Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso.

Como disciplina
es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos,
etc. La administracin como proceso comprende funciones y actividades que los
administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En
este sentido, podramos decir que:
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se
ocupa de la administracin de las organizaciones.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y
explica).
La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin
y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a
la ciencia.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el
vehculo natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.
La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y
profundizacin de ciertas reas.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto
puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en
"Administracin y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta
imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no caben las
vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y
las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolucin, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las
universidades.
Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un
ensayo emprico, actuando en forma no cientfica.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Dentro de los principales pioneros de la administracin, encontramos a los siguientes,
los cuales definen a la administracin como:
1.- Henry Sisk Mario
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso
de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
2.- Jos A. Fernndez Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio
de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado.
3.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
La administracin es ciencia y tcnica.
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfacin acerca
del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de
conduccin de las mismas.
La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos
utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones.
Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las
organizaciones.
La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino
que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y
transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control
de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones
acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente,
es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan

Elementos Ciencia Tcnica Arte

Conjunto
Conjunto de
de tcnicas y
conocimientos
Conjunto de teoras, cuyo objeto
ordenados y
instrumentos, reglas, es causar un placer
sistematizados, de
procedimientos y esttico a travs de
Definicin validez univesal,
conocimientos cuyo los sentidos.
fundamentados en
objeto es la Tambin se dice de
una teora referente
aplicacin utilitaria. la virtud, habilidad o
a verdades
disposicin para
generales.
hacer bien una cosa.

Conocimiento del Belleza.

Aplicacin
Objeto mundo: bsqueda Habilidad.
o utilidad prctica.
de la verdad. Expresin.

Investigacin. Instrumentos. Tcnicas.

Observacin. Procedimientos. Teoras.
Mtodo
Experimentacin. Conocimientos Emotividad.
Encuestas. cientficos. Creatividad.

Principios y reglas
Leyes generales.
Fundamento de aplicacin Reglas
Principios.
prctica.

ANTECEDENTES HITORICOS.
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado
de administracin.
Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve
revisin histrica de las reacciones trabajo, por que es precisamente en la relacion del
trabajo donde se manifiesta mas representativamente el fenomno administrativo.
Epoca primitiva.
En esta epoca los miembros, los miembros de la tribu trabajan en actividades de
caza, pesca y recoleccion. Los jefes de familia ejercian la autoridad para tomar las
desiciones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la
diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de
la sociedad. Al trbajar el hombre en grupo, surgio de manera incipiente de
administracin, como una asociacin de esfuersos para lograr un fin determinado que
requiere de la participacin de varias personas.
Periodo agrcola.
Se caracterizo por la aparicion de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevalecio la
divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacinsocial de tipo patriarcal.
La caza y la pesca y recoleccin pasaron un lugar de importancia secundaria en
la economa agrcola de subsistencia
El creimiento demografico obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el
grupo social y, en cosecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
Con la aparicin del estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia,
la literatura, la religin, la organizacin politica, la escritura y el urbanismo. En
mesopoatamia y Egipto, estados representativos de esta poca, se manifesto el
surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en
especie eran las bases en que se apyaban estas civilizaciones, que obviamente exigia
una mayor complejidad en la administracin.
Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de
aplicar las politicas tributarias del estado y demanejar a numerosos grupos humanos en
la construccion de grandes obras arquitectonicas.
El codigo de humurabi ilustra el alto grado de desarrollo de comercion en babilonia y,
consecuentemente, de algunos aspectos de la administracin, tales como
las operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa
de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se logra en gran parte a
travs de la utilizacin de la administracin.
Antigedad grecolatina.
En esta poca aparecio el esclavismo; la administracin se caracteriz por su
orientacin hacia una estricta supervicion del trabajo y el castigo corporal como forma
disciplinara. El esclavo careca de derechos y se le ocupa de cualquier labor
de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocacionado por el descontento, el
trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas medidas administrativas. Esta
forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del imperio romano.
poca feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un regimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta a criterio del seor
feudal, quien ejerca un control sobre la producion del siervo.
Al finalizar esta epoca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistemade oficio con
nuevas estructuras de autoridad en la administracin.
El desarrollo del comerci en gran escala origino que la economa familiar se convirtiera
en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban
horarios, salarios, y dems condiciones de trabajo, en dichos organismos se encuentra
el origen de los actuales sindicatos
Administracin china:
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a
pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los
diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al
retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su
criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama
de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en
principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con
un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos
de los problemas modernos de administracin pblica.
Administracin egipcia:
Egipto tena una economa planeada y, , un sistema administrativo bastante amplio, que
ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios
de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario
que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a
travs de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas
fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de
toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para
ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia,
puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron
conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-
1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de
que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran
influencia en los criterios de gobierno e la regin.
Administracin romana:
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la
repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el
populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos
magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles
(administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder
ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas
diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo,
todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y
dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan
con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e
implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los
pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos.
Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas
numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo
una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de
incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras,
irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos
finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su
podero a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la
par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera
satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales
por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin
embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera
poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su
transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede
ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino
el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en
el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as
como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus
de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como
cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia,
al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y
mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus
de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de
provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad.
Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los
Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de
provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos
romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma
al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de
que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se
subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de
pilar fundamental a la concepcin del derecho.
Administracin democrtica griega:
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus
estados tuvieron:
 Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.
La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca
importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico,
que dur hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran
transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una
asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en
ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera
manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que
la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte
las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y
diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs
de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
La administracin en la edad media:
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original:
el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza
de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor
feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba
los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de
protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan
en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran
libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz pro las formas descentralizadas de gobierno y como
reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano
se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la
poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como
resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio
Romano.
La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines
tributarios de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la
commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un
pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de
que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario.
Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica
Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas
administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas
muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta
del patrn clsico
En el siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y consecuente, por la
consolidacin de la administracin. A principio de este siglo surge la administracin
cientfica, siendo frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de
autores se dedican al estudio de esta disciplina.
La administracin se emplea en cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla
se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del
trabajo.
En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la
realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interspacial,
siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
El estudio de la administracin, origino a que varios autores, tuvieran un concepto
enfocado en distintas reas de estudio, para darla un enfoque nico con la aplicacin
de diversas tcnicas de estudio y especialidades. De hay nace las escuelas
del pensamiento administrativo.
La administracin en la edad moderna:
El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en
hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin y
de la ejecucin de las leyes. El poder judicial, por ltimo, tiene un doble cometido: por
una parte castigar las violaciones de la leycometidas por los individuos el cual es la
jurisdiccin penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdiccin
civil).
Montesquie fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las
experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. El
Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Monstesquieu el
Estado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que l llama
tambin el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Segn su teora:
El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.
El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.
El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las
diferencias entre las personas.
Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases
democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben
satisfacer esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del Judicial
fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes
legislativo y ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente
contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin
funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de
los tres rganos. Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia
de sus funciones para que el Estado, acte con unidad..
Esa misma teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada de
cierto tamao y caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad
limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que las determinativas o
legislativas de le conceden, por delegacin de la asamblea general de accionistas, a la
junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia y las
interpretativas o judiciales internas son ejercidas por rganos especiales o en parte por
los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa divisin relativa de esas
funciones, como si sucede en la administracin pblica.
A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no
cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se
gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera
progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes seores feudales

