ESTRATEGIAS, TIPOS DE NEGOCIACION Y EMPOWERMENT.

Qu es la negociacin?, Cmo negociar?, Por qu negociar?, y Cundo

negociar? Esta ltima cuestin es muy importante porque el fin ltimo de la
negociacin son los intereses, es muy claro porque siempre hay un inters detrs
de toda negociacin ya sea material, de confianza, etc. Detrs de una postura
existe un inters o varios intereses, el por qu o para qu de la postura
tpicamente nos lleva a entender el inters no importa por lo ms pequeo que
sea lo que negociamos, el tiempo de la planificacin, las energas a derrochar
son las mismas que en una negociacin robusta.

CLASIFICACIN DE LA NEGOCIACIN
La negociacin se clasifica, atendiendo a las circunstancias y al objetivo que
persigue el negociador en cada negociacin, en cuatro tipos fundamentales:
Negociacin acomodativa
Negociacin competitiva
Negociacin colaborativa
Negociacin evitativa.
Los negociadores antiguos preferan la negociacin competitiva, porque su
objetivo era vencer y segn el estudio de la Universidad de Harvard los que
negocian posturas pierden una gran porcin del pastel, sin embargo los que
negocian intereses aumentan la racin del pastel.
Aun con eso pienso que el negociador, debe ser un buen actor de cine que sepa
utilizar el tipo de negociacin que le es favorable, atendiendo a la situacin en
que se encuentra, los intereses que persigue y el tipo de negociador que le ha
tocado. Lo cual hace afirmar que cuanta mayor capacidad tenga el negociador
en transformarse, mayor ser su capacidad negociadora

2.1. Negociacin acomodativa

Frecuentemente en la vida cotidiana estamos utilizando una u otra clase de
negociacin sin darnos cuenta; en el juego de las cartas por ejemplo tenemos
dos formas comnmente de jugar en mi pas (Guinea Ecuatorial) el gana-gana y
el pierde-gana, el primero es cuando el jugador busca cualquier forma y
estrategias para eliminar las cartas del contrincante y llevarse el trofeo; sin
embargo la segunda, que es el caso de la negociacin acomodativa, es que el
ganador es aquella persona que pierde en el juego; me explico, que el
contrincante se lleve todas las fichas, el negociador procura en el pierde-gana,
quedarse sin cartas ni opciones cosa contraria al gana-gana.
En fin, la negociacin acomodativa es aquella en la que el negociador da su
brazo a torcer, pierde la negociacin, porque pierde tal vez los intereses
econmicos, con el objetivo de perpetuar una relacin de confianza y continuidad
con el cliente. Este tipo de negociacin es el ms complicado, porque debemos
estar seguros de que realmente el cliente no desaparecer despus del cierre
de la negociacin.
La gran inconveniencia en esa clase de negociacin es que corremos el riesgo
de que, tras el cierre, el cliente puede desaparecer, por ello es necesario aplicar
esa negociacin con clientes habituales y permanentes, o sea los de toda la vida.
El objetivo en esta negociacin es ganarse la confianza y la empata del otro
negociador para perpetuar la relacin, se puede perder algn inters econmico,
pero se gana un valor mucho ms importante.

2.2. Negociacin competitiva

La negociacin competitiva, es aquella en la que el negociador va a por todas
con un carcter agresivo, con el fin ltimo de vencer, de llevarse consigo el
trofeo; este tipo de negociacin se debe dar en negociaciones en las que no nos
importa la relacin con el cliente, en negociaciones que solo se dan en una sola
ocasin y se cierran, como en la venta de un piso, compra de un coche, etc
No podemos aplicar este tipo de negociacin con clientes habituales porque con
ellos no solamente estamos negociando intereses, sino tambin negociamos
confianza y continuidad y si somos agresivos con ellos, por cualquier oferta mejor
que tengan, nos abandonan.
Porque estos clientes dejan de vernos como aliados y nos convertimos en
simples proveedores de un producto, al que se puede cambiar por cualquier
oferta que sea mejor.

2.3. Negociacin colaborativa

Este tipo de negociacin es muy frecuente en empresas petrolferas, es el tipo
de negociacin en el que el pastel se reparte para las dos partes, aunque no sea
equitativamente, pero se aproxima; en este tipo de negociacin, nos importan
tanto los intereses como la relacin con la otra parte, es una negociacin a
mediano y a largo plazo, as que no hay que daar la relacin.

