En la agenda del CEO

Carlos Mira
Director de Cre100do

Cre100do
 En la agenda del CEO

Contenido

Introduccin y contexto ................................................................. 3

Cinco puntos para la agenda del CEO ............................................ 4

Buscar nuevas oportunidades en un mundo que

cambia muy deprisa y revisar el modelo de negocio
en el contexto de la revolucin tecnolgica ................................. 5

Desarrollar la posicin dentro del ecosistema con modelos de

crecimiento ms all del crecimiento orgnico .............................. 7

Desarrollar una organizacin para el siglo XXI ............................... 10

Comprometer talento .................................................................... 12

Desarrollar la marca y la reputacin de la empresa ....................... 13

Consideraciones finales .................................................................. 15

PALABRAS CLAVE
CEO, revolucin tecnolgica, cambio, transformacin, crecimiento,
ecosistema, talento, modelo de negocio, futuro, organizacin, estrategia,
visin, liderazgo, marca, reputacin.
Cre100do.es Introduccin y contexto
En la agenda del CEO

La gran mayora de CEOs y directivos de el nivel mnimo de eficiencia necesario para

empresas de cualquier lugar estara de acuerdo competir con xito. Estos elementos pueden
en que el mundo est viviendo una profunda ser materiales (capacidad de I+D, escala para
transformacin. Los datos indican que en los garantizarse el acceso a mercados o poder de
ltimos 15 aos, un 52% de las empresas del compra) o intangibles (marca).
Fortune 500 han desaparecido de la lista; que En tiempos de cambio, confiar en que lo
entre 2009 y 2014, en Espaa, han desaparecido que ha funcionado bien hasta ahora va a seguir
ms de 124.000 empresas y que en 2014 ms hacindolo puede ser mortal.
de 73.000 empresas exportadoras iniciaron o Para crecer, hay que tener una base slida:
reiniciaron su actividad. En general, las grandes
la empresa debe ser rentable, tener clientes
transformaciones estn llenas de oportunidadessatisfechos, empleados comprometidos y una
que aprovechan unos pocos y que son fatales propuesta de valor diferenciada. Necesita tener,
para muchos. especialmente en tiempos de grandes cambios,
El CEO de una empresa es su primer ejecutivo una idea clara de cul es la aspiracin de sus
(ya sea el Presidente, el Consejero Delegado, directivos y accionistas, una visin compartida
el Director General) y en esta poca de de cmo ser la empresa en el futuro y una
transformaciones, uno que no dedique tiempo estrategia definida para alcanzarlo. Entonces,
a anticipar dnde debera estar su empresa en qu debera tener un CEO en su agenda en
el 2020 es muy probable que no siga siendo el estos tiempos de cambio, si quiere que su
CEO dentro de cinco aos y que su empresa se empresa sea de las que llegue al 2020 con xito
encuentre en una situacin mucho peor que la y con futuro?
actual, si es que sigue existiendo.
Hay tres principios que todo CEO que merece
estar en su puesto debe tener muy claros:
El xito de cualquier empresa se basa en
ofrecer ms valor a sus clientes y usuarios
que sus competidores, ahora y en el futuro. La
creacin de valor para clientes y usuarios debe
ser el objetivo principal de la empresa, ya que
har posible generar valor para la empresa
de forma sostenida: Retorno de la Inversin
3
+ Crecimiento + Sostenibilidad. Adems, las
empresas que no aportan valor a su ecosistema
y no se desarrollan en su beneficio y el de la
sociedad, quedan obsoletas o desaparecen
Para competir con xito en el mundo actual, el
tamao importa. Para ser viable a medio y largo
plazo, una empresa debe tener un tamao crtico
en uno o varios elementos que le proporcionen
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Cinco puntos para la agenda del CEO

