DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES

DIRECCIN DE DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE CIENCIAS Y ARTES
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

DISEO DE UN PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DEL

DESEMPEO DOCENTE DESDE LA GERENCIA EN EL COLEGIO SAN
AGUSTN, EL MARQUS, APLICANDO LA HERRAMIENTA DEL
COACHING

AUTOR: Marino Garrido

TUTOR: Beatriz Rivas
 Caracas, Junio 2006
DEDICATORIA

A mis hermanos de comunidad, Bernardo y Yovanny.

A mis compaeros de estudio.
A Maruja, compaera de camino.
 AGRADECIMIENTO

Al Colegio San Agustn, El Marqus, el proyecto de mi vida, a sus profesores

y alumnos.
A Beatriz Rivas, Tutora del trabajo, cuyas acertadas orientaciones
contribuyeron al desarrollo del mismo.
A Rafael Garca Casanova y Alejandro Martucci, inspiradores del tema y
maestros ms all del aula.
 DERECHO DE AUTOR

Yo, MARINO GARRIDO, titular de la Cdula de Identidad nmero

11159702, cedo a la Universidad Metropolitana, el derecho de reproducir y difundir
el presente trabajo titulado DISEO DE UN PROGRAMA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO DOCENTE DESDE LA GERENCIA, EN
EL COLEGIO SAN AGUSTN EL MARQUS, APLICANDO LA
HERRAMIENTA DEL COACHING con las nicas limitaciones que establece la
legislacin vigente en materia de autor.

En la ciudad de Caracas, a los cinco das del mes de junio de 2006.

____________________________________
MARINO GARRIDO
 APROBACIN DEL TUTOR

Quien suscribe, BEATRIZ RIVAS, Tutor del trabajo de grado DISEO DE

UN PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO DOCENTE
DESDE LA GERENCIA, EN EL COLEGIO SAN AGUSTN EL MARQUS,
APLICANDO LA HERRAMIENTA DEL COACHING , elaborado para optar al
ttulo de Especialista en GERENCIA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,
considera que el mismo rene los requisitos exigidos por el decanato de Postgrado de
la Universidad Metropolitana, y tiene mritos suficientes como para ser sometido a la
presentacin y evaluacin por parte del jurado examinador.

En la ciudad de Caracas, a los cinco das del mes de junio del 2006.

Nombre: ____________________________________________________

(Firma) ____________________________________________________
Tutor
 i

INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
DERECHO DE AUTOR
APROBACIN DEL TUTOR
INDICE .. i
LISTA DE TABLAS .. iii
RESUMEN . iv

INTRODUCCIN . 1

Captulo I EL PROBLEMA 3
1.1.Conceptualizacin y delimitacin del problema 3
1.2.Interrogantes de la investigacin....... 5
1.3.Objetivos de la investigacin. 5
1.4.Justificacin... 5

Captulo II MARCO TERICO 8

2.1. El desempeo en las organizaciones.... 8
2.1.1. Importancia del desempeo en las organizaciones y elementos
para una definicin... 8
2.1.2. Perspectiva histrica del desempeo en las teoras
organizacionales 9
2.1.3. Competencias y desempeo docente.... 15
2.1.4. Perfil del docente.. 19
2.1.5. Perfil del director-coach... 21
2.1.6. Basamento legal del mejoramiento del desempeo docente desde
la gerencia..... 22
2.2. La herramienta del coaching 25
2.2.1. Coach, coaching y coachee... 25
2.2 2. Historia del coaching 26
2.2.3. Fundamento modalidades y proceso del coaching... 28
2.2.4. Caractersticas y habilidades del coach efectivo.. 29
2.2.5. Aportes del coaching a las organizaciones... 30
2.2.6. Obstculos para el coaching y su superacin... 30

Captulo III MARCO REFERENCIAL 33

3.1. Colegio San Agustn, El Marqus... 33
3.1.1. Breve historia del Colegio San Agustn.. 33
3.1.2. Visin, misin y proyecto educativo... 34
3.1.3. Perfil del docente agustiniano. 37
 ii

Captulo IV MARCO METODOLOGICO 39

4.1 Tipo de investigacin 39
4.2 Diseo de la investigacin. .. 39
4.3 Fuente de datos. Poblacin.. 40
4.4 Tcnica e instrumento de recoleccin de datos... 41

Captulo V ANALISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA 42

5.1 Presentacin y anlisis.. 42
5.2 Interpretacin 57

Captulo VI PROPUESTA 61
6.1 Descripcin del proyecto.. 61
6.2 Justificacin del proyecto. 61
6.3 Objetivos del proyecto.. 61
6.4 Programa... 63

CONCLUSIONES.. 70
RECOMENDACIONES. 72
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS... 74
ANEXOS.... 76
 iii

LISTA DE TABLAS Y GRFICOS

N 1 Perfil del docente. 42

N 2 Oportunidades de crecimiento profesional...... 43
44
N 3 Persona que informa sobre oportunidades de crecimiento profesional
N 4 Importancia de conocer los lineamientos de la institucin.. 44
45
N 5 Influencia del desempeo en la formacin de los alumnos. 45
N 6 El mejoramiento contino para optimizar la prctica docente. 46
N 7 Competencias del desempeo docente.... 47
48
N 8 Relacin con el director del plantel..... 48
49
N 9 Relacin con el superior inmediato..... 49
50
N 10 Relacin con los pares....... 50
N 11 Momentos para intercambiar informacin.... 51
N 12 Informacin sobre acciones y planes..... 52
N 13 Canales formales de informacin...... 53
N 14 Canales para hacer llegar informacin...... 54
N 15 Canales para optimizar el intercambio comunicacional... 55
N 16 Capacitacin en las NTIC..... 56
 iv

DISEO DE UN PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DEL

DESEMPEO DOCENTE DESDE LA GERENCIA EN EL COLEGIO SAN
AGUSTN, EL MARQUS, APLICANDO LA HERRAMIENTA DEL
COACHING

AUTOR: Marino Garrido

TUTOR: Beatriz Rivas Caracas, 05 de junio de 2006

RESUMEN
Este estudio plantea un programa en pro de mejorar el desempeo docente
desde la gerencia en la U.E. Colegio San Agustn, El Marqus aplicando la
herramienta del coaching.
La investigacin asume el problema de que aproximadamente el 40 % de los
alumnos, de acuerdo a los resultados acadmicos del ao escolar 2004 2005, no
satisface las expectativas de calidad educativa esperadas por la institucin,
centrndose en el desempeo docente como factor determinante para optimizar los
resultados escolares.
En la presente investigacin se han revisado las teoras sobre el desempeo en
las organizaciones y sus aportes a la escuela as como el desempeo docente por
competencias teniendo en cuenta el efecto multiplicador de la accin del coach.
Igualmente se examin el basamento legal y los perfiles del docente y del director.
Asimismo qued reflejada tanto la visin y misin del Colegio como los perfiles del
docente y alumno agustiniano.
El tipo de investigacin es un proyecto factible orientado a mejorar el
desempeo docente. Para ello se aplic una encuesta a los docentes del plantel los
cuales aportaron informacin sobre distintas variables que influyen en la prctica
educativa. Se tabularon, analizaron e interpretaron los resultados y posteriormente se
dise un programa que incluye el conocimiento del perfil del docente, las
oportunidades de crecimiento personal y profesional, mejora de las relaciones e
intercambio de informacin entre director, coordinadores y pares, la motivacin,
establecimiento de canales de comunicacin, conocimiento interdisciplinario,
innovacin pedaggica y conocimiento de los alumnos.
Se considera relevante el hecho que los docentes han sealado en la encuesta
las competencias del desempeo, que ste es un factor que influye en los logros
acadmicos y que es necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una
ptima prctica educativa.
 INTRODUCCION

El tema de la investigacin se centra en el inters de cmo mejorar el

desempeo docente en el Colegio San Agustn, El Marqus. La calidad educativa y la
excelencia han sido el norte en la historia del plantel. Ahora bien, dado que el
ejercicio profesional docente juega un papel determinante en el logro de los objetivos
por parte de los alumnos, resulta interesante y motivador conocer cmo se puede
mejorar la prctica educativa como medio para optimizar los resultados acadmicos
de los alumnos.
El propsito del presente estudio, consiste en disear un programa mediante el
cual se mejore el desempeo de los docentes en el Colegio San Agustn de El
Marqus desde la gerencia utilizando la herramienta del coaching. Se trata de
responder al reto de que el 40% de los alumnos logre la calidad y excelencia sealada
en el Proyecto Educativo del plantel.
Para lograr este fin, se utiliz una metodologa no experimental basada en una
investigacin documental y de campo como base para el diseo del programa.
La investigacin qued organizada como se refiere a continuacin.
Captulo I (El Problema): trata de la conceptualizacin y delimitacin del
problema, interrogantes, objetivos y justificacin de la investigacin:
Captulo II (Marco Terico): comprende la perspectiva histrica del
desempeo en las teoras organizacionales, las competencias del desempeo docente,
el perfil del docente, el perfil de director, el basamento legal del mejoramiento del
desempeo docente y la historia y aplicacin de la herramienta del coaching. El
Marco Terico nos aporta ideas del deber ser del educador hoy.
Captulo III (Marco Referencial): incluye una breve historia del Colegio San
Agustn El Marqus, su visin, misin, proyecto educativo y perfil del educador
agustiniano. Es la impronta agustiniana en el quehacer docente.
Captulo IV (Marco Metodolgico): describe el tipo y diseo de la
investigacin, se presenta la poblacin o universo objeto de estudio, se presenta la
tcnica de recoleccin de datos al igual que el anlisis de resultados que, comparado
 2

con la perspectiva del modelo ideal expresado en los marcos terico y referencial,
constituir la base para el diseo del programa.
Captulo V (Propuesta): se presenta el diseo del programa para mejorar el
desempeo docente por competencias liderado por la gerencia como agente
multiplicador y con el auxilio de la herramienta del coaching.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, finalizando la
investigacin con la bibliografa y anexos.
 3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. Conceptualizacin y delimitacin del problema.

La calidad y la excelencia educativa han sido histricamente la meta de la U.E.
Colegio San Agustn, El Marqus. (Proyecto Educativo, 1995). Para ello el plantel ha
invertido en infraestructura, en planificacin y organizacin, en medios y recursos
para el aprendizaje y en cursos y talleres de actualizacin docente. Sin embargo se
constata que, de acuerdo los resultados acadmicos del ao escolar 2005 2006, slo
un 60% satisfacen las expectativas de calidad esperada. Son mltiples los factores que
influyen en los resultados acadmicos. La amplitud del problema obliga a delimitar el
tema de estudio centrndonos en el factor del desempeo docente. Lpez (2001)
seala al respecto lo siguiente:

Una experiencia llevada a cabo por el Centro de Investigaciones Culturales y Educativas

(CICE) de 1995 a 1997 y conocida como los Proyectos Pedaggicos de Plantel (PPP),
indica que el desempeo de los docentes pareciera ser un factor de importancia capital
para mejorar la calidad de la educacin. En ella se logr determinar que, una vez que se
han iniciado procesos de mejora dentro de las escuelas y que se han logrado consolidar
procesos importantes relacionados con la organizacin y funcionamiento escolar, los
resultados escolares no alcanzan dimensiones mayores porque los maestros carecen de las
competencias profesionales necesarias para lograr que sus alumnos aprendan (pp. 64-65).
De esta experiencia se deduce que el desempeo docente es un factor
determinante para elevar los resultados escolares. El trabajo eficaz y eficiente del
educador es la clave para que el alumno adquiera y construya los conocimientos,
habilidades y destrezas expresados en los diferentes programas.
De ah que, en los centros educativos con capacidad de liderazgo de calidad, el
docente es el cliente interno principal que la escuela debe atender, pues en su entrega,
profesionalidad y responsabilidad est el futuro del plantel.
Los lderes de las organizaciones del siglo XXI estn convencidos de que el
capital humano es su activo ms importante, es la estrategia de la organizacin.
Gerenciar sus conocimientos, habilidades y destrezas as como generar nuevos
aprendizajes es la mejor manera de contribuir al xito de la institucin. De ah el
papel decisivo del director y de los coordinadores del plantel en la gestin del
 4

personal a su cargo para que estos obtengan los resultados deseados. Su capacidad de
liderazgo producir un efecto multiplicador en el ejercicio de las competencias
docentes.
Las instancias educativas gubernamentales, por su parte, estn obsesionadas
porque todos los alumnos sean promovidos de grado o ao. Y para ello se ha
implementado una normativa legal excesivamente severa que lo apoya.
Ante algunas situaciones en las que los resultados acadmicos no son
satisfactorios, se busca la solucin fcil de aprobar a los alumnos sin analizar las
causas que los produjeron. Poco o nada se hace por orientar al docente en las
competencias didcticas, utilizacin de los recursos para el aprendizaje o la
motivacin para mejorar el desempeo y de esa manera obtener resultados de calidad.
Otro de los hechos que dificulta el desempeo docente en la institucin se
refiere a cmo percibe el docente la formacin universitaria y la prctica profesional.
Regnault (2001), a propsito de una encuesta suministrada a una muestra
representativa, a nivel nacional, de 714 docentes de aula de la primera y segunda
etapa de Educacin Bsica, afirma que uno de los hallazgos ms importantes de la
encuesta es que para los docentes pareciera que el mundo acadmico de la formacin
docente tiene una funcin que al parecer no se conecta con la prctica profesional
(pp. 47-48).
Esta problemtica de la que tambin se hacen eco los docentes de la
institucin, plantea la necesidad de trabajar en el plantel las competencias del
desempeo docente.
A lo anterior se suma el hecho de la escasez de docentes que obliga a contratar
no graduados con las consiguientes limitaciones que se hace necesario subsanar.
Finalmente, Echeverra (2003), al referirse a las nuevas modalidades de
gestin, dejando a un lado la funcin de capataz, hace nfasis en la figura del coach
como nuevo perfil de autoridad, afirmando:
El coach es alguien que provisto de distinciones y competencias que otra persona no
posee, observa lo que sta hace y detecta los obstculos que interfieren en su desempeo,
con el propsito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que le
lleven a alcanzar los niveles de desempeo a los que aspira ( p. 97).
 5

En consecuencia, se platea el cambio en la funcin gerencial del director y

coordinadores como coach de los docentes facilitndoles el aprendizaje de
competencias relacionadas con el desempeo que no podran desarrollar por s
mismos.

1.2. Interrogantes de la investigacin.

Despus de conceptualizar y delimitar el problema en estudio, la investigacin
debe buscar las respuestas a las siguientes preguntas:
Cmo mejorar el desempeo docente en el Colegio San Agustn de El Marqus?

Qu competencias influyen en dicho desempeo?

Qu rol juegan del director y los coordinadores en ese proceso?

Qu herramientas son ms adecuadas para impulsar esa mejora?

