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FASES INICIALES DE
UN PROYECTO
Gerencia de Proyectos de Tecnologa Educativa | www.cvudes.edu.co 59

2. Fases Iniciales de un Proyecto

2.
Fases Iniciales de un Proyecto
Se comienza presentando de forma independiente y
organizada cada una de las fases.
Las fases iniciales involucradas se sintetizan en tres etapas:

Planeacin de la gestin del Alcance, planeacin de la gestin del
tiempo y planeacin de la gestin de costos. Cada uno de estos
elementos se considera de vital importancia en la planificacin,
ejecucin y seguimiento de un proyecto.

2.1. Fase de Iniciacin de un
Proyecto
Todos los proyectos dan inicio formal a partir de una etapa

en la que se da la autorizacin formal del nuevo proyecto. Para la
generacin de este inicio se cuenta con el Acta de Iniciacin del
Proyecto.
El acta de constitucin del proyecto entrega total autoridad

al director del proyecto para que pueda disponer de los recursos
que requiera para poner en marcha las actividades propias del
proyecto. Por tal motivo, se recomienda que en el documento
que constituye el acta, sea nombrado oficialmente el director de
proyecto.
El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador del

proyecto. Este ente es externo a la organizacin, puede ser una
empresa, una agencia gubernamental o una organizacin externa
que pueda soportar la financiacin del proyecto.
El acta debe incluir informacin mostrada en la Figura 10.

Figura 10.
Elementos Acta de Constitucin de Proyecto
Nota Fuente: Adaptado de Manual PMBOK. Referencia original (PMBOK, 2008)

En la asignacin del director del proyecto se recomienda
justificar el proceso realizado para su eleccin. Adems es
indispensable identificar el rol completo, responsabilidades,
nivel de autoridad y jerarqua a lo largo del desarrollo del proyecto.
En caso que un proyecto se encuentre conformado

por mltiples etapas, o subproyectos, debe incluirse en la
generacin del acta inicial las caractersticas de las actas
que se conformaran a lo largo del desarrollo del proyecto y de la
iniciacin de sus fases o subproyectos.
Al finalizar esta fase de iniciacin se desea cumplir con lo

expuesto por Juan Antonio Maestro y Javier Garca, en donde se
expone que el acta de iniciacin debe:
Cubrir las necesidades y expectativas de todos los participantes

que dieron origen al proyecto. (Maestro & Garca).
A partir de esta etapa, y teniendo el acta como producto

tangible, se procede a dar inicio a la etapa ms importante, la fase
de planeacin del proyecto.

2.2.Fase de Planeacin de un
Proyecto
La fase de planeacin del proyecto tiene como fin recoger

todas las posibles reas en dnde un proyecto tiene influencia y
en las cules se debe hacer nfasis para obtener un proyecto con
excelentes resultados. Estas reas tambin llamadas fases son:
Integracin
Alcance
Tiempos
Costos

2.2.1. Planificacin de Integracin.
La gestin de la integracin del proyecto conforma todos

los procesos y actividades necesarios para identificar, definir
y coordinar todos los procesos y actividades de direccin de
proyectos. La integracin hace referencia principalmente a la
unificacin, consolidacin y articulacin de las actividades que
son necesarias e importantes para la correcta finalizacin del
proyecto.

2.2.1.1. Acta de constitucin del proyecto.
El acta de constitucin del proyecto corresponde al

documento que de una manera formal autoriza el inicio de un
proyecto. Es el documento que encierra todas las funciones
que debe realizar el director del proyecto. El acta de iniciacin
del proyecto es generada por un patrocinador externo a
la organizacin del proyecto. Este patrocinador puede
una empresa, una agencia del gobierno, o una compaa
financiera reconocida. Segn el libro (PMBOK 4. E., 2009) el
acta de constitucin del proyecto debe comprender la siguiente
informacin:
Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y

expectativas del cliente, el patrocinador y dems
interesados.
Necesidades de negocio, descripcin a alto nivel del
proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe
abordar.
Finalidad o justificacin del proyecto.
Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad.
Resumen del cronograma de hitos
Influencias de los interesados
Organizaciones funcionales y su participacin
Asunciones de la organizacin, ambientales y externas
Restricciones de la organizacin, ambientales y externas
Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el
retorno sobre la inversin
Presupuesto resumido. (PMBOK 4. E., 2009)

2.2.1.2. Enunciado del alcance del proyecto
Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir

completamente el proyecto. Para esto es necesario que se
involucren las caractersticas ms importantes y sobresalientes
junto a los lmites del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto debe incluir por lo

menos los siguientes 5 aspectos:

Figura 11.
Aspectos Fundamentales del Alcance del Proyecto
Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
La gestin general del proyecto involucra todas las acciones

que son necesarias para definir y coordinar todas las actividades
y acciones con el fin de gestionar totalmente el proyecto El plan
de gestin del proyecto identifica la manera como se inicia,
supervisa, controla y se cierra el proyecto.
El plan incluye principalmente:

Figura 12.
Elementos del Plan de Gestin

Con el plan de gestin ya formalizado se procede a identificar
los elementos necesarios para dirigir y gestionar la ejecucin
del proyecto. Para esto es necesario cumplir con las siguientes
actividades:
Definir actividades con mira a cumplir con los objetivos

del proyecto.
Identificar la fuente de los fondos para cumplir con los
objetivos del proyecto
Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del
equipo del proyecto asignados al proyecto
Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas
avalaos por las organizaciones adecuadas en el tiempo
indicado.
Gestionar los recursos incluidos los materiales,
herramientas, equipos e instalaciones para todo el
personal del proyecto.
Implementar los mtodos y normas planificados
Crear, controlar, verificar y validar los productos
entregables del proyecto.
Es indispensable que en todo momento se tenga presente

que la documentacin de las actividades a realizar en el proyecto.
Por tal razn es importante documentar todas las actividades,
interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios
para la ejecucin de todo el proyecto.

