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LA NECESIDAD DE PLANIFICACION
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
Ya que las organizaciones existen para lograr metas, alguien tiene que definir esas
metas y los medios por los cuales pueden lograrse. La gerencia es ese alguien. La
funcin de planeacin se ocupa de:
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1) MISIN Y METAS. La gerencia debe desarrollar un concepto del negocio y
formar una visin de hacia dnde se necesita dirigir a la organizacin. Se trata de
infundir a la empresa un sentido de finalidad. Esto implica redactar la declaracin
de la misin(o carta de navegacin), la cual consta generalmente de tres
componentes:
La filosofa corporativa. Los principios, los valores e ideales con los cuales se
compromete la organizacin son el tercer componente de la declaracin de la
misin. La estrategia debe ser tica y no simplemente ajustarse a lo que es legal.
Todas la empresas tienen una obligacin tica hacia cada uno de los cinco grupos
que las constituyen: Propietarios, empleados, clientes, proveedores y la
comunidad en general. Es la gerencia y no los grupos mencionados, la
responsable de dirigir la empresa. Si cualquiera de los cinco grupos llega a la
conclusin de que la direccin no est cumpliendo con su deber puede exigirle un
equilibrio razonable y justo entre los intereses de los cinco.
Una declaracin de misin bien pensada y formulada, tiene un valor gerencial real:
(1) Cristaliza la visin que tiene la alta gerencia acerca de la direccin a largo
plazo de la compaa, (2) ayuda a los directivos de nivel medio a mantener el
rumbo correcto, (3) ayuda a una organizacin a prepararse para el futuro.
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Los objetivos financieros implican la formulacin de los mismos en trminos de
ingresos, utilidad neta, utilidad por accin, rendimiento sobre el capital,
clasificacin crediticia, etc. Deben formularse objetivos a corto plazo (un ao) y a
largo plazo (5 o 10 aos).
Con frecuencia se presenta un dilema entre los objetivos financieros a corto plazo
y los objetivos estratgicos a largo plazo. Debe evaluarse con mucho cuidado la
rentabilidad y el riesgo antes de poner ms nfasis en el objetivo financiero de
aumentar los beneficios del prximo ao(o del prximo trimestre) , sacrificando el
objetivo estratgico de fortalecer la posicin de la empresa en el mercado a largo
plazo. Una compaa que regularmente deja pasar las oportunidades de fortalecer
su posicin competitiva a largo plazo, para obtener mejoras inmediatas en su
resultado financiero, corre el riesgo de perder competitividad frente a rivales
ambiciosos.
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Se dice que una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de
utilidad es mayor que el promedio de la industria; generalmente se mide en
trminos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre activos. El determinante
fundamental del ndice de utilidad de una compaa es su margen de utilidad
bruta, que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales y
los costos totales, dividida por los costos totales. Se deduce que para que un
margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria, debe ocurrir
una de las siguientes opciones:
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la
compaa promedio.
Por tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener
costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera
que pueda cobrar un precio mayor al de sus rivales o debe llevar a cabo las dos
acciones en forma simultnea.
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competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos
unitarios originados en la calidad del producto. En ste caso el mayor efecto lo
constituye el impacto de la calidad en la productividad, por la disminucin de
productos defectuosos y reprocesos costosos.
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an mejor. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la poltica empresarial,
la reorganizacin, los cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y
la revisin del sistema de retribucin, son formas tpicas de intentar que la
estrategia seleccionada funcione mejor.
TRMINOS CLAVE.
Los Estrategas. Son los individuos responsables del xito o fracaso de una
empresa, ya sea el presidente, gerente, director o propietario. La formulacin,
implementacin y evaluacin de estrategias son funciones gerenciales
indelegables.
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gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar
significativamente a la organizacin en el futuro. Estn en gran medida fuera del
control de la organizacin. Las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir la repercusin de las
amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin
de informacin externa se conoce con el nombre de estudio ambiental , anlisis de
la industria, o auditoria de entorno. Para efectos de anlisis, generalmente se
distingue entre el entorno general y el entorno inmediato o sector en el cual
compite la organizacin.
Los Objetivos a Largo Plazo. Se pueden definir como los resultados especficos
que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin.
largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos deben ser cuantificables,
razonables, claros, coherentes, y desafiantes. En una empresa con varias
divisiones se deben establecer objetivos para la compaa y para cada una de las
divisiones.