1.3. Objetivos de la investigacin

Objetivo General:
Disear un programa para mejorar el desempeo docente desde la gerencia en el
Colegio San Agustn, El Marqus aplicando la herramienta del coaching.

Objetivos especficos:

Revisar la herramienta del coaching como herramienta para mejorar el

desempeo docente.
Desarrollar estrategias para mejorar la actuacin de los docentes desde la
Gerencia.
Determinar actividades especficas que conduzcan a mejorar el proceso
enseanza aprendizaje.

1.4. Justificacin.

Del anlisis de la problemtica existente en el Colegio San Agustn, El

Marqus en el rea de resultados acadmicos, vinculada muy estrechamente al
desempeo docente, surge la necesidad de mejorar las competencias profesionales de
los docentes para lograr las expectativas de calidad deseadas en todos los alumnos.
 6

Aunque se est consciente que esta investigacin tiene sus limitaciones, como
son, por una parte, el estudio del factor del desempeo docente dejando a un lado los
otros factores que intervienen en el proceso educativo y por otra, el circunscribirse a
un nico centro educativo, se considera que contribuir a mejorar los resultados
educativos del mismo.
Su importancia estriba en fortalecer la calidad del ejercicio laboral docente
como factor clave del xito escolar. La sustentabilidad de las organizaciones en el
tiempo se debe fundamentalmente a su ventaja competitiva y para ello es necesario
que las personas que conforman la misma, sea cual sea su nivel de estructura
organizacional, posean un ptimo desempeo individual y que a su vez agreguen
valor a los equipos de trabajo con los que se relacionan.
Entre los aportes que justifican este estudio se tienen los siguientes:
- Durante muchos aos se consider que el rendimiento de los alumnos
dependa de su capacidad, dedicacin o las condiciones socio-econmicas.
Actualmente se ha comprobado, segn los estudios de Lpez (2001), que las
competencias profesionales del docente determinan la calidad educativa. En
consecuencia las instituciones, como la presente, que desean mejorar la calidad
educativa deben enfocarse en optimizar la gestin del desempeo docente.
- La herramienta del coaching utilizada por la gerencia brindar al docente la
oportunidad de identificar y desarrollar las competencias de desempeo, diagnosticar
y eliminar aquellos obstculos que limitan la accin y el aprendizaje, asumir su
responsabilidad y tomar la iniciativa en el trabajo, conscientes de que el coach se
preocupa por ellos y est comprometido en ayudarles a mejorar, lo que producir en
los docentes compromiso, entusiasmo, autoestima y autoconfianza.
- El nuevo perfil de la autoridad en el plantel dejar de ser jefe y capataz para
convertirse en coach, es decir en facilitador y servidor con dos funciones
fundamentales. La primera, supervisar que aquello que el docente realiza sea
coherente con la educacin de calidad que quiere el Colegio; y en segundo lugar, ser
agente multiplicador de las competencias del docente para que ste alcance su
mximo rendimiento.
 7

- Otro argumento que apoya la investigacin es que el plantel se ver

beneficiado en la seleccin y desarrollo del personal, pues no slo se ha de tener en
cuenta el dominio de la materia y la capacidad pedaggica del docente, sino muy
especialmente las competencias de motivacin, rasgos de la personalidad y
autoconcepto. Estas ltimas, que apenas se trabajan en la universidad, son las que
ms influyen en el xito laboral.
 8

CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1. El desempeo en las organizaciones.

2.1.1. Importancia del desempeo en las organizaciones y elementos para una

definicin.
El desempeo de las personas en las organizaciones constituye un importante
factor de xito. Chiavenato (2004), afirma que las personas son el principal activo de
una organizacin (p. 9). De ah el inters de stas en capacitar, entrenar y motivar a
sus empleados pues ellos son quienes hacen ms competitivas las organizaciones en
un mundo signado por la globalizacin.
Se vive en un mundo en el que los factores tradicionales de produccin como
son: la tierra, la fuerza laboral y el capital financiero dejaron de ser los recursos ms
valiosos para dar paso a las personas con su cmulo de conocimientos, habilidades,
destrezas, valores, caractersticas personales, actitudes y factores motivacionales. Es
el tiempo histrico de dar protagonismo al talento humano y por eso las
organizaciones le ofrecen oportunidades de crecimiento personal y desarrollo
profesional para mejorar su desempeo y de esta manera la empresa pueda adquirir
altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
La escuela de hoy, como organizacin, se halla tambin en una realidad
cambiante, competitiva, orientada a resultados, con una visin y misin compartida
por sus integrantes, haciendo nfasis en el alumno y buscando la calidad y excelencia
educativa optimizando el desempeo de su personal mediante cursos y talleres de
actualizacin y mejoramiento.
Ya que el xito de las instituciones est unido al desempeo de las personas
que trabajan en ellas, con toda la razn se ha dicho que la estrategia de una
organizacin es la gente.
 9

El desempeo de la persona en las organizaciones est relacionado con el

conocimiento del contexto, las metas o resultados que debe lograr, su potencial de
desarrollo, las actividades que cumple, los rasgos de su personalidad, los valores, la
excelencia y sobre todo su contribucin al xito de la organizacin. En consecuencia
se puede afirmar que el desempeo son todas las actividades que realizan las personas
que trabajen en una organizacin orientando su potencial de conocimientos,
habilidades, uso adecuado de los recursos rasgos personales, motivacin y valores al
logro de los objetivos y metas de la misma.
El profesor Garca hace una ecuacin de alto desempeo y opina que para que
ste se d, la persona debe saber qu hacer, cmo hacerlo, ser capaz de hacerlo, tener
recursos y estar motivado. Y todos estos factores, multiplicados por la accin del lder
o gerente. Su concepto de desempeo lo resume en la siguiente frmula: D = f
(o+m+c+r) x L. Es decir, DESEMPEO = en funcin de ( OBJETIVOS +
MOTIVACION + COMPETENCIAS + RECURSOS ) X LIDERAZGO. (Garca,
2004).
2.1.2. Perspectiva histrica del desempeo en las teoras organizacionales.
Las teoras sobre el desempeo humano en las organizaciones han estado
fundamentadas en distintos supuestos. Anteriormente a 1900 existieron
organizaciones como la Iglesia, las Fuerzas Armadas y los Gobiernos europeos que
fueron modelos de organizaciones eficaces y eficientes. Sin embargo con la llegada
de la revolucin industrial, llevada a cabo en el siglo XIX, surgi la necesidad de
crear nuevas teoras de cmo organizar mejor a las personas que realizaban su trabajo
en las empresas incipientes para aumentar y mejorar la produccin.
A principios del siglo XX surgieron las primeras teoras de comportamiento
organizacional.Taylor, Fayol y Weber, son los representantes de la llamada Teora
Clsica. Siguiendo a Chiavenato (2001), se constata que estos autores fundamentan la
gestin de las empresas en las tareas y procesos y no en las personas las cuales son
consideradas como un apndice de la mquina.
Taylor hace nfasis en las tareas y los empleados tienen funciones especficas
y distintas.
 10

De Fayol se heredan las cuatro funciones clsicas del administrador

competente: planificacin, organizacin, direccin y control. Y el modelo burocrtico
de Weber dej la jerarqua, las lneas de autoridad y la sistematizacin del
comportamiento.
En educacin, se estn aplicando los aportes valiosos de estas teoras que
ayudan a los centros educativos a ser exitosos. Tener un buen desempeo en la
escuela significa entre otras cosas que el docente especialista sabe lo que tiene que
hacer y cmo hacerlo dentro de un modelo de organizacin que utiliza la
planificacin, la organizacin, la direccin, el control y la supervisin.
De la Teora Clsica, orientada a la tarea y a la estructura, se pas a la teora
de las relaciones humanas, promovida por Mayo, en la que se defiende que, cuando
en una organizacin, existen buenas relaciones entre los trabajadores, los resultados
son ms satisfactorios. Se estimula a los trabajadores a identificarse con la
organizacin y se desarrolla el espritu de pertenencia. Se introducen nuevas variables
como las necesidades psicolgicas y sociales de los trabajadores, se hace nfasis en
los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y se
defiende la conciliacin entre produccin y satisfaccin de los empleados.
De esta teora la escuela aprendi el valor de la persona en la organizacin
ms all del trabajo mecnico, programas, horarios, normas. Las organizaciones son
grupos de personas en las que se puede confiar y delegar. Se valoran las relaciones
interpersonales, se da autonoma al trabajador, se tienen en cuenta las necesidades,
sentimientos, emociones y actividades del trabajador y con estas variables se debe
contar para mejorar el desempeo de los educadores.
En la dcada de los 50 Maslow desarroll la teora de las necesidades humanas
como medio para conocer el origen de las motivaciones. Mcgregor formul las
Teoras X y Y en la dcada de los 60. En ellas defiende que la manera cmo los
gerentes perciben a las personas, determina la forma cmo ellas responden.
Cabalgando en las dcadas 50 y 60 Argiris identific un conflicto bsico entre la
personalidad y el modo como se estructuran las organizaciones.
 11

En el mismo tiempo Herzberg escribi la teora de los dos factores para

explicar ms adecuadamente el comportamiento de las personas. La tesis comn de
estos autores es que es necesario estudiar la motivacin humana para conocer mejor
el comportamiento de las personas.
Chiavenato (2001), hace un recuento amplio de estas teoras. De ellas se
tomarn los elementos importantes que tienen que ver con el desempeo.
Abraham Maslow observ que cuando las personas satisfacen sus necesidades
se sienten felices y alegres, y cuando no las satisfacen se sienten deprimidas, airadas
o temerosas. Ambos estados de nimo influyen en el desempeo de las mismas.
Tambin observ que los seres humanos se ven motivados a actuar por necesidades
personales. En este sentido las necesidades de los trabajadores forman parte del
desarrollo de las organizaciones y la capacidad de reconocerlas y armonizarlas con
los objetivos y metas de la organizacin, forma parte del buen desempeo de las
personas.
Maslow agrup las necesidades en cinco categoras y las orden
jerrquicamente en orden ascendente. El observ que cuando las necesidades
inferiores no estn satisfechas, dominan la conducta y las necesidades superiores se
hacen evidentes cuando se satisfacen las inferiores.
La Teora de Maslow contina siendo una de las visiones de mayor influencia
en la motivacin dentro de las organizaciones. La escuela como organizacin debe
conocer las necesidades que motivan a sus docentes y tratar de satisfacerlas desde las
que estn ms bajas en la escala hasta las que se encuentran en los niveles ms
elevados, puesto que la satisfaccin o frustracin de las mismas influir en el
desempeo de las personas y por ende en los resultados. Cualquier frustracin de la
satisfaccin de ciertas necesidades se considera una amenaza psicolgica que tendr
sus consecuencias en el trabajo.
Siguiendo a Lepeley (2004), las Teoras X y Y de Mcgregor reflejan dos
concepciones psicolgicas antagnicas del ser humano.
 12

La Teora X recalca la coercin, el control, el castigo y la amenaza, Segn

Mcgregor esta posicin conduce a una baja productividad, antagonismo y formas
sutiles de sabotaje.
La Teora Y postula que a las personas les gusta estar ocupadas, asumir
responsabilidades, les agrada trabajar, disfrutan y se esfuerzan por conseguir los
objetivos de la organizacin en un clima de participacin y reconocimiento.
La Teora X confa demasiado en el control externo de la gente, mientras que
la Teora Y confa en el autocontrol y autodireccin. La primera trata a la gente como
nios y la segunda, como adultos.
A pesar de que en algunas organizaciones opera la Teora X, y en otras, una
contribucin de las Teoras X y Y, sin embargo se ha demostrado que las
organizaciones ms slidas, competitivas y productivas han logrado el xito
aplicando la Teora Y. Se asume que la motivacin, el potencial de desarrollo y la
capacidad de asumir responsabilidades son factores que estn presentes en las
personas. En esta ltima teora el papel de la gerencia consistir en crear condiciones
organizacionales y mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor
sus objetivos personales encaminando sus propios esfuerzos en direccin a los
objetivos de la empresa. Vale decir que se trata de lograr que los intereses de la
persona armonicen con los intereses de la organizacin. El coaching puede ser una
herramienta valiosa para lograr este objetivo.
Argiris desarroll la teora de que entre el individuo y la organizacin existe
un conflicto inevitable, pues la organizacin se olvida de los intereses de los
trabajadores.
Cmo se soluciona el conflicto? Argiris propone un liderazgo centrado en la
realidad que tome en cuenta las necesidades y objetivos de los empleados y los de la
organizacin. Y afirma que las organizaciones ms productivas son aquellas que
integran los objetivos individuales con los de la organizacin. Como conclusin y
aprendizaje de esta teora se puede decir que la vida, los intereses y los objetivos de
una de las partes no deben perjudicar a la otra. Los empleados y la organizacin
deben alinearse en el trabajo para que ambas partes logren los objetivos deseados.
 13

La Teora de los dos factores de Herzberg explica el comportamiento de las

personas en situaciones de trabajo estudiando los factores higinicos o externos y los
motivacionales o intrnsicos. Entre los primeros se nombran: el ambiente de trabajo,
salarios, tipo de direccin y clima organizacional. Los motivacionales se refieren al
trabajo en s, la autorrealizacin, el reconocimiento, el progreso profesional y la
responsabilidad.
Como se puede observar, las Teoras de Maslow y Herzberg coinciden en
parte. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las necesidades fisiolgicas y
de seguridad de Maslow y los factores motivacionales a las necesidades de
autoestima y autorrealizacin.
Concluyendo se puede afirmar que la gerencia en las organizaciones debe
tener en cuenta los factores externos para evitar la insatisfaccin de los empleados ya
que ellos son una fuente de motivacin. Sin embargo, los factores intrnsicos
constituyen una motivacin mucho ms poderosa para el individuo y son los que se
deben activar para optimizar el desempeo.
Senge (1999), desarroll la teora de la organizacin capaz de aprender. Geus,
(c.p. Senge), afirma: La capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible (o.c. p. 12).
El mismo Senge escribe: Aprendizaje es recrearse a s mismo. Capacitarse
para hacer algo que antes no poda. Ver el mundo de nuevo y nuestra relacin con l.
Es ampliar nuestra capacidad de crear (o.c. p. 24).
Las organizaciones inteligentes - aprenden a travs de sus miembros tienen
cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, visin compartida,
aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico.
. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener
la tensin creativa en nuestras vidas. (o.c. p. 182). Estriba en clarificar dnde se
est y dnde se quiere llegar generando una tensin creativa de acciones para obtener
los resultados deseados.
 14