2.2.1.3.Supervisar y controlar el trabajo del
proyecto.
Es indispensable supervisar y controlar el trabajo del

proyecto, ya que solo as se puede adoptar acciones correctivas
o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La
supervisin es realizada por la direccin del proyecto a lo largo
de todo el proyecto. Principalmente se realiza la identificacin,
medicin y difusin de datos que permitan conocer el
rendimiento de las actividades y procesos que permitan generar
una mejora continua
Las principales acciones a realizar en esta etapa del proyecto

son:

Figura 13.
Elementos de Supervisin y Control

2.2.1.4. Cierre del proyecto.
Corresponde al proceso en donde finalizan todas las

actividades completadas a lo largo de todo el proyecto y que han
estado supervisadas, controladas y gestionadas.
El cierre del proyecto establece todos los procedimientos

necesarios para verificar y documentar los productos
entregables del proyecto, y fundamentalmente permite que
se evidencie y se formalice la aceptacin de los productos o
entregables al cliente.
En este procedimiento se describe totalmente todas las

actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados
con los miembros del equipo del proyecto y de los dems
interesados involucrados en la ejecucin del procedimiento de
cierre administrativo del proyecto. Adicionalmente se incluyen
las actividades donde se ha documentado todos los registros del
proyecto, las buenas prcticas y las lecciones aprendidas, todo
esto para utilizarlo en proyectos futuros de la organizacin.
El cierre tambin implica la verificacin del producto o

proceso final, en donde se cumpla a satisfaccin del cliente todo
lo requerido indiscutiblemente teniendo en cuenta que debe
haberse garantizado los limites en tiempo y en presupuesto.

2.2.2. Planificacin del alcance.
Dentro de la etapa de planificacin del proyecto, se da inicio

por la determinacin del alcance.
La funcin principal de esta etapa es definir

adecuadamente el alcance del proyecto. Definido el alcance se
procede a desarrollar una herramienta denominada Estructura
de Desglose del Trabajo, y finalmente identificar la forma
como se verifica y controla el alcance del proyecto.
El primer paso para definir el alcance consiste en analizar la

informacin contenida en el acta de constitucin del proyecto. En
esta fase es indispensable que se realice una detallada crtica
para poder alinear el alcance del proyecto con los objetivos de la
empresa y del proyecto tambin.
El enunciado del alcance del proyecto debe referenciar los

siguientes elementos, mostrado en la Figura 14.
Para realizar adecuadamente la planificacin del alcance,

se propone trabajar con una descomposicin jerrquica que busca
controlar ms cercanamente el proyecto.
Para esto se requiere una organizacin en donde se defina

totalmente el alcance. Para este fin se crea una Estructura de
Desglose de Trabajo (EDT) (PMBOK, 2008)

Figura 14.
Elementos del Alcance del Proyecto

El EDT es la encargada de organizar y definir el alcance total
del proyecto, subdividiendo el trabajo del proyecto en porciones
de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, donde cada nivel
pueda ser controlado y adecuado para que con una planificacin
adecuada pueda programarse, supervisarse, controlarse y
estimarse sus costes.
Para crear un EDT adecuado se requiere tener en cuenta

principalmente 3 aspectos:
1. Se debe incluir cada uno de los procesos que hacen

parte de una organizacin: Si en una estructura de desglose de
trabajo se omite un proceso de la organizacin se procede a perder
la visin global de la empresa y por lo tanto los cambios y mejoras
que se puedan llegar a realizar no podrn generar el impacto
esperado, y quizs, pueda generar una afectacin negativa ms
que un resultado positivo.
2. Enunciado del alcance del proyecto: Se requiere que

se tenga muy bien definido hasta donde el proyecto generar
un impacto en la organizacin y esto se logra principalmente al
concentrar la idea y los esfuerzos.

3. Se requiere crear un plan de gestin del alcance
del proyecto, en donde se determine el cmo se va a lograr este
alcance. Se necesita que en este plan se incluyan estamentos
financieros, de planificacin, estamentos operativos y de control
que permitan unificar conceptos y crear un paso a paso para la
consecucin del alcance del proyecto.
La forma adecuada de crear un EDT es crear una plantilla

que la contenga y que la organice. Esta plantilla busca concentrar
los objetivos de proyecto en pasos especficos con responsables
bien identificados que sean capaces de entregar un resultado
adecuado, a tiempo y que sobre todo lleve a la correcta consecucin
del proyecto. En la Figura 15 se ilustra un ejemplo de un EDT para
un proyecto del rea de tecnologa, especficamente el desarrollo
de software para una funcin especfica.

