos del negocio y la
financiera que si los considera
5.2 Estado de resultado o estado de ganancias y prdidas.

Este documento es un estado financiero el cual muestra la utilidad en un periodo de tiempo
determinado para lo cual es necesario tener presente lo siguiente:
Ganancia = Ingresos (Costo + Gastos)
Ganancia no quiere decir entrada de efectivo.
Algunos gastos o costos no significan salidas de dinero como por ejemplo las depreciaciones y
la amortizacin de intangibles que solamente indican que el valor contable de su inversin est
siendo reducido o depreciado.
Algunos gastos o costos pueden pagarse parte en dinero efectivo y parte con crdito ( deuda a
proveedores)
Cuadro 3.Ejemplo de Estado de ganancias y prdidas

CONCEPTO Unidades Porcentaje
monetarias (%)
(+) Total de ventas
(-) Costo de ventas
(=) Utilidad bruta
(-) Gastos administrativos

(-) Gastos de ventas
(=) Utilidad operativa
(-) Gastos financieros

(=)Utilidad antes de impuestos
(-)Impuesto a la renta /28%)

(=) Utilidad neta
Nota. El resultado despus de impuesto a la renta se obtiene de operaciones aritmticas

simples (suma y Resta). El impuesto es de acuerdo al rgimen tributario de la empresa.
Basado en Moyano, C. (2015). Plan de Negocios. P. 65.Editorial Macro. Lima Per
89
5.3. Flujo de caja

Es otro estado financiero y nos permite entender la salud financiera de corto plazo de la empresa. Si
tiene buena salud financiera su flujo de caja es positivo.
El flujo de caja muestra todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que tiene o tendr un plan
de negocio. La cifra de ventas ser calculada en base a la estimacin de la demanda hecha como
resultado del sondeo de mercado y a las polticas de precios y descuentos establecidas por el plan
de marketing; adems, se incluyen los gastos y finalmente el financiamiento.
Sirve para:
Planificar y controlar, por un perodo determinado, la liquidez del negocio.
Establecer si el negocio puede cumplir con los compromisos adquiridos en las fechas
programadas.
Evaluar la posibilidad de gestionar algn financiamiento.
Evaluar la necesidad de cambiar las condiciones de plazo en el cobro a clientes y el pago a
proveedores.
El flujo de caja muestra todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que tiene o tendr un
plan de negocios.
EL Flujo de caja debe considerar todo aquello que signifique movimiento de dinero en efectivo en
un periodo de tiempo determinado, como:
Ingresos total: de cantidad vendida multiplicada por el precio unitario de venta, cobros a clientes
por ventas al crdito,
Egresos: pagos por costos de fabricacin, gastos administrativos, gastos de comercializacin,
pagos a proveedores por compras al crdito.
Financiamiento: amortizaciones de intereses y capital.
Qu indicadores Utilizamos para evaluar los planes de negocios?
El VAN = Valor actual neto
LA TIR = Tasa interna de retorno
90
Cuadro 4. Ejemplo de Flujo de caja

Ao 2016 (En soles)
Concepto 0 1 2 3 4
Ingresos UM UM UM UM UM
Ventas
(A)Total ingresos
Egresos
INVERSION(1+2)
1=Inversin fija
2=Capital de trabajo
Costo de ventas
Gastos administrativos
Gastos financieros
Gastos de venta
(B)Total egresos
Flujo de caja econmico
(A-B)=C
Amortizaciones=d
Intereses=e
Impuesto a la renta =f
G =Flujo de caja
financiero (G=d+e+f)
Nota. El flujo de caja financiero se obtiene de operaciones aritmticas simples (suma y

Resta).La inversin se ubica en el ao cero y el impuesto es de acuerdo al rgimen tributario
de la empresa. Basado en Moyano, C. (2015). Plan de negocios. P. 65.
CONCLUSIONES:
Los flujos de caja econmica determinan los flujos de efectivo o cash flow.
Los flujos de caja financiero determinara la situacin de la empresa al comprometerse con algn
prstamo que necesite el negocio
Los indicadores de evaluacin determinaran si el negocio es viable o no.
Se necesitan de los estados financieros para poder evaluar el negocio.
Referencias:
Moyano, L. (2015) Plan de negocios. Lima, Per: Editorial. Macro.
91
Elaborar una hoja de trabajo que le permitir ser una gua para su plan de negocio
Tomando en cuenta las consideraciones expuestas, elaborar en una hoja de caculo lo siguiente:
Flujo de caja.
Estado de resultados
Balance general.
Evaluacin:
Puntaje %
1 2 3 4 5 Peso