Las Estrategias. Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Al fijar
objetivos definimos qu queremos alcanzar. Al planear estrategias definimos cmo
pretendemos alcanzar los objetivos.
Los objetivos anuales. Son metas que deben alcanzar las organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo
plazo deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
estar por orden de prioridad. Deben establecerse a nivel corporativo (toda la
empresa), de divisiones (por negocios), y de funciones (mercadeo, operaciones,
finanzas, sistemas y recursos humanos). Cada objetivo a largo plazo requiere una
serie de objetivos anuales.
Los objetivos a largo plazo son necesarios para formular las estrategias. Los
objetivos anuales son necesarios para llevar cabo a cabo la estrategia. Ellos
sientan las bases para asignar los recursos.
Polticas. se pueden definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas
van a lograrse. En otras palabras, especifican cmo se van a administrar las
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actividades internas de la organizacin. Se desarrollan a nivel de reas
funcionales para que los gerentes de esas reas puedan tomar decisiones
operativas; por lo tanto son el medio que se usar para alcanzar los objetivos
anuales. Sirven de gua para tomar decisiones y se refieren a situaciones
reiterativas o recurrentes. Al igual que los objetivos anuales, son muy importantes
para implantar las estrategias porque ellas delinean lo que la organizacin espera
de sus empleados y gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la
coordinacin entre reas de la organizacin y dentro de ellas.
tica Empresarial. Son los principios de conducta de las organizaciones que sirven
de gua para su toma de decisiones y comportamiento. Los estrategas son los
principales responsables de asegurar que una organizacin abrace y practique
principios ticos de primera. Todas las decisiones para formular, implementar y
evaluar estrategias tienen derivaciones ticas. El cdigo de tica empresarial
puede servir de base para elaborar polticas que servirn de gua diaria para la
conducta y las decisiones en el centro de trabajo.
EJERCICIOS PRCTICOS.
1. Anlisis estratgico.
Paso l. Identifique las que en su opinin son las oportunidades, las amenazas, las
fortalezas y las debilidades ms importantes del caso en estudio. Haga una lista
en una hoja de papel.
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A continuacin encontrar una lista de algunas de las variables ms frecuentes
que aparecen en los cdigos de tica de empresas fabriles y de servicios.
Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se disean para
seleccionar los diferentes negocios en los que deber participar una compaa.
Con ellas se identifican los mercados que se van a servir (definindolos en
trminos de necesidades o clientes, o ambos) y las lneas de productos y servicios
que se han de producir, sobre la base de una evaluacin del entorno, los recursos
y los objetivos de la compaa.
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Amenazas y Misin y Fortalezas y
oportunidades objetivos debilidades
del entorno Corporativos organizacionales
Estrategia Corporativa
Estrategias de Integracin.
Son estrategias que buscan controlar a los distribuidores (integracin vertical hacia
adelante), a los proveedores, (integracin vertical hacia atrs) o a la
competencia(integracin horizontal).
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Integracin horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o
una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Es una de
las estrategias ms usadas hoy en da para buscar el crecimiento de las
empresas. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores
permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias.
Estrategias Intensivas.
Estrategias de diversificacin.
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Estrategias defensivas.
Segn Michael Porter, las empresas pueden competir por liderazgo en costos, por
diferenciacin o enfoque. El liderazgo en costos gira en torno a la produccin de
productos estndar a precios muy bajos, dirigidos a clientes que son muy
sensibles al precio. La diferenciacin busca la produccin y comercializacin de
productos o servicios que se consideran nicos y estn dirigidos a consumidores
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que son relativamente insensibles a los precios. El enfoque significa producir
productos o servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeos de
consumidores. Las empresas grandes, con mayor acceso a recursos suelen
competir con base en un liderazgo en costos y/o diferenciacin, mientras que las
empresas pequeas suelen competir con base en su enfoque. Diferentes
estrategias alternativas pueden brindar ventaja en la implementacin de las
estrategias genricas.
Algunos de los peligros del liderazgo en costos seran que la competencia podra
imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria entera; que los
avances tecnolgicos podran dar al traste con la eficacia de la estrategia o que el
inters de los compradores se podra dirigir a otras caractersticas diferenciales y
no solo a precios.
Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciacin podra ser que los
consumidores no perciban el valor aadido al producto para justificar el precio ms
elevado. Otro sera la imitacin por parte de la competencia.
Para que una estrategia de diferenciacin por desarrollo de producto tenga xito
se requiere coordinacin de la funciones de comercializacin e investigacin y
desarrollo, as como alicientes para atraer a los cientficos y personas creativas.
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Entre los peligros de una estrategia de enfoque est el que muchos competidores
identifiquen la estrategia que est triunfando y la imiten o que las preferencias de
los consumidores se dirijan hacia los atributos que desea el mercado en general.
La Gerencia Estratgica en la pequea empresa. Aunque la gerencia estratgica
es vital para las empresas grandes, tambin es aplicable a los negocios pequeos.
Algunas investigaciones recientes han revelado que si bien la administracin
estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las grandes, las
pequeas empresas que usan la Gerencia Estratgica obtienen mejores
resultados que las que no la usan.
EJERCICIO PRCTICO.
Paso 2. Identifique y anote en una hoja de papel las estrategias alternativas que
en su opinin podran beneficiar la organizacin.
Paso 3. Discuta con su grupo de estudio sus estrategias y las de sus compaeros.
Paso 5. Escojan una estrategia genrica que sea acorde con las tres estrategias
alternativas seleccionadas en el paso anterior.
Es importante definir con mucha exactitud los beneficios que se satisfacen con
nuestros productos y /o servicios. Una buena misin empresarial debe reflejar las
expectativas de la clientela. En vez de desarrollar un producto y luego buscarle
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mercado, la filosofa operativa de una empresa debera consistir en identificar
primero las necesidades de la clientela y luego suministrarle un producto o servicio
que satisfaga dichas necesidades. La definicin del negocio debe reflejar sta
orientacin hacia el cliente. Por ejemplo:
LA VISIN CORPORATIVA.
Los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplen la organizacin. La
visin es una declaracin amplia y suficiente de donde quiere estar la empresa en
el futuro. No debe expresarse en nmeros, debe ser motivadora y crear
compromiso con la corporacin. La visin tambin puede ser las imgenes ideales
de los futuros deseables, utopas de lo que puede ser; refleja los valores comunes
y se dirige a los corazones y las mentes de los miembros de la empresa. La
declaracin de la misin contesta la pregunta Cual es nuestro negocio?
mientras que la visin contesta a Qu queremos ser?
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.
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negocios y a menudo reflejan el reconocimiento de su responsabilidad social y
tica.
Recurdese que los grupos de inters son individuos o grupos de personas que
tienen algn derecho sobre la compaa. Todos los grupos de inters pueden
esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias
particulares. Los accionistas proveen el capital y esperan a cambio un adecuado
rendimiento sobre la inversin. Los empleados suministran trabajo y esperan un
ingreso y satisfaccin laboral. Los clientes desean valorizar el dinero. Los
proveedores buscan compradores fieles. Los gobiernos insisten en que las
empresas cumplan las regulaciones legislativas. Los rivales buscan competidores
leales. Las comunidades locales y el pblico en general buscan organizaciones
responsables.
Una compaa no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de
inters. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar
conflicto, y en la prctica pocas organizaciones cuentan con recursos para
manejar a todos grupos de inters. Por consiguiente, a menudo la empresa debe
hacer selecciones. Para ello debe identificar los grupos de inters ms importantes
y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus
necesidades.
Para la formulacin de los principios organizacionales, Humberto Serna (1994)
propone elaborar una matriz axiolgica, la cual debe ser especificada por los
directivos y para ello deben:
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sistemas de datos, televisin por cable, y muchos otros bienes y servicios
relacionados con bases tecnolgicas.
Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implcito cuando una
empresa trata de alcanzar ms de un objetivo. Por ejemplo, una compaa
pequea que ha determinado el crecimiento en ventas como una meta primaria
puede encontrarse con que debe aumentar el capital de trabajo y acondicionar las
instalaciones de produccin de una manera muy significativa, para poder atender
la creciente demanda. Para adquirir los recursos de inversin destinados a
sostener esta expansin, la firma puede verse forzada a conseguir nuevos
inversionistas, una accin que podra causar conflicto con objetivos tales como
mantener el control familiar de una empresa.
RENTABILIDAD
VOLUMEN
Participacin de mercado.
Porcentaje de crecimiento en ventas.