Algo que todos los CEOs tienen en comn es de referencia en la toma de decisiones. La visin
que su agenda est llena de visitas a clientes y de tiene que ser clara para evitar la dispersin
reuniones internas. O estn apagando fuegos. de esfuerzos y para no olvidar qu es lo que
En muchas empresas, especialmente cuando se quiere llegar a ser porque, si se olvida, se
las organizaciones no han alcanzado todava corre el riesgo de caer en el oportunismo, la
el nivel de desarrollo y madurez necesarios, a improvisacin y el cortoplacismo.
los CEOs les cuesta mucho dedicar el tiempo Trabajar con una hoja de ruta debe servir para
necesario a las funciones ms crticas de su articular el camino hacia esa visin, marcando
puesto, como anticipar el futuro de la empresa y jalones a un horizonte de 3-5 aos, anticipando
marcar el rumbo a seguir en los prximos 5 aos. las capacidades y competencias que se van a
Sin embargo, en estos tiempos de cambio, un necesitar en cada jaln y esbozando cmo va a
CEO debe asegurarse de encontrar el tiempo desarrollarse la empresa en cada etapa hasta el
necesario para tratar los siguientes puntos: siguiente jaln.
Buscar nuevas oportunidades en un mundo La estrategia y los planes han de estar alineados
que cambia muy deprisa y revisar el modelo con la visin y articulan la hoja de ruta. La
de negocio en el contexto de la revolucin estrategia debe analizar las oportunidades para
tecnolgica. la empresa, identificar los terrenos de juego en
Desarrollar la posicin dentro del ecosistema los que la empresa puede jugar (ecosistemas,
con modelos de crecimiento ms all del mercados, lneas de negocio, productos,
crecimiento orgnico. servicios, etc.) y seleccionar aquel o aquellos
Desarrollar una organizacin para el siglo por los que la empresa va a apostar, una vez que
XXI que facilite la transformacin de la empresa. se ha analizado cmo puede ganar la empresa
Comprometer el talento interno y externo en cada terreno de juego considerado y qu
necesario. capacidades sern necesarias para ello.

Desarrollar la marca y la reputacin de la

empresa.
Para desarrollar adecuadamente cada uno de
estos puntos, la empresa ha de tener una visin,
una hoja de ruta y una estrategia claras que sean
compartidas por accionistas, equipo directivo y
4 por las personas clave de la organizacin.
Las aspiraciones de la empresa deben plasmarse
en una visin que indique lo que la empresa
quiere crear y ser. sta debera tener un horizonte
suficientemente lejano (5 a 10 aos) y suficiente
altura como para dibujar un futuro deseado que
sea alcanzable, relevante y retador, y que sirva
Las aspiraciones de la empresa
deben plasmarse en una visin que
indique lo que la empresa quiere crear
y ser a largo plazo y que sirva de
referencia en la toma de decisiones.
sta ha de ser clara para evitar la
dispersin de esfuerzos y para no
olvidar qu es lo que se quiere evitando
caer en oportunismo, improvisacin y
cortoplacismo.
Cre100do.es Buscar nuevas oportunidades en un
mundo que cambia muy deprisa y revisar
En la agenda del CEO

el modelo de negocio en el contexto

de la revolucin tecnolgica
En mercados y sectores en transformacin Es importante que la estrategia de la empresa y
(prcticamente todos en los prximos aos), las el anlisis de oportunidades tengan en cuenta el
organizaciones deben estar obsesionadas con contexto y las macro-tendencias del mundo, la
anticipar, o por lo menos detectar, los cambios, economa, el sector de actividad de la compaa
con buscar nuevas oportunidades de mercado y y las disrupciones que se puedan identificar.
de negocio, y con la mejora de la eficiencia. Algunos ejemplos de macro-tendencias a largo
Pero para evitar perderse y para optimizar plazo (ms de 10 aos) que deberan tenerse en
el tiempo y los recursos, que son escasos y cuenta seran:
valiosos, las oportunidades que se analicen El peso cada vez mayor de la regin de
deben estar alineadas con la visin y la Asia-Pacfico en la economa (el centro de
estrategia de la empresa. Adems hay que gravedad de las transacciones comerciales del
tener una actitud abierta a identificar y escuchar planeta se sita actualmente en el estrecho de
cualquier oportunidad y a realizar un anlisis Malacca, cerca de Singapur); la prdida de peso
previo de las oportunidades ms interesantes, relativo de Europa (con el declive de Rusia); las
aunque slo sea para validar la estrategia incertidumbres sobre Oriente Medio y el frica
adoptada o para realizar pequeos ajustes. Sin musulmana; la ralentizacin del crecimiento de
embargo slo se deberan invertir esfuerzos en Amrica Latina, la firma del TPP (Trans Pacific
las oportunidades que hayan pasado uno o ms Partnership) que hace que el mercado de EEUU
filtros de precalificacin y que estn alineadas sea doblemente interesante y el potencial
con la visin de qu quiere ser la empresa. creciente de algunos pases de frica.