Figura 15.
Ejemplo de EDT para un Proyecto de Tecnologa

En dicha imagen se observa como el proyecto es subdividido
en seis niveles de paquetes entregables:
Anlisis de procedimiento...
Definicin de requerimientos...
Desarrollo del software.
Capacitaciones y entrenamientos.
Pruebas de Software.
Seguimiento y control.
Cada uno de estos entregables es subdividido en paquetes

ms pequeos con responsables y que, posteriormente, puedan
ser relacionados con recursos y tiempos en un presupuesto y un
cronograma respectivamente.
Finalmente, para que este EDT sea comprensible para

cualquier lector de la planificacin del proyecto, se propone
el desarrollo de un Diccionario del EDT, el cual es una
herramienta que permite explicar cada paquete de trabajo,
describiendo detalles asociados al mismo y que permiten
garantizar la comprensin y los alcances de cada uno. En la Tabla
2 se presenta un ejemplo de ficha o formato para la construccin
del diccionario del EDT. Se recomienda una ficha de estas por
cada uno de los paquetes de trabajo o entregables a nivel macro.

Tabla 2.
Ejemplo de Ficha para Crear Diccionario EDT
FICHA PARA DICCIONARIO EDT
Cdigo Fase Nombre
Descripcin
Cdigo
Recursos Requerimientos
Paquete de Nombre Descripcin Humano
trabajo
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8

2.2.3. Planificacin del Tiempo.
La Gestin del Tiempo del Proyecto hace referencia a todos

aquellos elementos que hacen parte de un proyecto y que son
indispensables para la correcta finalizacin del proyecto a
tiempo.
Para poder garantizar que se pueda controlar que el proyecto

pueda ser entregado a tiempo y de una manera idnea se
recomienda realizar los pasos mostrados en la Figura 16.
Idealmente, estos pasos son los encargados de mostrar

el camino adecuado para gestionar un proyecto dentro de un
cronograma.
Es indispensable reconocer que los factores que determinan

el tiempo de ejecucin de un proyecto no solo estn influenciado
con los elementos del proyecto en desarrollo, sino, que tambin
pueden verse afectados por el impacto que otros proyectos en
ejecucin puedan generar.

Figura 16.
Elementos de la Gestin del Tiempo
2. Secuenciar las actividades
3. Estimar los recursos de las actividades

Corresponde al proceso requerido para estimar las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para la actividad.
4. Estimar la duracin de las actividades
5. Desarrollar el cronograma
Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los requisitos
de recursos y las resticciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
6. Controlar el cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del
mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma.

Si se analiza en detalle se puede decir que el tiempo total Modelo de Cronograma
del proyecto est directamente afectado por todos los factores La gestin del cronograma incluye los procesos requeridos para
externos que puedan llegar a afectarlo, y por lo tanto siempre asegurar la terminacin del proyecto a tiempo (PM4DEV, 2009).
es necesario que se tenga en cuenta que tanto impacto en el
cronograma del proyecto se causa para que desde la etapa 1
del proyecto pueda generarse la contingencia necesaria y as,
solventar cualquier tipo de percance que pueda darse.
Para la creacin del cronograma y su correcto desarrollo

es indispensable utilizar toda la informacin dada desde la
planeacin de las actividades del proyecto. Estas actividades
estn dadas como procesos y estn creadas a partir de la definicin
hasta la identificacin de la interrelacin de las actividades
entre s.
Uno de los inconvenientes encontrados al momento de

definir un cronograma en algunas empresas pequeas o en
proyectos pequeos es que puede verse afectado porque El
establecer el total de las fechas para completar el cronograma tiene
que ser realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos de
varias personas cercanas al proyecto (PM4DEV, 2009). Y por ende
puede no contemplar todo lo que puede llegar a afectar la correcta
operacin del cronograma y sus actividades.
Para realizar adecuadamente un cronograma en un proyecto

y disminuir las posibles restricciones que por causa del tiempo
puedan afectar un proyecto, se requiere realizar los siguientes
pasos:

Definir el cronograma
Publicar el cronograma
Monitorear el cronograma
Actualizar el cronograma
El xito del desarrollo de un cronograma requiere de una

excelente Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) la cual
contiene una lista detallada de todas actividades y tareas del
proyecto. Se requiere adems de la Informacin Histrica de
proyectos similares y sus lecciones aprendidas con el fin de
contemplar todos los aspectos que puedan influenciar las
actividades propias del proyecto.
En la mayora de los proyectos y si es posible se requiere

del asesoramiento profesional de expertos en la materia en
un rea especfica del proyecto que puedan evitar procesos
fallidos o aumento de costos, adems sera adecuado contar con
la Informacin de los beneficiarios del proyecto acerca de los
propios compromisos de tiempo que puedan afectar el proyecto.
Todos los esfuerzos para la creacin del cronograma estn

enfocados en que el equipo del proyecto tenga total comprensin
de todo el trabajo que necesita ser cumplido, si no es as, se
corre el riesgo que falte entendimiento de las restricciones,
dependencias y secuencia de las actividades propias del proyecto.

Para crear un excelente cronograma, el primer paso consiste
en definir la secuencia de actividades en una lista; esta secuencia
permite que se siga el progreso que el proyecto seguir en su ciclo.
Es indispensable identificar el orden de las actividades y

poder establecer las relaciones de dependencia entre ellas.
Dentro de la organizacin de las actividades es necesario

identificar la dependencia de las actividades. Los tres tipos de
dependencias son:
Dependencia obligatoria: Se define por el tipo de trabajo

o actividad, una actividad debe cumplirse completamente dentro
del proyecto.
Dependencia discrecional: Corresponde a actividades

que dependen de las restricciones de recursos u organizacionales.
En otro caso, pueden acondicionarse ciertas actividades para que
la realizacin de las mismas pueda evitar otros inconvenientes.
Dependencia externa: Corresponde de factores externos

que influye notablemente en el proyecto.

