Cambio organizacional y cambio en

los paradigmas de la administracin

Antonio Barba lvarez *

INTRODUCCIN

L a sociedad mundial,1 la globalizacin y la regiona-

lizacin son fenmenos que han marcado la im-
portancia de la influencia de las instituciones en
las economas, las sociedades y las culturas. Una de las
expresiones ms relevantes en estos procesos es la apa-
ricin de nuevas formas de organizacin flexibles, que
han demostrado ser ms eficientes que los modelos bu-
rocrticos tradicionales.
En este contexto, las teoras convencionales de la
administracin no corresponden a las nuevas formas
institucionales que se perfilan en los procesos de mun-
dializacin y globalizacin, lo que ha causado el cambio
en los paradigmas del saber managerial, mismos que
han llamado la atencin de los estudiosos contempor-
neos de las organizaciones y la administracin. En con-
secuencia, se han desarrollado nuevas propuestas de
la administracin, que buscan la transformacin de las
instituciones para adecuarlas a los modelos emergentes
de las organizaciones y a los nuevos arreglos estructurales.

IZTAPALAPA 48 * Profesor investigador del rea de Investigacin Organiza-

enero-junio del 2000 cin y Sociedad del Departamento de Economa de la Uni-
pp. 11-34 versidad Autnoma Metropolitana Unidad Iztapalapa.
 Antonio Barba lvarez
Este trabajo tiene como objetivo ana-
lizar los ejes comunes y las caracters-
ticas generales que se asocian al cambio
en los paradigmas de las teoras ad-
ministrativas entre los que se pueden
apreciar: el cambio en la racionalidad
managerial, la incorporacin de los as-
pectos simblicos, la tendencia a la
subjetivacin de los principios de la ad-
ministracin, la modificacin sustantiva
de las estrategias empresariales, la re-
flexividad de las nuevas instituciones
y el cambio en la lgica de la organiza-
cin del trabajo, por mencionar algunos
de los aspectos ms relevantes.
Todas estas caractersticas se han
desarrollado a partir de la dcada de
los setenta a travs de las nuevas pro-
puestas de la administracin, entre las
que destacan la calidad total, la cultura
corporativa, la reingeniera de procesos,
el aprendizaje organizacional y las or-
ganizaciones postmodernas.
Con la revisin terica de estas pro-
puestas, se espera obtener como re-
sultado la explicacin de los cambios
paradigmticos (a partir del anlisis
comparativo entre los paradigmas cl-
sicos y los nuevos) y as contribuir al
estudio del cambio organizacional en
Mxico.
EL CONTEXTO DEL CAMBIO
EN LAS INSTITUCIONES
Los cambios en los paradigmas de la
administracin se dan en el marco de
la sociedad mundial, misma que asis-
12
te a un aumento explosivo de interco-
nexiones, interacciones e interdepen-
dencias entre Estado y sociedad. Los
procesos que se desarrollan en el marco
de la mundializacin se expresan en los
espacios econmicos, socioculturales y
polticos,2 y es en este contexto en el
que han tenido lugar la tercera revolu-
cin industrial, la consolidacin del pro-
ceso de globalizacin y la formacin de
los bloques comerciales. Analicemos
brevemente estos procesos.
La tercera revolucin industrial
A partir de la dcada de los setenta se
consolida lo que se podra denominar
la tercera revolucin industrial, caracte-
rizada por el desarrollo de la ciencia y
la tecnologa basado, principalmente,
en la informtica, la telemtica, la ro-
btica y la biotecnologa. La importancia
de las industrias electrnica, qumi-
ca y automotriz es desplazada acele-
radamente por la microelectrnica y la
computacin aplicada a los procesos de
produccin y organizacionales, por men-
cionar algunos casos. Esta revolucin
tecnolgica se convierte en una de las
condiciones sustantivas para la moder-
nizacin y la flexibilizacin de las insti-
tuciones.
Las tecnologas desarrolladas en este
periodo contribuyeron a la integracin
de los procesos de informacin en tiempo
real, trascendiendo los espacios fsicos
que se constituan como una barrera
natural e inevitable de los procesos or-
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
ganizacionales en las instituciones tra-
dicionales, haciendo posible, en el pre-
sente, la aparicin de la organizacin
virtual.
Por su parte, la microelectrnica apli-
cada a la robtica contribuy a la con-
solidacin de la automatizacin flexible,
como requisito indispensable de las f-
bricas modernas para adaptarse a los
contextos cada vez ms agresivos y a
los sectores de mercado cada vez ms
dinmicos y exigentes. La incorpo-
racin de esta tecnologa influy en la
transformacin de la organizacin del
trabajo, sustituyendo el trabajo disci-
plinario, rutinario y enajenante, por el
trabajo flexible, polivalente y creativo
fundado en el conocimiento. En este
plano, se desarrollan las condiciones b-
sicas para el diseo y construccin de
plantas casi totalmente automatizadas.
Asimismo, las estrategias de direccin
del trabajo se transforman radicalmen-
te; se establece el trnsito del control
individual, burocrtico y tcnico basa-
do en el taylorismo y el fordismo hacia
la autonoma colectiva y el autocontrol
basados en el conocimiento individual
y colectivo y expresados a travs de, por
ejemplo, los crculos de calidad y los
grupos de excelencia.
La difusin y aplicacin creciente de
los avances tecnolgicos provocados por
la tercera revolucin industrial fue po-
sible gracias al desarrollo expansivo
del proceso de globalizacin, que facilit
el libre trnsito de las fronteras naturales
y polticas de las naciones involucradas
en la lucha por el dominio de los merca-
dos internacionales, as como de las na-
ciones inscritas en los circuitos del mer-
cado internacional.
El proceso de globalizacin
La globalizacin es un conjunto de pro-
cesos en virtud de los cuales los estados
nacionales soberanos se entremezclan
e imbrican mediante actores transna-
cionales y sus respectivas posibilidades
de poder, orientacin, identidad y entra-
mados varios. As, se puede interpretar
que la globalizacin son los procesos
en donde las corporaciones multinacio-
nales tienen un papel protagnico que
deriva de la competitividad en los mer-
cados globales y que tiene como susten-
to la integracin de sus actividades de
produccin, comercializacin e investi-
gacin y desarrollo a escala mundial.
Estos procesos no pueden compren-
derse aisladamente y su explicacin es
muy compleja. Estamos presenciando
la construccin de un mundo global
que, por un lado, implica un proceso
de inclusin de algunos pases y sec-
tores poblacionales y, por el otro, se ex-
presa en la exclusin de grandes zonas
geogrficas e inmensas masas pobla-
cionales marginadas.
Por otra parte, al considerar la com-
plejidad de la globalizacin en trminos
culturales, se est popularizando el
concepto de glocalizacin,3 en substi-
tucin del concepto de globalizacin
cultural, para expresar el acercamien-
to y mutuo encuentro de las culturas
13
 Antonio Barba lvarez
locales. Este nuevo concepto sugiere
que lo global y lo local no son excluyen-
tes, ya que lo local debe entenderse
como un aspecto de lo global (Beck,
1998b: 77-80).
La formacin de bloques comerciales
Un proceso contrario a la globalizacin,
pero complementario de ella, es la regio-
nalizacin, que se expresa en la forma-
cin de bloques comerciales impulsados,
principalmente, por las corporaciones
multinacionales para incrementar la
competitividad de estos bloques me-
diante acuerdos comerciales, reduccin
de barreras arancelarias y conjun-
cin de ventajas productivas. En tr-
minos generales, los bloques regionales
han consolidado la construccin de un
mundo tridico, cimentado en tres gran-