Es importante que el anlisis de

oportunidades y la estrategia de la
empresa tengan en cuenta el contexto
y las macro-tendencias del mundo, la
economa, el sector de actividad de
la empresa y las disrupciones que se 5
puedan identificar.

La evolucin de las clases medias en las

distintas regiones y pases del mundo. El
tamao de la clase media de un pas determina
el nivel de consumo y de demanda de productos
y servicios. Al aumentar el nivel de renta, crece
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la demanda de productos no bsicos y las como Uber o Airbnb que aparentemente

exigencias de calidad, as como, en general, afectan slo al sector del taxi o al hotelero
la estabilidad poltica y legal, y la calidad de la
sino como un fenmeno ms general que busca
proteccin jurdica del pas. A nivel global, lasaumentos espectaculares en la utilizacin y
clases medias estn creciendo en las economas eficiencia de activos hoy infrautilizados (como es
emergentes (Asia, Amrica Latina) y se contraen el caso de los coches y las viviendas particulares).
en Europa y EEUU. En mayor o menor medida, todos los sectores se
La evolucin de la demografa. El perfil de van a ver afectados por la revolucin tecnolgica
la demanda de productos y servicios cambia y la globalizacin.
por segmentos de edad: no es el mismo en el Todo CEO debe plantearse la transformacin
perodo de establecerse y crear una familia que profunda de la empresa buscando las
durante la jubilacin. En los pases emergentes oportunidades que la revolucin tecnolgica
las sociedades son jvenes, mientras que en depara y no conformarse con asomarse a las
Europa y algunos pases de Asia (China, Japn) redes sociales e intentar mejorar la presencia e
tienen poblaciones que no crecen y envejecen; imagen de la empresa en el mundo digital. Es
los patrones de consumo son por tanto muy importante analizar las oportunidades de esta
diferentes. Por ejemplo, las nuevas generaciones revolucin tecnolgica en dos planos distintos:
Z y de los millennials estn evolucionando de el estratgico, estudiando nuevos modelos
una economa de poseer cosas a una economa de negocio, cadenas de valor, desarrollo de
de uso. ecosistemas y el reposicionamiento de la
La concentracin de la poblacin y de la empresa en el nuevo entorno, y el operacional,
riqueza en las ciudades. Ms de la mitad de repensando los procesos de negocio, la
la poblacin mundial vive ya en ciudades y se organizacin, etc.
estima que en el ao 2050 lo haga casi el 89%. Estas macro-tendencias globales a largo plazo
Las 600 primeras ciudades representan hoy el (+10 aos) deben tenerse en cuenta para validar
75% del PIB mundial. Esto tiene un gran impacto la potencia de la visin en unos escenarios
no slo en dnde se concentra la riqueza, sino futuros y para marcar el rumbo de la empresa.
en los hbitos de consumo, en la forma de
satisfacer a los consumidores urbanos, en el
desarrollo de los ecosistemas y en la localizacin
y estructura de las empresas.
La revolucin tecnolgica es un tsunami
que afecta profundamente a la economa, a
los consumidores y a todos los sectores de
6 actividad. Aunque inicialmente el impacto de
la revolucin tecnolgica ha sido mayor en las
reas relacionadas con el conocimiento y en la
interaccin de la empresa con el cliente o en el
mbito de la fabricacin (Industria 4.0, Industrial
Internet), esta transformacin abarca el conjunto
de la empresa.
La empresa no debe conformarse con considerar
como anecdticos para su sector fenmenos
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Adems de estas y otras macro-tendencias
ms generales, cada sector tiene sus propias
transformaciones y disrupciones. Es frecuente
subestimar su impacto en la propia empresa,
pero suele ocurrir que, aunque llegue ms tarde
de lo estimado, cuando llega es mayor de lo
previsto. As, por ejemplo, la concentracin