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, conceptos,

teoras, paradigmas, lentes a travs de los cuales se ve el mundo de una manera
determinada e influyen en nuestro actuar.
Todas las organizaciones funcionan de acuerdo a unos modelos mentales.
Dichos modelos deben ser conocidos y compartidos por los integrantes de la
organizacin pues ellos influyen significativamente en el logro de los resultados. Los
modelos mentales determinan el comportamiento de las personas y, de hecho, los
mayores cambios en la vida de las organizaciones provienen de los cambios de
paradigmas o mapas mentales de sus integrantes.
La construccin de una visin compartida: en las organizaciones
inteligentes existe la disciplina de compartir la visin. Esta no se impone. Todos los
integrantes de la organizacin la conocen, aceptan y se comprometen con ella. Los
lderes de la organizacin contribuyen a crear y a alentar dicha visin as como
inspirar el compromiso de los trabajadores, quienes aportan ideas y tienen la libertad
de ponerlas en prctica.
Aprendizaje en equipo. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. (o.c. p. 19). El
aprendizaje en equipo no es algo que simplemente sucede. Es un proceso. Su
fundamento est en aprender a celebrar las diferencias. El aprendizaje
interdependiente es ms efectivo, comprometido, enriquecedor y creador.
El pensamiento sistmico es la quinta disciplina que integra las dems
disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Al enfatizar
cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico recuerda continuamente
que el todo puede superar la suma de las partes (o.c. p. 21).
La orientacin sistmica motiva a examinar cmo se interrelacionan las
disciplinas. Si una escuela desea hacer cambios profundos en su estructura y
funcionamiento, no basta con crear la visin compartida que garantiza el compromiso
de las personas. Es necesario tambin tener en cuenta los modelos mentales que
invitan a estar abiertos a nuevas formas de ver la escuela. Adems el aprendizaje en
 15

equipo enriquecer las limitadas perspectivas individuales en los cambios que se van
a realizar. Y el dominio personal estimular la motivacin para aprender
continuamente en la tensin creativa de pasar de la escuela que se tiene a la que se
anhela poseer. Adems, el pensamiento sistmico hace conocer otro aspecto a las
organizaciones inteligentes. Que las organizaciones son como un organismo vivo en
el que funcionan muchos sistemas interdependientes y los problemas no se pueden
atribuir a factores externos sino a acciones realizadas dentro de la misma
organizacin.
2.1.3. Competencias y desempeo docente. El desempeo est relacionado
con saberes y competencias aprendidas no slo durante la formacin profesional sino
a lo largo y ancho de la vida, dentro y fuera de la escuela y en el ejercicio mismo de
la docencia.
Segn Spencer y Spencer, competencia es una caracterstica subyacente en
el individuo que est casualmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situacin. ( Spencer y Spencer 1993 c.p.
Alles, 2005)
El autor se refiere en general al trabajo que realizan las personas en las
organizaciones y afirma que el buen o mal desempeo est relacionado
principalmente con cinco tipos de competencias.
- Motivacin. Todo tipo de impulso o estmulo que ocasiona que un
empleado realice un trabajo. Las personas motivadas se proponen objetivos y se
responsabilizan por realizar acciones que les lleven al logro de los mismos. Al
referirse a un docente motivado, se est refiriendo a un docente con estmulos para
producir esfuerzos encaminados a efectuar un trabajo.
- Caractersticas. Caractersticas fsicas y psquicas son respuestas
conscientes a situaciones o informacin. En el campo educativo existen docentes con
caractersticas distintas: extrovertido, alegre, colaborador, optimista, activo,
cooperativo, preocupado, interesado, creativo, original, puntual, ambicioso,
perseverante y abierto a nuevas expectativas, entre otros. Tambin les hay
descuidados, perezosos, con voluntada dbil, inseguros, nerviosos, con escasos
 16

intereses e inquietos, desconfiados, irritables, suspicaces, no cooperativos, por

nombrar algunas.
Estas caractersticas permiten precisar como se desempear un docente en su
puesto de trabajo.
- Concepto propio o concepto de uno mismo. Es la imagen que tiene de s la
persona con sus actitudes y valores. El aprecio de uno mismo, asumir roles activos,
demostrar seguridad al hablar, expresar actitudes de liderazgo, demostrar satisfaccin
en el trabajo, forma parte del concepto de uno mismo.
El concepto que un docente tenga de s mismo as como su autoestima
influirn de forma significativa en su desempeo de manera que se podra predecir el
mismo.
- Conocimiento. Es la informacin que una persona tiene en un rea
especfica. Para un docente, es el conocimiento que tiene de un rea o asignatura. Esta
competencia no predice el desempeo del docente, pues ste puede tener
conocimientos pero le falta la habilidad para aplicarlos o relacionarlos con hechos de
la vida real; o tener capacidad para transmitir un conocimiento y no hacerlo.
- Habilidad. Es la capacidad para desempear tareas fsicas o mentales. Una
habilidad fsica es la que tiene un jugador de ftbol para patear la pelota y marcar un
gol. Una habilidad mental es la que tiene una persona para solucionar un conflicto.
Las competencias mentales necesitan pensamiento analtico y conceptual.
Las competencias de conocimiento y habilidad son visibles y se pueden
detectar fcilmente. Adems son fciles de desarrollar a travs de talleres o cursos de
capacitacin. En cambio, la motivacin, el concepto de uno mismo y los rasgos de la
personalidad estn en lo profundo de la persona y es ms difcil conocerlos,
avaluarlos y desarrollarlos.
Spencer y Spencer presentan estas competencias graficadas en el Modelo del
Iceberg en el cual se pueden visualizar los dos grupos de competencias. En lo que se
ve del Iceberg se ubican las competencias de conocimiento y habilidad fcilmente
detectables y evaluables. En lo que no se ve del Iceberg se hallan las competencias
de los rasgos de la personalidad, actitudes, valores, concepto de s mismo, autoestima
 17

y motivacin. Efectivamente estas competencias no se ven y no son fcilmente

detectadas porque, al revs de las superficiales, ellas se encuentran en el ncleo
mismo de la personalidad.
Braslawsky (1999 c. p. Aguerrondo, 2001), seala cinco competencias que los
docentes deben desarrollar para mejorar su desempeo y dar un aporte a la creacin
de una nueva escuela que d respuestas adecuadas a los planteamientos que hace la
sociedad actual.
- La competencia pedaggico didctica. Los docentes deben estar
capacitados para seleccionar las estrategias ms acordes con los aprendizajes de los
alumnos e inventar otras si las disponibles fueran insuficientes o no pertinentes.
- La competencia institucional. Es la capacidad de articular el proyecto
educativo nacional con el institucional y con las actividades llevadas a cabo en aulas,
talleres, patios, recreos o espacios externos a la escuela.
- La competencia productiva. Es la capacidad para formar ciudadanos
productivos en el mundo que les va a tocar vivir y trabajar en una sociedad concreta
que el docente debe conocer.
- La competencia interactiva. Es la capacidad de empata del docente para
conocer a los nios, adolescentes, la comunidad local, la forma de funcionamiento de
la sociedad civil y su relacin con el Estado y promover y facilitar la convivencia
entre los alumnos.
- La competencia especificadora. Es el dominio de los contenidos de una
asignatura o rea junto con la metodologa ms adecuada para que el alumno adquiera
las competencias bsicas de la materia.
Para la formacin del perfil de este nuevo docente se requiere crear nuevas
instituciones en las que se promueva la educacin permanente del profesorado, se
integren los conocimientos especficos de la carrera con los pedaggicos para
adaptarlos a alumnos de distintas capacidades o culturas, integrar la teora con la
prctica en el proceso enseanza aprendizaje y promover el intercambio de
experiencias entre las instituciones que se dedican a la formacin de docentes con la
finalidad de enriquecerse mutuamente y lograr u mejor egresado.
 18

Shulman (1987 c.p. Regan et Al. 2002), seala una serie de conocimientos
que estn relacionados directamente con el desempeo docente completando lo
aportes anteriores. Insiste tambin que el docente en el ejercicio de su ministerio debe
tener conocimientos generales sobre pedagoga y conocimiento de la pedagoga de la
asignatura. Aade que debe tener dominio de los contenidos de la asignatura, del plan
de estudios y de los alumnos en cuanto a intereses, capacidades y contexto as como
la manera de progresar en el aprendizaje. Se considera que esta ltima competencia
docente es de vital importancia en el xito escolar del alumno ya que cada uno de
ellos tiene sus caractersticas propias, capacidad, autoimagen y su ritmo y forma de
aprendizaje. El autor concluye que el dominio de estas competencias es determinante
en el desempeo docente
Segn Lpez (2001), haciendo referencia a varios estudios realizados en
Argentina, Brasil, Mxico y Chile, existe relacin entre el bajo rendimiento de los
alumnos y el desempeo docente. En Venezuela se confirma tambin el hecho. Los
investigadores citados por Lpez, constataron que hay factores relacionados con el
desempeo docente que influyen en el bajo rendimiento de los alumnos. Entre otros
se nombran: organizacin del tiempo dedicado a las actividades de instruccin dentro
del aula; desvalorizaciones verbales en detrimento de las actividades de interaccin
constructiva; actividades poco productivas, como consejo de maestros,
conmemoracin de numerosas fiestas patrias; cierre frecuente de escuelas por falta de
agua e inasistencia de docentes; los alumnos pasan mucho tiempo en una actividad y
pierden inters.
En otra experiencia llevada a cabo por el Centro de Investigaciones Culturales
y Educativas CICE y conocida como Proyectos Pedaggicos de Plantel (PPP) y
narrada por Lpez, indica que el desempeo docente pareciera ser de capital
importancia para obtener una educacin de calidad. Pues en dicha experiencia se
logr determinar que, an cuando los centros educativos estaban organizados y se
daban las condiciones para que los alumnos aprendieran, stos no lo lograban porque
los maestros carecan de las competencias profesionales necesarias. Esta carencia de
 19

capacidad didctica de los educadores tiene su origen en los programas de su

formacin docente.
Por eso en este y otros estudios realizados en Venezuela sobre la facilitacin
del aprendizaje y lo que esto lleva consigo, se insiste en la necesidad de producir
cambios en los programas de estudio de centros superiores de formacin haciendo
hincapi en el aspecto didctico de la profesin.
Lpez, que ha estudiado a fondo este problema, dice que cuando se les
pregunta a los docentes si consideran que su formacin inicial fue suficiente para
ejercer su prctica, 48,74 % responde afirmativamente y el 46,08 % lo hace de forma
negativa. En general los docentes estn satisfechos de la formacin que recibieron,
pero muchos de sus conocimientos no pueden aplicarlos en el aula. Da la impresin
que existe un divorcio entre la teora y la prctica. Adems la formacin ha sido
homognea, pensando en un alumno ideal, con unos padres ideales y para
circunstancias tambin ideales. No se tiene en cuenta el 80% de pobreza que existe en
el pas, las carencias econmicas, los problemas familiares, la escasa participacin de
los padres, la escasez de recursos, etc. Por lo dicho anteriormente se considera que el
mejoramiento del desempeo docente desde la gerencia constituye una imperiosa
necesidad en los centros de Educacin Bsica y Ciclo Diversificado. Los crculos de
aprendizaje, el intercambio de experiencias y el trabajo en equipo potenciado por los
conocimientos, habilidades y actitudes del gerente, no slo llenarn el vaco
formativo de los educadores sino que les potenciar su desempeo para obtener una
educacin de calidad.
2.1.4. Perfil del docente
El perfil del docente que se desea formar describe las caractersticas
personales y las capacidades docentes.
Segn Barreto (1994), el educador debe gozar de buena salud fsica, mental y
equilibrio emocional. Adems debe estar adornado con las siguientes caractersticas:
creativo, honesto, participativo, reflexivo y crtico, democrtico, comunicativo,
amplio y receptivo, perseverante, tico y optimista.
 20

Las capacidades integran los roles y competencias del docente de acuerdo a la

poltica educativa del Estado. Los roles son las funciones del docente y las
competencias, el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores que determinan su desempeo.
Los roles fundamentales son los siguientes: facilitador del aprendizaje,
investigador, orientador, promotor social y administrador.
Para cada uno de estos roles se establecen competencias que se describen a
continuacin:
Como facilitador del aprendizaje, es capaz de seleccionar, organizar y
ejecutar contenidos de acuerdo a las caractersticas bio-psicosociales del alumno;
promover en el educando el desarrollo de la creatividad, la participacin activa en el
aprendizaje y la transferencia de conocimientos, habilidades, destrezas, valores y
actitudes a la vida real; seleccionar, producir y utilizar recursos de aprendizaje y
atender a los problemas de aprendizaje de los alumnos.
Como investigador, debe ser capaz de utilizar metodologas de investigacin
apropiadas para llegar al conocimiento objetivo de los problemas relacionados con la
educacin en el pas; utilizar los resultados de las investigaciones para reformular
objetivos y procedimientos y enriquecer metodologas y tcnicas para mejorar el
proceso educativo.
Como orientador, es capaz de estimular a los alumnos a conocer sus
potencialidades y limitaciones apoyndose en las primeras para su desarrollo
personal; propiciar en el alumno el conocimiento de cualidades e intereses para elegir
la carrera ms en consonancia con su vocacin; implementar estrategias para que los
educandos adquieran hbitos de respeto, tolerancia, cooperacin, empata y
responsabilidad y promover en los alumnos la autoestima, resiliencia y
automotivacin.
Como promotor social, conoce la realidad social del pas como marco de
referencia para realizar la accin educativa; desarrolla en los educandos el respeto a
los smbolos patrios y la vivencia de los valores ciudadanos para crear en los alumnos
una slida conciencia nacional; promueve en los alumnos y en la comunidad una
 21

actitud crtica ante los medios de comunicacin; propicia entre los docentes la
colegialidad y el espritu de trabajo en equipo.
Como administrador, es capaz de aplicar conocimientos y habilidades de
administracin para participar eficientemente en la organizacin y funcionamiento de
la comunidad educativa; establecer acciones y evaluar los procesos administrativos
para el uso racional de los recursos en el plantel y ejecutar proyectos que permitan
formular alternativas de solucin a problemas especficos de la institucin escolar.
2.1.5. El perfil del director-coach.
La escuela de hoy necesita de un nuevo perfil de director capaz de alinear a los
docentes con los objetivos de la institucin y ofrecerles las condiciones para alcanzar
el mximo de rendimiento.
Lpez (1996), refiere que toda institucin amerita de un gerente eficaz que
asuma el acompaamiento, la planificacin pedaggica, el seguimiento, la orientacin
del trabajo docente y la capacitacin del personal de su plantel de manera que se
garantice la efectividad gerencial de la institucin. Para optimizar los resultados
deben ponerse en prctica los siguientes principios gerenciales:
- La direccin y la supervisin del desempeo docente no pueden separarse. Son
funciones complementarias y mutuamente compartidas del sistema y de la escuela en
particular.
- El director como supervisor nato debe ocuparse de la mejora del desempeo
docente.
- La supervisin y las acciones encaminadas a mejorar el desempeo docente deben
ser ordenadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
Las actuales funciones del director en orden a mejorar el desempeo docente se
ubican en las dimensiones de pedagogo, formador, organizador, responsabilizador y
evaluador.
 22

El director como pedagogo:

Orienta las prioridades pedaggicas que deber seleccionar la escuela para
desarrollar su proyecto pedaggico de plantel; realiza un seguimiento pedaggico del
desempeo; clarifica los objetivos que se deben lograr; sugiere materiales de apoyo
para los alumnos y estimula la autoestima, empata y automotivacin de los docentes
en su desempeo.
El director como formador:
Forma a los docentes dentro de la escuela a partir de: cursos y talleres
solicitados por los docentes y supervisiones y acompaamientos formativos.
El director como organizador:
Organiza y establece los pasos del desempeo docente exitoso; organiza
equipos de trabajo y aprendizaje; reasigna nuevas funciones a los actores escolares y
establece nuevos vnculos con la comunidad.
El director como responsabilizador:
Genera un clima de exigencia en el plantel. Es decir: asigna responsabilidades
a cada docente de acuerdo a las acciones que se emprendern en el marco del
proyecto de la escuela; premia a los docentes que participan activamente y toma
medidas contra los que no lo hacen y vigila que se aproveche al mximo el tiempo de
aprendizaje de los alumnos.
El director como evaluador:
Realiza evaluaciones colectivas sobre la marcha de toda la institucin para
hacer las correcciones pertinentes y reelaborar el proyecto pedaggico del plantel y
hace seguimiento a los alumnos con mayores dificultades.
En definitiva, el director, como lder del proceso y gestor del talento humano
no debe perder de vista el efecto multiplicador de su accin en el ejercicio de las
competencias docentes orientadas al logro de resultados educativos esperados.