Las actividades adicionalmente pueden clasificarse segn la
relacin que existe entre ellas. A continuacin se presentan las 4
relaciones entre las actividades del proyecto:
Terminar a Iniciar: La actividad sucesora no puede

empezar hasta que la tarea predecesora haya sido terminada
en su totalidad. Este es quizs el tipo de relacin ms comn.
Iniciar a Iniciar: En esta relacin la actividad sucesora

depende del inicio de la actividad predecesora. Esta relacin es
usada principalmente para actividades que se desarrollan en
paralelo.
Terminar a Terminar: Esta relacin indica que el final

de la actividad sucesora depende del final de la actividad
predecesora.
Iniciar a Terminar: Corresponde a situaciones en

donde el fin de la actividad sucesora depende del inicio de su
predecesora, se usa raramente.

Para el desarrollo del cronograma se requiere de una
metodologa, una herramienta de planificacin, y establecer el
formato y los criterios para desarrollo y control del mismo. Es
indispensable que la metodologa a usar realice perfectamente
una planificacin que sin lugar a dudas defina cada una de
las reglas y enfoques que entreguen como producto final el
cronograma.
Lo primero que se requiere para poder formar un

cronograma es poder determinar la duracin de cada una de
las actividades que lo conforman. Para definir la duracin el
equipo encargado de la formacin del cronograma elabora una
lista de todas las actividades y asigna un estimado de la duracin
para cada actividad. Esta estimacin utiliza informacin
histrica de proyectos similares que han sido desarrollados en
la empresa previamente y que han sido exitosamente realizados;
tambin puede valerse de asesora de expertos del tema propio
del proyecto como de la gestin de proyectos en s.

Es importante tener presente que la duracin de la
actividad incluye el tiempo real de trabajo para cada actividad,
la informacin de los interesados clave en el proyecto, dado
que es relevante conocer la disponibilidad para el proyecto,
tambin es necesario contar con la disponibilidad de los
recursos que pueden aumentar la duracin de una actividad al
faltar un recurso dentro de un proceso. Es indispensable conocer
el tipo de habilidades necesarias para realizar el trabajo, dado
que este factor es fundamental en la estimacin de las horas de
trabajo por trabajador, las cuales pueden aumentar o disminuir
teniendo en cuenta la calidad del personal contratado o los
perfiles requeridos en la contratacin o licitacin de personal a
contratar. Finalmente es indispensable conocer las limitaciones
del presupuesto para obtener recursos y en general para poder
ejecutar todo lo referente al proyecto.

Existen tres formas generales de estimacin de las actividades
(PM4DEV, 2009):
Estimacin anloga: Estimacin de una actividad futura

basada en la duracin real de una actividad similar previa.
Estimacin Paramtrica: Estimacin de una actividad

futura basada en un indicador o estndar usado en el proyecto.
Estimacin de PERT: Estimacin promedio ponderada

de una actividad futura basada en el clculo de estimados
optimistas, los ms probables y pesimistas.
PERT = (Ms Optimistas + (4 x Ms Probables) + Ms

Pesimistas)/6
Contando con la duracin de las actividades, se procede

a utilizar un mtodo general para calcular el tiempo total
de la duracin de las actividades y as generar totalmente el
cronograma.
Dentro de las metodologas ms conocidas se encuentran

el mtodo del diagrama de Red, la ruta crtica y el diagrama de
Gantt.

2.2.3.1. Diagrama de red.
Corresponde a una representacin grfica de la secuencia de

las actividades de un proyecto y las dependencias entre ellas. El
diagrama de red se caracteriza porque se puede leer de izquierda
a derecha o de arriba hacia abajo.
Para realizar el diagrama de red se representa cada una de las

actividades como rectngulos unidos por lneas que identifican
sus relaciones de dependencia.
A continuacin se presenta un ejemplo de un diagrama

de red donde se puede evidenciar a la izquierda el inicio del
proyecto. A partir de la Actividad 1 se desprenden dos actividades
(2 y 3) las cuales muestran su dependencia de la actividad 1 por la
lnea que las une. Se puede evidenciar el orden de las actividades
tanto en la numeracin de las mismas como en la secuencia
dada por las lneas de unin entre ellas. Es importante anotar
que no es necesario que la separacin hecha por las actividades
generando un camino superior y otro inferior tenga la misma
longitud, lo que s es fundamental es que ambos caminos lleguen
a un final, es decir, que lleguen al final del proyecto. La
duracin mxima del proyecto ser el nmero mayor generado
por la suma de las actividades por cada uno de los caminos por
separado. Ver Figura 17

Figura 17.
Ejemplo de Diagrama de Red
Nota Fuente: Adaptado de Gestin de Proyectos PM4DEV. Referencia Original (PM4DEV, 2009)

2.2.3.2. Ruta crtica
La ruta crtica corresponde a la duracin entre actividades
relacionadas que dura la cual abarca ms tiempo.
Cuando se analizan las actividades y se generan las

dependencias entre ellas, se puede encontrar que aquellas
actividades que hacen parte de la ruta crtica son aquellas que al
generarse un retraso dentro de la actividad, generar retraso
en todo el proyecto en general. La ruta crtica es en s el camino
dado por las actividades de un proyecto en donde la realizacin de
las mismas afecta inmediatamente la realizacin del proyecto
total.
La identificacin de la ruta crtica en el proyecto es

fundamental pues es el punto clave para identificar aquellos
sucesos que puedan poner en peligro la no entrega del proyecto
y sus procesos dentro del tiempo lmite establecido.
Es tambin importante identificar las actividades de la ruta

crtica pues son aquellas que requieren tener con mayor cuidado
un plan de contingencia que permitan remediar de alguna
manera la demor causada en la ejecucin de la actividad y que
de alguna manera pueda avanzarse en la ejecucin o realizacin
de otra actividad de la ruta crtica para que el tiempo final de
realizacin del proyecto no se vea afectado de forma general.

