MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir
mas all de un razonamiento priori, es decir, existe una solucin evidente que solo est en espera
de que alguien la encuentre.

El proceso de la toma de decisiones se explica en las siguientes etapas:

ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACION:

Una buena investigacin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnstico y la
identificacin de objetivos.

a) DEFINIR EL PROBLEMA.-
En el mismo proceso de definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y
pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.
b) DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS.-
Las causas a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en
ocasiones, tienen que recurrir a la institucin para identificarlas. Al gerente corresponde
poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo ms claro posible.
c) IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISION.-
Cuando ya se identificado el problema y diagnosticado sus causas, el siguiente paso sera
el de decir cul sera una solucin efectiva. Los problemas mayormente constan de varios
elementos y los ms probable es que el gerente no encuentre una solucin para todos
ellos. No obstante, podran venir al caso objetivos ms ambiciosos.
Cabe sealar que lo ms importante de los tres aspectos de la investigacin de un
problema es La educacin del gerente en cuanto al mundo, a la vez que su imaginacin.

ETAPA N 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS.-

Esta etapa puede resultar sencilla en el caso de la mayor parte de la toma de decisiones
programadas, pero ojo no tan sencillo en la toma de decisiones complejas, no programadas, sobre
si existe lmite de tiempo. Para evitar problemas no se debe tomar ninguna decisin importante
mientras no se hayan encontrado varias alternativas.

ETAPA N3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS DISPONIBLES.-

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar cada una de ellas
con base en tres preguntas claves:

1. ES VIABLE ESTA ALTERNATIVA?: Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos

necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quiz sea la
solucin ideal, pero no es factible si la empresa est a punto de quebrar.
 Satisface la alternativa todas las obligaciones jurdicas y ticas de la organizacin? Por
ejemplo, cerrar una fbrica para recortar costos entraa una compleja maraa de
obligaciones jurdicas y ticas para los trabajadores despedidos.

Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las polticas internas de la organizacin?

Cualquier solucin slo ser tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la
organizacin.

Por tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que
ocurrira si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria?: Para contestar, los gerentes tienen
que pensar en otras dos preguntas.
En primer lugar, satisface la alternativa los objetivos de la decisin? En segundo, tiene la
alternativa una probabilidad aceptable de tener xito? (Se presupone que la probabilidad
se puede calcular; claro est que en condiciones de incertidumbre esto sera muy difcil o
imposible.).

Los gerentes tambin deben estar conscientes de que la definicin de aceptable puede
variar de una organizacin a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la
organizacin y de cunto riesgo toleren las partes involucradas en la decisin.

3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?:

Como una organizacin es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros
sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cmo el cambio en un rea afectar a
otras reas, tanto en el presente como en el futuro.

Por ejemplo, recortar la investigacin y el desarrollo podra significar un ahorro de dinero

a corto plazo, pero podra afectar a la organizacin a la larga. Si la decisin puede afectar
al personal de otros departamentos, tambin se debe consultar a estas personas.

Los competidores tambin se pueden ver afectados por la decisin y sus reacciones se
tienen que tomar en cuenta. Es probable que los competidores respondan a una
estrategia de comercializacin o a un producto nuevo?.

Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con
consecuencias positivas, por regla general, sern preferibles a las que slo producen
consecuencias neutrales.
ETAPA N4: IMPLANTAR LA DECISION Y MONITOREARLA.-

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes
para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la prctica.

La aplicacin de la decisin no slo se limita a girar las rdenes adecuadas. Se deben conseguir
recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades.

Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en
prctica, las cuales les permiten medir el avance en trminos concretos.

Cuando los gerentes han tomado cuales quiera de los pasos para enfrentar las posibles
consecuencias adversas, se puede empezar con la implantacin real.

En ltima estancia, una decisin (o solucin) no puede ser mejor que las medidas que se toman
para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han
tomado una decisin, la accin al respecto se dar en forma automtica.

Incluso aunque una decisin sea buena, s los dems no estn dispuestos o no pueden ponerla en
prctica, entonces la decisin no servir de nada. Las acciones tomadas para implantar la decisin
deben de estar sujetas a monitoreo.

Para los gerentes la toma de decisiones es un proceso continuo, as como el reto continuo de
tratar con otros seres humanos, con el tiempo.