Posicin de ventas en el mercado.
Utilizacin de la capacidad de produccin.
ESTABILIDAD
NO FINANCIERO
En sntesis, el proceso para establecer una estrategia corporativa est basado en:
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Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas
amenazas y oportunidades, y con las competencias distintivas de la firma.
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concretamente a las reas o divisiones funcionales. Tanto las amenazas como las
oportunidades pueden ser factores claves de xito.
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de auditoria externa. Abarque un total entre 10 y 20 factores
incluyendo tanto oportunidades como amenazas. En sta lista primero anote las
oportunidades y despus las amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). Los pesos indican la importancia relativa de cada factor y deben
sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el fin de identificar si el factor constituye una amenaza o una
oportunidad, donde 4 = una oportunidad mayor, 3 = una oportunidad menor, 2 =
una amenaza menor, 1 = una amenaza mayor.
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en
una matriz de evaluacin de factor externo, el resultado ponderado ms alto
posible para una organizacin es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible
es 1.0. El resultado promedio ponderado es 2,5. Una resultado 4.0 indicara que
una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin
que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.
La empresa del ejemplo tiene dos oportunidades importantes: las bajas tasas de
inters y el rpido crecimiento del mercado. Tiene una amenaza grave: La
estrategia de la competencia. El resultado total ponderado de 2.7 muestra que
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sta empresa compite en una industria que est apenas por encima del promedio
en cuanto a atractivo general.
La tabla anterior contiene una muestra de una matriz de perfil competitivo. En ste
ejemplo, la posicin financiera es el factor clave de mayor importancia para el
xito. La empresa muestra tiene la mejor calidad de producto. El competidor 2 es
el ms competitivo en precios. El competidor 2 tiene la posicin competitiva ms
fuerte y el competidor 1 la ms dbil.
TALLER.
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OBJETIVO.
Este ejercicio le brindar la prctica para elaborar la matriz EFE y la matriz MPC.
La matriz EFE resume los resultados de una auditoria externa. La matriz MPC
resume la posicin competitiva de las empresas en una industria dada.
Instrucciones.
Las reas funcionales de las empresas tienen puntos fuertes y puntos dbiles. Las
fortalezas que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se
conocen como competencias( o habilidades) distintivas. Las habilidades distintivas
son la base para crear la ventaja competitiva. Las estrategias se disean en parte
para aprovechar las fortalezas y en parte para superar las debilidades de la
empresa. Algunos autores sostienen que ante la volatilidad de las preferencias de
los consumidores es ms seguro basar las estrategias sobre el aprovechamiento
de las habilidades distintivas que sobre la superacin de las debilidades o incluso
la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
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LA AUDITORIA GERENCIAL.
AUDITORIA DE MERCADEO.
Anlisis de los clientes, que consiste en evaluar y estudiar las necesidades, los
deseos y los requerimientos de los consumidores, lo cual implica realizar
encuestas, analizar la informacin de mercado, evaluar estrategias de
posicionamiento, elaborar perfiles de los clientes y la segmentacin del mercado.
Polticas de precios.
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ubicacin de inventarios, medios de transporte, venta al mayoreo y ventas al
detalle.
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dividendos aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagar a los
accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado con el transcurso
del tiempo y la recompra o emisin de acciones.
Las razones de actividad miden el grado de eficacia con el que la empresa est
usando sus recursos: Razn de rotacin de inventarios, rotacin total de activos,
rotacin de activos fijos, plazo promedio de cobranza.
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Los requerimientos de datos son formidables. Se requiere el desglose de los
propios datos histricos de la contabilidad de costos de una compaa en varias
categoras principales y tambin el desarrollo de clculos para las porciones de los
canales hacia atrs y hacia adelante. Se deben calcular de igual manera los
mismos elementos de costos para cada rival.
En qu puntos indican los anlisis de razones financieras que la empresa es fuerte o dbil
en trminos financieros?
Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
Puede la empresa reunir por medio de pasivo/capital contable, el capital que necesita a
largo plazo?
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
Son razonables las polticas de pago de dividendos?
Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionista?
Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y est bien preparados?
En qu puntos indica el anlisis de costos y cadenas de costos que la empresa es fuerte
o dbil en trminos competitivos?
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Capacidad. Se refieren a determinar los niveles ptimos de produccin de la
organizacin. Las decisiones especficas incluyen pronsticos, planificacin de
instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y
anlisis de corridas.
