PROJECT MANAGEMENT

INDICE
1. INTRODUCCION ................................................................................................................ 2
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 3
2.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 3
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................... 3
3. DESARROLLO ................................................................................................................... 4
3.1. ANTECEDENTES ...................................................................................................... 4
3.2. DEFINICION DE GESTION DE PROYECTOS ..................................................... 6
3.3. PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS ........................................... 7
3.4. CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................................. 10
4. CONCLUSIONES............................................................................................................. 12
5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y LINKOGRAFICAS ....................................... 12

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1. INTRODUCCION

La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la

motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o
varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseado a
producir un nico producto, servicio o resultado con un principio y un final
definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es
emprendido para alcanzar objetivos nicos y que dar lugar a un cambio
positivo o agregar valor.

La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones

normales de cualquier organizacin, las cuales son actividades funcionales
repetitivas, permanentes o semipermanentes que hacen a los productos o al
servicio. En la prctica, la gestin de estos dos sistemas suelen ser muy
distintos, y requieren el desarrollo de habilidades tcnicas y gestin de
estrategias diferentes.

El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar la meta del

proyecto, y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. Las limitantes o
restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto.
El desafo secundario, y el ms ambicioso de todos, es optimizar la asignacin
de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los
objetivos predefinidos. Existen muchos ms limitantes que dependen de la
naturaleza del proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente,
relacionados con la oportunidad de negocio y otras muchas de tipo estratgico
de compaa.

El xito de un proyecto se corresponde con la consecucin de los objetivos de

alcance, plazos, coste y calidad mediante una gestin integrada de los
mismos.

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2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Investigar lo relacionado a la Gestin de Proyectos y que papel cumple un

gestor de proyectos.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Explicar cmo es la Gestin de Proyectos.

Determinar qu papel cumple la Gestin de proyectos.

Analizar como Monitorear y Controlar un proyecto, asimismo el control

integrado de cambios.

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3. DESARROLLO

3.1. ANTECEDENTES

Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por

arquitectos creativos, ingenieros y maestros mayores de obra, por
ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher Wren (16321723), Thomas
Telford (17571834) e Isambard Kingdom Brunel(18061859). Fue en los
aos 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar en forma
sistemtica herramientas y tcnicas de administracin de proyectos a
proyectos de ingeniera muy complejos.

Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de

aplicacin, entre las cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera,
la defensa pesada. Los dos precursores de la gestin de proyectos
son Henry Gantt, llamado el padre de las tcnicas de planeamiento y
control, quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como
herramienta en la gestin de proyectos (como alternativa
del Harmonogram propuesto por Karol Adamiecki); y Henri Fayol por la
creacin de las cinco funciones de gestin que son el pilar del cuerpo de
conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestin. Tanto
Gantt y Fayol estudiaron y analizaron de las teoras de Frederick Winslow
Taylor sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de
diversas herramientas de gestin de proyectos modernas como
la estructura de descomposicin del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en
ingls) y la asignacin de recursos.

Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin moderna de

proyectos donde varios campos fundamentales de ingeniera comenzaron
a trabajar como uno. La gestin de proyectos se reconoci como una
disciplina nica que emerga con modelos de la ingeniera. En Estados
Unidos, antes de los aos 50, los proyectos se gestionaban con una base
ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas
informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemticos
para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM) se desarroll

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con las colaboraciones entre la Corporacin DuPont y la Corporacin

Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta.
Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de programas" o PERT (en
sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte
del programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto
con Lockheed Corporation)); Estas tcnicas matemticas se popularizaron
rpidamente en otros emprendimientos privados.

Simultneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de

tiempos para proyectos, evolucionaba la tecnologa para estimar costos de
proyectos, la gestin de costos y la ingeniera de economa, con el
innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociacin
Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE
International; Asociacin para el avance de la ingeniera de costos), se
form por los primeros practicantes de la gestin de proyectos y
especialidades asociadas al planeamiento y programacin, estimacin de
costos, y control de costos/programacin (control de proyectos).
La AACE continu su trabajo pionero hasta que en 2006 public el primer
marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestin de
proyectos (gestin de costo total).

La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos (IPMA en sus

siglas en ingls) fue fundada en Europa en 1967, como una federacin de
varias asociaciones nacionales de gestin de proyectos. IPMA mantiene su
estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes.
IPMA ofrece una certificacin de cuatro niveles que se basa en los pilares
de competencias bsicas de IPMA (ICB). La certificacin abarca
competencias tcnicas, contextuales y del comportamiento.

En 1969, se form el Project Management Institute (PMI, Instituto para la

Gestin de Proyectos) en Estados Unidos. PMI publica "A Guide to the
Project Management Body of Knowledge" (Gua del PMBOK), que describe
las prcticas ms comunes para "la mayora de los proyectos, la mayor
parte del tiempo". PMI tambin ofrece diversas certificaciones.