des regiones que compiten por la he-
gemona econmica: Norteamrica, la empresa moderna ha asumido un papel
Unin Europea y Asia del Pacfico. Cabe
destacar que estos tres grandes bloques
comerciales son muy diferentes entre
s y lo mismo sucede con sus formas
de organizacin.
LOS MODELOS EMERGENTES
DE INSTITUCIONES
La competencia globalizada entre las
corporaciones multinacionales ha te-
nido como consecuencia la emergencia,
maduracin y difusin de un nuevo tipo
de organizacin flexible que sustituye
14
al modelo de organizacin taylorista-
burocrtico y, al mismo tiempo, ha con-
tribuido al cambio de los paradigmas
de las teoras de la administracin. El
modelo taylorista burocrtico es con-
cebido como organizacin moderna,
mientras que el modelo emergente es
conocido como flexible o posmoderno.
Esto ha obligado a las empresas a revi-
sar sus postulados tradicionales, pues
poco a poco han mostrado sus grandes
limitaciones e impedimentos para la
sobrevivencia en un entorno vertigino-
samente cambiante (Clarke y Monk-
house, 1994). Veamos, a continuacin,
las caractersticas que distinguen a es-
tos dos modelos de organizacin.
Caractersticas generales de
las organizaciones modernas
A diferencia de otras instituciones, la
relevante en la historia y se ha exten-
dido aceleradamente en un periodo muy
breve de tiempo. Por ello es importante
el anlisis histrico, a partir del cual se
pueden responder las preguntas cun-
do, dnde y cmo, cuestiones que al
aclararse permitirn explicar las razones
que dan origen a la nueva institucin,
a las bases de su poder y a la configu-
racin paradigmtica de la adminis-
tracin clsica.
Previa a la empresa moderna domi-
naba la empresa tradicional que, en tr-
minos generales, era una sola unidad
operativa, dirigida por una persona o
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
un grupo reducido de personas desde
una oficina, ocupada de una sola fun-
cin econmica, comerciando con una
sola lnea de productos y operando en
un rea geogrfica especfica. El mer-
cado y los precios orientaban las acti-
vidades de las empresas tradicionales
y eran dirigidas personalmente por sus
propietarios.
Por su parte, la empresa moderna
es por naturaleza multiunitaria y es di-
rigida por un conjunto de mandos direc-
tivos y medios. Empieza a aparecer en
Estados Unidos poco antes de la Prime-
ra Guerra Mundial. Consta de muchas
unidades de operacin distintas y la
dirige una jerarqua de ejecutivos asa-
lariados. Cada unidad de una empresa
moderna cuenta con oficinas adminis-
trativas propias. Cada unidad tiene su
contabilidad y eventualmente puede ser
auditada. Se puede considerar que cada
unidad puede funcionar como una em-
presa independiente. Las empresas
modernas operan en lugares diferentes,
realizan diversos tipos de actividades
econmicas y comercian en distintas
lneas de bienes y servicios. A diferencia
de la tradicional, la empresa moderna
internaliza las actividades y las transac-
ciones entre las unidades y por ello son
los empleados quienes controlan y coor-
dinan sus propias actividades ms que
los mecanismos del mercado.
La empresa moderna est estructu-
rada jerrquicamente diferenciando la
alta direccin de los mandos medios,
todos ellos profesionales y asalariados.
A travs de ellos se controlan y coordi-
nan los trabajos de las unidades a su
cargo (Chandler, 1987). Este modelo de
organizacin domin hasta la dcada
de los setenta, porque se pensaba que
representaba el modelo ideal de racio-
nalidad y eficiencia. Sin embargo, es en
esta dcada cuando surge el modelo
emergente flexible y ms eficiente que
cuestiona sustantivamente los princi-
pios de la organizacin moderna y los
paradigmas de las teoras de la admi-
nistracin clsica aceptados socialmen-
te en ese tiempo.
Los modelos emergentes
de las organizaciones
A partir de la dcada de los setenta Japn
se perfila como uno de los principales
competidores en el mercado internacio-
nal, desplazando a pases industriali-
zados, entre ellos a los Estados Unidos,
que hasta entonces dominaban dicho
mercado. Este desplazamiento fue con-
siderado como una seria amenaza econ-
mica y motiv el estudio de las posibles
causas de esta exitosa expansin. En
gran medida el xito se fundamentaba,
entre otros factores, en el modelo de or-
ganizacin que en la prctica mostraba
ser uno de los ms eficientes. Los resul-
tados de las empresas japonesas pusie-
ron en duda la supremaca de un modelo
nico de organizacin desarrollado
principalmente en Estados Unidos, cu-
yos postulados tericos se haban con-
formado desde principios de siglo sobre
la base de las propuestas de Taylor.
15
 Antonio Barba lvarez
Durante casi setenta aos, las nue-
vas propuestas de administracin que
se aplicaban al modelo taylorista de or-
ganizacin se orientaban a perfeccio-
narlo, sin embargo, cada vez con ms
frecuencia se enfrentaban a sus propias
limitaciones, descubriendo su creciente
obsolescencia ante las exigencias de un
original entorno ahora marcado por la
mundializacin, la globalizacin y la re-
gionalizacin.
Por ello, los estudiosos de las organi-
zaciones dirigieron su inters al anli-
sis de las caractersticas del modelo de
organizacin naciente. Entre los prime-
ros estudiosos se pueden mencionar a
William Ouchi (1986), quien a principios
de la dcada de los setenta realiza un
anlisis comparativo entre la empresa
japonesa y la americana. Ms adelante,
Stewart Clegg (1990) propone el concep-
to de organizacin posmoderna para
distinguirla de la organizacin moder-
na tayloriana, en donde el prefijo post,
segn el autor, indica tan slo lo que
viene despus de lo moderno. Por su
parte, Wolf Heydebrand (1989) esta-
blece la diferencia entre organizacin
burocrtica y posburocrtica casi en el
mismo sentido que el anterior. Peter
Drucker (1994) tambin establece la
diferencia entre un modelo y otro en tr-
minos de organizaciones de la sociedad
capitalista y organizaciones de la socie-
dad poscapitalista. Por su parte, Warren
Bennis (1996) se refiere a la organizacin
del siglo XXI en trminos de la necesi-
dad de reinventarse dada la obsolescencia
de muchos postulados tradicionales.
16
Entre las peculiaridades ms impor-
tantes de las organizaciones posmoder-
nas se pueden mencionar: estructura
flexible, toma de decisiones colectiva, la
confianza como comportamiento frente
a la jefatura, produccin sectorial toman-
do como premisa la relacin cantidad-
calidad, bsqueda de compromiso ms
que de la satisfaccin, relaciones de au-
toridad semidemocrticas. En el cuadro
1 se pueden apreciar con ms claridad
las diferencias principales entre los mo-
delos de organizaciones modernas y
posmodernas.
CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS
DE ADMINISTRACIN
Uno de los problemas fundamentales
para la transformacin de las estruc-
turas y los procesos de las nuevas for-
mas de organizacin fue la necesidad
de construir modelos alternos de admi-
nistracin, que facilitaran el cambio y
que, al mismo tiempo, se adecuaran a
los modelos de organizacin exigidos
por el entorno emergente. Estaba claro
que, a partir de la dcada de los seten-
ta, los paradigmas de la administracin
clsica ya no correspondan al nuevo
perfil de organizacin, por lo que a partir
de finales de esa dcada se expande un
alud de propuestas originales y distin-
tas a la administracin clsica, elabo-
radas a partir de la experiencia emprica
de gerentes, administradores y con-
sultores, con la colaboracin de acad-
micos de formaciones diversas como
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