de poblacin en ciudades, la economa de
uso, el desarrollo de las clases medias y de las
infraestructuras en Asia, el coche conectado, el
vehculo sin conductor y el coche elctrico, son
Desarrollar la posicin dentro del ecosistema
con modelos de crecimiento ms all del
crecimiento orgnico
Las ventanas de oportunidad son cada vez
ms cortas, ya sea para entrar en nuevos
mercados, introducir y ganar cuota de mercado
con nuevos productos y servicios antes de ser
replicados por la competencia, o para explotar
el posicionamiento adquirido en los ltimos
aos hasta la irrupcin de una nueva oferta ms
atractiva para clientes y usuarios.
El reto para las empresas es cmo analizar
ms rpidamente y mejor sus oportunidades,
cmo desarrollar ms rpidamente productos
y servicios innovadores o cmo aprovechar al
El crecimiento orgnico no ser
suficiente en la gran mayora de los
casos. Las empresas deben buscar
la manera de sacar el mximo
partido a sus fortalezas mediante
alianzas y desarrollando su posicin
en un ecosistema que complemente
y multiplique sus capacidades y
competencias.
En la agenda del CEO
factores que transformarn profundamente el
sector del automvil en los prximos 10 aos.
El CEO tiene que preparar la empresa para una
transformacin en los prximos aos profunda
y continua, contemplando reposicionamientos
en la cadena de valor e incluso cambios en el
modelo de negocio. Por ejemplo, en el sector
de automocin, empresas como Ford estn
redefiniendo su posicin actual de fabricante de
automviles a empresa de movilidad.
mximo sus fortalezas o ventajas competitivas.
Asimismo, en un mundo que cambia tan
rpidamente, otro gran reto para las empresas
es como enfrentarse a los cambios y adaptarse
a ellos para sobrevivir.
Una forma de hacerlo es pasar de ver la
empresa ocupando una posicin en la cadena
de valor (un concepto que nace hace cien aos)
a ver la empresa como un nodo dentro de un
ecosistema, que es el modelo utilizado con
mucho xito por las empresas tecnolgicas y
que va a transformar todos los sectores.
Una cadena de valor se articula sobre un flujo
de elementos tangibles que son transformados
y transportados por los distintos agentes hasta 7
llegar al cliente final. En un ecosistema los
agentes se relacionan no solamente mediante el
intercambio de tangibles, sino de conocimiento,
tecnologa, informacin, feedback, etc., y
los clientes y usuarios son tambin parte del
ecosistema.
Las empresas, como la naturaleza, tienen
que adaptarse a los cambios en el entorno.
 En la agenda del CEO
La globalizacin e Internet suponen para las
empresas un cambio en el entorno tan radical
como los grandes cambios climticos para los
seres vivos, que durante millones de aos han
aprendido a adaptarse a ellos con la evolucin
permanente de sus ecosistemas.
Los distintos agentes de un ecosistema estn
interconectados entre s como nodos de una
red, en la que un factor clave de la ventaja
competitiva de una empresa es su posicin
nodal. La fortaleza de esta posicin depender
del valor que aporta el nodo al ecosistema y los
riesgos de ser sustituido o marginado, de ser
troceado o de ser agregado a un nodo mayor.
Asimismo, hay que tener en cuenta la influencia
para un ecosistema de las redes anteriores
y posteriores y el riesgo de ser marginado o
incluso destruido por estas redes adyacentes.
El xito de Apple, Samsung y, en general, de
los fabricantes de smartphones se basa en la
existencia de un ecosistema muy rico y dinmico,
del que forman parte los desarrolladores de
apps, la industria de la msica, las redes sociales,
YouTube, los sistemas operativos, etc. En el
ecosistema de los smartphones, los nodos clave
son los sistemas operativos Android e iOS.
El xito de los smartphones ha resultado fatal
para otros ecosistemas como, por ejemplo, el
de la fotografa, con la integracin de la cmara
en los telfonos y la digitalizacin de todo el