Para calcular la ruta crtica se puede utilizar el diagrama de red
analizado en la seccin anterior y que se presenta a continuacin.
En un caso de ejemplo, asumir que se tienen identificadas 3

rutas:
Ruta A: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 4 y Actividad 7

Ruta B: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 5 y Actividad 7
Ruta C: Actividad 1, Actividad 3, Actividad 6 y Actividad 8
Se procede a identificar la duracin de cada actividad:
Actividad 1: 20 das
Actividad 2: 30 das
Actividad 3: 10 das
Actividad 4: 30 das
Actividad 5: 20 das
Actividad 6: 30 das
Actividad 7: 10 das

Actividad 8: 10 das
Posteriormente se procede a sumar los tiempos de las

actividades por ruta:
Ruta A: Actividades 1, 2, 4 y 7.
Tiempo total = 20 + 30 + 30 + 10
Tiempo total = 90 das
Ruta B: Actividades 1, 2, 5 y 7.
Tiempo total = 20 + 30 + 20 + 10
Ruta C: Actividades 1, 3, 6 y 8
Tiempo total = 20 + 10 + 30 + 10
Al finalizar se procede a comparar la duracin de las rutas

presentes, en este caso se comparan las rutas A, B y C. El tiempo
mayor fue generado por la Ruta A, por lo tanto La ruta crtica es
la Ruta A.

2.2.3.3. Diagrama de Gantt.
Fue desarrollado por Henry Gantt en 1911 (PM4DEV, 2009) y

corresponde a una matriz de doble entrada en la que se ingresan
en las filas de la matriz las actividades elegidas para cada una y
en las columnas se ingresa el tiempo durante el cual se estima
se desarrollarn esas actividades (Vieytes), es decir, el diagrama
Se compone de una hoja a la izquierda y de un grfico de barras a
la derecha.
En cada una de las filas se muestra, el nombre y la duracin de

una tarea del proyecto y en la parte superior del grfico se ubica
la lnea de tiempo que enmarca el proyecto dejando espacio
para que debajo de ella se ubiquen las barras que representan las
tareas o actividades relacionadas a cada proyecto.
En esta barra su longitud indica el tiempo de duracin de la

actividad. Entre ms larga sea la barra, ms tiempo se estima
durar la actividad analizada. La barra adems seala la fecha
de inicio y de final de la actividad. (Cadenas, 2009)

Para la construccin del diagrama de Gantt se requiere tener
presente:
Tomar el diagrama de red como base fundamental del

diagrama de Gantt identificando la relacin de cada una de las
actividades y para garantizar que las actividades incluidas en el
diagrama de Gantt son todas las establecidas en el diagrama de
red.
Identificar correctamente la duracin de las actividades,

la cantidad y asignacin de recursos y niveles de habilidad
requeridos para completar cada actividad.
Establecer el calendario del proyecto, teniendo en cuenta

la influencia cultural del entorno donde se desarrolla el proyecto
incluyendo restricciones, horarios, festividades y ausencias que
deban llevarse a cabo en el perodo de realizacin del proyecto.
Determinar la escala de tiempo y los smbolos a usar en el

diagrama.
A continuacin se presenta un ejemplo de un diagrama de

Gantt usando smbolos comunes con actividades genricas.

Figura 18.
Ejemplo de Diagrama de Gantt
Nota Fuente: Adaptado de Gestin de Proyectos PM4DEV. Referencia Original (PM4DEV, 2009)

Con estas herramientas se puede crear un cronograma
idneo que permita ser la principal herramienta de comunicacin
en todo el equipo de trabajo de un proyecto, ya que muestra
grficamente el progreso de cada una de las actividades y
fases del proyecto. Este cronograma permite identificar rpida
y oportunamente cada una de las actividades que no se estn
ejecutando adecuadamente, y por lo tanto pueda ejecutarse una
medida de correccin la cual permita finalizar el proyecto sin
retrasos.
El cronograma adems permite que cada uno de los

interesados en el proyecto pueda conocer en forma completa
el contenido del proyecto, sus fases, sus implicaciones y
dependencias, y as saber realmente los impactos que pueda
generar en el entorno y en cada uno de los afectados por el
proyecto.

2.2.3.4. Ejemplo de secuenciamiento de
actividades.
En esta seccin, y tomando como referencia el proyecto

presentado con su EDT en la Figura 12, es posible realizar un
ejercicio bsico de cronograma y secuenciamiento. Este es
socializado, de forma sintetizada y como un aparte del ejercicio
real, en la Tabla 3; en cuyo caso solo es presentado para los dos
primeros paquetes de trabajo.