Cuando tenemos algn problema o conflicto con nuestra novia o familiares,

aplicamos la negociacin acomodativa o colaborativa porque nos permite
perpetuar la relacin. Sin embargo, no debemos confundir estos dos tipos de
negociacin, en la negociacin colaborativa, procurar mantener la relacin, pero
tampoco nos olvidemos que negociamos intereses, hay que aplicar mucha
astucia.
En esta negociacin ambos negociadores les importan tanto la relacin como los
intereses y se conduce la negociacin a un acuerdo beneficioso para los dos
negociadores.

2.4. Negociacin evitativa

Muchos de los autores ni clasifican este tipo de negociacin porque en realidad
no se debe dar, debemos ser despiertos para saber realmente cuando y con
quien no negociar, debemos ser selectivos, porque si caemos en el error de
negociar con la persona equivocada es como hacer nada.

la negociacin se clasifica atendiendo a los intereses que tenemos en la

negociacin.

Inters por los resultados Inters por los resultados

Tipo de estrategia del otro propios

Resolutiva Alto Alto

(Colaborativa)

Rivalidad (Competitiva) Bajo Alto

Complaciente Alto Bajo

(Acomodativa)

Inaccin (Evitativa) Bajo Bajo

La grafica anterior muestra la situacin del negociador
atendiendo a los intereses de cada momento. Hay que
puntualizar que el negociador ideal no existe, sin embargo
todos los negociadores buscan alcanzar el nivel de
negociador ideal.

3. Fases de una negociacin

Muchos de los autores clasifican en cuatro las fases de la negociacin:

El tringulo muestra la magnitud de cada una de las fases de la negociacin;

desde la base que es la preparacin de la negociacin, que es la parte ms
robusta y difcil de la negociacin hasta la post negociacin.

3.1. Preparacin o prenegociacin

Esta fase es la que lleva ms tiempo porque supone realizar una investigacin
minuciosa de la contraparte, para as descubrir sus debilidades y fortalezas; en
esta fase realizan las siguientes actividades:

3.1.1. Definir nuestros objetivos

Debemos tener claro qu es lo que queremos conseguir con la negociacin,

cmo lo conseguiremos y con quin.

Debemos tener claro nuestro factor motivador primario (FMP) para saber qu
aspectos podemos negociar, cules podemos ceder y cul es nuestro punto de
inflexin en la negociacin.

Para poder tener claros nuestros objetivos es necesario hacernos las

cinco preguntas de oro macizo, segn Allan Pease, que se aplican para tener
claro cualquier tipo de objetivo en una negociacin:

1. Cul es nuestra prioridad nmero uno?

2. Por qu ha elegido sta?
3. Por qu es tan importante para usted?
 4. Cules son las consecuencias de no tener esa Oportunidad?
5. Por qu le preocupa tanto?

Establecer los objetivos de la otra parte

Cual fuera el tipo de estrategia de negociacin a aplicar, hay que procurar

siempre aproximarse a conocer los objetivos de la otra parte para obtener una
negociacin exitosa, convirtiendo sus debilidades en nuestras fortalezas.

Para aproximarnos a los objetivos que tiene la otra parte, es necesario, segn
Elia Roca, plantearnos las siguientes cuestiones:

1. Cmo es nuestro interlocutor?

2. Cules son sus posiciones e intereses?
3. Qu podemos intercambiar que sea de poco valor para nosotros y
mucho para l?
4. Qu podemos intercambiar que sea de poco valor para l y mucho
para nosotros?
5. Qu opciones nos puede plantear?
6. Qu concesiones podemos hacer y cuales pensamos que puede hacer
l?
7. Qu consecuencias positivas y negativas tendra para m aceptar su
propuesta?
8. Qu consecuencias positivas y negativas tendra para l aceptar mi
propuesta?
9. Puedo cambiar mi propuesta en algunos aspectos para reducir las
inconveniencias o para aumentar las ventajas, que tiene para l?

A travs de estos anlisis podemos crear una matriz FODA para saber bajo
qu rango manejaremos la negociacin, sabremos qu ya est dado, qu hace
falta negociar y con qu intensidad.

4.1.3. Matriz FODA para la negociacin

Analizando detenidamente:

1. Factores internos (nuestras fortalezas y debilidades).

2. Factores externos (las oportunidades que nos brinda y las amenazas)
creando as la matriz.
La negociacin exitosa nace desde nuestra mente, si pensamos positivamente,
daremos frutos positivos; y si nuestros pensamientos son negativos
cosecharemos piedras.

4.1.4. Crculos para el anlisis de la zona de posibles acuerdos

Crculos de negociacin Fuente: Elaboracin Propia.