En la mayor parte de las industrias los costos bsicos para fabricar un producto o
servicio se contraen en el rea de operaciones, as que esta rea puede tener un
gran valor como arma competitiva para la estrategia global de la compaa. Una
forma de lograr eficiencia superior en el rea de operaciones consiste en obtener
economas de escala y efectos del aprendizaje.
Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender
haciendo. Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la
repeticin mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano
de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a medida que
los individuos aprenden la forma ms eficiente para realizar una tarea en
particular. Sin embargo, los efectos del aprendizaje se extinguen despus de un
perodo limitado. En verdad se ha sugerido que realmente son importantes solo
durante los primeros aos despus de iniciar un nuevo proceso.
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LA CURVA DE EXPERIENCIA. Las economas de escala y los efectos del
aprendizaje son la base del fenmeno de la curva de experiencia, la cual se refiere
a las reducciones sistemticas de costos unitarios observados en la vida de un
producto. Segn el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de
fabricacin de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad
caracterstica cada vez que se duplica la produccin acumulada de un producto.
La relacin se observ en primera instancia en la industria aeronutica, donde se
hall que cada vez que se duplicaba la produccin acumulada de armazones de
naves, los costos unitarios disminuan a un 80% del nivel previo. As, la cuarta
armazn cuesta solo el 80% de producir la segunda y la octava cuesta solo el 80%
de producir la cuarta.
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mejorar los procesos de produccin para reducir costos. Las empresas mejor
administradas hoy en da buscan la integracin de investigacin y desarrollo con
otra reas como mercadeo, produccin o compras. La integracin con mercadeo
puede buscar el desarrollo de productos que satisfagan mejor las necesidades de
los clientes o que sean ms fciles de usar. La integracin con produccin puede
buscar el diseo de procesos ms sencillos de ejecutar. Tambin podra pensarse
en una integracin con compras para ayudar a los proveedores a desarrollar
materias primas que se adapten mejor a las necesidades de la empresa o que
sean ms econmicas.
Usan todos los gerentes de la empresa sistemas de informacin para tomar decisiones?
Existe en la empresa el puesto de gerente de sistemas de informacin?
Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
Aportan todos los gerentes de las reas funcionales al sistema de informacin?
Existen claves eficaces para entrar al sistema de informacin de la empresa?
Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales?
Es fcil usar el sistema de informacin?
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Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la
informacin puede ofrecer a las empresas?
Se ofrecen talleres de capacitacin a los usuarios del sistema de informacin?
Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin
de la empresa?
EJERCICIO PRACTICO.
Elaborar con sus compaeros de grupo la matriz EFI para la empresa en estudio.
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Al comparar las fortalezas / debilidades internas contra las oportunidades /
amenazas externas surgen las alternativas estratgicas factibles. Se puede definir
lo anterior como el enfrentamiento de factores internos y externos con el propsito
de generar estrategias alternativas. Cualquier tipo de organizacin privada o
pblica, con o sin nimo de lucro, productora de bienes o servicios, debe planear y
ejecutar nuevas estrategias para lograr una mayor competitividad. El anlisis y la
seleccin de estrategias implica realizar juicios subjetivos pero basados en
informacin objetiva.
La matriz DOFA esta conformada por nueve celdas, cuatro celdas para los factores
claves denominadas F, D, O y A y una celda que siempre debe permanecer en blanco.
Posee adems cuatro celdas estratgicas que se llaman: FO, DO, FA y DA y se
elaboran despus de que las celdas de los factores claves se han elaborado.
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FORTALEZAS DEBILIDADES
Empresa BSG 1. Popularidad entre los consumidores 1. Altos costos de produccin en la planta
2. El incremento del valor de la accin. de Ohio
3. La clasificacin A. 2. La planta de Ohio no tiene posibilidad
4. Buena estructura financiera. de expansin. (maquinaria obsoleta)
5. La planta de Texas y los tres centro de 3. Sin estrategia para competir en los tres
distribucin: Menphis, Bruselas, mercados mundiales: Asia, Europa,
Singapur. Estados).
6. Alto nmero de proveedores y rapidez 4. Bajo marketing. (escaparates -
de la materia prima. publicidad medios).
7. Reinversin de utilidades 5. Un supervisor por cada quince
8. Volumen de ventas con etiqueta operarios.
privada a bajo costo de marketing.