2.1.6. Basamento legal del mejoramiento del desempeo docente desde la

gerencia.
Los basamentos legales del mejoramiento docente estn contemplados en la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en la Ley Orgnica
 23

de Educacin (1980), en el Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin

(2003), Resolucin N 01 Poltica de Formacin Docente (1993) y Reglamento del
Ejercicio de la Profesin Docente (2000).
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en el
Artculo 104, establece que la educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. En el artculo 108 ordena que los
centros educativos deben incorporar el conocimiento y aplicacin de las nuevas
tecnologas y de sus innovaciones. Su uso adecuado contribuir a un mejor
desempeo de los docentes con la finalidad de lograr una educacin permanente,
integral y de calidad, establecido en el art. 103.
La Ley Orgnica de Educacin (1980), en el artculo 72, seala que la
supervisin educativa constituye un proceso nico e integral cuya organizacin,
metodologa y rgimen tcnico y administrativo debern estar acorde con el nivel
donde se ejecuta. Adems permite suministrar orientaciones precisas de orden
pedaggico, metodolgico, tcnico, administrativo y legal del personal en servicio.
Tambin implica orientaciones de automotivacin y autoestima para el docente, todo
lo cual le ayudar en el mejoramiento del ejercicio de la profesin.
El Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin (2003), en el
Artculo 157, se refiere a personas que pueden cumplir funciones supervisoras. Entre
ellas nombra al personal directivo y a otros funcionarios de jerarqua superior a los
docentes de aula. En el personal directivo se puede incluir al director, a los
coordinadores de nivel y a los coordinadores de asignaturas. El Director es el
supervisor nato de las instituciones educativas.
En el artculo 154 del RGLOE se nombran los objetivos de la supervisin
educativa y entre ellos se hace referencia a conocer en forma permanente y
actualizada las condiciones en las que se desarrolla el proceso educativo e impartir
las orientaciones pertinentes para el mejoramiento de la calidad de la educacin y del
funcionamiento de los servicios educativos... Suministrar orientaciones precisas de
orden pedaggico, metodolgico, tcnico, administrativo y legal al personal en
servicio. Participar en la evaluacin del cumplimiento de las metas cualitativas y
 24

cuantitativas de los planes operativos del Ministerio de Educacin y Deporte

Propiciar el mejoramiento de la calidad de la enseanza y estimular la supervisin
profesional de los docentes, mediante su participacin en el asesoramiento, control y
evaluacin del proceso educativo y de los servicios correspondientes... Evaluar el
rendimiento del personal docente.
Esta funcin supervisora de la gerencia en las instituciones educativas lleva
consigo el control, seguimiento, asesoramiento y delegacin de los docentes con la
finalidad de mejorar la calidad educativa. Su tarea fundamental es de motivar,
asesorar y acompaar. De esta manera el gerente educativo transforma el perfil del
educador y lo proyecta a una visualizacin ms amplia del proceso enseanza-
aprendizaje.
El Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2000), en su Artculo
139, establece que el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento tienen carcter
obligatorio al tiempo que es un derecho de todos los docentes. Las autoridades
educativas establecern programas permanentes de actualizacin de conocimientos,
perfeccionamiento y especializacin de los profesionales de la docencia con el fin de
prepararles suficientemente, en funcin del mejoramiento cualitativo de la educacin.
La Resolucin N 01 Poltica de Formacin Docente (1993), seala en el
artculo 2, que se concibe el perfil profesional del docente en un contexto de
educacin permanente que transciende el marco curricular de los estudios que
conducen a la habilitacin para el ejercicio de la funcin educativa. En tal sentido se
aspira a que todo docente sea promotor de su desarrollo ulterior, una vez concluida la
formacin regular sistemtica.
De lo dicho en estos documentos se desprende la unin que hay entre
resultados educativos y el desempeo docente y que, para optimizar los primeros, es
necesario mejorar lo segundo.
Igualmente se deduce la actitud de aprendizaje permanente del profesional de
la docencia abierto al cambio y a la mejora de resultados educativos.
De igual manera el acompaamiento del docente por parte de la gerencia
orientndole en las competencias de conocimiento y pedaggicas as como en el uso
 25

adecuado de los recursos y la actitud de autoestima y automotivacin, se convierte en

un factor multiplicador de xito educativo.

2.2. La herramienta del Coaching.

2.2.1. Coach, coaching y coachee.
El desarrollo de las personas, empresas o pases est determinado por la
cantidad y calidad de sus lderes o coach. (Salazar y Molano, 2000).
La palabra inglesa coach significa entrenador y tiene sus orgenes en el coach
o entrenador deportivo; coaching es lo que hace el coach, es decir, el entrenamiento, y
coachee es la persona entrenada. Pero, Qu es exactamente el coaching? El
coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo
su desempeo. Consiste en ensearle a aprender en lugar de ensearle. (Whitmore
2003, p. 20).
El coaching es un arte por lo que tiene de creatividad; es una herramienta, pues
se refiere a cmo hacer las cosas, y es un modelo funcional porque se deriva de la
investigacin emprica resultado de ciertas observaciones de transacciones de
coaching y de la experiencia obtenida del entrenamiento en el arte del coach de
muchos gerentes y lderes.
El coaching es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Y esto se lleva a cabo mediante una conversacin disciplinada entre el coach y el
coachee en la que se utiliza informacin concreta o directa orientada al rendimiento.
Es una conversacin disciplinada porque el coach utiliza las habilidades de la
comunicacin oral, el lenguaje corporal, el tono de voz y el control emocional. Y esta
actividad est orientada a un mejoramiento continuo de manera que si no hay
mejoramiento, no hay aprendizaje.
Salazar y Molano (2000), afirman que esta nueva herramienta de gestin
empresarial se centra en:
- Un estilo particular y diferenciado del coach con caractersticas especficas de
liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes.
 26

- Una metodologa de planificacin continua, de estrategias y tcticas ntimamente

ligadas a la visin y misin de la empresa.
- Un sistema integral, coherente y continuo para el desarrollo de los talentos de las
personas conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados
del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
- Un sistema sinrgico que potencializa an ms las competencias individuales en
beneficio de mejores resultados para el equipo.
- Un enfoque diferente que cambie el trabajo obligacin en trabajo entretenimiento,
alegra y desarrollo.

2.2.2. Historia del coaching

Los antecedentes del coaching se remontan al siglo V antes de Cristo. El
filsofo ateniense Scrates utiliz un mtodo de enseanza llamado Mayetica.
Mayeuticos era, en la antigua Grecia, el que ayudaba a dar a luz a las parturientas.
Del mismo modo, Scrates ayudaba a dar a luz a los alumnos a travs de un dilogo
en el que el maestro planteaba las preguntas permitiendo a los discpulos que
encontraran las respuestas por s mismos, dando a luz algo nuevo en su cerebro.
Scrates no enseaba, ayudaba a aprender.
San Agustn (388), tambin utiliz la mayetica socrtica. El libro Del
Maestro es un dilogo entre Agustn y su hijo Adeodato en el que ste aprende
respondiendo a las preguntas que le hace su padre. Scrates y Agustn partan del
supuesto de que los seres humanos nacen con capacidades o potencialidades que
pueden ser activadas producindose as el aprendizaje.
La actual herramienta del coaching naci y se desarroll en el escenario
deportivo. Cuando se estudian diferentes aspectos de funcionamiento de los
jugadores o equipos exitosos, se advierten unas caractersticas similares en la manera
como los coach realizan sus funciones. Se observa que los coach de los equipos
ganadores tienen una forma especial de seleccionar al personal y tratarlo, liderar al
grupo, obtener altsimas normas de disciplina, responsabilidad, compromiso,
motivacin e incluso en la forma de estudiar a sus rivales y establecer estrategias.
 27

Del mbito deportivo el coaching pas al empresarial. Gallwey, experto en

educacin y en tenis en Harvard, pronto mostr un mtodo sencillo y general de
coaching que se poda aplicar a cualquier situacin. Por eso, a las conferencias que l
dictaba, asistan tanto deportistas como empresarios. John Whitmore fund el Inner
Game en el Reino Unido, una especie de club de coach del juego interior entrenados
por Gallwey. Posteriormente este pequeo grupo comenz a dar cursos de tenis y golf
interior a personas que deseaban mejorar en el juego. Y, dado que el mtodo
funcionaba en el aprendizaje del deporte, comenzaron a aplicarlo en sus respectivas
empresas. De hecho los mximos exponentes del coaching empresarial actual se
graduaron en la escuela de coaching de Gallwey. (Gallwey 1986, c. p. Whitmore,
2003).
De veinte aos a esta parte la actividad comercial se ha globalizado y la
competitividad empresarial se ha convertido en una olimpiada mundial. Diferentes
empresas que producen los mismos bienes y servicios compiten para colocar sus
productos en el mercado. No resulta extrao que los gerentes de estas grandes
compaas se hayan comparado con los coach de jugadores o equipos famosos.
Ese es el caso de Blanchard, quien en 1995 narra la experiencia de uno de los
coach ms exitosos del futbol americano, Shula, quien logr llevar a su equipo, Los
Dolphins de Miami, durante cinco temporadas al famoso Superbowl americano.
Blanchard y Shula, (1995, c. p. Salazar y Molano 2000), exponen las ideas de
cmo ser un empresario exitoso a partir de cmo se lideran equipos deportivos
campeones. Blanchard se plantea las siguientes preguntas: Cmo hace Shula para ser
exitoso? Se podran trasladar los conocimientos, habilidades, estilos de liderazgo y
actividades de comportamiento gerenciales desde los escenarios deportivos hasta los
sitios de trabajo de las empresas que tambin compiten mundialmente con sus
adversarios?
Hoy en da todas las grandes empresas que compiten en el mercado mundial
utilizan la herramienta del coaching para ser exitosos mejorando el desempeo de sus
empleados. Del mismo modo se considera que el coaching puede ser empleado en las
 28

organizaciones educativas aplicado a los docentes para mejorar su desempeo y

obtener excelentes resultados educativos.

2.2.3. Fundamento, modalidades y proceso del coaching

La herramienta del coaching, segn Whitmore (2003), se fundamenta en
algunos principios tomados de la psicologa como son: cada persona tiene un
potencial oculto que es necesario liberar; el coaching se centra en posibilidades de
futuro; el coach cree en las potencialidades del coachee; entre el coach y el coachee
existe una relacin de confianza y confidencialidad; el coach no ensea, facilita.
En cuanto a las modalidades del coaching se refiere, Zeus y Skiffington
(2004), sealan que dicha herramienta se utiliza a nivel personal, grupal, ejecutivo y
de formacin en coaching.
El coaching personal se centra en el crecimiento y desarrollo personal fuera
del contexto organizativo. El grupal tiene por objeto dinamizar a grupos de personas
o directivos, y el ejecutivo es una relacin individualizada diseada para asistir a
ejecutivos en el desarrollo y potenciacin de su eficacia y eficiencia profesional. La
formacin en coaching lleva consigo el desarrollo de las competencias del coach para
que sepa impulsar el potencial de las personas que asesora y mejoren as su
rendimiento.
Whitmore (o.c.), seala que en el proceso del coaching, el coach debe realizar
su trabajo mediante preguntas y feedback descriptivo y no evaluativo.
Estas preguntas abarcan cinco etapas:
1.- Preguntas que estn orientadas a establecer metas.
2.- Preguntas que ayudan a diagnosticar la situacin presente, es decir, las fortalezas y
lo que se desea mejorar.
3.- Preguntas orientadas a generar opciones, estratgicas y posibles alternativas.
4.- Preguntas que llevan a implementar un plan especfico de accin.
5.- Preguntas que tienen que ver con el control y seguimiento del desempeo.

Siguiendo a Cook (2004), para que las preguntas sean efectivas deben ser: breves,
claras, centradas, pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas.
 29

2.2.4. Caractersticas y habilidades del coach efectivo.

Los autores que han escrito sobre el coaching mencionan varias caractersticas
de los coaches efectivos. Cook (o.c.), enumera un listado que se considera bastante
completo. El coach efectivo es positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, directo,
orientado a la meta, experto, observador, paciente, claro y seguro.
Siendo el coaching una conversacin disciplinada entre el coach y el coachee,
aquel debe tener la habilidad de practicar la escucha activa y expresarse
adecuadamente.
De acuerdo a Cook (2004), la escucha activa incluye el dominio de las siguientes
habilidades: poner atencin, averiguar, reflejar y afirmar.
Prestar atencin se refiere al hecho de que los coach expresan ciertas
conductas para demostrar que estn escuchando, como frases cortas o sonidos que
normalmente se hacen en el transcurso de cualquier conversacin, manteniendo el
contacto visual con la persona que est hablando o asintiendo en seal de acuerdo.
Averiguar. El coach necesita informacin sobre la situacin, metas,
alternativas, planes de accin y seguimiento del coachee para ayudarle a mejorar su
desempeo. Esto debe hacerse formulando preguntas efectivas como se explic
anteriormente.
Reflejar. La prctica del reflejo es actuar como un espejo. Este no da consejos,
no juzga, refleja. Reflejar es repetir con las propias palabras lo que la otra persona
dice y siente para ayudarla a profundizar en la situacin en que se encuentra.
Afirmar. Expresa la creencia del coach sobre el deseo del coachee de ser
competente. Apoya las buenas ideas. Reconoce los logros.
La habilidad de la comunicacin efectiva lleva consigo utilizar un lenguaje
comprensible para quien escucha, usar un tono de voz adecuado y mirar a la persona
a la que se est hablando.
Adems de la expresin oral, los seres humanos expresan mensajes con el
cuerpo. El coach practica la comunicacin efectiva al cuidar que la expresin facial
vaya en concordancia con su mensaje. Gesticula para acompaar sus palabras con
 30

movimientos cnsonos con lo que est expresando y mantiene una postura segura y
balanceada que comunica la seguridad y equilibrio que l tiene.
En tercer lugar el coach, cuando habla, controla las emociones, dejndolas al
margen de la conversacin, para no distorsionar el mensaje.