proceso de realizar, ver, almacenar y compartir
fotos y videos.
En el ecosistema del automvil, el coche
8
conectado ha dado entrada a nuevos agentes
como Google y los cambios en los hbitos de
consumo de los usuarios y el peso creciente de
las ciudades va a suponer una amenaza para
actores como las compaas tradicionales de
alquiler de vehculos, con la expansin del car
sharing y modelos de negocio como Car2Go
(filial de Daimler AG, propietaria de Mercedes
y Smart) o ReachNow, de BMW (para los Mini
Cooper y las series i3s y 3).
La tecnologa ha facilitado la agregacin y
desagregacin entre diferentes agentes de
las capacidades y competencias necesarias
para disear, producir o distribuir un producto
o servicio, reduciendo costes, tiempos,
aumentando la flexibilidad y, en algunos
casos, reduciendo o eliminando barreras de
entrada. Esto hace posible que una empresa
pueda apoyarse en otras empresas que ocupan
nodos adyacentes para sumar capacidades
o desagregar capacidades existentes a otros
nodos.
La transicin del modelo tradicional de
produccin, donde los proveedores de
componentes siguen las especificaciones dadas
por el fabricante, al modelo de ecosistema, en el
que los proveedores participan con el fabricante
en el diseo y desarrollo desde el primer
momento, pasando a ser colaboradores
(partners), tiene sus consecuencias. En 1998,
Boeing tena ms de 30.000 proveedores,
que se han reducido a 6.450 suministradores
basados en ms de 100 pases. Ms de 24.000
proveedores (un 79%) se quedaron en el camino,
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quiz porque no vieron venir la transformacin,
o porque no supieron o pudieron adaptarse.
El crecimiento orgnico, basado nicamente en
los recursos y capacidades de la empresa, no
ser ya suficiente en la gran mayora de los casos.
Las empresas deben buscar la manera de sacar
el mximo partido a sus fortalezas desarrollando
su posicin dentro de un ecosistema que
complemente y multiplique sus capacidades y
competencias mediante alianzas, joint ventures
y adquisiciones.
En muchas ocasiones, una mala experiencia en
una alianza, joint venture o adquisicin hace
que una empresa renuncie a nuevos intentos sin
Haciendo el smil entre una alianza de empresas y un matrimonio, es como confiar
en que ste funcione cuando las dos partes se casan sin apenas conocerse, sin
haber consensuado un proyecto de vida compartido por ambos y cuando, tras la
boda, cada uno sigue haciendo su vida anterior sin dedicar ni tiempo ni esfuerzo a
construir una vida en comn.
En la agenda del CEO
Para desarrollar con xito su
posicin dentro del ecosistema y un
modelo de crecimiento que complemente
el crecimiento orgnico con alianzas,
joint ventures y adquisiciones, la
empresa debe prepararse y desarrollar
las capacidades necesarias.
realizar un anlisis profundo de las razones del
fracaso. Casi dos de cada tres alianzas y joint
ventures no cumplen las expectativas iniciales de
al menos una de las partes, pero un anlisis de
las razones de estos fracasos demuestra que, en
la mayora de los casos, hay errores gravsimos
en la eleccin del partner, en el alineamiento de
los objetivos de ambas partes, en los medios
asignados y en la atencin y soporte prestados
por la direccin.
Si las cosas se hacen bien, los resultados
obtenidos con una alianza entre empresas o una
joint venture pueden ser muy superiores a los
obtenidos solamente con recursos propios y
pueden ser clave no slo para el crecimiento,
sino para la supervivencia de la empresa. Slo
una parte del xito de una adquisicin se basa
en la eleccin de la empresa adquirida, en
la calidad de la due diligence y en el precio
acordado. Una gran parte del xito depende de
lo que ocurre tras la adquisicin: en los primeros
100 das y en los primeros 12 meses.
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Desarrollar una organizacin para el siglo XXI

