EVALUACIN DE DESEMPEO

Instruccin:

En esta actividad deben, analizar el caso: Evaluacin de desempeo, luego responde las
preguntas planteadas.

Desarrollo:

Caso: Evaluacin de desempeo

A mediados de 2010 un enrgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, cre un imperio
sudamericano de productos qumicos especializado en el campo de la produccin de fibras
sintticas. Su mtodo consista en obtener el control financiero de empresas que ya estaban
operando y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente en su estructura y
reglas internas, pero exigiendo que cumplieran determinados requisitos de produccin y ventas.
A fines de 2009, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve empresas de varias
dimensiones. Todas son productoras de fibras sintticas y tienen un total de 7.900 empleados.
De acuerdo con una opinin casi universal en el grupo Rivanieri, las normas internas de cada
empresa son muy diferentes entre s. Un gerente de planta lo explic de manera
sucinta:...Somos un conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente
productivo...
Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del
pas, el seor Rivanieri concluye que lleg el momento de fundir las operaciones de sus empresas
en una sola corporacin. Este plan incluir entre sus objetivos la facultad de transferir personal
de una a otra compaa con base en un sistema de evaluacin de desempeo comparable entre
las diversas empresas.
El plan se llevar a cabo en el curso del ao entrante. El Gerente General gir instrucciones para
que usted, Gerente de RR.HH. presente un plan completo, -sujeto a la aprobacin del seor
Rivanieri -, en todo lo referente al campo de la evaluacin de desempeo.
Fuente: Internet

1. El personal de Fibras Sintticas, S.A., est distribuido en no menos de seis grandes categoras
o niveles: operarios de las distintas plantas, tcnicos calificados, personal de oficina,
ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo. Recomendara usted diferentes
tcnicas de evaluacin para cada categora? Por qu? Podra recomendar alguna? ( 08
puntos).
2. Han surgido fuertes rivalidades internas y problemas de relacionamiento, en gran parte
porque los integrantes de las antiguas organizaciones autnomas se resisten a la
incorporacin. Qu medidas adoptara usted para garantizar un mximo de objetividad?
(06 puntos)
3. Explique qu etapas tendr su plan de evaluacin de desempeo y posibles errores de juicio
que pueden suceder: (06 puntos)
 DESARROLLO

1. Si consideramos la informacin vertida por Cuesta Santos (2010) el desempeo humano en

el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra, y de situacin en
situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El
esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su
percepcin del papel que debe desempear, por lo que s sera necesario aplicar diferentes
tcnicas de evaluacin, aunque el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos y as dar
uniformidad al procedimiento pero puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos
de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros.
Operarios de las distintas plantas Escala grfica/mtodo de clasificacin alterna
Tcnicos calificados Escala grfica
Personal de oficina Mtodo de frases descriptivas
Ingenieros Investigacin de campo
Personal de ventas Mtodo de evaluacin por objetivos
Personal ejecutivo Mtodo de comparacin de pares
Coloqu las tcnicas que me parecieron ms apropiadas aunque en los cuatro primeros
considero que fcilmente se podra emplear solamente la escala grfica.
Recalco la tcnica para el personal de ventas que debe ser por objetivos pues ellos
usualmente tienen una meta que cumplir en relacin al importe de dinero que ingresa por
ventas y el ms adecuado es la del cumplimiento de objetivos y para los ejecutivos es ms
apropiado el de comparacin de pares pues nos ayuda a evidenciar las ventajas de cada uno
en relacin al desempeo del otro, adems son pocos individuos por lo tanto resulta
apropiada y eficaz.

2. Ante esta situacin los resultados de la evaluacin de desempeo me puede servir para
reubicar a los empleados que obtengan parecidos reportes en una nueva forma de
distribucin en la cual pueda incorporar en los mismos equipos a aquellos integrantes que
son renuentes al cambio con aquellos que estn ms motivados, de tal manera que se logra
homogeneidad en la distribucin de personal y por ende ser ms fcil para la empresa
lograr sus objetivos organizacionales.
Sin embargo me permito aclarar que estoy de acuerdo con lo vertido por Muoz Echeverry
(2004) en su artculo en el cual propone que en lugar de utilizar la evaluacin de personal
para enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en lo negativo, ahora debemos considerar
el anlisis del desempeo con la intencin de mejorar el desempeo del colaborador, esto
permitira demostrar al empleado de las organizaciones que se resisten a la incorporacin
que es ventajoso integrarse porque tendrn oportunidad de capacitarse y actualizarse en
sus respectivas reas.

3. Plan de evaluacin de desempeo:

a. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.

Se escoge una de las tcnicas de evaluacin descritas en la informacin recibida y se
confeccionan los formularios respectivos. Para ello, se deber tomar en cuenta las
condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con una tcnica poco complicada, pero, luego, segn las
circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y
hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.

b. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Aunque algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad,
pues se convierten en un proceso rutinario y superficial, otros sealan que las evaluaciones
por perodos muy alejados hacen perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable
para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las
acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
Lo importante es establecer un periodo de evaluacin que permita dos cosas, a la empresa
establecer un proceso de anlisis de desempeo en forma permanente que no genere
reacciones de sorpresa o disgusto por partes de sus colaboradores, y por otro lado que
genere una cultura de superacin en ellos, pues al saberse evaluados con una cierta
frecuencia estarn siempre atentos a la mejora de su desempeo de manera autnoma.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas
empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con
las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa,
puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.

c. Entrenamiento de los evaluadores.

Todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo,
ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:
La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprende la
informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como
el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar
razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto
para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en
relacin con la evaluacin.
La forma de entrenar a los evaluadores: El entrenamiento se puede realizar a travs de
conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas
de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc.

d. Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse
las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por el nmero de
personas, las mismas pueden tratar sobre:
La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo se llenarn
los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada.
La entrevista despus de la evaluacin: Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse
la entrevista, qu informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de
la entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.
El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:
Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o
por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.
Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso
de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados, as
 como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la
evaluacin.

e. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la
administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de
seguridad y confidencialidad correspondientes.

f. Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el plan Segn William Werther y
Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo
que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado
y su potencial en el futuro.
La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de
desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del
resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es
recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse
bsicamente en los siguientes aspectos:
Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el
desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.
Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente privado.
Ser especfico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeo y no en los
atributos personales.
Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender
para mejorar su desempeo
Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el
empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es
satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier
tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

g. Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de
los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien,
es necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las
actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para
preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las
siguientes
Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias
Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los
buenos resultados de la evaluacin.
 Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal
(seleccin, colocacin y entrenamiento).
Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los
departamentos u otros aspectos de la empresa.

Entre los posibles errores de juicio podran darse:

Los prejuicios personales: pues el evaluador puede tener una opinin personal
anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: si es que solamente consideramos las ltimas
actitudes del colaborador y olvidamos cmo se desempe en los meses anteriores.
Tendencia a la medicin central: existe una marcada inclinacin y no solo en estas
evaluaciones sino tambin cuando se desarrolla una encuesta, de ir hacia el centro
como si no nos quisiramos comprometer aprobando con firmeza o desaprobando
con la misma intensidad y nos acomodamos para no sentirnos culpables de
descalificar o favorecedores al poner una alta nota.
Efecto de halo: nos suele pasar cuando tenemos mucha simpata por algn
colaborador y perdemos objetividad en el anlisis.
Semejanza: es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de
aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o
historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms
y las consideramos mucho mejor.

BIBLIOGRAFA
rrhh-web (sin fecha) El plan de evaluacin. Recuperado el 29 de Septiembre del 2017
de: http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto4.html