2.2.5. Aportes del coaching a las organizaciones.

De acuerdo a los estudios de Cook (2004), el coaching efectivo aporta valor a
las organizaciones porque:
- Ayuda a desarrollar las habilidades de los trabajadores.
- Ayuda a diagnosticar los problemas de desempeo.
- Ayuda a corregir el desempeo insatisfactorio o inaceptable.
- Centra la atencin en brindar asesora y consejera apropiadas a las personas
de la organizacin .
- Estimula el comportamiento de autocoaching.
- Mejora la actitud y desempeo de las personas.
La capacidad para brindar coaching efectivo hace que los empleados sean
conscientes de que el coach se preocupa por ellos y est comprometido en ayudarles a
mejorar. Esto se traduce en el compromiso que ellos asumen y el entusiasmo que
muestran ante el trabajo produciendo un mejor desempeo y una actitud de
autoestima y autoconfianza

2.2.6. Obstculos para el coaching y su superacin

La prctica del coaching supone una nueva visin de las personas. De la
filosofa aristotlica y tomista, que consideraba que la persona vena a este mundo
como una hoja en blanco o como un recipiente vaco, se ha pasado a concebir al ser
humano adornado de unas capacidades o potencialidades desde el momento de su
concepcin y nacimiento.
Estas dos maneras de ver a la persona influyen en el proceso de su gestin. La
gerencia lleva muchos aos dando instrucciones y rdenes. No ser fcil pasar la
hoja y hacer que sea el mismo participante quien descubra lo que tiene que hacer
ayudado por el gerente-coach. Por otra parte, en todas las organizaciones existe una
 31

forma de hacer las cosas y existe resistencia al cambio porque eso significa salir del
rea de seguridad. Whitmore (o.c.), divide los obstculos o barreras en dos clases:
externas e internas.
Entre las barreras externas, se encuentran:
La cultura de la empresa. Muchas organizaciones estn en contra de dicho
enfoque porque ste supone un cambio en la manera de hacer las cosas y no todas las
organizaciones estn dispuestas a pagar el precio de salir de la zona de comodidad,
an sabiendo que les puede beneficiar.
La desconfianza de los empleados ante cualquier enfoque nuevo o cambio del
cual no han sido suficientemente informados.
Muchas personas pensarn que es slo una nueva artimaa gerencial.
Algunas personas consideran que es ms rpido y fcil decir a la gente lo que
tiene que hacer que emplear tiempo en el desarrollo y capacitacin personal.
La costumbre de los empleados de recibir instrucciones. Un gran nmero de
personas en las organizaciones por comodidad o baja autoestima prefieren recibir
instrucciones que asumir responsabilidades.
El gerente al estilo tradicional puede sentir que pierde poder sobre sus
sbditos.
Algunos gerentes coach pueden decir: ya he adoptado un estilo de coaching y
no necesito cambiar nada.
Estas barreras para la prctica del coaching pueden ser superadas en primer
lugar informando a los interesados de las bondades del mismo para mejorar el
desempeo y las relaciones personales. Su prctica no es una prdida de tiempo sino
una inversin, pues al delegar a otra persona el trabajo, la gerencia ahorra tiempo. Por
otra parte, siguiendo instrucciones nunca se llega al nivel de desempeo que llega la
persona que acta con autonoma y desarrollando la iniciativa y potencial personal.
Finalmente, el coach ganar en autoridad y respeto aplicando el coaching porque los
coachee entendern que se les ha ayudado sabiamente a desarrollarse como personas
y a ser exitosos profesionalmente mediante el arte del coaching.
 32

Tambin existen barreras internas tales como:

El miedo a no hacerlo bien.
El miedo a las dificultades, a no saber qu preguntas hacer.
Y no pocos gerentes piensan que, si lo que han hecho hasta el momento ha
sido eficaz y eficiente, no hay razones para cambiar.
Ante estas actitudes paralizantes, se puede afirmar que la historia de la
humanidad demuestra que lo nico constante es el cambio. Las organizaciones
actuales que producen bienes y servicios estn en una carrera competitiva por obtener
resultados ptimos mejorando el desempeo de las personas. El coaching es un
modelo demostrado que optimiza el desempeo y la productividad, contribuye al
desarrollo personal, mejora las relaciones entre las personas de la organizacin, ayuda
a descubrir la automotivacin, produce flexibilidad y adaptabilidad al cambio y es
una herramienta que se puede aplicar en todas las situaciones en las que se encuentra
la persona. Se concluye que siempre puede haber una herramienta que pueda ayudar a
ser ms eficaces y eficientes en el trabajo.
 33

CAPITULO III

MARCO REFERENCIAL

3.1. Colegio San Agustn, El Marqus

3.1.1. Breve Historia del Colegio San Agustn
El Colegio San Agustn, El Marqus es una Unidad Educativa regentada por el
Padres Agustinos, que ofrece una educacin integral de calidad al estilo de Agustn y
cuyo carisma est fundamentado en la amistad, la interioridad y la libertad.
Abre sus puertas en el mes de Septiembre de 1963 en una casa de la calle
Atures de la Urbanizacin El Marqus, trasladndose al ao siguiente a otro local de
la calle Masparro. Para el ao escolar 1965 1966 se abre bachillerato y con ello la
necesidad de construir nuevas aulas y servicios.
El crecimiento de la poblacin en el rea de El Marqus y en las
urbanizaciones adyacentes, fue tan rpida que los Padres Agustinos iniciaron
contactos con la compaa urbanizadora quien les ofreci una parcela ubicada en el
centro de la urbanizacin en el sector El Convento I. Las negociaciones concluyeron
a principios de 1968 con la compra de un terreno de 21.411 metros cuadrados.
El mismo ao se inicia la construccin del edificio para albergar la 1 y 2
etapa de Educacin Bsica, estando concluido para Mayo de 1969. Los alumnos de la
3 Etapa y Ciclo Diversificado continan en la vieja sede y no bajarn hasta el ao
1973, cuando fue concluido el nuevo pabelln de bachillerato. El tercer edificio
construido fue el de Educacin Inicial. En el ao 1983 se construy un edificio con
gimnasio dedicado a las actividades deportivas y en el 2002 vio la luz un
polideportivo de usos mltiples con capacidad para mil espectadores.
Para las actividades deportivas la institucin cuenta con un terreno engramado
compartido por los alumnos que practican futbol y beisbol. Adems cuenta con dos
(2) canchas de basquetbol, una (1) de voleibol, una (1) de futbolito, un (1) gimnasio y
un (1) polideportivo y patios de juego para los diferentes niveles. Las edificaciones
 34

que albergan los distintos niveles educativos, estn ubicadas en reas independientes
lo cual facilita el desarrollo de las actividades. El plantel dispone de cincuenta y dos
(52) aulas, seis (6) audiovisuales, cinco (5) laboratorios de fsica, qumica y ciencias
biolgicas, cuatro (4) laboratorios de informtica, dos (2) bibliotecas y una (1)
capilla. Cada coordinacin tiene su oficina debidamente equipada. Existen otros
servicios tales como Psicologa y Orientacin, acceso a Internet, dos (2) cantinas y
servicio de transporte escolar. Se ofrece Ingls en Educacin Inicial y en la primera y
segunda etapa de Educacin Bsica as como computacin en la primera y segunda
etapa de Educacin Bsica. Formacin Religiosa a todo el alumnado, prcticas de
futbol, beisbol y basquetbol masculino y femenino para todos los niveles.
Taekwondo, ballet y danza. Existe tambin el Proyecto de Escuela para Padres.
Otros datos de inters es que el Colegio atiende una matrcula de 1899
estudiantes de ambos sexos en los niveles de Educacin Inicial, Bsica y
Diversificado. El nmero de familias es de 1.430 lo que supone 1,3 alumnos por
familia. El 65% de los estudiantes son varones y el 35%, muchachas. El personal
docente est integrado por 78 miembros, de los cuales 61 son a tiempo completo y el
resto est contratado por horas. El promedio de antigedad del personal es de 17 aos
y su media de edad de 45 aos. Hay 16 personas como coordinadores y entrenadores
deportivos. En el servicio administrativo hay seis personas.
Los padres y representantes participan en la vida de la escuela a travs de la
Junta Directiva de la Sociedad de Padres, los delegados de seccin y las
organizaciones deportivas.

3.1.2. Visin, misin y Proyecto Educativo del Colegio San Agustn, El Marqus
La visin y misin del Colegio San Agustn, El Marqus se halla reflejada en
su Proyecto Educativo.
Su visin es ser un Colegio que responda a los retos de excelencia educativa
que demanda la sociedad venezolana formando a los alumnos en valores cristianos y
Agustinianos, desarrollando su inteligencia, cultivando las relaciones interpersonales
y cuidando su cuerpo, conscientes del aprendizaje y crecimiento personal y
profesional como actividad continua y vitalicia, aptos para el trabajo productivo en
 35

equipo, con capacidad para integrarse eficazmente a la vida liderizando procesos de

transformacin social.
Su misin es impartir una formacin integral de calidad a los alumnos, con un
educador-facilitador del aprendizaje, con unos padres vinculados activamente a la
comunidad educativa, en un centro educativo signado por la calidad de las relaciones,
para una sociedad ms humana, justa y participativa, perteneciendo a una Iglesia
Pueblo de Dios, con una opcin por el Evangelio de Jess y con un estilo educativo
Agustiniano.
El alumno que se quiere formar
El colegio San Agustn desea formar integralmente personas en un proceso
signado por la calidad y la excelencia. Educar integralmente lleva consigo desarrollar
en armona las cuatro dimensiones de la vida de las personas: el cuerpo, la mente, el
corazn y el espritu.
El educador comprometido
El docente, como continuador de la labor educativa de los padres de familia,
asume totalmente la responsabilidad de ayudar a los alumnos en su formacin
integral. Segn indica San Agustn, ms que un maestro es un ministro (servidor),
ms que ensear, su funcin es facilitar el aprendizaje a los alumnos; es un
condiscpulo en la bsqueda de la Verdad y su mejor leccin es el ejemplo.
Los padres de familia participantes
Los padres de familia y representantes, como primeros y principales
educadores, deben asumir el derecho y el deber de ayudar a sus hijos a crecer en un
ambiente de amor, comprensin y seguridad. Para el logro de estas metas los padres
estn vinculados activamente a la comunidad educativa a travs del docente de la
materia o el profesor gua, participando como delegado de seccin o en la Junta
Directiva de la Sociedad de Padres y Representantes; en el Proyecto Escuela de
Padres y muy especialmente en las organizaciones deportivas de las diferentes
disciplinas.
 36

El centro educativo, estructura de acogida

En el Colegio San Agustn se fomenta la autogestin para que las personas
sean autnomas en su gerencia personal y profesional siendo sujetos de su
crecimiento personal, actuacin profesional y agentes de cambio. Se cuida la calidad
de los contenidos y se ha optado por una actitud de apertura a la innovacin
pedaggica y a las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin. As
mismo se cuida el tiempo de instruccin y se promueve la colegialidad y
profesionalismo de los docentes para garantizar la continuidad en los procesos y el
buen desempeo docente. Del mismo modo se ha conformado un equipo directivo
capaz de animar el proceso educativo y que cumpla los pasos de la gerencia
controlando, haciendo seguimiento, asesorando y delegando.
La Sociedad en proceso de transformacin
Una de las caractersticas del educador y alumno agustiniano es la capacidad
para dar respuesta a los problemas y retos que plantea la actual sociedad venezolana.
Entre otros, la denuncia y generacin de acciones significativas frente a las
situaciones antievanglicas de opresin, pobreza y marginalidad. La animacin y
coordinacin de organizaciones juveniles en el campo educativo y la formacin de
sus dirigentes. La creacin de una conciencia crtica frente a los mensajes
manipuladores y transculturizados que proyectan los medios de comunicacin social.
Educar para una sociedad civil organizada, protagnica, participativa y solidaria
frente al individualismo y la ley del ms fuerte. Educar para una sociedad poseedora
de normas de convivencia y organizacin propia, orientada al bien comn e inspirada
en los valores del evangelio como base para vivir en armona y paz.
La opcin educativa
La opcin de base elegida y asumida por el Colegio San Agustn es una opcin
cristiana, es decir, una opcin por Jess de Nazareth y su evangelio. En
consecuencia, la educacin cristiana, que se propone, debe ejercer una funcin crtica
desde los valores del evangelio para cumplir su tarea renovadora y transformadora de
la sociedad. Debe anticipar el nuevo orden social preconizado por Jess en su
evangelio, hacindolo vida en la organizacin y funcionamiento del centro basado en
 37

los valores del amor, la verdad, la justicia y la libertad. Se propicia, finalmente, la

formacin de la conciencia ecolgica, en la que las relaciones armnicas con la
naturaleza vienen a formar parte de las relaciones con el Dios de la vida y con los
dems seres humanos.
El estilo agustiniano
La percepcin agustiniana del ser humano es como un potencial viviente de
energas y valores humano-divinos, que esclarece luminosamente la orientacin de la
misin educadora, cuyo objeto es desplegar sus valores latentes, despertar, provocar,
estimular el sentido interior de lo bueno y verdadero, de lo bello, lo justo, lo noble,
que el educando ya posee, quiz adormecido o embotado; encender la luz interior del
discpulo para que l mismo haga el descubrimiento de la verdad; no es llevar de la
mano (=ducare) hacia la verdad, el bien, el amor, la justicia, Dios; sino sacar a
flote (=educere) la verdad, el bien, el amor, la justicia, la realidad viviente de Dios,
en l ocultos; no es imponer la uniformidad, sino respetar las caractersticas propias
de cada educando y lograr la armona y la unidad.
Todo esto exige del educador una inquebrantable fe en el alumno; calidad
irradiante de toda su persona, y no slo conocimientos y saberes, sino apertura,
sensibilidad y amor.