La organizacin debe estar alineada con la eleccin del CEO, en darle apoyo y supervisar su
estrategia de la empresa para permitir ejecutarla gestin y evitando que el CEO y el Presidente
de la forma ms eficiente. Si la estrategia del Consejo sean la misma persona.
contempla el desarrollo de un ecosistema, La cultura de la empresa es otro factor crtico.
alianzas, joint ventures y adquisiciones, la Una empresa que aspire a ser grande en
organizacin ha de prepararse para ello y excelencia y tamao necesita una cultura en la
transformarse buscando la gestin eficiente de que los empleados compartan la obsesin por
la empresa y de las actividades que para ella se la excelencia, la aspiracin de ser una empresa
realizan en su ecosistema. lder en su segmento de actividad, en la que
Una empresa se configura alrededor de algunos cada persona se sienta responsable del resultado
elementos bsicos como el liderazgo, la cultura, de su trabajo, en la que las promociones, los
el talento y los procesos. reconocimientos y las compensaciones se
La calidad y el estilo de liderazgo son quiz el basen en las capacidades y desempeo y no en
factor clave de xito de cualquier empresa, pero relaciones familiares o de amistad.
es especialmente crtico en empresas que no En las empresas americanas la cultura y valores
tienen el tamao de las grandes corporaciones de la empresa son algo explcito y que el recin
(ms de 10.000 empleados o varios miles de incorporado conoce y vive desde la primera
millones de euros de facturacin). Y es an semana. En Europa no suele ser as, en la mayora
ms crtico en ciclos como el actual, donde las de los casos porque las declaraciones formales
empresas deben crecer y transformarse para de cultura y valores no se corresponden con la
sobrevivir. realidad (por falta de voluntad real de aplicarlas)
El CEO es, en gran medida, el responsable del y la direccin prefiere no verse puesta en
futuro de la empresa y hay tres cosas que un evidencia.
CEO que acte como tal no puede delegar: la Adems de estar alineada con la estrategia
estrategia, la organizacin y la atencin a las de la empresa, la organizacin debe tambin
alinearse con los procesos de negocio, que
personas clave. El CEO debe ser un lder, ejercer
como un lder y comportarse como un lder. deben estar muy bien analizados y definidos. Los
Si analizamos las historias de empresas de xito procesos deben ser claros, de forma que todos
de cualquier pas, en todas ellas veremos que, los entiendan y sepan quin es responsable de
10
en todos sus periodos crticos, tuvieron un CEO qu.
que lider un equipo de personas que fueron la La disciplina en la ejecucin de los procesos es
clave del xito. otro de los factores clave de xito, as como el fijar
En las empresas anglosajonas se reconoce de objetivos medibles y cada vez ms ambiciosos y
forma muy explcita el papel crtico que juega evaluar los resultados de forma continua.
el CEO, dando una gran importancia al papel La calidad, claridad, solidez y eficiencia de
del Consejo de Administracin en la bsqueda y los modelos de negocio son crticas para el
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crecimiento inorgnico y la gestin del ecosistema organizacin es crtica) y gestionar las dinmicas
si queremos conseguir un crecimiento rentable, de cambio.
sostenible y equilibrado. La organizacin debe ser entendida como un
sistema en transformacin en el que coexisten lo
Una empresa se configura alrededor actual y lo nuevo, pero muchas organizaciones
de algunos elementos bsicos como el en transformacin optan por no mezclar lo
actual (procesos y funciones) con lo nuevo, que
liderazgo del CEO, una cultura de la suele lanzarse como proyectos.
excelencia, el talento y unos procesos Muchas empresas muy fuertes en marca y
de negocio claros y definidos. producto no son capaces de hacer crecer su
estructura y su organizacin y acaban siendo
Un aspecto importante de la estrategia es vendidas o compradas. En muchos casos,
decidir en qu aspectos basa la empresa su estas empresas ponen todos sus esfuerzos en
diferenciacin, identificando los elementos que desarrollar la organizacin formal (procesos,
son crticos y los que son de apoyo, diseando la funciones), pero se olvidan o fracasan en el
organizacin alrededor de las funciones crticas desarrollo de la organizacin informal (valores,
y articulando, en funcin de las caractersticas creencias) y en hacer crecer a las personas,
del negocio y de la actividad, la arquitectura que no son capaces de salir de su zona de
organizativa que mejor se adapte: alrededor confort asumiendo los retos de un rol nuevo o
de los puestos, alrededor de los procesos, enriquecido y generando un aplastamiento de
alrededor de los proyectos o en red. la organizacin: los de arriba siguen haciendo lo
El CEO, adems del reto de definir y adecuar la que corresponde a su nivel inferior, impidiendo
organizacin a la estrategia, tiene otros grandes crecer a la organizacin y a las personas.
retos: hacer que la organizacin sea coherente Las personas, el talento, son siempre la clave
(la coherencia entre los distintos elementos de la del xito de las empresas.