CUADRO 1
Modelos de organizaciones
Modernas Posmodernas

Poder Control Autocontrol

Estructura Formal/rgida Formal/informal/flexible
Decisiones Individual Colectiva
Trabajador Obrero descalificado Obrero polivalente
Empleo A corto plazo De por vida
Control Impersonal/explcito Colectivo/implcito
Jefatura Desconfianza Confianza
Produccin Masa/cantidad Sectorial/cantidad-calidad
Motivacin Satisfaccin Compromiso
Plazo Largo Corto/largo
Relaciones Jerrquicas Semidemocrticas
Organizacin industrial Dualidad (separacin Integracin de
diseo/ejecucin) diseo y ejecucin
Racionalidad Formal Sustantiva
Recompensas Econmicas Simblicas
Objetivos Utilidad Expansin

Fuente: Barba (1999: 107).

antroplogos, filsofos, socilogos que han estimulado, en parte, el cambio de

aos atrs hubieran sido extraos y aje-
nos en el campo de la administracin
tradicional. Problemas como la calidad,
la cultura, la organizacin del trabajo,
la estrategia corporativa y el aprendizaje
organizacional, entre otros problemas,
son analizados desde una perspectiva
que rompe con los convencionalismos
de la administracin clsica y que in-
fluyen de manera relevante en la de-
terminacin de los medios y fines de la
organizacin, en su relacin con la co-
munidad y, adems, ponen en tela de
juicio la tica organizacional. Algunos
autores como Clarke y Clegg (1998),
analizan los cambios en los paradig-
mas de la teora y la prctica de la admi-
la mentalidad de los administradores,
acadmicos y empresarios (ver cuadro
2). En los siguientes apartados se abor-
darn brevemente algunas de las carac-
tersticas principales de estos problemas
de la administracin, a partir de un an-
lisis comparativo desde la perspectiva
de las organizaciones burocrticas mo-
dernas y las flexibles posmodernas.
Del control de la calidad a la
calidad total: de la calidad
del objeto a la calidad del sujeto
EL CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIO-
NES BUROCRTICAS. En general, podemos

nistracin que han contribuido a la sealar que la calidad en las orga-

construccin del perfil de las nuevas nizaciones burocrticas modernas se
formas de organizacin y que tambin relaciona con el obrero y su trabajo rea-

17
 Antonio Barba lvarez

lizado en una parte del proceso de pro-
duccin. La calidad de los productos
se asocia ms con la cantidad que con
lo esttico. Por ello, se intenta producir
masivamente productos tiles y de ca-
lidad, pero no necesariamente bellos.
La calidad para el consumo de la
masa est definida por el productor, sin
considerar las necesidades, la satisfac-
cin y las opiniones de los consumido-
res (...un cliente puede tener el coche
del color que quiera, siempre y cuando
ste sea negro Ford). La calidad se im-
pone en el producto final a partir de
algn mtodo de control de calidad y
pretende ser rgida y homognea. En
este sentido, el obrero y su conocimien-
to tambin son excluidos de la defini-
cin de la calidad, sta no depende de
l sino del departamento de produccin
y/o de calidad.
Sin embargo, los problemas de la
calidad, las fallas y los desperdicios se
seguan presentando de una manera
significativa en las organizaciones. En
trminos generales, se puede afirmar
que en esta etapa la relacin entre pro-
duccin y calidad era restringida, in-
completa e insatisfactoria en la mayora
de las empresas y, es en este contexto
en el que el Departamento de Control
de Calidad, se constituye como el ele-
mento detonante que influye en el cam-
bio de la nocin de la calidad y, a la vez,
abre las puertas a la creacin de una
nueva concepcin complementaria de

CUADRO 2
Cambios paradigmticos en la teora administrativa y en la prctica

CAMBIO EN LOS PARADIGMAS

DESDE EN A

Ortodoxia managerial Ideas y valores Cambios mltiples en los

clsica/neoclsica paradigmas gerenciales

Local/nacional internacional Ambiente del mercado Regionalizacin/globalizacin

Puestos manual/analgicos Procesamiento y Redes electrnico/digitales

comunicacin

Planeacin estratgica/ Orientacin Pensamiento estratgico/

estrategia racional innovacin/ncleo de
competencia

Taylorismo/fordismo Organizacin y control Inteligente/red virtual

Accionistas/indicadores Objetivos Emprendedores/sin indicadores

financieros de desempeo financieros de desempeo

Utilidad/crecimiento/control Objetivos Empresa sustentable

Fuente: Clarke y Clegg (1998: 6), traduccin libre del autor.