5. Incluir calzado especial para Slo en Estados Unidos. 2. Disear e implementar polticas de
algunos deportes (baloncesto, tenis, O2, O6, O8, F1, F8. publicidad, Mercadeo y ventas que nos
golf, bisbol, ftbol). 3. Ampliar la cobertura del mercado a permita a travs de la globalizacin
6. La venta al detalle. travs de una fuerte inversin en incursionar agresivamente en el mercado
7. Venta directa marketing. mundial.
8. Etiqueta privada (poder de compra O3, F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8. O1, 02, 03, 04, 06, 09, D3, D7.
de los almacenes de cadena, bajos
costes).
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PREPARACIN DE LA MATRIZ PEEA
El vector direccional asociado con cada perfil indica un tipo de estrategia a seguir.
Cuando el vector direccional esta localizado en el cuadrante de la matriz PEEA
significa que la organizacin esta en una excelente posicin para utilizar sus
fortalezas internas para: (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) vencer las
debilidades internas, (3) evitar las amenazas externas. Por consiguiente
dependiendo de las circunstancias especficas de cada organizacin sta puede
tomar una de las siguientes decisiones estratgicas o efectuar una combinacin
entre ellas: penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto, integracin hacia atrs, integracin hacia adelante, integracin
horizontal, diversificacin por conglomerado, diversificacin concntrica,
diversificacin horizontal.
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apropiadas son de tipo defensivo como: atrincherarse, despojarse, liquidacin y
diversificacin concntrica.
FF (Fortaleza Financiera)
CONSERVADOR 4- AGRESIVO
3-
2-
1-
VC -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 FI
industria) -2-
-3-
EA (Estabilidad Ambiental)
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POSICIN ESTRATGICA INTERNA
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Las empresas localizadas en el cuadrante III compiten con una industria de bajo
crecimiento y presentan una dbil posicin competitiva. Deben por lo tanto emprender
de una manera rpida cambios drsticos con en fin de evitar nuevas perdidas y
posible desaparicin. La reduccin de los costos y de los activos ms relevantes
(atrincherarse) debera emprenderse en primer lugar. Una alternativa estratgica es
la de trasladar los recursos de lo actuales negocios hacia nuevas reas. Las
estrategias indicadas en este cuadrante son: atrincheramiento, diversificacin
concntrica, diversificacin horizontal, diversificacin por conglomerado, despojo y
liquidacin.
Por otra parte las empresas localizadas en cuadrante IV poseen una fuerte posicin
competitiva pero se encuentran en un sector de bajo crecimiento. Estas instituciones
tienen la fuerza suficiente para emprender nuevos programas orientadas hacia las
reas de ms crecimiento. Las estrategias adecuadas para las instituciones de este
cuadrante son: diversificacin concntrica, diversificacin horizontal, diversificacin
por conglomerado y Joint Venture.
En este cuadrante las empresas se caracterizan por tener altos niveles de flujos de
fondos y sus necesidades de crecimiento interno son bajas. La matriz Gran
Estrategia como una herramienta de formulacin de estrategias, puede ser utilizada
por cualquier organizacin. Los creadores de esta tcnica de comparacin no ofrecen
un rango de valores numricos para ningn de los ejes cartesianos. Por lo tanto, no
existe el mejor conjunto de valores numricos que se le pudiera aplicar a la matriz
Gran Estrategia. Los valores numricos apropiados pueden ser diferentes
dependiendo del tipo y tamao de la organizacin, por lo tanto, se requiere
nuevamente del buen juicio subjetivo en la elaboracin de esta matriz.
CUADRANTE II CUADRANTE I
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LA ETAPA DE LA DECISIN.
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En esta matriz se considera como la mejor estrategia la que obtenga el mayor
puntaje. La suposicin implcita en esta forma de evaluacin de estrategias es que
es mejor utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades que mejorar las
debilidades y evitar las amenazas. En el ejemplo anterior, la estrategia alternativa
ms atractiva para la empresa del ejemplo es desarrollo de mercado.
Ntese que la matriz nos permite seleccionar una estrategia alternativa, que en
realidad es algo muy general. Es necesario en la etapa de implementacin, definir
las estrategias de inversin concretas que van a apoyar sta estrategia alternativa.
EJERCICIOS PRCTICOS.
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