AOS AUTORES EVENTOS

2600 a.C. Egipcios Descentralizacin de la

organizacin
2000 a.C
Reconocimiento de las
rdenes escritas

1800 a.C Hammurabi Control escrito y testimonial,

establece el salario mnimo,
(Babilonia)
plantea que la
responsabilidad no puede
transferirse

1941 a.C Hebreos Concepto de organizacin

Principio escalar

600 a.C Nabucodonosor Control de la produccin

e incentivos salariales
(Babilonia)

500 a.C Mencius Reconocimiento de los

estndares
(China)

400 a.C Scrates Reconocimiento de

las relaciones humanas,
(Grecia)
estudio de movimientos,
Ciro manejo de materiales

(Persia) Principio de la
especializacin
Platn
(Grecia)

1496 Arsenal de Venecia Contabilidad

de costos, inventarios y
control
1767 Sir James Stuart Teora de la fuente de
autoridad
(Inglaterra)
Impacto de la
automatizacin

1776 Adam Smith Principio de especializacin

de los trabajadores
(Inglaterra)
Concepto de control

1799 Eli Whitney Mtodo

cientfico, contabilidad de
(E.E.U.U)
costos y control de calidad

1832 Charles Babbage Reconocimiento y

aplicacin de prcticas de
(Inglaterra)
personal
Planes de vivienda para
obreros como incentivo

1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar

estructura Organizacional

1886 Henry Metcalfe Arte de la administracin,

ciencia de la misma
(E.E.U.U)

1900 Frederik Yaylor Administracin cientfica,

incrementos salariales,
(E.E.U.U.)
estudio de mtodos.
Tiempos y movimientos,
nfasis en las tareas