18
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
la calidad, en respuesta a las exigencias
de los nuevos modelos de organizacin
en gestacin.
LA CALIDAD TOTAL EN LAS INSTITUCIONES EMER-
GENTES. As, la calidad en las organi-
zaciones flexibles se caracteriza por la
participacin de un obrero polivalente
que persigue producir un producto til
de calidad y esttico, con la nocin de
calidad integral, que incluye al sujeto
como elemento sustantivo para alcan-
zarla. Por lo mismo, la calidad del pro-
ducto est ntimamente relacionada con
la calidad de vida del productor. Por otra
parte, en el mbito de las organizacio-
nes posmodernas se busca la calidad
del producto con base en las caracters-
ticas particulares de los consumidores
ubicados por sectores del mercado.
Por lo anterior, las normas de cali-
dad son flexibles ya que varan con los
distintos sectores del mercado y son ho-
mogneas pues se aplican a cada lote
de produccin. Las propuestas con-
vencionales de la calidad postulan que
el control de calidad es integral, pues
como ya se seal, no slo se aplica al
proceso de produccin en su conjunto,
sino que adems, se considera la calidad
de vida del productor. Los criterios de
calidad son seleccionados colectiva-
mente. Finalmente, existe una estrecha
relacin entre obrero y producto, esto
es, las caractersticas del producto y su
calidad estn en estrecha relacin con
la habilidad y el conocimiento del pro-
ductor. En sntesis, la calidad pasa de
la etapa final del proceso de produccin
al productor y al consumidor, estable-
ciendo el trnsito de la nocin de calidad
objetiva a la nocin subjetiva de la
calidad.
DE LA CALIDAD DEL OBJETO A LA CALIDAD DEL
SUJETO. Los saberes de la administracin
pueden ser analizados a travs de los
objetos, a partir de los cuales ese saber
adquiere materialidad. Por objeto enten-
demos todas las formas concretas, ma-
teriales o grficas que son producidas
para el apoyo de un saber determinado,
ya sea a ttulo de ilustracin, de argu-
mentacin, de prueba o de medio para
la implantacin de la administracin.
Las representaciones grficas tienen un
lugar importante entre estos objetos,
como se puede constatar en cualquier
manual de organizacin (Bayart, 1995).
Al analizar el proceso histrico del
concepto de la calidad, podemos obser-
var que su concepcin moderna se ubi-
ca en la primera dcada de este siglo
como un problema de la produccin.
La calidad en esta etapa dependa prc-
ticamente del conocimiento y habilidad
del obrero y se expresaba directamen-
te en el producto. Entre los aos veinte
y cincuenta se implanta la organizacin
cientfica del trabajo, que inaugura las
funciones de supervisin e inspeccin
en el marco del departamento de diseo
y/o produccin. Ms adelante, este de-
partamento tiene, asimismo, un papel
fundamental en la elaboracin del con-
trol estadstico de la calidad.
Estas contribuciones de la inspec-
cin de la calidad y del control estads-
19
 Antonio Barba lvarez
tico de la calidad las podramos agrupar
en una sola etapa que representara la
evolucin de la calidad en las organiza-
ciones modernas, en donde la calidad
de un producto est representada por
una distribucin estadstica. A partir
de ello, Shewhart muestra la utilidad
grfica de la carta de control, que ser
el objeto material esencial de este mto-
do. En este contexto, el anlisis de Ba-
yart (1995) intenta mostrar que la forma
grfica ha constituido un elemento fijo
con relacin a las concepciones tericas
que han evolucionado alrededor de este
FIGURA 1
Evolucin de la calidad
Organizacin
moderna
Subjetividad
Estadstica
}
Inspeccin
Supervisor
Operario
Objetividad 1900 1918 1937
20
pivote. Esta observacin aporta una
confirmacin de la tesis del papel predo-
minante de los objetos en la evolucin
de las ideas en administracin.
La carta de control produce una evo-
lucin en el mtodo en donde la teora
se simplifica considerablemente y en don-
de la utilidad grfica se va a convertir
en parte del mtodo. A esto se le llama
proceso de concretizacin de un objeto
tcnico: un objeto tcnico primero se rea-
liza como prototipo, como una calca de
un esquema terico; despus, con el
tiempo y a travs del uso, sus compo-
Organizacin
posmoderna
Control total de la calidad en la Calidad
organizacin y administracin total
de la calidad total
Control Total Aseguramiento
de calidad de calidad
Control estadstico
de la calidad
Control de calidad
mediante inspeccin
1960 1980
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
nentes son redefinidos en funcin de
unos con los otros, en un proceso que
confiere al objeto la apariencia de una
vida autnoma, relativamente indepen-
diente de las concepciones tericas que
han precedido a su creacin.
Como se puede observar en esta eta-
pa, el concepto de calidad est objetiva-
do en el producto material de una tcnica,
por ejemplo, en la carta de control que,
a su vez, sirve de medio para expresar
los saberes de la calidad acumulados
en el proceso de produccin. En este
escenario, la calidad se desobjetiviza de
su instrumento (el control estadstico),
para hacerse subjetiva (calidad total)
(Figura 1).
En el proceso de modernizacin or-
ganizacional se han popularizado tres
conceptos que han tenido gran influencia
en las organizaciones y son planeacin,
calidad y excelencia. Sin embargo, son
de naturaleza distinta. La planeacin
ha permanecido como un elemento ob-
jetivo, pertenece al dominio de los di-
rectivos; la excelencia se establece en
lo subjetivo; pero la calidad transita
entre la objetivacin y subjetivacin, y
es reapropiada por todos los integran-
tes de la organizacin.
Desde esta perspectiva se puede afir-
mar que el cambio paradigmtico de la
administracin, en trminos del concepto
de calidad, se sustenta en el trnsito de
la calidad del objeto (producto), a la ca-
lidad del sujeto (comportamiento de em-
pleado-cliente), siendo sta ltima, ms
interiorizada en el sujeto (apropiacin-
reapropiacin) que en la forma del objeto.
De la cultura a la cultura corporativa:
la incorporacin del aspecto
simblico como instrumento
En la literatura de administracin el
concepto de cultura parece haber sido
introducido inicialmente junto con los
intentos para entender cmo el medio
ambiente interno de la organizacin
puede ser conceptuado, fijado y contro-
lado (Deal y Kennedy, 1982). Tambin
se ha considerado la cultura corporativa
como instrumento substantivo para al-
canzar la excelencia organizacional,
partiendo de la creencia de que la cul-
tura corporativa, adems de ser creada
a voluntad por lo gerentes, puede cons-
tituirse en una herramienta de la admi-
nistracin (Peters y Waterman, 1984).
Naturalmente, el nacimiento de esta
nueva perspectiva de la administracin
estimul la produccin de una gran
cantidad de literatura y debates, consti-
tuyndose as en uno de los paradigmas
relevantes de las teoras organizacionales.
Sin embargo, tal abundancia de li-
teratura no es, para algunos autores,
significativa en el plano de las discipli-
nas sociales, como lo seala Habermas
...la literatura sobre cultura organiza-
cional puede ser dominante, pero muer-
ta... (citado por Smircich y Cals, 1992:
229). A pesar de esta postura, coincidi-
mos con Smircich y Cals en el sentido
de que nos puede ayudar a recuperar a
la cultura organizacional como una al-
ternativa viable para la investigacin y
la teora organizacional y, agregamos,
as como las distintas lgicas que se
21
 Antonio Barba lvarez
aprecian en las propuestas sobre esta
materia y que contribuyen a la configu-
racin estructural.
La gran variedad de condiciones
econmicas e intelectuales que se desa-
rrollaron a fines de los setenta y princi-
pios de los ochenta contribuyeron al
fortalecimiento de la receptividad de la
idea de que la cultura es tan importante
como una asignatura o una perspectiva
o enfoque. Los cambios en los discursos
econmicos e intelectuales reflejan una
transformacin en el poder econmico
y una gran desconfianza sobre las capa-
cidades gerenciales para el control de
la vida organizacional. Estos cambios
impulsaron la configuracin de un en-
torno en el que la cultura tiene un papel
relevante en el cambio organizacional
y en la formacin de novedosos mode-
los de organizacin.
Smircich (1983) desarroll uno de los
primeros esfuerzos clasificadores de
los diversos enfoques de la cultura or-
ganizacional, proporcionndonos una
perspectiva desde la teora de la organi-
zacin. Sin embargo, para entender la
influencia de la antropologa en la cul-
tura corporativa desde su propia pers-
pectiva, y para establecer el cambio en
este paradigma, distinguiremos tres
puntos de vista: el management com-
parativo, la cultura como organizacin
informal y, por ltimo, la cultura como
organizacin formal-informal, a partir de
los cuales se identifican algunas apro-
ximaciones para la definicin y estudio
de la cultura corporativa, mismas que
analizaremos a continuacin.
22
La primera aproximacin proviene
del campo del management compara-
tivo, que considera la cultura como
variable externa e importada a la orga-
nizacin por sus propios miembros. De
alguna manera se puede afirmar que
es la ms compatible con las concep-
ciones antropolgicas tradicionales de
cultura. La investigacin en esta rea
ve a la cultura desde la perspectiva de
residencia geogrfica, lingstica o gru-
pos tnicos. As, se hacen comparacio-
nes entre managers de distintos pases
y sus concepciones de estructura orga-
nizacional, o se analizan los lideraz-
gos, los tipos de relacin de supervisin
y la satisfaccin entre los trabajadores
de diferentes comunidades, y se llev
a cabo la comparacin ms conocida
entre el management japons y el ame-
ricano.
Existen varios problemas terico-
metodolgicos asociados con esta tra-
dicin en investigacin que han sido
criticados. Posiblemente una de sus li-
mitaciones ms serias sea que mientras
parece ser muy sensible a los resultados
culturales es, sin embargo, esencialmen-
te etnocentrista, basada en la cultura
empresarial norteamericana. Y es cierto
que en el gran inters sobre la cultura
organizacional el punto de vista ame-
ricano es actualmente el punto de vista
del manager americano.
La segunda aproximacin se refiere
a la cultura como una organizacin
informal. Trata la cultura como algo que
se desarrolla en la organizacin y esa
cultura es equivalente a la organizacin
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
informal conceptuada como expresiva
y no relacionada con los aspectos del
trabajo de la vida organizacional.
Los estudios basados en esta pers-
pectiva han centrado su atencin en el
anlisis de los valores organizacionales
y en cmo stos pueden ser creados y
transmitidos a travs de los mitos, las
historias y las leyendas organizacio-
nales, rituales y ceremonias, as como
con smbolos y un lenguaje especiali-
zado. As, se establecen las bases para
la incorporacin del manejo del aspecto
simblico como instrumento de la ge-
rencia. En estas investigaciones la cul-
tura es considerada como un punto