3.1.3. Perfil del docente agustiniano

Si se quiere mejorar el desempeo docente, se debe conocer su perfil. Entre
otros rasgos y competencias debe poseer: una personalidad sana, con actitudes y
valores cristianos, necesarios para su tarea. Conocedor de la realidad del pas y estar
comprometido con los cambios que dicha realidad exige. Conocedor de la compleja
realidad de cada alumno con sus necesidades y caractersticas personales y en el
ambiente en el que se desenvuelven, para desarrollar al mximo sus capacidades.
Conocedor del proceso evolutivo del nio y adolescente en sus dimensiones
biolgica, afectiva, mental y espiritual. Conocedor de la filosofa y pedagoga
agustiniana as como el Proyecto Educativo del colegio. Poseer un dominio completo
de la asignatura o rea que imparte. Dominar el uso de las nuevas tecnologas como
apoyo al proceso enseanza-aprendizaje. Utilizar las metodologas, tcnicas y
 38

estrategias pedaggicas apropiadas en la facilitacin del aprendizaje. Poseer rasgos

personales, como capacidad de comunicar y escuchar, interrelacionarse con los
dems, trabajar en equipo, espritu emprendedor e innovador, con capacidad para
negociar conflictos y tomar decisiones y la resiliencia ante las situaciones adversas.
Tener alta autoestima personal y profesional manifestada en el aprecio a s mismo,
asumir roles activos, demostrar seguridad al hablar, satisfaccin en el trabajo y
liderazgo positivo. Desarrollar la automotivacin culminando las actividades
iniciadas, generando ideas propias, planificando antes de actuar y evitando posponer
responsabilidades.
De acuerdo a los principios bsicos de pedagoga de Agustn de Hipona,
siguiendo a Rubio (1980), el educador agustiniano:
No es un maestro sino un ministro (servidor); usa el amor como
motivador del aprendizaje; su funcin primordial es facilitar, la meta no es la
informacin-conocimiento, sino la formacin-sabidura; es fundamentalmente un
condiscpulo, un compaero de bsqueda, en tanto es buen maestro en cuanto sigue
siendo un buen alumno; su mejor leccin es el buen ejemplo y su autoridad es
principalmente, de contagio y de prestigio; su misin no es annima sino personal y
personalizada. Debe, pues, potenciar las diferencias entre los alumnos, pero en clave
de unidad y comunin, en clave de proporcin: no a todos por igual, sino a cada cual
segn sus necesidades.
Su mundo de referencias esenciales tiene las siguientes coordenadas:
- Interioridad: la verdad reside en el hombre interior. Educar es sacar a la luz,
ayudar a dar a luz, recordar, iluminar.
- Trascendencia: el ideal est siempre ms all. El corazn del ser humano estar
inquieto hasta lograr saciar su fe de realizacin y felicidad personales.
- Comunin: se necesita de los dems para ser nosotros mismos. La verdad no es ma
ni tuya para que pueda ser tuya y ma. Un alma sola y un solo corazn hacia Dios.
 39

CAPITULO IV

MARCO METODOLGICO
El marco metodolgico de la presente investigacin lleva consigo los
siguientes elementos constitutivos: tipo de investigacin, diseo de la investigacin,
la poblacin objeto de estudio, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y
anlisis e interpretacin de resultados.

4.1 Tipo de investigacin.

Barrios (1994), al clasificar los estudios de investigacin, incluye la modalidad
de Proyecto Factible, el cual consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo
de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a
la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos (p. 7).
Por su parte Balestrini (2001), seala que
los proyectos factibles como tipo de estudios prospectivos en el campo de las ciencias
sociales, sustentados en un modelo operativo, de una unidad de accin, estn orientados a
proporcionar respuestas o soluciones de problemas planteados en una determinada
realidad: organizacional, social, econmica, educativa, etc. (p. 8).
El diseo de un programa para el mejoramiento del desempeo docente desde
la gerencia aplicando la herramienta del coaching en la U.E. Colegio San Agustn, El
Marqus, est incluido en la modalidad de investigacin de proyecto factible ya que
est orientado a dar una solucin a un problema planteado en la realidad educativa
como es el caso del mejoramiento del desempeo docente.

4.2 Diseo de la investigacin

En el marco de la investigacin planteada, cuyo objetivo es el diseo de un
programa para el mejoramiento del desempeo docente aplicando la herramienta del
coaching, se define el diseo de investigacin como un plan global que permite guiar
todo el proceso de la investigacin desde el estudio documental para revisar las
teoras y las tendencias actuales sobre el desempeo docente y su basamento legal,
 40

Sobre el coaching, haciendo referencia al Colegio San Agustn, que dar

sustentacin conceptual al estudio, hasta la recoleccin de datos sobre el tema
investigado y el anlisis e interpretacin de los mismos, para hacer un diagnstico de
la situacin y pasar luego a formular un modelo operativo, en el que se intente dar
respuesta a la necesidad planteada de mejorar el desempeo docente, teniendo como
referencia los retos del proyecto educativo y las competencias que aparecen en el
perfil del docente agustiniano.
En el marco terico de la investigacin se han revisado las teoras sobre el
desempeo en las organizaciones centrndose en las variables o competencias que lo
hacen posible, teniendo en cuenta el efecto multiplicador de la accin del gerente,
lder o supervisor, que en el presente estudio toma la modalidad de coach y su accin
el coaching, que consiste en liberar el potencial del docente para incrementar al
mximo su desempeo.
Del basamento legal del mejoramiento del desempeo se deduce la relacin
causa-efecto que existe entre el desempeo docente y los resultados educativos; la
actitud de aprendizaje permanente del profesional de la docencia; y, cmo la aptitud y
actitud del docente son fuente de xito educativo.
En el marco referencial se muestra la visin y misin del Colegio San Agustn
destacando el modelo de alumno que se desea formar as como el perfil del docente,
lo que justifica el programa de mejoramiento continuo que responda a los retos de
innovacin, calidad y excelencia all expresados.
Posteriormente se recoge la informacin diagnstica atendiendo a los
resultados del cuestionario aplicado a la poblacin y se formular el modelo operativo
propuesto, referido al diseo de un programa para el mejoramiento del desempeo
docente.

4.3 Fuente de datos. Poblacin.

Segn Balestrini (2001), estadsticamente hablando, por poblacin se
entiende un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
caractersticas comunes (p. 137).
 41

En la presente investigacin las unidades de anlisis objeto de estudio sern

todos los docentes de la U.E. Colegio San Agustn, El Marqus que trabajan en los
diferentes niveles. Todos ellos constituyen la poblacin o universo para la
investigacin planteada y para la cual son vlidos los resultados.
Conviene sealar que la poblacin o universo de estudio est conformada por
74 docentes que imparten educacin en Educacin Inicial, Educacin Bsica y Media
Diversificada en la unidad educativa para el ao escolar 2005 2006.
El universo objeto de estudio es una poblacin finita ya que est integrada por
74 unidades de anlisis o docentes.

4.4 Tcnica e instrumento de recoleccin de datos

Para la recoleccin de informacin se utilizar una tcnica y un instrumento de
medicin pertinentes a la investigacin, de manera que se garantice la validez y
confiabilidad.
La tcnica utilizada para recolectar informacin es la encuesta, que segn
Ramrez (1999), es una tcnica o mtodo para obtener informacin acerca de un
grupo de individuos de forma oral (entrevista) o escrita (cuestionario).
El instrumento que se va a aplicar es un cuestionario el cual consiste en un
conjunto de preguntas, relacionadas con varias variables a medir, para conocer la
opinin de los docentes de una manera directa y sencilla con relacin a los factores
que inciden en la gestin docente.
Este cuestionario consta de diecisis (16) preguntas. Trece (13) de ellas son
cerradas pero con varias alternativas para elegir una. Tres (3) son abiertas pues no
estn delimitadas por opciones.
 42

CAPITULO V

ANLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Fuente: Elaborado en base a la encuesta aplicada por el investigador a los docentes de

la U.E. Colegio San Agustn, El Marques.

5.1 Presentacin y anlisis

Parte I. Con respecto al Desempeo Profesional del Docente
1. Conoce usted cul es el perfil deseado del docente del Colegio San Agustn?
Tabla y Grfico N 1
Perfil del docente
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
S 52 70%
Bastante 19 26%
Un poco 03 4%
No 0 0%
TOTAL 74 100%

4% 0%
26%

70%

Si Bastante Un Poco No

Anlisis: En el Grfico N 1 se puede observar que el 70% de los docentes conoce el

perfil deseado del Colegio, mientras que el 26% lo conoce parcialmente o no lo
conoce; lo cual significa que estos ltimos docentes necesitan ms informacin acerca
del perfil deseado, para poder tenerlo en cuenta en su desempeo educativo.
 43

2. Est de acuerdo en que es importante que el docente conozca cules son los
indicadores diseados para identificar oportunidades de crecimiento profesional?
Tabla y Grfico N 2
Oportunidades de crecimiento profesional
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
S 73 99%
No 0 0%
Me es indiferente 01 1%
TOTAL 74 100%

0%
1%

99%

Si No Me es indiferente

Anlisis: De acuerdo a los resultados mostrados en el Grfico N 2, el 99% de los

docentes manifiesta que es importante conocer los indicadores diseados para
identificar las oportunidades de crecimiento profesional. Por lo tanto la gerencia del
Colegio debe organizar talleres, seminarios, reuniones, etc., con la finalidad de
satisfacer ese alto porcentaje de profesores(as) conscientes del mejoramiento
continuo. Esta actitud de los docentes brindar la posibilidad de lograr un mejor
desempeo, por parte de los mismos, dentro de la institucin.
En caso de haber contestado que s, contine con la pregunta # 3. En caso de optar
por las otras respuestas, por favor continuar con la parte II del instrumento.
 44

3. Quin considera usted, debe informarle cules son los indicadores diseados
para identificar oportunidades de crecimiento profesional para usted?
Tabla y Grfico N 3
Persona que informa sobre oportunidades de crecimiento profesional
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
El Director del plantel 25 57%
Mi supervisor 42 34%
Mis pares 6 8%
Alumnos 1 1%
TOTAL 74 100%

8% 1%
34%

57%

El Director del plantel Mi supervisor

Mis pares Alumnos

Anlisis: El Grfico N 3 muestra que la mayora de los entrevistados, el 91%,

manifiesta que es la gerencia quien debe informar cules son los indicadores
diseados para identificar oportunidades de crecimiento profesional. Sin embargo,
existe una minora, el 9%, que lo atribuye a los compaeros o alumnos. Se considera
que la Gerencia debe estar atenta y evaluar las sugerencias de los docentes y alumnos
en este punto aunque sea ella quien informe de las oportunidades de crecimiento
profesional dentro de la institucin.

4. Considera usted que es importante para su desempeo conocer a profundidad

los lineamientos de la institucin?
Tabla y Grfico N 4
Importancia de conocer los lineamientos de la institucin
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
S 74 100%
No 0 0%
Me es indiferente 0 0%
TOTAL 74 100%
 45

0%

100%

S No Me es indiferente

Anlisis: En el Grfico N 4 se visualiza que el total de los docentes encuestados

considera importante para su desempeo conocer a profundidad los lineamientos de la
institucin.
A travs de sus lineamientos, el Colegio San Agustn da a conocer a los docentes la
realidad de la institucin, as como la visin, la misin y las estrategias planificadas
para el logro de los resultados deseados. Estas variables estn ntimamente
relacionadas con el buen desempeo y as es considerado por los docentes quienes en
consecuencia desean conocerlas a profundidad. Por tanto, la gerencia mantendr
informados al grupo de educadores cules son los lineamientos del plantel.
Si considera importante, lo arriba expuesto, contine con la siguiente pregunta.
5. Considera usted que su desempeo es factor que influye en la formacin de los
alumnos de la institucin?
Tabla y Grfico N 5
Influencia del desempeo en la formacin de los alumnos
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Totalmente de acuerdo 68 92%
Bastante de acuerdo 6 8%
Un poco en desacuerdo 0 0%
No estoy de acuerdo 0 0%
TOTAL 74 100%

8% 0%

92%

Totalmente de acuerdo Bastante de acuerdo

Un poco en desacuerdo No estoy de acuerdo
 46

Anlisis: En el Grfico N 5 se observa que el total de los docentes considera que su

desempeo es factor que influye en la formacin de los alumnos de la institucin. De
ellos (el 92%) est totalmente de acuerdo, mientras que el 8% dice estar bastante de
acuerdo. En este caso la gerencia debe planificar actividades que incorpore este grupo
al mayoritario.
Estudios realizados en Amrica Latina y en Venezuela, como se menciona en el
marco terico, han demostrado que el desempeo del docente es una variable
determinante para mejorar la calidad de la educacin. El profesional de la docencia
necesita dominar una serie de competencias para lograr un alto desempeo que se vea
reflejado en el rendimiento de los alumnos. El hecho de que la mayora de los
docentes del Colegio San Agustn, considere que su buen desempeo profesional, es
un factor que influye en le proceso de aprendizaje del alumno y que la gerencia as lo
asume, es una garanta para mejorar la calidad educativa.

6. Considera que es necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una

buena prctica docente?
Tabla y Grfico N 6
El mejoramiento continuo para optimizar la prctica docente
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
S 74 100%
No 0 0%
Me es indiferente 0 0%
TOTAL 74 100%

0%

100%

S No Me es indiferente
 47

Anlisis: El Grfico N 6 muestra que el total de los docentes considera que es

necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una buena prctica docente.
Lo nico estable en nuestro mundo es el cambio y la nica actitud vlida de los
docentes es estar abiertos al cambio, lo cual exige capacitacin permanente y
actualizacin en aspectos como: las tecnologas de la informacin y comunicacin
(NTIC), los nuevos hallazgos sobre la inteligencia emocional y los avances de las
tcnicas didcticas. La gerencia del Colegio San Agustn debe mantener la
motivacin de los docentes, brindndoles la oportunidad de participar en cursos,
talleres o seminarios de capacitacin y mejoramiento continuo

7. Cules seran las competencias de mejoramiento continuo que consideran

importantes para optimizar su desempeo profesional?
Tabla y Grfico N 7
Competencias del desempeo docente
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Actualizacin en el conocimiento de la materia, 22 29%
vista sta en el conjunto de las disciplinas.
Conocimiento y aplicacin de las nuevas 14 19%
tecnologas de la informacin y comunicacin en
el proceso educativo.
Capacitacin pedaggica: innovacin en tcnicas, 10 14%
mtodos y recursos que faciliten el aprendizaje.
Crecimiento personal a travs del feedback, 10 14%
reconocimiento de fortalezas y de debilidades y
del manejo de la inteligencia emocional.
Crecimiento en valores. 7 9%
Comunicacin asertiva, abierta y directa con 5 7%
todos los integrantes de la comunidad educativa.
Conocimiento de los alumnos. 3 4%
Intercambio de experiencias docentes dentro del 3 4%
mismo plantel y con otros.
TOTAL 74 100%
 48

Anlisis: En el Grfico N 7, aparecen las competencias importantes que se deben

mejorar continuamente si se quiere optimizar el desempeo profesional. Se constata
que el mayor porcentaje de respuestas (61%) se ubica en las competencias de
conocimiento interdisciplinario de la materia y capacitacin pedaggica. Estas son las
competencias a las que se ha dado ms importancia en el histrico quehacer educativo
y en las Instituciones de Educacin Superior dedicadas a formar docentes. El resto de
las respuestas (31%) identifica competencias que tienen que ver con la motivacin,
rasgos de carcter, concepto de uno mismo, actitudes y valores. Estas competencias
cobran hoy da gran valor, pues se ha demostrado que constituyen el factor ms
importante del xito profesional.