Tabla 3.
Secuenciamiento y Cronograma de Actividades Proyecto de
Tecnologa Ejemplo
Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin Predecesoras
Contextualizacin y marco 51 das mar mar

terico de la exploracin 15/01/13 26/03/13
petrolera
Determinacin de conceptos y 5 das mar lun

criterios claves 15/01/13 21/01/13
Seleccin de documentos relevantes 12 das mar mi

y revisin- Creacin de plantillas de 2
resumen 22/01/13 06/02/13
Anlisis detallado de datos- 8 das jue lun

3
registro en plantillas 07/02/13 18/02/13
Revisin de metodologas para 6 das mar mar

4
mejoramiento de seales ssmicas 19/02/13 26/02/13
Seleccin de metodologa a 20 das mi mar

implementar y prueba de pilotaje con 5
27/02/13 26/03/13
aplicacin comercial
Presentacin general de resultados 0 das mar mar 6

26/03/13 26/03/13

Tabla 3.
Tecnologa Ejemplo
Definicin de 30 das mi mar

requerimientos 27/03/13 07/05/13
Identificacin de requerimientos 12 das mi jue

7
27/03/13 11/04/13
Validacin de requerimientos 10 das vie jue

9
12/04/13 25/04/13
Definicin de arquitectura 8 das vie mar

10
26/04/13 07/05/13
Validacin de arquitectura y 0 das mar mar

11
revisin general 07/05/13 07/05/13

Tabla 3.
Tecnologa Ejemplo
Capacitacin del personal 43 das mi vie 12

tcnico y profesional del 08/05/13 05/07/13
proyecto
Definicin de temticas de inters 8 das mi vie

08/05/13 17/05/13
Generacin de materiales y tipos de 15 das lun vie

capacitacin 14
20/05/13 07/06/13
Ejecucin de capacitaciones en 20 das lun vie

15
temticas propias del proyecto 10/06/13 05/07/13

Tabla 3.
Tecnologa Ejemplo
Diseo de algoritmo 31 das mi mi

08/05/13 19/06/13
Construccin de algoritmo de 8 das mi vie 12

filtrado de seales 08/05/13 17/05/13
Diseo de datos 3 das lun mi

18
20/05/13 22/05/13
Diseo de funciones 3 das jue lun

19
23/05/13 27/05/13
Diseo de reportes 3 das mar jue

20
28/05/13 30/05/13
Diseo de interfaz 3 das vie mar

21
31/05/13 04/06/13
Diseo de pruebas 3 das mi vie 22

05/06/13 07/06/13
Validacin de diseo de algoritmo 8 das lun mi 23

10/06/13 19/06/13

Es importante anotar que los horizontes temporales de
cada actividad fueron calculados con los mtodos descritos en
la seccin, y las actividades macro son mostradas en negrilla,
mientras que las dems son la especificidad (desglose) de cada
una de estas.

2.2.4. Planificacin de Costos.
Los costos dentro de un proyecto corresponden a un rea que

genera un gran desafo, ya que la mayora de los proyectos son
aprobados o rechazados teniendo en cuenta la cantidad de
inversin en capital o especie que cada uno de los participantes
del proyecto deba aportar. Es por esto que calcular
adecuadamente los costos que van a afectar el proyecto es una
tarea fundamental y quizs determinante en la gerencia de un
proyecto.
Para gestionar los costos de un proyecto se requiere

especficamente de tres aspectos fundamentales que han sido
estudiados y agrupados tal como se menciona en la mayora de
bibliografa reconocida en la gestin de proyectos (PMBOK 3.
E., 2004), (PMBOK 4. E., 2009), (Maestro & Garca). Los aspectos
estudiados son:

Estimacin de Costos: Creacin de una aproximacin de
los posibles recursos financieros que lleguen a ser necesarios en
cada una de las actividades del proyecto.
Determinacin del Presupuesto: Clculo total de los

costos sobre la cual ejecutar el proyecto
Control de Costos: Control del proyecto durante toda su

ejecucin. (PMBOK 4. E., 2009)
Estos tres elementos interactan entre s para lograr un

anlisis completo del proyecto. La intensin principal es la de
generar una aproximacin de los costos totales del proyecto y de
todos los recursos que son requeridos a lo largo de las actividades
a realizar.
A partir de este concepto se procede a analizar cada uno de

los tres elementos mencionados anteriormente.

2.2.4.1. Estimacin de costos.
Estimar el costo general de un proyecto est determinado

por la aproximacin de los recursos necesarios para completar
las actividades del proyecto.
La estimacin consiste en una prediccin de los posibles

costos que requerir el proyecto basada en la informacin
disponible dentro del proyecto que permita identificar el costo
ptimo para el proyecto, teniendo en cuenta concesiones, riesgos,
los recursos, interesados en el proyecto y benefactores del mismo.

La estimacin de costo se va actualizando a lo largo del
desarrollo del proyecto, puesto que cada fase del mismo puede
impactar positiva o negativamente a las etapas posteriores. Sin
embargo es indispensable en la mayor parte del proyecto
pueda seguirse la estimacin de costos y el presupuesto final
lo ms fiel posible para que el proyecto se ejecute sin mayor
impacto de los fondos de financiacin.
Para realizar correctamente la estimacin de costos puede

valerse de las siguientes herramientas o tcnicas (PMBOK 4. E.,
2009):
Juicio de Expertos
Estimacin Anloga
Estimacin Paramtrica
Estimacin Ascendente
Estimacin por Tres Valores
Costo ms Optimista
Costo ms Probable
Costo ms Pesimista

2.2.4.2. Determinacin del presupuesto.
Corresponde al proceso mediante el cual se realiza la suma de

los costos estimados de todas las actividades que se han estimado
realizar. Esta suma establece una lnea base de costo (PMBOK 4.
E., 2009) la cual regir para todos los participantes del proyecto y
unidades del gasto las cuales debern regirse por esta lnea que
incluye todos los presupuestos autorizados.
Es indispensable resaltar que la lnea de base de costo no

incluye las reservas dejadas para ejecutar algn proceso o fase
del proyecto las cuales por algn imprevisto se extralimite el
valor del presupuesto.