PMF: Posicin ms favorable

B, A: Negociadores

En la figura anterior, tenemos la posicin que presentan dos negociadores

durante el transcurso de la negociacin, en donde PMF representa la primera
oferta de los negociadores, la primera postura que toman los negociadores,
que mas tarde se van flexibilizando hasta llegar al centro del circulo o
aproximarse a l; dicho centro (concesiones) representa el punto de
descuentos; dependiendo del tipo de negociacin, se puede mover la
negociacin a la derecha del punto de concesiones o a la izquierda, quiero
decir con esto que:

Negociacin competitiva: No existe ningn movimiento

Negociacin colaborativa: existe movimiento del PMF para el centro, sin

exceder del centro o punto de concesiones, ambas partes estn dispuestas a
ceder para llegar al cierre.

Negociacin acomodativa: uno de los negociadores es capaz de ceder tanto

que traspasa el punto de concesiones y se dirige al lmite con tal de satisfacer
al otro negociador, con el objetivo de ganar su confianza para las futuras
negociaciones.
Teniendo claro nuestros objetivos y aproximndonos al objetivo de la otra parte
conociendo qu tipo de negociador es, podremos definir lo que llaman los
estudiosos de negociacin incluyendo el Dr. Habib la zona de posibles
acuerdos, conoceremos hasta donde puede ceder la otra parte, que es lo que
puede negociar y que no.

La zona de acuerdos es donde posiblemente exista algn acuerdo, donde los

intereses de los negociadores coinciden.

El subconjunto C no representa a un negociador, sino al conjunto de

concesiones que realizan ambas partes para llegar a un acuerdo

Despus procedemos a realizar la agenda de negociacin, enmarcando las

pautas, decidiendo el tipo de estrategia.

4.2. Interaccin o negociacin plena

En esa fase el negociador debe tener un dominio total en la comunicacin tanto

verbal como corporal; se realiza las siguientes funciones:

Explicacin, ampliacin, aclaracin de las posiciones iniciales

Educar e informar a la otra parte sobre los temas porqu son importantes?
Cmo llego cada uno a sus demandas iniciales?

Eventualmente las partes podran proporcionar a la otra documentacin que

ayude a aclarar su postura.

En esta fase debemos ser claros y concisos, hay que centrarse en los
objetivos, no perder el tiempo en lo que no vale la pena negociar; si hay un
objetivo difcil de negociar, hay que saltarlo y seguir la negociacin.
4.3. Finalizacin o cierre

Es el momento culminante de la negociacin, y requiere un cuidado especial,

ya que pueden surgir tensiones que se hayan ido acumulando a lo largo del
proceso. (Escuela JULIN BESTEIRO)

Est claro que desde el inicio de la negociacin ambas partes tienen un inters
en llegar a un acuerdo, el cierre se da cuando ambas partes han llegado a la
zona de posibles acuerdos, y se han realizado concesiones.

4.4. Post negociacin

Es una fase que realiza el negociador a solas, analizando cuales fueron sus
dificultades con la otra parte para el cierre, es un periodo que le sirve de
aprendizaje para futuras negociaciones.

5. Elementos de la negociacin

Clasificacin segn COHEN.

Son los tres elementos bsicos y fundamentales en una negociacin, si se

prescinde de uno de estos elementos, no existe negociacin exitosa.

5.1. Informacin:

Debemos saber qu no le deja dormir a la otra parte con la que negociamos, su

misin, visin, porque negocia.

Sus estrategias de negociacin, todo sobre l sin dejar ni un solo detalle si es

preciso; porque cuanto ms conocemos a la contraparte mejor nos
desenvolvemos con l, porque podremos convertir sus debilidades en nuestras
fortalezas, la informacin es un elemento importantsimo, porque el que
negocia sin informacin, est negociando una derrota.

5.2. Tiempo

Hay que tomarse el tiempo necesario para realizar un buen cierre, se debe
tener en mente que hay que cerrar la negociacin, sin embargo no empuje la
negociacin siempre hacia el cierre, es mejor no llegar a un acuerdo en vez de
hacer uno malo.
Una vez le compre un telfono a mi primo, el me puso un buen precio, sin
embargo no estuve seguro de lo que compraba, pero l con tcnicas de
persuasin me condujo al cierre y compr; sin embargo a las dos semanas me
di cuenta que no vala para nada y me equivoqu, pero ya haba serrado la
negociacin, pero ya no pienso volver a comprar nada con mi primo, he perdido
la confianza en l, aun que no fuera su culpa.