Parte II. Con respecto a su relacin con supervisores y pares

1. Cmo siente que es su relacin con el director del plantel?
Tabla y Grfico N 8
Relacin con el director del plantel
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 15 20%
Muy buena 17 23%
Buena 29 39%
Podra ser mejor 13 18%
TOTAL 74 100%
 49

18% 20%

23%
39%

Excelente Muy buena Buena Podra ser mejor

Anlisis: Se visualiza en el Grfico N 8, una diversidad de respuestas de cmo los

docentes del colegio San Agustn sienten que es su relacin con el director del
plantel, reflejando que el 18% de ellos podra ser mejor, 39% la considera buena,
23% siente que es muy buena y 20% opina que es excelente. De estos datos se puede
deducir que cerca de la mitad (32 docentes) mantienen una relacin excelente o muy
buena con el director, lo cual facilita la comunicacin fluida, la confianza y la
seguridad a la hora de plantear y discutir problemas, dar sugerencias, o solicitar
ayuda, todo lo cual contribuye a mejorar el desempeo docente.
Se debe averiguar cules son las causas que existen para que el resto de los docentes
sienta que su relacin con el director es solamente buena o podra ser mejor, para que
este porcentaje de docentes pasara al grupo de los que tienen una relacin muy buena
o excelente. Al lograr este objetivo, se crearan mejores condiciones que facilitaran
el desempeo profesional de los docentes.
2. Cmo siente que es su relacin con su inmediato superior?
Tabla y Grfico N 9
Relacin con el superior inmediato
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 21 28%
Muy buena 25 35%
Buena 24 32%
Podra ser mejor 4 5%
TOTAL 74 100%
 50

5%
28%
32%

35%

Excelente Muy buena Buena Podra ser mejor

Anlisis: El 63% de los docentes opina que la relacin con su superior inmediato, es
excelente o muy buena, lo cual refleja una mayora satisfecha en esta relacin; sin
embargo, es preocupante que un 37% de los docentes la considere buena o que podra
ser mejor.
El superior inmediato necesita optimizar su relacin con las personas por l
coordinadas, pues su funcin es ser factor multiplicador del desempeo y cuanta ms
transparencia, confianza, seguridad y espontaneidad haya en la comunicacin entre l
y los docentes, mejor funcionar su rol de potenciar el desempeo de los educadores.

3. Cmo siente que es su relacin con el resto del personal docente de la

institucin?
Tabla y Grfico N 10
Relacin con los pares
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 12 16%
Muy buena 36 49%
Buena 24 32%
Podra ser mejor 2 3%
TOTAL 74 100%

3% 16%
32%

49%

Excelente Muy buena Buena Podra ser mejor

 51

Anlisis: En el Grfico N 10 se puede apreciar cmo siente cada uno de los docentes
en su relacin con el resto del personal. De ellos solo el 3% siente que podra ser
mejor, el 32% opina que es buena, 49% la considera muy buena y 16% opina que es
excelente.
Se observa que el 55% considera que su relacin mutua es muy buena o excelente,
mientras que el 35% restante opina que su relacin es solamente buena o podra ser
mejor. El objetivo est en que este ltimo grupo de docentes se integre al grupo que
manifiesta que la relacin interpersonal es muy buena o excelente.
La dinmica de las organizaciones actuales, dentro de las cuales est el Colegio San
Agustn, exige que las personas sean capaces de trabajar en equipo. Ahora bien, para
conformar equipos de trabajo se necesita que la relacin entre sus integrantes sea muy
buena o excelente de manera que facilite la planificacin, organizacin y ejecucin
conjunta del proceso educativo en el plantel.
El equipo de trabajo ofrece mltiples oportunidades, pues aumenta la productividad,
estimula la necesidad de sentirse fuerte ante la tarea comn, hay enriquecimiento
mutuo al compartir experiencias y aumenta la motivacin.

4. Considera usted que cuenta con momentos suficientes para poder intercambiar
informacin con el director, coordinadores y pares?
Tabla y Grfico N 11
Momentos para intercambiar informacin
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
S 33 45%
No 40 54%
Me es indiferente 1 1%
TOTAL 74 100%

1%

45%

54%

S No Me es indiferente
 52

Anlisis: Los datos de la encuesta revelan que ms de la mitad (54% de los docentes)
considera que no cuentan con momentos suficientes para poder intercambiar
informacin con el director, coordinadores y pares o que le es indiferente. Esta
informacin es muy relevante ya que se manifiesta que entre el director y
coordinadores e incluso entre los mismos docentes, la comunicacin no fluye en
forma adecuada, obstaculizando el proceso educativo dentro de la institucin. La
informacin bidireccional no est fluyendo adecuadamente dentro del plantel. La
gerencia debe hacer un esfuerzo para que se realicen reuniones peridicas con la
finalidad de eliminar este obstculo. Por otra parte, el 45% de los docentes manifiesta
que s hay momentos suficientes para intercambiar informacin con el director,
coordinadores y pares.
La institucin debe crear espacios para facilitar el intercambio de informacin pues
sta ayuda a unificar criterios en la accin, clarificar situaciones, analizar casos,
solucionar conflictos o tomar decisiones adecuadas, todo lo cual contribuir a mejorar
su desempeo.
Parte III. Con respecto a los canales de comunicacin
1. La informacin que recibe de acciones y/o planes del Colegio San Agustn del
Marqus es:
Tabla y Grfico N 12
Informacin sobre acciones y planes
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Completa 22 30
Bastante completa 31 41
Un poco incompleta 19 26
Casi no recibo informacin 2 3
TOTAL 74 100%

3%
26% 30%

41%

Completa Bastante completa

Un poco incompleta Casi no recibo informacin
 53

Anlisis: El Grfico N 12 muestra que la mayora, el 71% de los docentes,

manifiesta que la informacin que recibe de acciones y/o planes del Colegio San
Agustn, el Marqus es bastante completa o completa, mientras que el 29% restante
opina que la informacin que recibe de acciones y/o planes es un poco incompleta o
no recibe informacin. Esta ltima informacin de la encuesta indica que un grupo
grande de docentes estn desinformados sobre las acciones y deben estar causando
ruido sobre los planes y programas de la institucin. Por lo tanto se deben
implementar acciones para incorporar a estos docentes al grupo de los que reciben
una buena informacin sobre las acciones o planes del Colegio. Pues es preciso que
los docentes conozcan lo que hay que hacer, cmo hacerlo y el momento preciso para
realizarlo.

5. Cules son los canales formales con los que usted se entera de informaciones
que le ataen a nivel institucional?
Tabla y Grfico N 13
Canales formales de informacin
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Cuerpo directivo 28 37%
Circulares y/o comunicados 22 30%
Consejos docentes. 13 18%
Internet 11 15%
TOTAL 74 100%

15%
37%
18%

30%

Cuerpo directivo Circulares y/o comunicados

Consejos docentes. Internet

Anlisis: De acuerdo a los resultados mostrados en el Grfico N 13, el 55% de los

encuestados opina que la manera de enterarse de informaciones de la institucin que
le ataen, provienen directamente del cuerpo directivo o a travs de consejos
 54

docentes, sealando as la importancia de las reuniones formales o informales entre

los docentes y el supervisor (director-coordinador). Por otra parte el 45% restante de
los docentes considera que la informacin institucional la recibe en forma escrita,
bien por medio de circulares y/o comunicados (30%), o va Internet (15%).

6. Cuenta usted con algunos canales para hacer llegar sus comentarios y/o
apreciaciones a quienes toman decisiones en la institucin:
Tabla y Grfico N 14
Canales para hacer llegar informacin
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
S 55 74%
No 19 26%
Me es indiferente 0 0%
TOTAL 74 100%

26% 0%
S
No
Me es indiferente
74%

Anlisis: El 74% (55 docentes) opina que cuenta con canales para hacer llegar sus
comentarios y/o apreciaciones a quienes toman decisiones en la Institucin, y un
26% (19 docentes) piensa que no cuenta con dichos canales.
Es importante destacar que la mayora de los docentes del Colegio San Agustn sabe
que cuenta con canales de comunicacin para hacer llegar sus inquietudes a la
gerencia y sta debe propiciar que todos puedan hacerlo. Los estudios de Mayo, (c.p.
Lite, 1997), demostraron la importancia de la comunicacin horizontal entre los
trabajadores y la vertical, entre los trabajadores y la direccin, para valorar las
necesidades de los empleados y para hacer posible su participacin en la toma de
decisiones. El nuevo estilo de liderazgo organizacional, del cual participa el Colegio
San Agustn, est interesado en el desarrollo y autorrealizacin de sus docentes, en la
 55

integracin de los objetivos individuales y organizacionales, y en general de todos los

procesos de interaccin humana, pues el logro de estos objetivos facilita el
desempeo docente, aunque para ello se debe contar con canales de comunicacin
bidireccional.

7. Cules son los canales de informacin que considera usted, pueden optimizar la
eficacia en el intercambio comunicacional entre sus supervisores inmediatos y
usted?
Tabla y Grfico N 15
Canales para optimizar el intercambio comunicacional
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
Reuniones formales e informales
36 50%
entre los docentes y el supervisor
Comunicacin oral directa y personal 17 23%
Comunicaciones escrita 7 9%
Visitas al aula 7 9%
Internet 7 9%
TOTAL 74 100%

9%
9%

9% 50%

23% 0%

Reuniones formales e informales

entre los docentes y el supervisor
Comunicacin oral directa y personal
Comunicaciones escrita
Visitas al aula
Internet

Anlisis: Se puede observar en el Grfico N 15 que para optimizar la eficacia del

intercambio comunicacional el 50% seala que se debe hacer en reuniones formales o
informales entre los docentes y el supervisor (director-coordinador), el 23%, a travs
de la comunicacin oral directa y personal y el 9% mediante visitas al aula.
Solamente un 18% eligieron la forma escrita. El 84% de los docentes estn dando
pistas a la gerencia sobre la manera de optimizar el intercambio comunicacional al
elegir la modalidad presencial.
 56

8. Estara dispuesto en capacitarse en las nuevas tecnologas de la informacin y la

comunicacin para su uso docente?
Tabla y Grfico N 16
Capacitacin en las NTIC
CATEGORA FRECUENCIA PORCENTAJE
S 73 99%
No 1 1%
Me es indiferente 0 0%
TOTAL 74 100%

1%
0%

99%

S No Me es indiferente

Anlisis: El 99% de los docentes est dispuesto a capacitarse en las nuevas

tecnologas de la informacin y la comunicacin. Apenas 1% no lo est. Esta
tendencia es muy positiva no solo para la institucin sino para el ejercicio docente ya
que la globalizacin as lo exige.
Hoy en da se hace necesario la capacitacin docente en la NTIC, pues ellas
representan oportunidades para lograr informacin actualizada de los nuevos
enfoques educativos, permiten compartir la prctica educativa y adems constituyen
instrumentos didcticos utilizados en el proceso enseanza aprendizaje. En
consecuencia el uso de las NTIC ayudar a optimizar el trabajo docente.
 57

5.2 Interpretacin
1. Se considera valioso para un buen desempeo laboral el hecho de que la
casi totalidad de los docentes estimen importante conocer los indicadores diseados
para identificar oportunidades de crecimiento profesional, pues estn conscientes del
mejoramiento continuo en aquellos aspectos importantes para realizar mejor su
trabajo.
2. Igualmente es positivo el hecho de que de la mayora de los docentes est
claro que es la gerencia quien informa de los indicadores diseados para el
crecimiento profesional, pues es ella quien establece las metas y las estrategias para
lograrlas.
3. De la misma manera la totalidad de los docentes juzga importante conocer a
profundidad los lineamientos de la institucin, pues a travs de ellos se establecen las
estrategias adecuadas para obtener los resultados deseados.
4. Por otra parte, contribuye al buen desempeo el que la totalidad de los
docentes estime necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una buena
prctica docente. Los nuevos descubrimientos en el campo educativo y los avances
tecnolgicos exigen un aprendizaje permanente.
5. As, tambin favorece el trabajo docente el hecho que la mayora de los
educadores est totalmente de acuerdo en que el desempeo es un factor que influye
en la formacin de los alumnos de la institucin. Esta actitud llevar al docente a
prepararse en aquellas competencias que hacen posible un buen desempeo. Se
considera una debilidad del plantel el hecho de que el 30% de los docentes no
conocen el perfil deseado por el Colegio. Esta carencia influye negativamente en el
desempeo ya que el modelo de docente es el referente de toda accin educativa.
6. Las respuestas sobre el nombramiento de las competencias de mejoramiento
continuo que se consideran importantes para optimizar el desempeo profesional, se
han agrupado por categoras de acuerdo a la frecuencia.
Conviene destacar que los docentes han sealado las competencias claves de
mejoramiento continuo para el logro de un buen desempeo.
 58

Entre otras, se ha hecho hincapi sobre todo en la actualizacin en el

conocimiento de la materia, en el conocimiento y aplicacin de la nuevas TIC en
educacin, en la capacitacin pedaggica con la innovacin de tcnicas, mtodos y
recursos que faciliten el aprendizaje y en el crecimiento personal motivado a travs
del feedback, reconocimiento de fortalezas y debilidades y el manejo de la
inteligencia emocional. Con menos frecuencia, pero no menos importantes para
mejorar el desempeo, se nombran el crecimiento en valores, la comunicacin
asertiva y el intercambio de experiencias docentes.
7. Se considera una fortaleza el constatar que la relacin entre la mayora de
los docentes y la de estos con el supervisor inmediato es buena, muy buena o
excelente. Ello quiere decir que la confianza, el aprecio mutuo, la sinceridad y el trato
amable y respetuoso estn en la base de esa relacin interpersonal. De este modo se
estn dando las condiciones para realizar un trabajo en equipo, mejorar la autoestima,
la resiliencia, la automotivacin y compartir conocimientos, mtodos o tcnicas de
aprendizaje. Se sentir tambin como una necesidad el seguimiento y apoyo por parte
del supervisor. Y todo esto potenciar el desempeo docente traducido en resultados
de calidad educativa.
Por otra parte, existe un porcentaje del 17 % de los docentes que necesita
mejorar las relaciones con el director. Esto se considera una debilidad que influir
negativamente a la hora del seguimiento y compartir informacin y dar sugerencias.
Por eso un objetivo prioritario ser optimizar las relaciones del Director con todo el
personal.
8. Del mismo modo, se deben crear espacios para que los docentes puedan
intercambiar informacin con el director, los coordinadores y entre ellos mismos ya
que la mitad del personal declara no contar con momentos suficientes. Atrs qued el
tiempo en que el docente era un protagonista solitario. La dinmica de la actual
estrategia educativa ha convertido al educador en un acompaante del proceso y en
un creador de sinergia trabajando en equipo y compartiendo aprendizajes mejorando
as su desempeo.
 59