Figura 19.
Lnea Base de Costos
Nota Fuente: Adaptado de Estudio de Casos - Palisade. Referencia Original (Palisade, 2010)

Para calcular el presupuesto se cuenta con las siguientes
herramientas o tcnicas ms comnmente usadas (PMBOK 4.
E., 2009), (IUE, 2009)
Suma de Costos
Anlisis de Reserva
Estimacin Paramtrica
Juicio de Expertos
Relaciones Histricas
Conciliacin del Lmite del Financiamiento

2.2.4.3. Control de costos.
El control de costos de un proyecto tiene como funcin

identificar cada una de las causas que genera variaciones
positivas o negativas dentro del presupuesto. Este cambio est
ligado a que cualquier movimiento en la lnea base de costo debe
obligatoriamente generar la actualizacin del presupuesto,
accin que implica variar el presupuesto registrando los costos
reales en los que se ha incurrido a la fecha de desarrollo del
proyecto y los posibles incrementos que deban hacerse, si
es que en el transcurso del proyecto se requiera de esta variacin.
Es indispensable, anotar que todo cambio que se realiza al

presupuesto debe estar autorizado, aprobado y registrado en el
Control Integrado de Cambios.

Estos cambios deben monitorearse para que el proyecto
se mantenga dentro del financiamiento autorizado y pueda
controlarse siempre, si la estimacin de los fondos y recursos
para usar en el proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo
real efectuado a cambio de tales gastos.
El control de costos del proyecto incluye principalmente:
Identificar los factores que pueden generar cambios en la

lnea base de costo.
Procurar para que toda novedad en el desarrollo del
proyecto que pueda solicitar cambio en el presupuesto se lleve a
cabo de manera oportuna.
Propende por la realizacin de los cambios reales en
el presupuesto en el momento que suceda participando del
mismo a los interesados en el proyecto.
Propender por que los gastos no excedan el
financiamiento autorizado para el proyecto en cada fase como
en el proyecto total.
Realizar acciones preventivas y correctivas para
mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites aceptables.
(PMBOK 4. E., 2009)

2.2.4.4. Ejemplo de presupuesto para gestin
del costo.
Asociando esta seccin con un ejemplo presupuestal para

el desarrollo del EDT mostrado en la Figura 15 y enfocado a un
proyecto de Tecnologa. En la Tabla 4 muestra un resumen del
presupuesto, clasificado en costos directos e indirectos. Por otra
parte, en la Tabla 5 se presenta una parte del presupuesto general,
con algunos paquetes de trabajo cuantificados segn las tcnicas
descritas y el soporte de expertos.

Tabla 4.
Tabla Resumen del Presupuesto
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO $ 137.213.333
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO $ 27.298.400
TOTAL COSTOS DEL PROYECTO $ 164.511.733

Tabla 5.
Presupuesto General Detallado
PRESUPUESTO GENERAL DETALLADO
COSTOS DIRECTOS DE LA OBRA
ENTREGABLE MATERIALES RECURSO VALOR

EQUIPOS HUMANO TOTAL
1. FASE 1- Anlisis de procedimiento de ssmica de exploracin.

1.1 Seleccin de parmetros de bsqueda
$ 8.200.000 $ 1.066.667 $ 9.266.667
1.2 Bsqueda de artculos en bases de

datos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333
1.3 Organizacin de artculos

$ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333
identificados
1.4 Lectura de artculos $ 250.000 $ 853.333 $ 1.103.333
1.5 Anlisis de datos $ 3.000.000 $ 1.866.667 $ 4.866.667
1.6 Identificacin de metodologas de

$ 250.000 $ 1.400.000 $ 1.650.000
filtrado de seal
1.7 Validacin de metodologas $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.667
1.8 Seleccin de metodologa a aplicar $ 250.000 $ 3.166.667 $ 3.416.667
TOTAL $ 12.700.000 $ 13.226.667 $ 25.926.667

Tabla 5.

2. FASE 2-Definicin de requerimientos y diseo del algoritmo.

2.1 Identificacin de requerimientos del
$ 10.000.000 $ 2.680.000 $ 12.680.000
SW
2.2 Validacin de requerimientos del SW
$ 10.000.000 $ 2.233.333 $ 12.233.333
2.3 Diseo de la arquitectura del

$ 5.500.000 $ 950.000 $ 6.450.000
software
2.4 Diseo del algoritmo de filtrado de
$ 250.000 $ 2.533.333 $ 2.783.333
seales
2.5 Diseo de datos $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000
2.6 Diseo de reportes

$ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000
2.7 Diseo de interfaz $ 250.000 $ 950.000 $ 1.200.000
2.8 Diseo de pruebas $ 250.000 $ 6.343.333 $ 6.593.333
TOTAL $ 26.750.000 $ 17.590.000 $ 44.340.000

Tabla 5.