Por eso no dejemos que la otra parte se arrepienta despus de haber cerrado,
djale tiempo para que sienta que sus decisiones son convincentes, aydale a
decidir pero no lo empujes a ello.

Sin embargo hay veces que el cliente es indeciso y eso nos conduce a una
negociacin pesada y duradera, para ello hay que estudiar porque no cierra el
cliente, que le ocurre y como ayudarlo a cerrar

5.3. Poder

Todo cuanto somos y sucede en nuestras vidas, se originan desde nuestra

mente, desde nuestra forma de percibir y asimilar todo cuanto vemos y
pensamos.

Cohen define al poder como la capacidad o habilidad para conseguir que

las cosas se hagan para ejercer control sobre la gente, los
acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo.

Si partimos con una postura de perdida, de inferioridad ante la otra parte,

seguro que nos sentiremos inferiores y tendemos a perder; la herramienta que
nos aumenta el poder, es la informacin que tenemos de la otra parte; por ello
es necesario realizar la matriz de FODA para conocer las debilidades del otro
negociador convirtindolo as en nuestras fortalezas.

Hablando tambin de poder, es necesario hacer mencin a los tomadores de

decisin, porque si negociamos con los no tomadores de decisin, corremos el
riesgo de tener una negociacin sin cierre.

QUE ES EMPOWERMENT?
Es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo." En otras palabras, significa
empoderamiento, apoderamiento o potenciacin (la palabra empowerment est
compuesta por en y power que significa "poder" en ingls) Tambin se puede
decir que es "donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin
son alcanzados.

Los elementos ms importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados.
 Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin.
Informacin y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.

El empowerment se basa en 10 principios:

Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de
calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.
Colaborar con dignidad y respeto.

CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT

Promueve la innovacin y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados
para asumir las crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por
hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores
niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus
integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin
lo que se necesita hacer.
 La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo
de trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone
sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

PASOS PARA LLEVAR A CABO EL EMPOWERMENT:

El empowerment redefine la forma en que una institucin rige a sus miembros.
Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la
disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas para alcanzar los
objetivos planteados en el trabajo y slidas que permanezcan en el tiempo. El
segundo debe fomentar el orden, en el que el individuo pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de
forma adecuada; y la definicin de roles, que especifica el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones. Y el tercero debe
ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los lderes y
agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energa de accin.
No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura
del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con
seguridad. Adems, si se canalizan las energas para un objetivo comn, se logra
una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues indica que,
cuando todas las reas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las
acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto
mayor que la suma de sus efectos individuales.
Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de
desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los
cuales son los siguientes:
Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a
centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir
responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal,
definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar
juntos.
Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propsito, los
integrantes no slo lo entienden, sino que estn comprometidos con l y lo
utilizan para orientar las acciones y decisiones.
CONCLUSION:
El empowerment ha dado resultados sumamente
positivos en las empresas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte
del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una
diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga,
el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus
responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las
opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en
equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y
habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfaccin del cliente final,
mejora cambio deactitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayor
compromiso de los
trabajadores, mejora comunicacin entre subordinados y superiores.

BASES BIOLGICAS DEL LIDERAZGO, CAMBIO Y RESISTENCIA AL

CAMBIO, LIDERAZGO Y CONSTRUCCIONISMO.
El estudio cientfico del liderazgo se inicia en la P. social en los aos 30 con los
trabajos de Lewin y cols. sobre atmsfera de grupo y estilo de liderazgo; desde
entonces hasta ahora se han realizado cientos de estudios.
Los trabajos realizados se han caracterizado por presentar unos supuestos que
corresponden en su mayora a una sociedad occidental industrializada
(principalmente norteamericana) en la que predomina el individualismo sobre el
colectivismo, las responsabilidades y derechos de los seguidores, el hedonismo
sobre la motivacin altruista.. as como por una confusin entre lo que debera
ser y no debera ser el liderazgo.
Este panorama nos lleva a:
Considerar los factores culturales y la posibilidad de que ciertos resultados no
sean generalizables a la realidad de otras culturas.
Ser cautelosos con las investigaciones en el sentido de que puede suceder que
no se est midiendo la conducta real del lder, sino las teoras implcitas
(preconcepciones) de los sujetos encuestados sobre el liderazgo.
En cuanto al CONCEPTO DE LIDERAZGO, se han dado mltiples definiciones
las cuales giran en torno a un proceso fundamental: el liderazgo implica un
proceso de influencia entre un lder (agente origen de esa influencia) y sus
seguidores (agentes objeto esa influencia).