Presentacin

Medios y materiales

Dominio del tema

Orden metodolgico

T O T A L E S
92
Producto de unidad
ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO
1. Resumen ejecutivo
2. Propuesta del negocio
2.1. Ttulo o nombre del negocio
2.2. Descripcin del negocio
2.3. Promotores
2.4 Justificacin
2.5. Misin, visin y valores
3. Estudio de mercado
3.1. Objetivo
3.2. Muestra
3.3. Segmentacin
3.4. Posicionamiento
3.5. Valor agregado
3.6. Demanda, oferta y demanda insatisfecha
4. Anlisis del mercado
4.1. Anlisis interno
4.2. Anlisis externo
4.3. Anlisis FODA
4.4. Estrategias
4.5. Ventas
5. Produccin y localizacin
5.1. Caractersticas del producto
5.2. Descripcin del proceso
5.3. Diagrama del proceso
5.4. Maquinaria y equipos
5.5. Materia prima e insumos
5.6. reas de planta
5.7. Programas de produccin
5.8. Requerimientos de mano de obra
6. Logstica
6.1. Lista de proveedores
6.2. Programa de compras
7. Organizacin y administracin
7.1. Organigrama
7.2. Recursos humanos
93
8. Inversin y financiamiento
8.1. Inversin fija
8.2. Capital de trabajo
8.3. Financiamiento
9. Presupuesto de ingresos y egresos
9.1. Presupuesto de ventas
9.2. Presupuesto de costos y gastos
9.3. Punto de equilibrio
10. Estados econmicos financieros
10.1 Estado de ganancias y perdidas
10.2. Flujo de caja
11. Evaluacin econmica financiera
11.1. Valor actual neto
11.2. Tasa interna de retorno
94
Referencias
Alvarado, L. (2013). "Brainketing". En Texto extraido sobre segmentacin (pgs. 46, 47). Lima, Per:
Ed. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Alvarez, R. (2008). "Neuromarketing". Buenos Aires: Pearson Educacin.
Archanco, R. (2014). "Como afrontar el Anlisis del Entorno en una empresa". Obtenido de
http://papelesdeinteligencia.com/la-complejidad-del-analisis-del-entorno-en-una-empresa.
Armstrong,O y Kotler,P..(2013). Fundamentos del Marketing 6 ed. Mxico: Editorial Pearson

Educacin..
Baca, G. (2013). Evaluacin de proyectos (6 ta Edicin). Mxico: Mc Graw Hill.
Baena, E., Snchez, J., & Montoya Surez, O. (2003). "El entorno empresarial y la teoria de las cinco
fuerzas competitivas". Scientia et Technica , 3.23.
Carro, R. y Gonzales, D. (2013). Administracin de la calidad total Mar de Plata, Argentina: Editorial
de la Universidad de Mar de Plata.
Casado, J. M. (2000).El directivo del Siglo XXI. Mxico: Ed. Gestin
Gidrn, G., & Ruedas, B. (2000). "Nuevos modelos de gestin empresarial". Madrid. Espaa: Ed. Crculo
de empresarios.
Gmez, V., Garca J. Castaeda P.(2008) Diez claves para ser un empresario de xito Lima, Per:
Palao Editores.
Guerras, M y Navas L. (2015) La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones

Mxico:Editorial Thomson-Reuters, 5 edicin.
Kotler, P. (2012). "Direccin de Marketing". Mexico: Pearson Education.
Kotler,P y Amstrong(2013) Fundamentos del marketing . (11. ed.)Mxico: Pearson educacin.
Ley N 26887 (1998) Ley General de Sociedades Lima, Per.
Marulanda, O. (2009). "Costos y presupuestos". Lima, Per: Editorial Universidad.
Mendoza M. (2005). Principios de economa vital La Paz, Bolivia: Editorial Ayuso
Monferrer, D. (2013) Fundamentos de marketing Brasil: Publicacions de la Universitat Jaume
Morcillo, P. (2006). "Cultura e innovacin empresarial". Madrid, Espaa: Editorial Thomson.
Moyano, L. (2015). Plan de negocios. Lima, Per: Editorial Macro.
Nassir, C (2011) Proyectos de inversin formulacin y evaluacin. Santiago, Chile: Pearson

Educacin.
Palacios, B., Tomas, M., & Chamorro Mera, A. (2013) "Reflexiones sobre la responsabilidad del
marketing en la crisis ecolgica". Revista EYH. Articulo Cientifico.
Porter, M. (1997): Estrategia Competitiva. Mxico: Editorial Continental S.A.
95
Proinversin (2005). MYPEquea empresa crece, gua para el desarrollo de la micro y pequea
empresa. Lima, Per.
Robbins S. (2000) Administracin. (6. ed.) Mxico. D.F.: Prentice May Hispanoamericana.
Rodrguez, J. (2002). Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa.