clave de valores y creencias y los inves-
tigadores buscan examinar y entender
cmo estos valores, significados y nor-
mas son desarrollados dentro de una
organizacin especfica. Tal aproxima-
cin tambin parece asumir que se
puede descubrir una cultura organiza-
cional que unifica el comportamiento
y, entendido as, puede ser moldeado y
formado por los managers para alcan-
zar sus propios objetivos.
Por ltimo, la tercera aproximacin
considera la cultura como una organi-
zacin formal e informal. Parte del su-
puesto de que la cultura de alguna
manera reside slo en las actividades
formales o expresivas en la organiza-
cin. Esta propuesta est conectada
ms directamente con los estudios an-
tropolgicos recientes de la organiza-
cin. Se dirige al examen del punto de
vista de los participantes sobre los as-
pectos de la experiencia organizacional.
Esto podra incluir el trabajo en s mis-
mo, la tecnologa, la estructura formal
de la organizacin, el lenguaje cotidia-
no y no slo los mitos, las historias o el
lenguaje especializado. Que alguno de
los investigadores seleccione este n-
fasis especial nos dice ms acerca de la
cultura de los investigadores que de lo
investigado, para quienes toda cultura
es igualmente tratada con indiferencia.
Hay una importante diferencia en la
orientacin exhibida en la literatura so-
bre cultura organizacional que ahora
se desarrolla en la antropologa y tam-
bin en otras disciplinas. Por un lado,
hay enfoques e investigadores con una
perspectiva utilitarista, que han inten-
tado emplear el concepto de cultura y
sus aspectos simblicos para resolver
los problemas del management y para
improvisar una lnea de fondo. Esta
visin conservadora se caracteriza por
concentrarse en la validacin del mejo-
ramiento del constructo, en la seleccin
cuidadosa y la medicin de las variables
dependientes, en el diseo de una in-
vestigacin experimental y longitudi-
nal, as como en el uso de multivariables
estadsticas.
Por el otro, algunos investigadores
optan por una intencin interpretativa
y se han interesado tambin en la lnea
de fondo del management, como una
va para examinar y entender la cultu-
ra de los managers as como las organi-
zaciones (Barba y Sols, 1997). Esta
visin, que podra denominarse radical,
concepta a las organizaciones como
construcciones sociales, investiga la
23
 Antonio Barba lvarez
naturaleza simblica de la administra-
cin y se concentra en los procesos que
ocurren a travs de los niveles de anli-
sis. Asimismo, reconoce que los inves-
tigadores sociales deben entender y tra-
bajar en los sistemas culturales nativos,
pero tambin deben cuestionar e inten-
tar ir ms all de ellos mismos, para
adoptar una perspectiva comparativa
y crtica en su investigacin. As, la cul-
tura corporativa incorpora el aspecto
simblico a la caja de herramientas de
la administracin, abriendo paso a otro
cambio paradigmtico en esta disci-
plina. Ambas visiones han contribuido
al cambio de los paradigmas en la cultu-
ra corporativa como se observa de ma-
nera sinttica en el cuadro 3.
De la organizacin cientfica del
trabajo a la reingeniera de procesos:
la organizacin vertical del trabajo
Uno de los paradigmas ms slidos de
la administracin clsica estaba repre-
CUADRO 3
Cambio paradigmtico en la cultura corporativa
Organizacin tradicional
La cultura organizacional es considerada como
herramienta de la administracin. La geren-
cia puede controlar la cultura a travs de las
prcticas de comunicacin y del desempeo
organizacional. Algunas investigaciones bus-
can definir la relacin entre la objetivacin de
los eventos culturales como, por ejemplo, los
relatos, los ritos o el lenguaje, y las circuns-
tancias objetivas como la productividad y la
rentabilidad.
Cuadro elaborado por el autor.
24
sentado por la organizacin cientfica
del trabajo propuesta por Taylor al ini-
cio del siglo XX. Entre sus principios
fundamentales, eminentemente indivi-
dualistas y segmentarios, se pueden
mencionar la eliminacin de tiempos
muertos, el estudio de tiempos y movi-
mientos, el one best way y la separacin
del diseo de la ejecucin. En trminos
generales, su contribucin a la orga-
nizacin cientfica del trabajo se puede
identificar en tres planos.
El primero es el tcnico, basado en
un sistema para aumentar el rendi-
miento de la produccin a partir de la
aplicacin de una serie de medidas dis-
ciplinarias; la incorporacin del crono-
metraje para el anlisis de movimientos;
la separacin entre pensamiento y eje-
cucin (departamento pensante: distri-
bucin fabricacin, salarios y personal);
y la mecanizacin del trabajo.
El segundo es el psicolgico, que se
sustenta en sus propuestas para com-
batir la vagancia sistemtica; elevar los
salarios a los mejores trabajadores y
Organizacin flexible
Las organizaciones se perciben como culturas:
se concentran en los cambios de los procesos
de lo organizado como represdentacin del de-
sarrollo cultural. Se considera a la cultura
como el proceso a travs del cual la accin so-
cial y la interaccin se vuelven construido y
constructo en una realidad organizacional.
Lo simblico se constituye en la base de la vida
organizacional
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
despedir a los que no funcionan; incor-
porar una poltica rigurosa de seleccin
de personal; disear y aplicar siste-
mas de primas.
Por ltimo, el tercero es el econmi-
co, en donde a travs de la organizacin
cientfica del trabajo se busca maximi-
zar la produccin y minimizar los costos,
con la finalidad primaria de incremen-
tar las ganancias.
Como se puede observar, la organi-
zacin cientfica del trabajo de Taylor
est orientada esencialmente al proceso
de produccin, es decir, a la base opera-
tiva de la organizacin que, en trminos
generales, establece la organizacin
horizontal del trabajo en la empresa.
Estos principios dominaron el escenario
organizacional por casi setenta aos.
Sin embargo, al igual que las otras pro-
puestas dej de ser el modelo ideal.
A principios de la dcada de los no-
venta, aparece en el escenario una obra
que rpidamente tuvo una gran acepta-
cin en las organizaciones: Reingenie-
ra, de Hammer y Champy (1994). Este
polmico texto contribuy a uno de los
cambios paradigmticos ms importan-
tes de la administracin: el rescate del
conocimiento y la creatividad del indivi-
duo y del enriquecimiento del trabajo
en grupos semiautnomos.
Su propuesta central sugiere que las
empresas se ocupen ms de los proce-
sos que de las funciones. Consideran
que el proceso es una coleccin de acti-
vidades que toma uno o ms tipos de
insumos y crea un resultado de valor
para el cliente. Desde su perspectiva,
los procesos gerenciales pueden ser el
desarrollo de nuevos productos, la refi-
nacin de algunos materiales, la produc-
cin de una poltica de aseguramiento
(certificacin) o satisfacer las demandas
de los clientes.
En trminos estructurales, la reinge-
niera construye un eslabonamiento
horizontal de procesos desde la produc-
cin de bienes y servicios hasta los clien-
tes. En el plano vertical, la reingeniera
abarca la organizacin de los procesos
desde la base de operaciones hasta la
gerencia. Con ello, se logra uno de los
objetivos principales de la reingeniera:
la flexibilizacin y adelgazamiento de la
estructura organizacional.
El elemento clave para alcanzar tal
fin es la delegacin de autoridad (em-
powerment). Esta delegacin busca la
creacin de equipos entrenados para
mejorar la variedad de papeles en un
proceso, mejorando as la flexibilidad
y la continuidad. A su vez, se establecen
las condiciones para extender las reas
de responsabilidad para la toma de de-
cisiones en los ncleos de la organiza-
cin, sin buscar la satisfaccin del geren-
te. Por ltimo, se organiza la autoridad
para cumplir sus responsabilidades en
un ambiente estimulante en el que el
equipo aprende y se enriquece de sus
errores. En general, el nuevo paradigma
del proceso de trabajo en las organiza-
ciones es la negacin del one best way,
a partir de la propuesta del concepto
de renovacin en marcha, que reco-
noce que los procesos de la renova-
cin organizacional y la reinvencin
25
 Antonio Barba lvarez
industrial son continuos. A este con-
cepto se le denomina reflexividad, tema
que abordaremos en otro apartado.
De la planeacin estratgica
al pensamiento estratgico
El concepto de estrategia4 tiene un ori-
gen blico y se remonta a los antiguos
griegos. Sin embargo, el concepto de es-
trategia corporativa surge en el siglo XX.
El diseo de estrategias es una prc-
tica comn de las empresas modernas.
Chandler, en su obra La mano visible
(1987) establece que el desarrollo del
ferrocarril en la segunda mitad del siglo
XIX en los Estados Unidos es una mues-
tra de la aplicacin de estrategias que
permitieron llevar a cabo esta gran em-
presa. Sin embargo, el estudio de la es-
trategia como parte de la disciplina de
la administracin aplicada a las organi-
zaciones y a la elaboracin de modelos
estratgicos especficos para la gran em-
presa es una tarea que se empez a de-
sarrollar en las universidades casi un
siglo despus.
La historia de la estrategia corpora-
tiva nos muestra una gran diversidad
de desarrollos tericos que han seguido
distintos caminos en la disciplina de la
administracin, entre los que destacan,
en trminos generales, tres grandes ver-
tientes: escuela gerencial, planeacin
estratgica y pensamiento estratgico.
Estas tres vertientes de la estrategia
corporativa marcan, a su vez, tres eta-
pas identificadas de su evolucin, to-
26
mando como referencia su articulacin,
su expansin y utilizacin: etapa emp-
rica, etapa de la ortodoxia y, por ltimo,
la etapa no ortodoxa.
ETAPA EMPRICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
1900-1950: LA ESCUELA DE LOS MANAGERS.
En un primer momento, el desarrollo del
discurso gerencial en Estados Unidos
puede ser ubicado de 1900 al periodo
de la posguerra. En este lapso se desa-
rrolla la estrategia intraorganizacional
con la finalidad de resolver el problema
del control de la produccin y la organi-
zacin de la empresa. Destacan en esta
poca las estrategias corporativas resul-
tantes de la administracin cientfica de
Taylor, el proceso administrativo de Fa-
yol, las relaciones humanas de Mayo y
el comportamiento administrativo de Si-
mon, principalmente.
ETAPA DE LA ORTODOXIA ESTRATGICA, 1950-
1980: LA PLANEACIN ESTRATGICA. Los ante-
cedentes ms remotos de la planeacin
estratgica se registran en el campo de
la administracin cuando Von Newman
y Morgensten, introducen la teora de jue-
gos al mbito de los negocios.
El cambio de la empresa en Estados
Unidos en la posguerra es el segundo
momento de la genealoga de la estra-
tegia corporativa, caracterizado por el
proceso de transnacionalizacin de las
corporaciones en Estados Unidos, cuan-
do se desarrolla una estrategia interor-
ganizacional, orientada a establecer los
ajustes necesarios de adaptacin de la
empresa a los cambios contextuales. El
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