11
 En la agenda del CEO

Comprometer talento
Ya casi se ha convertido en un lugar comn el importante que un CEO debe tener claro sobre
que hasta la revolucin industrial, la clave de la el talento es que, sin duda, es el factor ms
riqueza era el tener tierras; en los siglos XIX y XX crtico para el xito de su empresa. Si tiene esto
fue el tener capital con el que construir fbricas y claro y acta en consecuencia, tendr ya mucho
contratar trabajadores, mientras que en el siglo ganado.
XXI, la llave de la riqueza es el talento. Suponiendo que estamos todos de acuerdo
En los ltimos diez aos se ha escrito mucho en que el talento es crtico, en que se puede
sobre el talento: cmo gestionarlo, atraerlo, desarrollar internamente (cantera) y en que, si
desarrollarlo y retenerlo. Posiblemente, lo ms la empresa quiere realmente llegar a ser grande
en excelencia y tamao, tendr que buscar
fuera el mejor talento que pueda encontrar, es
Posiblemente, lo ms importante importante tener en cuenta algunos puntos:
que un CEO debe tener claro es que el
Cada puesto tiene unas necesidades distintas
talento es el factor crtico para el xito de talento. En los puestos donde el proceso
de su empresa. tiene mucho peso, la disciplina, la formacin y la
motivacin sern los factores crticos. En aquellos

Lo que est ocurriendo en el mundo del ftbol con dos grandes equipos espaoles,
el Real Madrid y el Barcelona, puede servir para ilustrar una reflexin sobre el talento.
Llevando un poco al lmite las cosas para facilitar la analoga, podemos decir que
un equipo pone el foco en la cantera (desarrollar el talento interno) y el otro equipo
en fichar para cada puesto el mejor talento del mercado y en contratar un CEO
de renombre (al que el presidente del Consejo de Administracin le impone los
fichajes). En realidad, el equipo que pone el foco en la cantera tambin contrata en
12 el mercado el mejor talento para algunos puestos clave. Dejemos aqu la analoga
para evitar entrar en razonamientos que muy posiblemente estarn sesgados por la
simpata por uno u otro equipo. En lo que posiblemente todos estemos de acuerdo
es en que ninguno de estos dos equipos sera tan grande ni habra cosechado
tantos xitos si su pool de talento (su plantilla) fuera de segunda divisin.
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puestos donde la creatividad, la innovacin,
un alto grado de conocimientos, las relaciones
interpersonales, el liderazgo, etc. sean crticos,
En la agenda del CEO

En la hoja de ruta de la empresa debern

anticiparse las necesidades y tener un plan claro
para poder movilizar el talento cuando y a donde
el talento marcar la diferencia. sea necesario. Planificar un cierto exceso de
En cualquier organizacin, por grande que capacidad en las reas y funciones ms crticas
sea, hay mucho ms talento fuera de la empresa es clave en las fases de crecimiento.
que dentro. Es por ello que las empresas que Hay un punto en el crecimiento de una
aprendan a apalancarse en talento externo empresa en el que sta comienza a pensar
(mediante alianzas, desarrollando un ecosistema en rentabilidad adems de en coste. Este
de consultores y expertos, etc.) tendrn muchas es un punto crtico que determina el grado
ms probabilidades de supervivencia y de xito. de madurez de una organizacin. Invertir de
En perodos de grandes cambios y forma controlada en talento suele proporcionar
transformaciones, el tiempo est asociado retornos muy altos.
a un coste de oportunidad: es importante
encontrar el equilibrio adecuado entre aprender
internamente y contratar conocimientos y
experiencias contrastadas.
Comprometer talento es mejor que intentar
retener talento. Un proyecto con un objetivo
ambicioso, en un ambiente comprometido
y motivante, apoyado por la direccin y con
un horizonte temporal cercano es una de las
mejores frmulas para atraer, comprometer y
motivar talento externo e interno.
Es importante identificar qu reas,
funciones y puestos son las ms crticas para el
crecimiento y pueden convertirse en cuello de
botella para crecer orgnica e inorgnicamente.