3. FASE 3-Capacitaciones y entrenamientos

3.1 Definicin de temticas de inters
$ 500.000 $ 2.000.000 $ 2.500.000
para formacin de personal
3.2 Preparacin de cursos y talleres den
$ 2.500.000 $ 1.800.000 $ 4.300.000
metodologa presencial/virtual
3.3 Ejecucin de talleres y
$ 1.000.000 $ 4.200.000 $ 5.200.000
capacitaciones
3.4 Capacitacin en la operacin del
$ 500.000 $ 1.500.000 $ 2.000.000
software a usuarios finales
TOTAL $ 4.500.000 $ 9.500.000 $ 14.000.000

Tabla 5.

4. FASE 4- Pruebas de software

4.1 Alistamiento de infraestructura de
$ 2.500.000 $ 1.563.333 $ 4.063.333
pruebas
4.2 Ejecucin de pruebas de software
$ 1.500.000 $ 2.233.333 $ 3.733.333
4.3 Correcciones al software

$ 800.000 $ 7.250.000 $ 8.050.000
4.4 Aprobacin del software

$ 150.000 $ 966.667 $ 1.116.667
TOTAL $ 4.950.000 $ 12.013.333 $ 16.963.333

Tabla 5.

5. FASE 5-Seguimiento y control

5.1 Monitoreo del uso del software por
$ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000
parte de los interesados finales
5.2 Seguimiento de resultados en campo
$ 750.000 $ 3.200.000 $ 3.950.000
TOTAL
$ 1.500.000 $ 6.400.00 $ 7.900.000
TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL $ 137.213.333

PROYECTO

Tabla 5.
COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA
SERVICIOS PBLICOS $ 2.600.000
TRANSPORTES $ 6.860.667
POLIZAS Y SEGUROS $ 1.372.133
IMPREVISTOS $ 6.860.667
ADMINISTRACIN $ 9.604.933
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO $ 27.298.400

Trminos Claves
Gestin del Alcance

Gestin y Control del Tiempo
Planificacin del Recurso
Acta de Constitucin del Proyecto
FASES INICIALES
DE UN PROYECTO

Lecturas Recomendadas
Ministerio de educacin nacional (2008). Programa nacional

de innovacin educativa con uso de TIC- Programa estratgico
para la competitividad. Ruta de apropiacin de TIC en el Desarrollo
Profesional Docente. Herrera, N. Incorporando las tics en el aula.
Recuperado de http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/lib/exe/fetch.
FASES INICIALES
php?media=vision:ruta_superior.pdf
DE UN PROYECTO Maldonado, L., Macas, D., DeGroot, R., & Rodrguez, M. (2011). La
argumentacin en lnea y la construccin de redes sociales para el
aprendizaje exitoso en la matemtica. Recuperado de https://www.
google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ca-
d=rja&ved=0CDYQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.virtualeduca.
info%2Fponencias2012%2F52%2FPonenciaLMaldonadodocx&ei=-
f0P7UKWFHIvq8gSW7oGICQ&usg=AFQjCNHbtYYAac2kiCz9uMkO-
LU3-iZ2eeg&sig2=1lArn6p0yS_XgDnZd0t7Kw&bvm=bv.41248874,d.
dmQ
Domingo, M., & Marqus, P. (2011). Aulas 2.0 y uso de las TIC en la
prctica docente. (Spanish). Comunicar, 18(37), 169-175. Recuperado
de http://www.revistacomunicar.com/index.php?contenido=deta-
lles&numero=37&articulo=37-2011-20

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FASES INICIALES DE

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Las fases iniciales involucradas se sintetizan en tres etapas:

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Todos los proyectos dan inicio formal a partir de una etapa

El acta de constitucin del proyecto entrega total autoridad

El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador del

El acta debe incluir informacin mostrada en la Figura 10.

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Nota Fuente: Adaptado de Manual PMBOK. Referencia original (PMBOK, 2008)

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En caso que un proyecto se encuentre conformado

Al finalizar esta fase de iniciacin se desea cumplir con lo

Cubrir las necesidades y expectativas de todos los participantes

A partir de esta etapa, y teniendo el acta como producto

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La fase de planeacin del proyecto tiene como fin recoger

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La gestin de la integracin del proyecto conforma todos

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El acta de constitucin del proyecto corresponde al

Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y

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Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir

El enunciado del alcance del proyecto debe incluir por lo

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Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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La gestin general del proyecto involucra todas las acciones

El plan incluye principalmente:

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Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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Definir actividades con mira a cumplir con los objetivos

Es indispensable que en todo momento se tenga presente

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Es indispensable supervisar y controlar el trabajo del

Las principales acciones a realizar en esta etapa del proyecto

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Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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Corresponde al proceso en donde finalizan todas las

El cierre del proyecto establece todos los procedimientos

En este procedimiento se describe totalmente todas las

El cierre tambin implica la verificacin del producto o

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Dentro de la etapa de planificacin del proyecto, se da inicio

La funcin principal de esta etapa es definir

El primer paso para definir el alcance consiste en analizar la

El enunciado del alcance del proyecto debe referenciar los

Para realizar adecuadamente la planificacin del alcance,

Para esto se requiere una organizacin en donde se defina

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Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original (PMBOK, 2008)

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Para crear un EDT adecuado se requiere tener en cuenta

1. Se debe incluir cada uno de los procesos que hacen

2. Enunciado del alcance del proyecto: Se requiere que

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La forma adecuada de crear un EDT es crear una plantilla

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