"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia
de la administracin solo surgi a principios del siglo XX [] Para que surgiese se
necesitaron siglos de preparacin y muchos antecedentes capaces de hacer viables las
condiciones indispensables para su aparicin"
Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms
especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en
que se debe administrar una organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no
haya una sola teora administrativa que sea de carcter universal.
Observemos las teoras surgientes desde 1903 y sus principales pioneros.
1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth
1909 Teora Burocrtica Max Weber
1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick
1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo
1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni
1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy
1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel
1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon
1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris
1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas,
tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que
tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos
de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:
1.
2. Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta
es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo
social.
3. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,
mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
4. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa
estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.
5. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
 aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se
facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de
clasificacin del conocimiento se han usado las cinco funciones de los gerentes:
Planeacin.
Organizacin.
Integracin de personal.
Direccin.
Control.
Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edicin de
esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el
conocimiento administrativo, la mayora de los autores han adoptado esta estructura u
otra similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de estructurar
el conocimiento.
Algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los
papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribucin valiosa
ya que este enfoque tambin se concentra en los que hacen los administradores y son
evidencia de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Sin
embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en
el ambiente externo de una empresa, as como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organizacin
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS
La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras
para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como
tal y en pleno.
a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia.
Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est
sometida toda sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan
la produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos
(nmeros, figuras geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la
investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas
sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los
instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas
anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.
PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
Se caracteriza por la racionalizacin de la mano de obra y ahorro de materiales a fin de
incrementar las utilidades.
Sus tcnicas estn enfocadas a:
Tcnicas de produccin, tiempo y movimiento y sistemas de incentivos.
Las aportaciones: mtodos mas perfectos de estudio y organizacin de los procesos de
trabajo en la produccin, especializacin e instruccin de los obreros, as como el
sistema de salarios por pieza.
Representantes:
Henry R. Towne
Frederic W. Taylor
Henry L. Gantt
Frank B. Gilberto
Charles Babbage
Henry Metcaff
Escuela administracin emprica:
Fundamentos: orientacin francamente prctica de la administracin, se fundamenta la
toma de desiciones en la experiencia.
Tcnicas; son la intuicin, experiencia y costumbre.
Aportaciones: se determina que la administracin es en medida considerable, es en
medida considerable un arte qu se aprende ms con ayuda de la prctica que de la
teora.
Representantes;
Meter F. Drucker
 Ernest dale.
CIENTFICA
Estudio y distribucin equitativa del trabajo
Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos
Agrupacin de operaciones
Funciones del administrador
Principios generales de la administracin
La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que
su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo.
BUROCRTICA
Tipos de sociedad y autoridad
Enfoque de sistema cerrado
Carcter legal de normas
Impersonalidad en las relaciones
Divisin del trabajo
CLSICA
Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar
en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin
embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las
personas y las situaciones cambiantes.
Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos
humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasramos
de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y
maquinal para enfocarnos ms en la parte humana (socio-cultural) que toda
organizacin posee. As aparecen las Teoras de las Relaciones Humanas, el
Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el
nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano
Otorg mayor importancia al hombre
Promovi la motivacin de tipo social y afectivo
Propona para el hombre un trato justo y digno
ESTRUCTURALISTA
Anlisis de las organizaciones
Tipologa de las organizaciones
Objetivos organizacionales
Ambiente y conflictos organizacionales
SISTEMAS
La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo
coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo
emprico
Interrelacin entre las partes
Sistema abierto
NEOCLSICA
Caracterizacin de la organizacin formal
Organizacin lineal
Organizacin funcional
Lnea Staff
CONTIGENCIAL
Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos
que lo desempean
Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista
Escuela Ambiental.
Fundamento: condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficacia en la
produccin.
Tcnicas: psicologa y sociolgicas.
Aportaciones: al mejorar el ambiente de trabajo se mejora las condiciones fsicas del
obrero.
Representantes: George Elton Mayo.
Escuela de comportamiento humano
Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales que
contribuyen ms en el crecimiento de la probabilidad del trabajo.
Tcnicas: psicolgicas y sociolgicas.
Aportaciones: definicin del trabajo como una actividad importante en el hombre , as
como el reconocimiento de la importancia en el hombre .
Neohumano-Relacionismo
Fundamentos: los objetivos la empresa son correlacionados con los del trabajador, a
travs de su participacin.
Tcnicas: psicolgicas.
Aportaciones: mejoramiento de:
sistemas de planeacin
relaciones humanas.
Representantes:
Douglas Mc. Gregor.
Abraham Maslow
Rensis Likert
Elctrica:
Aplicacin de los diversos conocimientos de cada escuela de base al proceso
administrativo.
Tcnicas: empricas. Decisionales, modelos, matemticos, psicolgicos, sociolgicos y
humanistas.
Aportaciones; los fenmenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyen en la
organizacin de la misma la administracin debe lograr un equilibriode los intereses del
grupo.
Representantes:
Henry Fayol
Mary Parker Follet
Lindall F. Urwick
George Ferry .
Escuela del sistema social.
El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o de relaciones
interculturales.. Esta escuela se enfoca a lo que seria la diversidad de trabadores como
sus costumbres y forma de trabajo.
Tcnicas:
Sociolgicas
Teora matemtica de los grafos
Mtodos experimentales de Durkheim y Watson.
Aportaciones: los fenmenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyen en la
organizacin de la misma, la administracin debe lograrse un equilibrio de los intereses
del grupo.
Representantes:
Max weber.
Chester Banard
Frank Oliver
Sheldon
Chris Argris.
Escuela del Proceso Administrativo.
Mejor conocida quizs como escuela clsica escuela universalista. Esta escuela,
definida principalmente por Henry Farol. Coincide en parte con la de Taylor o mejor
dicho, se completa ambos autores. Su caracterstica en tratar de erigir una
estructura lgica de diversos actos.
Escuela Empiriologica de Ernest Dale:
Si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo solo en la experiencia de los
iniciadores de la administracin que inclusivo para cada casp conocido debe descansar
en investigaciones del momento en que se van a aplicar y que su enseanza debe
realizarse con base a casos reales.
Escuela de la teora y decisiones.
Fundamentos: racionalizacin de la administracin en base a la toma de desiciones.
Tcnicas: tcnicas decisionales, matemticas, modelo de simulacin de conducta.
Aportaciones: en ocasiones se limita al enfoque econmico y razonamiento de las
incertidumbres.
Representantes:
Herbert A. simon
Von Newman
Bowman
Hutchinson
Escuela de decisin cuantitativa.
La administracin es una entidad lgica expresable a travs de smbolos matemticos.
Tcnicas: tcnicas matemticas. Programacin, lineales., teora del juego.
Aportaciones: fomento del pensamiento ordenado tcnicas valiosas en la solucin de
problemas.
Calidad total.
Fundamento: enfoque sistemtico para cumplir y establecer los objetivos
de calidad para toda la empresa satisfaccin total del cliente interno y externo.
Tcnicas: iso 9000, herramienta estadstica, control establecido de proceso costo de no
calidad.
Aportaciones: normalizacin, control total de calidad, garanta de calidad.
Representaciones:
William G. ouchi
Shiguera Kobayashi
Todas las escuelas hablan de las tcnicas y aplicaciones que estas deben usarse en la
implementacin de una empresa, para mejorar el entorno, la produccin etc... Pero
ahora vamos a ver lo que es la empresa. Para los diferentes autores en el estudio de la
administracin:
El proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar acabo una actividad.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo
social, que es donde se manifiestan la administracin, con un organismo animal. Si se
observa cmo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podrn distinguir dos fases
o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construccin del organismo. As,
a partir de una clula se diferencia los tejidos y organismos, ste desarrolla plenamente
las funciones que lo son inherentes.
De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social. Asi se
observa, cuando se administran cualquier empresa, que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o mas fines se determinan la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias para
lograr lo establecido durante un periodo de estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwich les llama: mecnica y dinmica de la
administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia el
futuro. Mientras que la dinmica se refiere a como manejar de hecho el organismo
social.