La influencia significa que ocurre algn tipo de cambio en el agente objeto como
consecuencia de algn acto realizado por el agente origen de la influencia; la
influencia es un resultado del poder (la capacidad del lder para influir en los
seguidores es una forma de decir que el lder tiene poder sobre los seguidores).
Sin embargo, no todas las personas que ejercen influencia pueden ser
consideradas lderes por lo que se hace necesario determinar qu factores
(comportamiento del lder/seguidores, situacin..) llevan a considerar a unas
personas como lderes y a otras no, y cmo se produce esa influencia; el nfasis
en unos/otros factores depender del enfoque terico que se adopte:
Centrado en el lder; se basan exclusivamente en la figura del lder, analizando
sus atributos personales, sus conductas.. independientemente de los seguidores
o la situacin.
Centrado en los seguidores; se centran en los seguidores y sus teoras implcitas
sobre liderazgo.
Centrado en la interaccin lder-seguidores; se centran en la interaccin entre
ambas partes.
Centrado en la situacin (o enfoque contingente); introducen la situacin como
variable.
Centrado en la integracin de todos estos aspectos; tratan de integrar las
aportaciones de las diferentes perspectivas.
ENFOQUE CONTINGENTE O SITUACIONAL
Surge en los 60 ante el desencanto producido por los enfoques centrados en el
lder (de los rasgos y conductual) e introduciendo una variable nueva hasta
entonces: la situacin.

MODELO DE CONTINGENCIA O INTERACCIONISTA (Fiedler): defiende que la

capacidad del lder para influir en sus seguidores depende de lo favorable que
sea la situacin.
Los elementos principales de su modelo son:
Las caractersticas del lder: desarrolla un instrumento (LPC) a travs del cual el
lder hace una descripcin del colaborador con el que menos le gustara trabajar,
a partir de la cual se establece si lo que valora es el xito en la tarea (puntuar
bajo) o el xito interpersonal (puntuar alto).
El control situacional: analiza 3 dimensiones (estructura de la tarea, calidad de
las relaciones lder-seguidores, nivel de autoridad del lder) para establecer el
grado en que la situacin es favorable (las ms favorables son las que puntan
alto en las 3).
La efectividad: en situaciones medianamente favorables son ms eficaces los
lderes motivados por la relacin y en las situaciones alta/bajamente favorables
lo sern los motivados por la tarea.
Posteriormente, se ocup de las habilidades cognitivas del lder en su T de los
recursos cognitivos que analiza las condiciones en que la inteligencia y la
experiencia del lder se relacionan con el rendimiento del grupo, proponiendo
que ste viene determinado por la interaccin entre:
La inteligencia y experiencia del lder (dos rasgos).
La conducta directiva del lder (un tipo de conducta).
La tarea del grupo y el estrs (dos aspectos de la situacin de liderazgo).
T DEL LIDERAZGO SITUACIONAL O DE CICLO DE VIDA (Hersey y
Blanchard): parte del supuesto de que no existe un estilo ideal de conducta de
lder adecuado para todas las situaciones; el lder eficaz (introducen la variable
eficacia) analiza lo que requiere la situacin y adapta su estilo en funcin de ello
o decide qu medios son necesarios para modificarla.
Lo que determina el patrn ptimo de conducta de lder es el nivel de madurez
de los seguidores diferenciando 2 tipos de madurez:
Madurez tcnica: experiencia, conocimiento y comprensin de los requisitos de
la tarea
Madurez psicolgica: compromiso, motivacin y voluntad del seguidor para
aceptar responsabilidades.
Por lo tanto el trato no debe ser igual con todos los subordinados: a medida que
el seguidor madura el lder ha de ir reduciendo el control y cambiando su estilo
en consonancia; desde el mximo control por su parte (ordenar) al mximo
control por parte de los subordinados (delegar) pasando por situaciones de
control ms distribuido (persuadir y participar).
T DEL CAMINO-META (House): la influencia del lder sobre los seguidores
depende de la situacin:
Caractersticas de la tarea; naturaleza de la tarea, grado de inters y estructura.
Caractersticas de los subordinados.
En funcin de lo cual especifica 4 conductas de lder:
- Lder directivo - Lder de apoyo - Lder participativo - Lder orientado al logro
El lder ejerce una funcin motivacional sobre los seguidores, clarifica las
conductas y los criterios de rendimiento apropiados y elimina los obstculos.
T DE DECISION NORMATIVA (Vroom y Yetton): se centra en la toma de
decisiones, para lo cual crea un rbol de decisin y una serie de reglas que
determinan la forma y cantidad de la participacin en la decisin en funcin de
diferentes tipos de situacin; en la medida en que los miembros del g. participen
en la toma de decisiones aumentar su compromiso (la calidad de la decisin
depende de la calidad de la info disponible).
Las estrategias pueden ser de varios tipos:
- Autocrtico - Consultivo - Grupal - Delegativo