Mxico: Thomson Editores.
Rodrguez, F y Moreno, J. (2012) Manual para la identificacin de oportunidades de negocio Mxico:

Editorial Universidad Metropolitana.
Romero, R. (2010) Marketing Argentina: Editora Palmir E.I.R.L..
Sanabria, J. (2013). "Innovacin para la generacin de la idea de negocio". Bogota. Colombia.
Sanz, R. (2013). Estudios de pre factibilidad para instalacin de plantas de produccin. Trujillo, Per:
Editorial Central
Serna G., (1996). Planeacin y gestin estratgica. Bogot: RAM editores.
Sosa , J. (2010). "Plan de negocios". Lima, Per: Editorial Bruo.
Toso, K. (2000). Planeamiento estratgico. Lima, Per: Editorial Bussines.
Valdes, L. (2014). Innovacin. Bogota, Colombia: Norma.
Weinberger K. (2009).Plan de Negocios, herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio. Lima,

Per: Nathan AssociatesInc .
96

Modulo Gestion Empresarial 2017

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modulo Gestion Empresarial 2017

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Seor de Sipn

Programa Acadmico de Formacin General

GESTIN EMPRESARIAL INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD

Universidad Seor de Sipn 2017

DERECHOS RESERVADOS 2016

Universidad Seor de Sipn S.A.C

Km.5 Carretera a Pimentel

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional

Vctor Enrique Puicn Llontop

Diseo e Impresin en Per por:

Imprenta Editora Grfica Real S.A.C.

Jr. Independencia 953, Trujillo-Per

Tiraje: 1000 ejemplares

La experiencia curricular de Gestin empresarial innovacin y competitividad del Programa

El presente material, pone a su disposicin un conjunto de contenidos, prcticas, anlisis de lectura

Muchos de los acadmicos de hoy, desarrollan actividades emprendedoras propias, acompaan a

Capacidad de unidad / contenidos especficos / esquema de contenidos 10

Uno El entorno empresarial

8.2. Posicionamiento en la mente del consumidor. 60

Producto de unidad: Plan estratgico y estudio de mercado del negocio 62

Capacidad de unidad / contenidos especficos / esquema de contenidos

Uno Mezcla comercial: Producto y precio

Uno Mezcla comercial: Producto y precio

Analiza y explica las caractersticas esenciales de la mezcla comercial de producto y precio

Analiza la organizacin empresarial a travs de la investigacin y de aplicacin de tcnicas e instrumentos

Uno; Entorno empresarial.

Uno El entorno empresarial

7.1. Definicin de marketing 54

Producto de unidad: Plan estratgico y estudio de mercado del negocio 62

PARTE I: MOTIVACION Y PROBLEMATIZACION:

Video: Quin movi mi queso?

PARTE II: CONSTRUCCIN

1.1. Concepto de entorno empresarial

Las continuas innovaciones en la tecnologa de materiales, de productos, de

En el entorno directo, mencionamos a los proveedores, clientes, competidores, tambin a los

1.2. Importancia del anlisis del entorno.

1.3- Informacin del entorno de la empresa.

1.3.1. Calidad de Informacin del Entorno.

La informacin puede cambiar el estado de conocimiento de las personas y tambin la direccin de

1.4. Descripcin de la divisin del entorno empresarial

1.4.1. Los factores genricos o macro ambientales

1.4.1.1. Los factores sociales y culturales.

En la regin de Cajamarca (2012), sus autoridades, directivos de diferentes organizaciones y

1.4.1.2. Los factores demogrficos.

La demografa es la descripcin estadstica de las poblaciones humanas, respecto a su estado en

1.4.1.3. Factores polticos y legales.

1.4.1.4. Factores econmicos.

La situacin de la economa de un pas afecta directamente la prosperidad y el bienestar general de

Pilares de una economa:

1.4.1.5. Factores tecnolgicos.

1.4.2. Los factores especficos o micro ambientales

1.4.2.1. Competidores directos o actuales.

1.4.2.2. Competidores potenciales

1.4.2.3. Amenazas competitivas.

El ingreso de nuevas empresas en un sector, generar el incremento de la competencia y provocar

1.4.2.4. Los productos sustitutos.

1.4.2.5. Los proveedores.

1.4.2.6. Los clientes o compradores

1.4.2.7. El poder Social.

El entorno empresarial es el escenario competitivo donde la empresa debe desarrollarse

El escenario especfico, llamado tambin micro entorno o entrono especfico, est

Cruz, (2014). Objetivos, entorno y estrategia empresarial. Recuperado de

De conceptos.com (2014). El entorno empresarial. Recuperado de

Proyecto empresarial (s.f). Anlisis del entorno de la empresa. Recuperado de http://proyecto-