9. Referente a la comunicacin, se observa que solo el 30% de los docentes

recibe informacin completa sobre planes o acciones institucionales, quedando un
nmero alto de docentes al margen. Para que los educadores sean exitosos en su
desempeo deben conocer qu tienen que hacer, cmo hacerlo y el momento
oportuno de realizarlo. En consecuencia, se debe mejorar esta competencia
informativa para que los docentes conozcan con exactitud hacia dnde van y por qu
camino.
10. La mayora de los docentes s cuentan con canales para hacer llegar sus
comentarios y apreciaciones a quienes toman decisiones en la institucin. Sin
embargo, un 26 % declara no contar con dichos canales. La institucin debe integrar
este grupo minoritario al grupo mas grande ya que se necesita que todos los
integrantes del cuerpo docente participen aportando soluciones y puntos de vista que
se vean reflejados en la toma de decisiones. Cuantos ms aportes haya, ms
oportunidades existen de llegar a una mejor determinacin y, de todas las maneras,
siempre se asumir con mayor responsabilidad aquellas decisiones en las que se ha
participado.
Entre los canales para recibir informacin institucional, se nombran al cuerpo
directivo, circulares y/o comunicados y los consejos de docentes.
Se considera importante sealar que los canales nombrados anteriormente, se
incluye en todos a la gerencia con lo que se garantiza que la informacin llegue
completa y clara a los interesados contribuyendo de esta manera al buen desempeo.
Para optimizar la eficacia en el intercambio comunicacional entre los
supervisores inmediatos y los docentes se mencionan los siguientes canales:
reuniones formales e informales entre los docentes y el supervisor, comunicacin oral
directa y personal, comunicaciones escritas y virtuales y visitas al aula.
Estos medios facilitarn el seguimiento y el feedback del proceso educativo
por parte del coordinador quien de esta manera ejercer la funcin multiplicadora del
desempeo docente.
11. La capacitacin en las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin es aceptada por el 99 % de los docentes de la institucin. Las NTIC
 60

ponen en contacto con la informacin ms actualizada a nivel mundial sobre

diferentes tpicos educativos y sirven de gran ayuda como instrumentos didcticos
puestos al servicio del proceso enseanza aprendizaje. El conocimiento de las NTIC
y su uso pedaggico constituyen una de las competencias que ayudar en alto grado a
optimizar el desempeo docente.
 61

CAPITULO VI

PROPUESTA
6.1 Descripcin del proyecto.
El proyecto es un programa cuya finalidad es mejorar el desempeo docente
con el concurso de la gerencia utilizando la herramienta del coaching.

6.2. Justificacin del proyecto

La implementacin del presente programa va a permitir a los docentes
mejorar los resultados de su accin educativa. La direccin y los coordinadores a
travs de conversaciones con los docentes van a lograr que stos descubran las
fortalezas competitivas as como los obstculos que les impiden llevar a cabo una
educacin eficaz y eficiente con el propsito de emprender acciones que los lleven a
lograr los niveles de desempeo a que aspira el centro educativo.

6.3 Objetivos del proyecto

Objetivo general del proyecto

Proponer un programa a los docentes del Colegio San Agustn, El Marqus
para mejorar su desempeo.
Objetivos especficos
- Diagnosticar en cules competencias de desempeo laboral pudiesen encontrarse
espacio de oportunidad para los docentes.
- Implementar las estrategias metodolgicas ms adecuadas para optimizar dichas
competencias.
- Acompaar a los docentes en su accin educativa para obtener resultados de
calidad.
- Evaluar los resultados logrados al terminar cada lapso.
 62

Beneficios
Los primeros beneficiados sern los docentes quienes experimentan cierto
grado de frustracin por el hecho de que un porcentaje de alumnos no logran el nivel
de calidad al que ellos aspiran. Adems, todos los docentes manifestaron en la
encuesta que era necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una buena
prctica docente.
En segundo lugar se beneficiarn los alumnos, pues, como se ha constatado en la
investigacin, el desempeo de los docentes determina los resultados educativos.
En tercer lugar se beneficiarn la instituciones de educacin superior que van a
recibir alumnos bien capacitados.
Finalmente, la misma sociedad en la que los alumnos de hoy ejercern como
profesionales competitivos.

Localizacin.
El programa se aplicar en la U. E. Colegio San Agustn, El Marqus. Av. Sanz.
Sector el Convento 1. Municipio Sucre. Estado Miranda.
 70

CONCLUSIONES

En la presente investigacin se ha hecho una amplia revisin documental sobre

la importancia del desempeo de las organizaciones y particularmente en la
organizacin escolar como factor clave de xito. De ah el inters de las gerencias por
capacitar y desarrollar las competencias de su personal que hacen posible el logro de
los resultados deseados.
Por ello, luego de una revisin bibliogrfica y de un diagnstico interno de la
institucin educativa, se puede concluir que:
1 La evolucin de las teoras sobre el comportamiento organizacional ha
desembocado en un nuevo modelo de gestin centrado en las personas en las que se
tiene en cuenta sus necesidades y, al mismo tiempo, se les da la oportunidad de crecer
personal y profesionalmente; se comparte la visin, misin y objetivos de la
organizacin lo cual aumenta la motivacin y el compromiso; se da libertad y
responsabilidad al trabajador y se propicia el aprendizaje en equipo; las personas
estn enfocadas hacia una gestin de resultados lo que involucra al mismo tiempo una
gestin de procesos. La escuela tambin ha evolucionado hacia el mismo modelo en
el que se da protagonismo al docente y se considera la piedra angular del proceso
educativo. Su actualizacin permanente y el trabajo en equipo constituyen la base de
su ejercicio profesional.
Asimismo, los autores estudiados sealan que el xito del desempeo en las
organizaciones est relacionado con el dominio de competencias no solo de
conocimiento y habilidades, sino tambin de motivacin, rasgos de personalidad y
concepto de uno mismo. Igualmente se ha comprobado que el desempeo docente es
determinante en el logro de una educacin de calidad.
2 Del estudio histrico del coaching, se deduce que es una herramienta no
solo aplicable al rea deportiva y empresarial, sino tambin a la organizacin escolar.
Para la operatividad eficiente del modelo se exige un nuevo perfil del director-
coordinador que evolucione del rol de jefe al de coach, cuya funcin principal es la de
facilitador del aprendizaje adoptando el modelo estructural y eficaz del coaching a fin
 71

de gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de

los docentes, detectando y diluyendo los obstculos que interfieren en su desempeo.
3 En la investigacin se ha clarificado la visin, misin y objetivos de la
institucin as como los perfiles del alumno y del docente. Estos referentes son claves
pues constituyen el norte hacia donde se dirige la accin educativa.
Por otra parte, ya que este estudio est orientado a la mejora del desempeo
docente, se hace necesario conocer su perfil pues en l aparecen las competencias que
lo posibilitan.
Del mismo modo, se constata la similitud de la pedagoga agustiniana con la
herramienta del coaching al percibir ambas al ser humano como un potencial viviente
de energas y valores que, a travs de la misin educadora, el maestro despierta,
provoca, enciende la luz interior del discpulo para que l mismo descubra la verdad y
elija libremente la mejor forma de actuar. En la escuela agustiniana educar es sacar a
la luz, ayudar a dar a luz, recordar, desbrozar el camino, iluminar, respetar
las caractersticas propias del educando.
4 Los retos de innovacin, calidad y excelencia educativa expresados en el
marco referencial del estudio as como los deficientes resultados acadmicos de un
grupo considerable de alumnos justifica el programa de mejoramiento docente.
La propuesta se considerada pertinente con los objetivos de la investigacin y
ella se ha visto enriquecida con los aportes tericos y experimentales de diferentes
autores y sobre todo con las repuestas de los docentes al cuestionario diagnstico.
Los docentes del plantel estn convencidos que al optimizar el dominio de las
competencias, mejorarn la prctica docente y los resultados acadmicos de los
alumnos.
En esta misma lnea, se considera valioso el hecho de que el 99% de los
docentes est interesado en capacitarse en el conocimiento y uso de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin.
 72

RECOMENDACIONES

1. Este estudio slo contiene la propuesta de un programa. Se sugiere que se

aplique en la institucin y que se haga un seguimiento para comprobar el impacto del
mejoramiento del desempeo docente en los resultados acadmicos de los alumnos.
2. El desempeo en las organizaciones funciona por competencias. Se
aconseja identificar las competencias docentes que se deben fortalecer o mejorar
eliminando los obstculos que obstruyen su ejercicio. El xito del programa
depender de que los objetivos del mismo respondan a necesidades relacionadas con
las competencias y estn a su vez alineados con los resultados esperados.
3. Se exhorta al director y coordinadores del plantel que asuman el nuevo
perfil del coach en la gestin del talento docente y utilicen la herramienta del
coaching en la formacin permanente del personal. Los ptimos resultados de
desempeo obtenidos en el mbito del deporte y en el rea empresarial constituyen
una razn poderosa para aplicarlo en la organizacin escolar. Al lado de las personas
y equipos exitosos se halla siempre un gran coach.
4. Los docentes en su desempeo demuestran dominio en la competencia de la
informacin y el conocimiento de la asignatura que facilitan; adoleciendo de fallas en
otras competencias. Se invita a las Instituciones de Educacin Superior a fortalecer
las competencias pedaggicas, la interdisciplinariedad, la utilizacin de recursos para
el aprendizaje y todas aquellas relacionadas con la inteligencia emocional como son:
la motivacin, rasgos de la personalidad, concepto de uno mismo e interactividad.
5. Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin han tenido un
fuerte impacto en los nios y jvenes de nuestra sociedad. Dentro del rea de
competencias pedaggicas se invita a los docentes a su conocimiento y uso en el
proceso enseanza-aprendizaje ya que el xito en los resultados depender en gran
medida de utilizar aquellos medios que ms motivan a los alumnos, como son la
imagen y el sonido.
6. Resulta de particular importancia, la planificacin y ejecucin de reuniones
peridicas de los docentes con el director, coordinadores y afines, para lograr una
 73

adecuada y oportuna comunicacin que permita detectar oportunidades y deficiencias

en el proceso de enseanza-aprendizaje, brindado a los estudiantes.
 74

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 76

ANEXO A

ENCUESTA PARA MAESTRAS, PROFESORES(AS) Y COORDINADORES

DOCENTES DEL COLEGIO SAN AGUSTIN, EL MARQUES

Caracas, 14 de febrero de 2006

Estimado docente:

Se esta realizando una investigacin acerca de las competencias del

desempeo del docente.
El objetivo es disear un programa para mejorar el desempeo docente
desde la Gerencia.
Su opinin ser de gran utilidad y le agradecemos su inters pues la
actuacin de los docentes esta relacionada con el xito de la Institucin.
Los resultados sern comunicados oportunamente, ya que Ud. forman parte
de este proyecto.
La confiabilidad est garantizada por cuanto la encuesta es annima.

INTRODUCCIN

A continuacin encontrar una serie de preguntas a fin de que Ud. exprese

su opinin.
Seale con una (X) la opcin de su preferencia si la pregunta tiene
alternativas. En caso de pregunta abierta, exprese su opinin sinceramente.
 77

COLEGIO SAN AGUSTIN, EL MARQUES

Nivel en la estructura organizacional.

Coordinacin.
Educ. I II III Etapa Media
Inicial Etapa Etapa Diversificada

Docente
Educ. I II III Etapa Media
Inicial Etapa Etapa Diversificada

Parte I. Con respecto al Desempeo Profesional del Docente

1. Conoce usted cul es el perfil deseado del docente del Colegio San
Agustn?
S Bastante Un poco No

2. Est de acuerdo en que es importante que el docente conozca cules son

los indicadores diseados para identificar oportunidades de crecimiento
profesional?

S No Me es indiferente

En caso de haber contestado que s, contine con la pregunta # 3. En caso de optar

por las otras respuestas por favor continuar con la parte II del instrumento.

3. Quin considera usted, debe informarle cules son los indicadores

diseados para identificar oportunidades de crecimiento profesional para
usted?

El Director del plantel Mi supervisor Mis pares Alumnos

4. Considera usted que es importante para su desempeo conocer a

profundidad los lineamientos de la institucin?

S No Me es indiferente
 78

En caso de considerar que s es importante, contine con la siguiente pregunta

5. Considera usted que su desempeo es factor que influye en la formacin
de los alumnos de la institucin?

Totalmente de Bastante de Un poco en No estoy de

acuerdo acuerdo desacuerdo acuerdo

6. Considera que es necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo

una buena prctica docente?
S No Me es indiferente

7. Cules seran las competencias de mejoramiento continuo que consideran

importantes para optimizar su desempeo profesional?
Categoras de acuerdo a la frecuencia:
*
*
*
*
*

Parte II. Con respecto a su relacin con supervisores y pares

1. Cmo siente que es su relacin con el director del plantel?

Excelente Muy buena Buena Podra ser mejor

2. Cmo siente que es su relacin con su inmediato superior?

Excelente Muy buena Buena Podra ser mejor

3. Cmo siente que es su relacin con el resto del personal docente de la

Institucin?
Excelente Muy buena Buena Podra ser mejor

4. Considera usted que cuenta con momentos suficientes para poder

intercambiar informacin con el director, coordinadotes y pares?
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Parte III. Con respecto a los canales de Comunicacin

1. La informacin que recibe de acciones y/o planes del Colegio San Agustn
del Marqus es:
Completa Bastante completa Un poco Casi no recibo
incompleta informacin

2. Cules son los canales formales con los que usted se entera de
informaciones que le ataen a nivel institucional?
1
2
3

3. Cuenta usted con algunos canales para hacer llegar sus comentarios y/o
apreciaciones a quienes toman decisiones en la institucin:
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4. Cules son los canales de informacin que considera usted, pueden

optimizar la eficacia en el intercambio comunicacional entre sus supervisores
inmediatos y usted?

5. Estara dispuesto en capacitarse en las nuevas tecnologas de la

informacin y la comunicacin para su uso docente?
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