Las caractersticas de la situacin se identifican a travs de 7 preguntas y estn

relacionadas con aspectos como: importancia de la calidad de la decisin,
informacin del lder respecto al problema, importancia de la aceptacin de la
decisin por los subordinados, grado de estructuracin del problema..
De las teoras de liderazgo situacional, este modelo es probablemente el que
encuentra mejor apoyo.
ENFOQUE CENTRADO EN LOS SEGUIDORES
Este enfoque considera la perspectiva de los seguidores, en el sentido de que
stos tienen su propia concepcin (teoras implcitas) acerca de cules son las
caractersticas propias de un lder; los seguidores poseen creencias compartidas
sobre los rasgos y conductas de los lderes prototpicos, las cuales van a influir
en la percepcin, procesamiento de la informacin y recuerdo de la informacin
relevante sobre el lder.
La legitimidad del lder est basada en las percepciones de sus seguidores y no
tanto en sus caractersticas personales o su conducta; los comportamientos
especficos de alguien no le convierten en lder a menos que sea percibido como
tal por otros.
Los estudios sobre las evaluaciones de la conducta del lder ponen de manifiesto
ciertos resultados anmalos: cuando se peda a los sujetos que evaluaran la
conducta de un lder imaginndose al lder, las conductas que especificaban eran
similares a las que se derivan de la evaluacin de lderes reales; lo que indica
que las evaluaciones de los lderes pueden estar sesgadas.
La T de la atribucin proporcion el marco terico para la investigacin de los
sesgos de liderazgo; un marco til para este anlisis vino de la mano de la
investigacin sobre teoras implcitas de la personalidad, las cuales definiran los
supuestos que las personas mantienen sobre qu conductas exhiben los lderes
y cmo estn asociadas stas a los resultados grupales y organizacionales.
La investigacin realizada desde esta perspectiva cognitiva ha atendido tanto a
las percepciones que tienen los seguidores de los lderes como a las
percepciones que tienen los lderes de los seguidores:
Las percepciones que tienen los lderes de los seguidores; juegan un papel
importante al suponer que es responsabilidad del lder el proporcionar a los
seguidores apoyo emocional y orientacin en la tarea para que sean efectivos y
estn satisfechos; esto conlleva la expectativa implcita de que los lderes sean
capaces de juzgar cules de sus conductas tendrn efectos positivos sobre los
subordinados.
Todo esto supone poner los procesos atribucionales en el centro de la relacin
lder-seguidores.
La investigacin revela que:
Los procesos de atribucin del lder son consistentes con la investigacin previa
sobre atribucin.
Que estos procesos son susceptibles al error fundamental de atribucin.
El rendimiento es ms probable que se atribuya a causas internas
(motivacin/habilidad) que externas.
A mayores consecuencias de un mal rendimiento mayor tendencia a atribuirlo a
causas internas.
No obstante, en la realidad, lderes y seguidores tienen una relacin de
dependencia mutua; cuando los seguidores se desempean mal, los lderes
tambin tienen suelen algo de responsabilidad lo que hace que tiendan a hacer
atribuciones defensivas del yo culpando a los seguidores, y, posiblemente, se
atribuyan el xito grupal.
Las percepciones que tienen los seguidores de los lderes; se ha estudiado
desde 2 corrientes:
Construccionismo dbil: considera que los procesos de liderazgo estn influidos
por procesos cognitivos sujetos a la posibilidad de sesgo y distorsin y plantean
una explicacin en trminos de procesamiento de la informacin y de
categorizacin (categorizacin desde el enfoque prototpico; los juicios
categoriales se basan en la similitud del E con un prototipo/abstraccin de la
categora en cuestin).
Construccionismo fuerte: la relacin lder-seguidores se contempla desde las
construcciones hechas por los seguidores por lo que se asume que la conducta
de stos est ms bajo el control e influencia de las fuerzas que gobiernan el
proceso de construccin social que del lder (el papel del lder en el
funcionamiento del grupo es cuestionable y de dudosa utilidad).
El desarrollo de este enfoque ha puesto de manifiesto algunas implicaciones
importantes:
Los factores cognitivos juegan un papel importante en la relacin lder-
seguidores.
Esto puede tener importantes consecuencias para gran parte de las teoras de
liderazgo; las que no tienen en cuenta los posibles sesgos perceptivos y
atributivos o los procesos de categorizacin, son incompletas e inadecuadas y
pueden generar conclusiones incorrectas afectando a la prctica cotidiana del
liderazgo.
Las teoras ms afectadas por estos problemas pueden ser las de liderazgo
transformacional y carismtico, por las grandes cualidades que se suelen atribuir
a los lderes y por utilizar una metodologa basada fundamentalmente en
cuestionarios.
En consecuencia, toda la teora moderna sobre liderazgo debe incorporar estos
factores y seguir mejorando la metodologa para que la integracin sea
adecuada.
ENFOQUE CENTRADO EN LA INTERACCION LIDER-SEGUIDORES
(Perspectiva evolucionista)?
Ponen el nfasis en la interaccin lder-seguidores, a la que consideran como un