Desarrollar la marca y la reputacin de la empresa

La diferenciacin sostenible es clave para no materiales como la base de clientes, las
conseguir unos mrgenes razonables y, a patentes, la red de distribucin o las alianzas 13
medio y largo plazo, para la supervivencia de clave. En los ltimos aos, otros activos
la empresa. Actualmente es prcticamente intangibles como la marca, la reputacin y la
imposible diferenciarse en el producto o servicio, comunicacin han sido determinantes para
que incluso en el caso de ser radicalmente la creacin y proteccin de valor para las
innovador, ser copiado muy rpidamente. empresas e instituciones, mejorando la posicin
Cada vez ms es imperativo buscar la competitiva de la empresa y sus resultados
diferenciacin en los intangibles, los activos econmicos. En slo unas dcadas, el valor de
 En la agenda del CEO
los activos intangibles ha pasado de representar
el 20% del valor total de una organizacin a
alcanzar el 80% en muchas empresas y sectores.
Los productos en s mismos, el tamao de la
empresa o su presencia en mercados ya no son
suficientes para competir con xito en el mundo
actual. Hace falta una propuesta de valor ms
amplia que la organizacin ofrece a todas las
partes interesadas, a sus stakeholders, tanto
internos (empleados, accionistas) como externos
(clientes, suministradores).
La marca es el elemento que aglutina la
propuesta de valor central de una organizacin
y materializa la identidad corporativa, que se
articula sobre tres elementos clave:
14
La visin, el propsito, lo que quiere ser, a de valor, clave para conseguir y mantener la
dnde quiere ir la organizacin.
La cultura, cules son los valores, creencias empresa que sepa crecer generando confianza
y actitudes bsicas de directivos y empleados.
La reputacin, qu piensan y cmo es el bancos, etc., estar desarrollando un activo
juicio que hacen los stakeholders internos y de un valor incalculable en estos tiempos de
externos de ella.
La coherencia entre estos tres elementos es
clave para la fortaleza de la marca. En general, la
coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
es la base de una buena reputacin, que es uno
de los factores clave en el valor de la marca.
La marca corporativa debe proporcionar un
significado comn y una sola propuesta global
de valor a todos los productos y servicios de la
empresa y a sus marcas comerciales.
La importancia de la marca es algo que tienen
muy claro todos los CEOs de empresas de
consumo (B2C) pero, desafortunadamente, no
todos los CEOs de empresas con modelos de
negocio B2B (incluso CEOs de empresas con
modelos B2B2C).
Desarrollar la marca y la reputacin debe estar
entre los puntos importantes de la agenda
de cualquier CEO, independientemente del
modelo de negocio de la empresa. Dejando a
un lado a usuarios o consumidores finales (para
los que el awareness y los valores y emociones
asociados a la marca tienen mucha importancia),
el conocimiento y el proposito, los valores y
principios que se asocian a la marca de una
empresa, son de gran importancia para generar
identificacin y comportamientos favorables por
parte de los distintos elementos del ecosistema,
ya sean los clientes (sea el caso de cadenas
de distribucin, fabricantes de automviles o
cualquier otro), los proveedores, los empleados,
el talento externo o el sector de actividad en
general.
La marca y la reputacin son la base para transmitir
confianza y una diferenciacin duradera creadora
licencia para operar y para internacionalizarse. La
en sus clientes, empleados, suministradores,
cambio.
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La obsesin por el cumplimiento de los
compromisos adquiridos, la transparencia, el
reconocimiento de los errores y la voluntad
En la agenda del CEO

informacin es parte de lo cotidiano, las

empresas no pueden permitirse no comunicar,
no compartir con sus empleados, sus clientes y
de corregirlos, los valores y principios ticos, su ecosistema.
etc., no son slo importantes para figurar en el En los prrafos anteriores se ha insistido en
manual de buenas prcticas de la empresa, sino la importancia de una visin compartida, de
que son fundamentales para la supervivencia y unos objetivos y una estrategia conocidos por
el xito futuro. todos, de la necesidad de comprometer al
La comunicacin, externa e interna, es otro talento interno y externo con los proyectos de
factor crtico. En la era de las redes sociales, la empresa. Esto slo es posible con una buena
donde en el mbito privado compartir comunicacin.

Consideraciones finales
Aunque estos cinco puntos no son los nicos
que debe tener un CEO en su agenda, si los
desarrolla en el marco de la aspiracin y la
visin de la empresa, de su hoja de ruta y de
su estrategia, la empresa recorrer con mucha
ms seguridad y rapidez el camino para hacerse
GRANDE en excelencia y alcanzar el tamao
crtico que le permita sobrevivir y tener xito en
un mundo globalizado y en transformacin.

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 En la agenda del CEO

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