desarrollo de las estrategias corpora- muy relevante al articular la necesidad

tivas se fundamenta en enfoques orga-
nizacionales como la investigacin de
operaciones y el enfoque de la contin-
gencia, principalmente, iniciando su de-
sarrollo en la dcada de los cincuenta.
Desde esta perspectiva, la planea-
cin estratgica es concebida como un
conjunto de tcnicas racionales para di-
rigir negocios complejos ante cambios
ambientales. La formulacin estratgica
es concebida como un proceso de an-
lisis de datos para la toma de decisio-
nes sobre los negocios ms convenientes
para la empresa. Se asume que la de-
cisin estratgica es prerrogativa de la
alta direccin. Dado que la planeacin
y la implantacin estn separadas, uno
de los principales problemas que se en-
frenta es la falta de compromiso.
Justamente cuando se empieza a
dar importancia a la relacin entre orga-
nizacin y medio ambiente se desarrolla
aceleradamente el concepto de planea-
cin estratgica. As, una de las contri-
buciones ms importantes de la pla-
neacin estratgica se desarrolla en las
universidades con acadmicos como
Igor Ansoff, quien en 1965 jug un papel
de la estrategia corporativa primero
como conocimiento bsico para los ad-
ministradores y posteriormente como
una actividad sustantiva para las em-
presas (Knights y Morgan, 1991).
Entre los representantes ms impor-
tantes y sus contribuciones a la visin
ortodoxa de la planeacin estratgica
se pueden mencionar los que aparecen
en el cuadro 4.
ETAPA NO ORTODOXA, A PARTIR DE
1980: EL
PENSAMIENTO ESTRATGICO.Desde esta pers-
pectiva, la estrategia no necesariamen-
te incorpora procesos racionales. Por el
contrario, es considerada un proceso
de construccin social y, por lo mismo,
el proceso estratgico tiene un carcter
poltico, con modelos racionales limita-
dos para enfrentar la velocidad y direc-
cin del cambio organizacional.
Desde este punto de vista, se asume
que la estrategia corporativa es un con-
junto de discursos que convierten admi-
nistradores y empleados en el mismo
sujeto para asegurar su sentido de
propsito y realidad a travs de la for-
mulacin, evaluacin y conduccin de