intercambio recproco en el que ambas partes permiten la satisfaccin mutua de
objetivos y necesidades.
T DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO: su premisa bsica es que los lderes
desarrollan una relacin de intercambio independiente con cada subordinado;
establecen una relacin de intercambio especial con un pequeo n de
subordinados de confianza (endogrupo) y otra diferente con el resto de
subordinados (exogrupo) basndose esta seleccin en la relacin previa en
cuanto a compatibilidad personal, competencia y dependencia del subordinado.
La relacin de intercambio con los subordinados del exogrupo: el nivel de
influencia mutua es relativamente bajo; la principal fuente de influencia del lder
es la autoridad legtima en combinacin con el poder coercitivo (que fuerza,
forzoso) y un grado limitado de poder de recompensa.
Para satisfacer la relacin de intercambio los subordinados del exogrupo slo
tienen que cumplir con las exigencias de rol.
La relacin de intercambio con los subordinados del endogrupo: descansa en el
poder del lder sobre los resultados que son deseables para los subordinados;
tareas deseables e interesantes, participacin en algunas decisiones del lder,
delegacin de responsabilidad..
A su vez, se espera de los subordinados del endogrupo que trabajen ms
duramente, ms comprometidos con los objetivos..
Ambas partes obtienen ms poder personal debido al respeto y la confianza
mutuos.
Esta teora fue descrita en trminos de ciclo de vida con 3 estadios posibles:
1 ESTADIO: a nivel de miembro del exogrupo; lder y subordinado evalan los
motivos, actitudes y recursos a intercambiar y se establecen expectativas de rol.
(Correspondera al liderazgo transaccional)
2 ESTADIO: se afina ms el compromiso de intercambio y se desarrolla la
confianza, lealtad y respeto.
3 ESTADIO: madurez; algunas relaciones de intercambio avanzan hasta este
punto en el que el intercambio basado en el propio inters se transforma en un
compromiso mutuo por la misin y los objetivos de la unidad de trabajo.
(Correspondera al liderazgo transformacional)
Puesto que la relacin lder-miembro tiene importantes consecuencias
(satisfaccin en el trabajo, mejora del rendimiento..) los lderes efectivos deben
buscar establecer una relacin de intercambio con todos los miembros (no con
unos pocos favoritos) lo cual no significa tratarlos a todos exactamente igual,
sino que cada uno deber percibir que es un miembro importante y respetado
del equipo y que existe igualdad de oportunidades basada en las competencias
ms que en el favoritismo.
MODELO TRANSACCIONAL (Hollander): tambin considera al liderazgo como
el resultado de la interaccin y transaccin entre lderes y seguidores y enfatiza
el proceso de influencia mutua que conlleva todo intercambio social. En este
sentido:
El lder influye en los seguidores; estructurando el grupo, contribuyendo a su
satisfaccin y al desarrollo de las normas grupales.
Los seguidores influyen en el lder: concediendo mayor estatus a la posicin de
liderazgo y dando al lder legitimidad en su papel, capacidad para influirles,
informacin sobre su actuacin y libertad para ser innovador.
(Visto as, el liderazgo sera un rol y no un estilo)
Todas estas teoras transaccionales asumen que el lder debe ganar legitimidad
para poder ejercer influencia;
algunos de los factores que pueden afectar esa legitimidad son:
Su conformidad a las normas grupales; si se desvan de ellas, sobretodo tras
conformarse inicialmente.
Su competencia en la tarea grupal y el compromiso con los objetivos del grupo.
La fuente de su autoridad; los elegidos parecen tener dif relaciones con los
seguidores que los asignados.
En resumen, las teoras transaccionales de liderazgo se centran en cmo los
lderes pueden motivar a los seguidores creando intercambios justos y
clarificando beneficios y responsabilidades mutuas.
LIDERAZGO CARISMATICO
Podra decirse que el carisma es el resultado de las percepciones de los
seguidores del lder influidas por:
Los rasgos y conductas del lder.
El contexto de la situacin.
Las necesidades individuales y colectivas de los seguidores.
La teora-investigacin sobre el liderazgo ha identificado una serie de
caractersticas que diferencian a los lderes que tienen el potencial de iniciar el
carisma dentro de los subordinados:
Caract. personales: asertividad prosocial, autoconfianza, inters por el ejercicio
moral del poder..
Caract. conductuales: confianza en los subordinados, referencias a lo colectivo
y a la identidad colectiva..
Pero el carisma no reside en el lder sino en la relacin lder-seguidores; es decir,
lo que hacen estas caract es dar al lder el potencial para crear relaciones
carismticas.
Este tipo de liderazgo produce altos niveles de motivacin y compromiso en los
seguidores y rendimiento organizacional por encima de la media, especialmente
en condiciones de crisis o incertidumbre.
Mejora la autoestima.
Activa motivos y emociones.
Produce identificacin con la visin y valores del lder y con el colectivo.
Aumenta la satisfaccin y el rendimiento.
Las diferentes perspectivas propuestas sobre liderazgo carismtico se pueden
sintetizar en cinco:

T DE LIDERAZGO CARISMATICO DE HOUSE: identifica cmo se comportan

los lderes carismticos, cmo difieren de otras personas y las condiciones en
que es ms probable que surjan. El lder carismtico tiene efectos profundos e
inusuales por lo que puede ser definido por los efectos en sus seguidores.
Algunos de los conceptos que se manejan en la nueva versin de esta teora (T
del autoconcepto del carisma) son:
Identificacin personal: los seguidores probablemente se identificarn ms con
un lder que utilice estrategias no convencionales que parecen factibles y que
exhiba conductas no convencionales para demostrar coraje y convicciones.
Identificacin social: supone definirse en trminos de pertenencia a un grupo;
los lderes carismticos aumentan este tipo de identificacin relacionando el
autoconcepto del seguidor con los valores compartidos y las identidades de rol
asociadas con el grupo.
Autoeficacia: los lderes carismticos aumentan la autoeficacia individual y
colectiva de los seguidores comunicando expectativas de alto rendimiento y
expresando confianza de que pueden lograrlas.
Condiciones facilitadoras: los efectos motivacionales de los lderes
carismticos son ms probables cuando la visin del lder es congruente con los
valores e identidades de los seguidores.
T ATRIBUCIONAL DEL CARISMA: se basa en el supuesto de que el carisma
es un fenmeno atribucional y proponen que el poder del lder surge de su
experiencia y del atractivo de su visin.
EXPLICACIONES PSICOANALITICAS:
La intensa identificacin personal de los seguidores con estos lderes es
explicada en trminos de procesos psicodinmicos como regresin,
transferencia y proyeccin.

CONTAGIO SOCIAL:
Ofrece una explicacin centrada en los procesos de influencia entre los
seguidores a ttulo individual; las cualidades atribuidas al lder pueden llegar a
ser bastante exageradas, como rumores e historias que circulan entre las
personas que no tienen contacto directo con el lder.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
Supone una ampliacin del transaccional y suele ser considerado como
carismtico. El carisma es un ingrediente necesario del lder transformacional
pero por s solo no es suficiente para dar cuenta del proceso transformacional;
la esencia del lder carismtico es ser percibido como extraordinario por los
seguidores que son dependientes de l, la esencia del lder transformacional est
en inspirar y facultar-habilitar a los seguidores.
Estas teoras, conocidas como teoras del nuevo liderazgo, presentan algunos
problemas de apoyo emprico, no tienen en cuenta las teoras implcitas, no
explican algunos procesos como la cada en la rutina o la prdida del carisma,
etc.

Ms recientemente se ha propuesto la T del superliderazgo que no slo trata de

potenciar las capacidades de los seguidores, como pretende el lder
transformacional, sino de convertir a los propios seguidores en autolderes de
modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios
comportamientos; el superliderazgo ensea a otros a dirigirse a s mismos.