Aparte George Trry establece que estas fases estan constituidas por distintas estas que
dan respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin.
Diversos criterios del proceso administrativo.
Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al numero de etapas
que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los autores los
elementos esenciales son los mismos.
Valores institucionales de la administracin.
De carcter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que le
proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino tambin
infamacin tica que debe orientar la conducta del administrador n la sociedad. La
observacin de estos valores influye directamente en el. Incremento de la eficiencia en
cualquier grupo social.
Los valores institucionales de la administracin puede ser:
Sociales
Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a travs
del :
Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fisicas que permiten sostener a los gobiernos
locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales.
Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo
social:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de los recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.

Contenido

Introduccin

Historia de la administracin de operaciones

Conclusin

Bibliografa

Introduccin

En el presente trabajo de investigacin podemos confirmar y afirmar cuando

nace la administracin de operaciones, analizaremos su historia, en la cual se
desarrollan una serie de etapas que nos explicaran cmo ha evolucionado.

Tambin se investigo cuales son las races de la administracin de operaciones,

y los antecedentes ms importantes o sobresalientes.

Historia de la Administracin de Operaciones

Los periodos precedentes han tratado de hacer un recuento histrico de lo que

ha sido la produccin a travs del tiempo y como ha estado arraigada a la vida
del hombre en la satisfaccin de sus necesidades primarias. Aunque por los
mismos enunciados por Charles Babbage se da introduccin a lo que es
administracin cientfica del trabajo, es el ingeniero Frederick Taylor que postula
formalmente esta nueva rama del saber humano para comienzos del siglo XX.
Frederick Taylor publica una serie de trabajos en donde el habr ocupa un puesto
importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin
de la produccin. Por esta razn es que a continuacin se desarrolla una serie
de etapas que trataran de explicar el proceso de evolucin de la administracin
de la produccin y de las operaciones.

Taylor postula la sistematizacin de la produccin basndose en dos puntos

importantes:

a) La divisin del trabajo: Tomar la especializacin como base para la

reparticin de los trabajos. Taylor consideraba que si un operario se
especializaba en una tarea determinada, con el tiempo y debido a la
experiencia acumulad, poda contribuir al mejoramiento de la
productividad.

b) La separacin del trabajo: Propuso que todo trabajo intelectual debes

ser separado del trabajo manual o fsico. Ello condujo a la racionalizacin
del trabajo y consecuentemente al diseo de cargos simples elementales.
Adems de estos dos puntos esenciales Taylor aporto el anlisis de
estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminacin de
movimientos intiles en el trabajo, programas de motivacin y
recompensa salarial de los obreros y el mejoramiento de las condiciones
de los talleres. Anlogamente los esposos Gilberth acentan los trabajos
de estudios de movimientos en los puestos (1901). En la administracin
de los inventarios es importante sealar la derivacin de la curva de todos
los costos relevantes que tienen que ver con los mismos, llamado lote
econmico aportado por Ford Harris (1915).

Etapa de la Administracin de Operaciones

Se seala la concepcin de esta etapa alrededor de los aos 50 y se diferencia

de las etapas anteriores en que la produccin no solamente se basa en la
fabricacin de bienes tangibles, sino tambin en la generacin de productos
intangibles denominados servicios. Es conveniente entonces, denominar a la
gerencia de bienes y servicios como una funcin de operaciones, en donde se
deba estar ntimamente relacionado con las funciones de mercadotecnia y
finanzas. Surge la aparicin de las computadoras y la automatizacin que
permite la rapidez de las operaciones en las empresas. En Japn, Tahichi Ohno
estudia el mejoramiento de la productividad por medio del sistema de produccin
Toyota cuya esencia principal es el aprovechamiento del tiempo invertido entre
suplidores, organizacin y clientes mediante la filosofa del justo a tiempo.
Aunque este sistema exista 30 aos antes no fue sino a raz de la primera crisis
del petrleo en 1973 que tomo importancia para occidente.

Etapa de la Administracin por Proceso

De acuerdo a las ltimas tendencias relacionadas con enfoques gerenciales, se

pronostica que este es el nuevo enfoque que se le dar a la gerencia de
operaciones ya para finalizar el siglo XX; y est basado en las siguientes
corrientes:

a) Calidad Total (1980). La cual toma dos grandes aspectos aportados por
el doctor Deming, el primero es el compromiso de los trabajadores y la
alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos los
niveles de la organizacin, y el segundo es el mejoramiento estadstico de
los procesos.

b) Reingeniera de los procesos (1990). Corriente que afirma que existen

dentro de la organizacin procesos que aunque se mejoren
continuamente, siempre van a dar ms de lo mismo. En este caso
simplemente hay que estudiar los procesos y redisearlos totalmente,
adoptndolos a las nuevas exigencias del mercado.

c) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco

disciplinas bsicas que rigen el comportamiento del recurso humano para
prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo moderno que
se encuentra en constante interaccin y en medio de una globalizacin de
los mercados que se vuelve que se vuelve cada da mas exigente y
competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma
siguiente: Visin Compartida, Maestra Personal, Modelos Mentales,
Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistmico.

d) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos

ms exitosos de las mejores empresas para ponerlos en prctica en las
organizaciones con problemas en sus propios procesos. Se puede decir
entonces que una empresa cuando busca aplicar benchmarking, es decir,
aprender de otras organizaciones, busca su mejora y por lo tanto una
mejor productividad, puesto que todas las investigaciones realizadas e
ideas obtenidas le permitirn a la organizacin poner en marcha
estrategias que le permitan redundar en un incremento significativo de la
productividad.

e) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta

bsicamente se centra en laa integracin de procesos como elemento
 fundamental en la optimizacin de resultados organizacionales. Con esta
propuesta entonces, resulta imperativo que los miembros de una cadena
de suministro trabajen en un esfuerzo en conjunto a fin de minimizar los
costos totales de transportacin, almacenamiento, distribucin y
colocacin final del producto. La eficiencia y la efectividad de la
administracin del flujo de materiales a travs de la cadena de suministro
se consideran de vital importancia a la hora de alcanzar el xito
organizacional.

Las races de la administracin de operaciones se remontan a la revolucin

industrial en 1770 con acontecimientos como: el concepto de divisin de trabajo
por Adam Smith. La mquina de vapor de James Watt y el concepto de partes
intercambiables por Eli Whitney.

1776- Adam Smith sealo que los trabajadores produciran grandes cantidades
de artculos si dividan el trabajo en varias tareas.

1832- Charles Babbage recomend el empleo del mtodo cientfico para analizar
los problemas de las fbricas.

1878- Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administracin no era el

resultado de la aplicacin de tcnicas individuales al trabajo, si no de un enfoque
sistemtico de las operaciones.

1911- Frank Gilbreth desarrollo tcnicas de estudio de movimiento usando

therbligs y cronociclografos.

1911- Lillian Gilberth contribuy en el campo de las relaciones humanas.

Estudiando la funcin del factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la
psicologa del trabajador.

1913- Henry Ford -lnea de montaje. Tomo de Eli Whitney la idea de las partes
intercambiables (refacciones) para as poder introducir la produccin en masa
en la industria de gran escala. Destaco tambin por su inters por el elemento
humano como parte de la produccin.

1913- Henry Gantt- El grfico de Gantt

Desarrollo un sistema para programar la produccin. Subrayo la importancia de

la psicologa del trabajador en reas tales como la moral.

1913- Harrington Emerson- la estructura de la organizacin Adopto las ideas de

Taylor, donde haca hincapi en los objetivos de la empresa, por consiguiente
elaboro principios los cuales pretendan mejorar la eficiencia de la
organizacin.
1931- H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Inspeccin por muestreo
Desarrollaron el procedimiento de la inspeccin por muestreo para el control de
calidad para facilitar su utilidad. Para locuaz elaboraron tablas de muestreo
estadstico donde se explicaba la teora de la inferencia y la probabilidad
estadstica.

1933- G. Elton Mayo- Los estudios de Hawthorne Destaco los factores humanos
y sociales en el trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la
administracin cientfica enfatizaba a menudo la capacidad tcnica a costa de la
capacidad de adaptacin.

1935- L.H.C Tippett- Las normas de trabajo Las normas de trabajo. Conocido por
sus trabajos sobre la teora de muestreo, la cual proporciono L industria un
mtodo para determinar las normas de trabajo tiempo ocioso y otras actividades
laborales.

Donde las primeras denominaciones se hicieron hasta los aos 50`s donde se le
conoci como administracin de manufacturas o de fabricas.

Es as como la importancia de la productividad pretende menos trabajo humano

para producir determinado producto,(hora-hombre). As habra ms tiempo
disponible y disminuira el costo de los productos. (Mano de obra).

Conclusin

En el trabajo realizado hemos concluido que la administracin de operaciones

nace desde la revolucin industrial en 1770 y nos hemos dado cuenta que
diferentes pensadores que aportaron sus conocimientos en el desarrollo de la
administracin de Operaciones, como por ejemplo el ingeniero Frederick Taylor
que fue el primero que hizo una sistematizacin de la produccin, y otros como
Adam Smith, James Watt, Eli Whitney y Charles Babbage entre otros.

Bibliografa
http://www.slideshare.net/guestb9bf58/introduccion-a-la-administracion-de-
operaciones-i

http://clubensayos.com/Historia/Hecho-Historicos-De-La-
Administracion/143028.html
Diferencias y Semejanzas entre empresas de manufactura y servicios
Las diferencias entre las operaciones de manufactura y las de servicios se
dividen en las ocho categoras:

Empresa Manufacturera Empresa de Servicios

Producto fsico, durable Producto intangible, perecederos
La produccin se puede inventariar La produccin no se puede inventariar
Poco contacto con el cliente Alto contacto con el cliente
Tiempo de respuesta largo Tiempo de respuesta corto
Mercados regionales, nacionales o Mercados mayormente locales
internacionales
Instalaciones grandes Instalaciones relativamente pequeas
Intensivo en capital Intensivo en trabajo
Calidad fcil de medir No es fcil medir la calidad
De estas 8 categoras 6 son las ms importantes de identificar y son las que
veremos con mayor detalle a continuacin:

La primera diferencia obedece a la Los servicios son productos

naturaleza material del producto. Los
bienes manufacturados son productos
fsicos, durables.
La segunda diferencia se basa en que
los bienes manufacturados son
productos resultantes que pueden ser
producidos, almacenados y
transportados en previsin de la
demanda futura.
Una tercera diferencia es el contacto
con el cliente. La mayora de los
clientes de productos manufacturados
tienen un contacto escaso o nulo con
el sistema de produccin. El contacto
primario con la clientela queda en
manos de distribuidores y vendedores
al detalle.
Una diferencia conexa es el tiempo de
respuesta a la demanda del cliente.
Los fabricantes disponen
generalmente de varios das o
semanas para satisfacer la demanda
del cliente,
Las instalaciones manufactureras
atienden con frecuencia a mercados
intangibles, perecederos (a menudo
consisten en ideas, conceptos o
informacin).
En cambio los servicios no pueden ser
producidos de antemano.
Sin embargo, muchas organizaciones
de servicios, los propios clientes son
Insumos y participan activamente en
el proceso (universidad, hospitales,
centros de diversin, etc).
En tanto que muchos servicios tienen
que suministrarse a escasos minutos
de la llegada del cliente.
En general, los servicios no pueden
ser embarcados a lugares distantes, a
 regionales, nacionales o incluso menos de que se tenga un buen
internacionales, por lo cual suelen control administrativo por zona.
requerir grandes instalaciones, un (gerentes, trabajadores etc)
grado mayor de automatizacin y una
inversin de capital ms cuantiosa
que las instalaciones de servicios.

Una ltima diferencia consiste en la La calidad de los sistemas de

medicin de la calidad. Al tiempo que
los sistemas manufactureros tienden
a crear productos tangibles y a tener
menos contacto con el cliente, su
calidad es relativamente fcil de
medir.
servicios, que generalmente producen
intangibles, es ms difcil de medir. A
dems, las preferencias individuales
influyen en las evaluaciones de la
calidad del servicio, lo cual dificulta la
medicin objetiva.

Hay cinco principales diferencias entre las organizaciones de fabricacin y las

organizaciones de servicios: la tangibilidad de su produccin, la produccin bajo
demanda o para el inventario, la produccin del cliente especfico, la mano de obra o las
operaciones automatizadas, y la necesidad de un lugar de produccin fsica. Sin
embargo, en la prctica, las organizaciones de servicios y de manufactura comparten
muchas caractersticas. Muchos fabricantes ofrecen sus propias operaciones de servicio
y ambas, tanto organizaciones de servicio como de manufactura, requieren de personas
capacitadas para crear un negocio rentable.
Bienes
La diferencia clave entre las empresas de servicios y las empresas de manufactura es
la tangibilidad de su produccin. La salida de una empresa de servicios, como
consultora, formacin o mantenimiento, por ejemplo, es intangible. Los fabricantes
producen bienes fsicos que los clientes puedan ver y tocar.
Inventario
Las empresas de servicios, a diferencia de los fabricantes, no tienen inventario, crean
un servicio cuando el cliente lo requiera. Los fabricantes producen bienes para la accin,
con los niveles de inventario alineados a las previsiones de demanda del mercado.
Algunos fabricantes mantienen un nivel mnimo de inventario, confiando en la exactitud
de las previsiones de demanda y de su capacidad de produccin para satisfacer la
demanda de forma "justo a tiempo" ("just in time"). El inventario tambin representa un
costo para una organizacin de manufactura.
Clientes
Las empresas de servicios no producen un servicio a menos que el cliente lo requiera,
a pesar de que disean y desarrollan el alcance y el contenido de los servicios por
adelantado a todos los pedidos. Las empresas de servicios producen en general un
servicio adaptado a las necesidades de los clientes, tales como 12 horas de consultora,
adems de 14 horas de diseo y 10 horas de instalacin. Los fabricantes pueden
producir bienes sin una orden del cliente o el pronstico de la demanda del cliente. Sin
embargo, la produccin de bienes que no cumple con las necesidades del mercado es
una estrategia pobre.
Laboral
Una empresa de servicios contrata a las personas con conocimientos especficos y
habilidades en las disciplinas de servicios que ofrece. La prestacin de servicios es una
labor intensiva y no se puede automatizar con facilidad, aunque los sistemas de gestin
del conocimiento permiten un cierto grado de captura e intercambio de conocimientos.
Los fabricantes pueden automatizar muchos de sus procesos de produccin para reducir
sus requerimientos de mano de obra, aunque algunas organizaciones de fabricacin
son de mano de obra intensiva, especialmente en los pases donde los costos laborales
son bajos.
Ubicacin
Las empresas de servicios no requieren de un centro de produccin fsica. Las personas
que crean y prestan el servicio pueden estar ubicados en cualquier lugar. Por ejemplo,
las empresas globales tales como consultores Deloitte utilizan las redes de
comunicacin para acceder a las habilidades de servicio y al conocimiento ms
adecuado a travs de las oficinas en todo el mundo. Los fabricantes deben tener un
lugar fsico para su produccin y las operaciones de la explotacin. La produccin no
tiene por qu realizarse en las instalaciones del propio fabricante, sino que puede tener
lugar en cualquier punto de la cadena de suministro.

Concepto: qu es un proceso de
produccin?
Un proceso de produccin es el conjunto de actividades orientadas a la
transformacin de recursos o factores productivos en bienes y/o servicios. En este
proceso intervienen la informacin y la tecnologa, que interactan con personas. Su
objetivo ltimo es la satisfaccin de la demanda.
Los factores de produccin son trabajo, recursos y capital que aplicados a la
fabricacin se podran resumir en una combinacin de esfuerzo, materia prima e
infraestructura.