CUADRO 4
Visin ortodoxa de la planeacin estratgica

Anlisis estratgico Igor Ansoff

Matriz de crecimiento participacin Boston Counsulting Group.
Estrategia de unidad de negocios y estrategia corporativa Henderson Bruce y Zakon
Estrategia competitiva y anlisis de los sectores industriales Michael E. Porter
Ventaja competitiva en los sectores mundiales Michael E. Porter
Integracin vertical y diversificacin C. J. Sutton
Modelos de planeacin estratgica Charles Hofer y Dan Schendel

Cuadro elaborado por el autor.

27
 Antonio Barba lvarez
la estrategia en las organizaciones. El
inters principal de esta perspectiva es:
El estudio de la emergencia, de-
sarrollo y reproduccin de las es-
trategias per se
El anlisis de las condiciones en
las que el discurso estratgico se
vuelve pensable y practicable, es
decir, reflexivo
Conocer cmo se transforma la
practicabilidad del discurso estra-
tgico en una fuerza disciplinaria
y se vuelve parte de la identidad
de administradores y trabajadores
Desde esta perspectiva, la alta direc-
cin debe crear las condiciones para
estimular la creatividad de los dems y
apoyar la participacin. Se considera
que la concepcin y la accin estratgica
es descubierta en periodos de caos y
ocurre a travs de la intuicin, por lo
que la capacidad para aprender rpida-
mente se constituye en la clave para la
supervivencia. Entre las propuestas y
los representantes ms destacados de
esta va se encuentran, entre otros, los
que aparecen en el cuadro 5.
CUADRO 5
Visin no ortodoxa de la planeacin
estratgica
Proceso estratgico Henry Mintzberg
Cambio estratgico Andrew Pettigrew
Dimensiones estratgicas T. Kagono
Cuadro elaborado por el autor.
Como se puede observar, estas dos
concepciones representan los puntos de
28
vista de la estrategia corporativa para
el cambio organizacional. La posicin
ortodoxa tiene una interpretacin formal
del diseo de la estrategia corporativa,
en tanto que la nueva visin considera
la complejidad de los arreglos estructu-
rales y los procesos organizacionales,
as como la relacin entre la organiza-
cin y un medio ambiente en constante
transformacin y una mayor competiti-
vidad. En el cuadro 6, se aprecian con
mayor claridad las diferencias entre la
nocin ortodoxa moderna y la no orto-
doxa posmoderna.
De la organizacin racional
a la organizacin que aprende
La nocin de la empresa que aprende
implica una evolucin y la transfor-
macin de la concepcin tradicional de
las organizaciones. Para entender esta
novedosa postura se requiere de un
cambio radical de la mentalidad, la ac-
titud y la percepcin de la racionalidad
organizacional, ya que, entre otros as-
pectos, cambia la lgica del control y
del mando de la organizacin moderna
burocrtica por la lgica de la informa-
cin y el conocimiento de la organizacin
posmoderna flexible.
La estructura burocrtica de la or-
ganizacin moderna se sustenta en la
racionalidad instrumental basada en
la adecuacin de los medios a los fines.
Se parte del supuesto de que las nor-
mas y las reglas que rigen esta estruc-
tura formal le otorgan la racionalidad
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
CUADRO 6
De la planeacin estratgica al pensamiento estratgico
Planeacin estratgica/
estrategia racional
Planes estratgicos
Activo/capital/bienes
Certidumbre
Tecnologa/habilidades
Reactivo
Reingeniera de procesos
Capital productivo
Fuente: Clarke y Clegg (1998: 192), traduccin libre del autor.
necesaria para desarrollar las tareas en
trminos disciplinarios, rgidos, a partir
de los cuales se alcanzan los objetivos
organizacionales. Es necesario definir
los grados jerrquicos y las funciones
de las unidades estructurales con la
finalidad de garantizar el funcionamien-
to mecnico de la organizacin. Para
asegurar el seguimiento disciplinario de
los arreglos estructurales, el modelo bu-
rocrtico establece una gran cantidad
de mecanismos de control basados en
la autoridad y la organizacin. Por lo
tanto, las premisas formales de la organi-
zacin burocrtica son incuestionables,
lo que se busca es el orden, la estabi-
lidad estructural y la permanencia or-
ganizacional.
Sin embargo, esta concepcin cam-
bia radicalmente durante los ochenta.
La presencia de las organizaciones japo-
nesas motiva el descubrimiento de una
estructura organizacional poco ortodo-
xa. Aunque estas organizaciones tam-
bin eran burocrticas, su burocracia
era una burocracia que aprenda y se
Planeacin estratgica/
estrategia creativa
Arquitectura estratgica
Recursos/medios
Duda
Ncleo de competencia
Proactivo
Reingeniera industrial
Conocimiento productivo
dedicaba al mejoramiento continuo de
la calidad. Ms que inspeccionar para
obtener un nivel aceptable de defectos,
buscaba obtener un compromiso de cali-
dad en los procesos de produccin co-
lectivos (no individuales). Sus sistemas
fabriles eran innovadores en trminos
de la especializacin flexible que reque-
ra una alta calificacin, necesaria para
estimular la productividad y la inno-
vacin en los procesos de produccin.
Adems, el aprendizaje organizacional
era esencial para obtener el mejora-
miento continuo que las lneas de pro-
duccin robotizadas no podan obtener
por s solas. La intensificacin de la
competencia internacional requera una
cultura basada ms en la calidad que
en la inspeccin (ver cuadro 7).
Como se puede observar, los mode-
los organizacionales emergentes se sus-
tentan en la flexibilidad estructural, que
parte del principio de la participacin
sistemtica de los grupos autnomos
en las organizaciones. La disciplina for-
mal es considerada como una barrera
29
 Antonio Barba lvarez
CUADRO 7
De la organizacin racional a la organizacin que aprende
Organizacin racional
Taylorismo, fordismo y jerarqua
Produccin en masa/largas corridas
de produccin
Descalificacin del trabajo
Resistencia a la autoridad
Cultura basada en la inspeccin
Control burocrtico
Comunicacin imperativa
Fuente: Clarke y Clegg (1998: 242), traduccin libre y modificacin del autor.
para la creatividad individual y grupal
necesaria para el desempeo del nuevo
modelo de organizacin, que se sostiene
por su capacidad reflexiva (Pries, 1995).
La modernizacin reflexiva es enten-
dida como proceso de transformacin
en el interior de la empresa, donde el
aprendizaje organizacional se constituye
en un va fundamental que le permite
la transicin de un modelo de organi-
zacin a otro. Es importante hacer la
distincin entre los conceptos de apren-
dizaje organizacional y organizaciones
que aprenden. Luis Montao hace la di-
ferenciacin sobre estos conceptos y se-
ala que:
...a la generacin, adaptacin y difusin
del conocimiento en un contexto laboral
especfico se le denomina aprendizaje or-
ganizacional. Mientras que, si una orga-
nizacin implanta dispositivos, como es-
tructuras y programas especficos que
propicien el desarrollo de nuevos conoci-
mientos, se dice entonces que se est en
presencia de una organizacin que apren-
de (Montao, 1999: 264).
30
Organizacin que aprende
Inteligente, virtualidad en red
Produccin de calidad/fabricacin
flexible
Recalificacin de equipos
Mejoramiento continuo
Cultura basada en la calidad
Aprendizaje
Organizacin virtual
La creacin del conocimiento tiene
como fundamento la experimentacin
y la asuncin de riesgo, lo que permite
incrementar las capacidades de accin.
Desde esta perspectiva no es suficiente
la concentracin de informacin en una
elite inteligente. La lgica de los mode-
los emergentes sugiere que la creacin
del conocimiento requiere una integra-
cin entre el saber y el actuar, de forma
que se puedan poner en prctica las ideas
y se potencien las capacidades creati-
vas de la gente. La transformacin hacia
una organizacin que aprende requiere
necesariamente el aumento de los co-
nocimientos individuales, cuya fuente
principal sean los grupos y los sectores
organizacionales.
En este contexto, una organizacin
que aprende se puede identificar porque
mejora sus niveles de desempeo con-
servando sus estmulos estticos como
sistemas de recompensas, procesos, en-
torno. Tambin puede ser la organizacin
que tiene la capacidad de detectar erro-
res y corregirlos; la que incorpora la ex-
periencia en sus procesos rutinarios;
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin

la que utiliza informacin para promo- CONCLUSIONES

ver los cambios, o bien aquella que genera
nuevas visiones de tipo estratgico (Mon-
tao, 1999: 269).
Si partimos de la premisa de que el
aprendizaje es la cualidad principal para
adaptarse a lo desconocido, entonces se
explica porqu las organizaciones emer-
gentes adoptan dicha premisa, ya que
dada la complejidad y la velocidad de
cambio del entorno organizacional se di-
ficulta su plena comprensin, ms an
cuando dicha comprensin se enfrenta
a los aletargados procesos burocrticos
que se desarrollan en las organizaciones
tradicionales, reduciendo la capacidad
de respuesta que demanda el entorno.
El nuevo modelo de organizacin pos-
moderna o flexible surge en medio de
los fenmenos de mundializacin, glo-
balizacin y regionalizacin a partir de
la dcada de los setenta. En este mbito
de competitividad global, centrado en
la innovacin tecnolgica y de produc-
tos, se requieren arreglos estructurales
que promuevan una mayor autonoma
de trabajo, la descentralizacin de res-
ponsabilidades y una alta profesionali-
zacin de sus empleados. La flexibilidad
de estructuras implica el reconocimien-
to de la importancia del crecimiento del
mbito informal para facilitar nuevas

31
 Antonio Barba lvarez
formas de cooperacin, la comunica-
cin y la movilizacin de saberes. Estos
nuevos espacios organizacionales no
slo demandan un cambio radical de
mentalidad, sino que tambin reclaman
la construccin de nuevas identidades
y representaciones de los individuos y
de los grupos que interactan en las em-
presas. Con ello, se extienden al campo
de la administracin los cambios en sus
principales paradigmas, ante los que no
podemos ser ajenos y que nos obligan
a cambiar nuestras nociones de organi-
zacin y administracin.
Las transformaciones en los para-
digmas de la administracin exigen cada
vez ms la asimilacin y produccin de
conocimiento que, al mismo tiempo, es-
timule la capacidad creativa de los indi-
viduos y los grupos en el marco de las
organizaciones. No se puede negar que
esta nueva tendencia repercute en las
instituciones y en la sociedad. Pero tam-
bin tiene efectos desastrosos en la eco-
loga y en las comunidades marginadas
de estos procesos.
Es importante sealar que, si bien
la difusin de las nuevas organizaciones
flexibles y de sus caractersticas ms
generales se realiza a escala mundial,
su aplicacin concreta en cada pas o
regin precisa de procesos de adapta-
cin e innovacin organizacional en la
medida que el crecimiento del mbito
informal en este tipo de organizaciones
hace que su estructura sea mucho ms
permeable a los contextos sociocultu-
rales que la rodean. La introduccin del
modelo de organizacin flexible en el con-
32
texto de un pas determinado provoca
una tensin que aparece entre la aplica-
cin del modelo y las condiciones nacio-
nales especficas, por lo que es necesario
un proceso de adaptacin que termina
dando como resultado un modelo que
difiere significativamente del original.
Esto implica, en el mbito de las orga-
nizaciones, el reto de repensar tanto a
las organizaciones como a la adminis-
tracin.
NOTAS
1
Desde hace mucho tiempo vivimos en
una sociedad mundial, ya no existen los
espacios cerrados. No hay ningn pas
ni grupo que pueda vivir al margen de
los dems. Sociedad mundial significa
la totalidad de las relaciones sociales
que no estn integradas en la poltica
del Estado nacional ni estn determina-
das a travs de sta. En la expresin
sociedad mundial, mundial significa
diferencia, pluralidad, en tanto que so-
ciedad quiere decir estado de no inte-
gracin, de manera que la sociedad
mundial se puede comprender como
una pluralidad sin unidad.
2
La mundializacin en la economa im-
plica el libre trnsito del capital, la in-
ternacionalizacin de las finanzas, los
mercados sin fronteras y la mundia-
lizacin de la tecnologa. Desde la pers-
pectiva poltica, la mundializacin se
expresa a partir de la internacionali-
zacin de competencias en materia de
reglamentacin, y en los espacios socio-
culturales la mundializacin se observa
en los modos de vida y de consumo de
productos culturales y de conciencia pla-
netaria (Barba, Montao y Sols, 1998).
3
Neologismo formado por las palabras
globalizacin y localizacin.
4
Los orgenes de la estrategia aparecen
por primera vez en la Iliada de Homero,
 Cambio organizacional y cambio en los paradigmas de la administracin
en el siglo IX a. de C., con su narracin
de la organizacin de la batalla entre
aqueos y troyanos, que incluyen los
enfrentamientos, las consecuencias mor-
tales del conflicto, las intrigas y los en-
gaos. Estrategia se deriva del trmino
militar griego estratego, con el que se
designa en la antigua Grecia al encar-
gado del mando del ejrcito del mar y
tierra. Estos jefes eran electos por los
griegos en nmero de diez. Simultnea-
mente surge el trmino estratagema,
que sugiere la idea de ardid de guerra,
engao hecho con astucia y destreza.
As, los romanos adoptaron este trmi-
no como strategia, en latn; strategie
en francs; strategia en italiano; estra-
tegia en espaol; die strategie en ale-
mn y strategy en ingls.
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