Etapas del proceso de produccin

Para saber qu es un proceso de produccin es necesario atender a sus etapas.
Cada una de ellas interviene de forma decisiva en la consecucin del objetivo final,
que no es otro que lograr la satisfaccin del cliente, cubriendo las necesidades que
se extraen de su demanda mediante un producto o servicio.
Podra hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de produccin:
1. Acopio/ etapa analtica: esta primera etapa de la produccin, las materias primas
se renen para ser utilizadas en la fabricacin. El objetivo principal de una empresa
durante esta fase del proceso de produccin es conseguir la mayor cantidad de
materia prima posible al menor costo. En este clculo hay que considerar tambin
los costes de transporte y almacn. Es en esta fase cuando se procede a la
descomposicin de las materias primas en partes ms pequeas.
2. Produccin/ etapa de sntesis: durante esta fase, las materias primas que se
recogieron previamente se transforman en el producto real que la empresa produce
a travs de su montaje. En esta etapa es fundamental observar los estndares de
calidad y controlar su cumplimiento.
 3. Procesamiento/ etapa de acondicionamiento: la adecuacin a las necesidades
del cliente o la adaptacin del producto para un nuevo fin son las metas de esta fase
productiva, que es la ms orientada hacia la comercializacin propiamente dicha.
Transporte, almacn y elementos intangibles asociados a la demanda son las tres
variables principales a considerar en esta etapa.

Tipos de proceso de produccin

Existen cuatro tipos de proceso de produccin diferentes. Son los siguientes:

Produccin bajo pedido: en esta modalidad productiva solamente se fabrica un

producto a la vez y cada uno es diferente, no hay dos iguales, por lo que se considera
un proceso de mano de obra intensiva. Los productos pueden ser hechos a mano o
surgir como resultado de la combinacin de fabricacin manual e interaccin de
mquinas y/o equipos.

Produccin por lotes: con la frecuencia que sea necesario se produce una
pequea cantidad de productos idnticos. Podra considerarse como un proceso de
produccin intensivo en mano de obra, pero no suele ser as, ya que lo habitual es
incorporar patrones o plantillas que simplifican la ejecucin. Las mquinas se
pueden cambiar fcilmente para producir un lote de un producto diferente, si se
plantea la necesidad.

Produccin en masa: es como se denomina a la manufactura de cientos de

productos idnticos, por lo general en una lnea de fabricacin. Este proceso de
produccin, a menudo, implica el montaje de una serie de sub-conjuntos de
componentes individuales y, generalmente, gran parte de cada tarea se halla
automatizada lo que permite utilizar un nmero menor de trabajadores sin perjuicio
de la fabricacin de un elevado nmero de productos.

Produccin continua: permitefabricar muchos miles de productos idnticos y, a

diferencia de la produccin en masa, en este caso la lnea de produccin se
mantiene en funcionamiento 24 horas al da, siete das a la semana. de este forma
se consigue maximizar el rendimiento y eliminar los costes adicionales de arrancar
y parar el proceso de produccin, que est altamente automatizado y requieren
pocos trabajadores.
 Tendencias aplicables a todo proceso de produccin
La fabricacin industrial no tiene nada de nuevo y, sin embargo, continua
evolucionando y adaptndose a las nuevas realidades. Las tres tendencias que se
exponen a continuacin son slo un ejemplo de la capacidad de regeneracin del
negocio:

Sostenibilidad: forzando al mximo los ajustes y la economa de procesos, para

un mejor aprovechamiento de los recursos que se traduce en una empresa ms
sostenible, tanto de cara al medio ambiente como a su propio futuro.

Aplicacin de la tecnologa: como por ejemplo en el caso de la combinacin de

robots con sistemas de visin.
 Incorporacin de big data: para lograr un mejor ajuste a la demanda y la
optimizacin de las relaciones con proveedores, socios, empresas de transporte,
entre otros.

Teoras JIT

INTRODUCCIN
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms
difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive
el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno
de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para
contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y
brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente
como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las
empresas, de la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica
sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de
una metodologa prctica que les sirva de soporte.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad
es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin
de lo que es".
Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar
como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica
su filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin
o para el servicio al cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes
precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita
en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De
esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario,
desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos
estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace
directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir
mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos
hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales,
algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las
eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio
para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del JIT, as como
tambin los conceptos y alcances del TQM.
1. EL NACIMIENTO DEL JIT
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible
solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello,
uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios
y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de
los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic
enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran
enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados
con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables
condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de
 empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una
feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes
haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi
simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota
de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo
deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron
las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores
en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo
producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la
innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo
beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas
que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes
mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la
cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral,
Direccin,...
2. QU ES JIT?
2.1 DEFINICIN
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en que
debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino
que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado
el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no
producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados
con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de
gran alcance.
2.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados.

2.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT

 Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del "ro de las
existencias".
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias,
descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema.
FIGURA 2. Ro de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.

TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional

PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIN TRADICIONAL SOLUCIN JIT

Mquina poco fiable Stock de seguridad grande Cero inventarios.

Zonas con cuellos de botella
Tamaos de lote grandes
Plazos de fabricacin largos
Calidad deficiente.
Produccin por lotes.
Sistema de empujar "Push"
Operarios especializados.
Control de calidad por muestreo.
Programacin mejor y ms
compleja.
Almacenar.
Acelerar algunos pedidos en base
a prioridades.
Aumentar los controles.
Alta distribucin de planta.
Departamentalizacin.
Produccin pieza a pieza.
Sistema de halar "Pull"
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad y la
polivalencia de los operarios
y mquinas.
Control de calidad en la fuente.
Reducir el tiempo de
Preparacin.
Reducir esperas, etc., mediante
sistema de Arrastre.
Mejorar los procesos y/o
proveedores.
Baja distribucin de planta.
 Celdas de fabricacin

La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

FIGURA 3. Enfoques respecto a mquinas poco fiables
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se
reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable
que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms
directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una
lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o "minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el
sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control
de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a
largo plazo.

2.4 IMPLANTACIN
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un
cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser
necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito

 Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa
escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su
propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin
ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consiste en
proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn
el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro
tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de
produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de
preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms
grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico
producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son
cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre
una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT
deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del
proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms
tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente
de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de
fabricacin.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin
del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar
a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita
tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que
realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo,
con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el usado por la
planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.
2.5 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener especializada la produccin por
producto p por grupos de productos, as es ms fcil imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mnimo inventario
cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.

o Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de produccin.
o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
o Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
o Evitar al mximo el desperdicio.

FIGURA 4. Cmo lograr la produccin JIT

2.6 EJEMPLO DE APLICACIN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que sale el producto
final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de
fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al
producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de
fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes
de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completar un
lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de produccin requiere
alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando
con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el nmero de unidades a una por cada fase. No se debe
permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea
hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull".
FIGURA 5. Produccin por lotes y sistema "push"
En este ejemplo (figura 6), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas
obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se
descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso
el material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava,
rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una
unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000
unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de
respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de
fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no
existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos utilizando lotes de una
unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de
1.000 unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se
mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no
contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este problema.

FIGURA 6. Produccin por unidades y sistema "pull"

3. LA CALIDAD TOTAL
3.1 DEFINICIN:
Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer
las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad
y rentabilidad de la empresa.
3.2 DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
1.
2. Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica.
3. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de atributos del producto.
4. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable.
5. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin.
6. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidad del producto.

Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros das?

La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas:
Un enfoque de sistemas
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo)
Enfoque dirigido al cliente
 El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo"
La participacin de los empleados (Enpowerment)

Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y
alcanzar sus metas
Calidad Total: representa un cambio en el todo del mbito organizacional, produciendo modificaciones en
el estilo de conduccin.
3.3 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1.
2. Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El
ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente"
3. Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
4. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR - DESARROLLAR -
CONTROLAR - ACTUAR
5. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos, comunicacin, estadsticas),
no poder (confianza, responsabilidad, participacin, cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo,
compromiso, clima organizacional)
6. Trabajar basado en datos estadsticos: Deming

3.4 LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN PARTICIPATIVA O MANAGEMENT

PARTICIPATIVO
Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas para que sea una
participacin organizada y sinrgica con los objetivos organizacionales.
Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la excelencia
Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma rea,
permanente, temas elegidos por el crculo) y equipos de mejora.
Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japn:

1.
2. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
3. Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar
4. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.

3.5 LA BASE ESTADSTICA DE LA CALIDAD TOTAL

Las 8 herramientas estadsticas

1.
2. Histograma: (estadstica)media, amplitud, tendencia central
3. Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos.
4. Hoja de verificacin de datos: check list
5. Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia
6. Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto
7. Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad
8. Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos
9. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

3.6 PARTICIPACIN
Participacin directa a travs del trabajo de cada da: comisiones de mejoramiento de las condiciones
de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos.
Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura
jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases escandinavos), grupos de expertos, grupos
de expresin (Francia), amplia definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma en los procesos
de produccin, aliento a los innovadores.
Participacin directa individual: caja de sugerencias y ampliacin de tareas.
Participacin directa colectiva: crculos y otros.
Participacin consultiva o deliberativa.
Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 20 operarios dirigidos por un lder. Se reconstruyen
mensualmente, plan mensual de produccin, distribucin de tareas por el lder. El proceso es confiado al
lder dejando de lado a los expertos en ingeniera industrial. Participacin en la concepcin de los proyectos
Fracasos: estructura paralela a la estructura jerrquica, confusin en las vas normales de mando, falta de
autonoma para elegir los temas a tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la empresa,
gerentes de mandos medios son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor.
3.7 GESTIN DE LA CALIDAD
 "Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los objetivos de calidad, asigna
responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la
calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad"
Es esencial una poltica que defina los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la calidad. Para
conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y la asignacin de
responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad.
La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una
organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de alguna forma.
CONCLUSIONES
El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo,
de pensamiento, de vida...
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de
apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y
estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma
de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos
ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible:
los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT

GLOSARIO
SISTEMA DE FABRICACIN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema de fabricacin clsico en el que
se produce para vender.
SISTEMA DE FABRICACIN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricacin en flujo contino en el que se
produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o
componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la
fase siguiente est lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto
se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin.
KANBAN: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes,
mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.
BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo
ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas
de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
BIBLIOGRAFIA
HAY, Edward, La Tcnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Colombia: Norma S.A., 1992.
CHASE, Aquilano, Direccin y Administracin de la produccin y de las Operaciones.
Sexta Edicin, Mxico: Mc Graw Hill, 1995.
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotalqm

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml#ixzz4uxidD5JL