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El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionando la forma y

procedimientos de la gestin. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad
y participacin en la gestin de proyectos de profesionales muy diversos.
Mediante la comunicacin digital en Linkedin se han creado grupos muy
activos como el de Direccin Estratgica de Proyectos con ms de 7.500
integrantes de todo el mundo

3.2. DEFINICION DE GESTION DE PROYECTOS

Segn el Project Management Institute (PMI), la disciplina del Project

Management consiste en la aplicacin de conocimientos, aptitudes,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto, encaminados a
satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organizacin
mediante un proyecto.
Esta definicin no es ingenieril, sino genrica, y de ella se puede destacar
que al organizar un proyecto, deben existir unas expectativas, unas
necesidades previas. El proyecto surge de una necesidad, y lo que se tiene
que hacer es gestionar de la mejor manera posible, el talento, el
conocimiento, las aptitudes y las herramientas y tcnicas de las que se
dispone.
La International Project Management Association (IPMA) da otra definicin
segn la cual la disciplina del Project Management consiste en la
planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los aspectos de
un proyecto, as como la motivacin de todos aqullos implicados en el
mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura y
satisfaciendo las especificaciones definidas de plazo, coste y
rendimiento/desempeo. Ello tambin incluye el conjunto de tareas de
liderazgo, organizacin y direccin tcnica del proyecto, necesarias para su
correcto desarrollo.
En su definicin, IPMA introduce las fases fundamentales de la direccin y
gestin de proyectos (planificacin, organizacin, seguimiento y control de
todos los aspectos de un proyecto), para alcanzar los objetivos de manera
que se cumplan las especificaciones iniciales definidas en el tringulo

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clsico de plazo, coste y calidad. Como calidad es un trmino muy

ambivalente, que muchas veces genera diferente percepcin por los
oyentes, en realidad se est hablando de plazo, coste y rendimiento o
desempeo respecto a las especificaciones.
3.3. PROCESOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

Los procesos fundamentales de la direccin gestin de proyectos son la

planificacin, el seguimiento y el control.
Sobre la planificacin del proyecto, (Kerzner, 1995) explica que "si no
se planifica, aumenta la incertidumbre durante la ejecucin y se
producen cambios o modificaciones no previstas inicialmente que
producen retrasos, sobrecostes, falta de motivacin, desconcierto".

Para Kerzner, las cuatro razones bsicas para planificar son:

1.- Eliminar o reducir la incertidumbre.
2.- Mejorar la eficiencia de la operacin.
3.- Obtener una mejor comprensin de los objetivos.
4.- Dar unas bases para el seguimiento y control del trabajo.

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El Proceso de Planificacin consta de las siguientes operaciones:

- Especificar los OBJETIVOS del proyecto (definidos en el alcance).

- Estructurarlo en ACTIVIDADES y TAREAS.

- Establecer una SECUENCIA, PRIORIDADES y DEPENDENCIA entre

tareas.

- Estimar la DURACIN de las tareas.

- Definir los RECURSOS disponibles.

- Definir el PRESUPUESTO admisible.

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Al hablar de seguimiento lo que se hace es comparar la planificacin

inicial con la ejecucin real, es decir, con el cumplimiento del plan de
trabajo y el presupuesto. En todo proyecto existen riesgos ms o menos
graves, aparecen problemas, y por esta razn aunque no se puede
prever todos los imprevistos posibles, si es necesario tener un plan de
contingencia. Esto va a suponer la realizacin de cambios y
probablemente un nuevo ciclo de planificacin y ajuste.

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3.4. CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Una de las cosas ms importantes dentro de una organizacin de

proyectos, es que todas las personas involucradas manejen el mismo
lenguaje y vocabulario, tal como lo explica el Modelo de Madurez de
Kerzner en su nivel 1 o ms bsico, es el manejo de un len guaje
comn.

El manejo de los cambios de un proyecto, en el cual unos hablan del

control de cambios, mientras otra gestin de cambios para referirse a
lo mismo, es por ello que quise hacer esta pequea nota para
diferenciarlos.

El control de cambios es un proceso, el cual comprende las siguientes

actividades, cuyo nivel de detalle ir en funcin al estado del avance
del proyecto:

Influir en los factores que eluden el control de cambios, de modo que

nicamente se implementen los cambios aprobados
Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio
Gestionar los cambios aprobados
Mantener la integridad de la lnea base, incorporando al plan de
direccin del proyecto y a los documentos, solo los cambios
aprobados
Revisar, aprobar, rechazar todas las acciones preventivas y
correctivas recomendadas
Coordinar los cambios a travs del ciclo de vida del proyecto
Documentar el impacto de las solicitudes de cambio

La gestin de cambios es un plan, el cual documenta como sern

monitoreados y controlados los cambios en el proyecto. El proceso de
control de cambios, forma parte del plan de gestin de cambios.

Cuando se solicita un cambio, por cualquiera de los stakeholders del

proyecto, as este sea solicitado verbalmente; debe ser registrado
dentro del plan de gestin de cambios. Cada uno de estos cambios

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documentados, deben ser aprobados o rechazados por alguna

autoridad dentro del proyecto o una instancia superior, sea como sea,
este deber pasar por el comit de control de cambios.

Lo ideal sera tener un sistema de gestin de la configuracin

acompaado de un sistema de control de cambios, de esta forma el
control de la configuracin se encargara de la especificacin de los
entregables y de los procesos, mientras el control de cambios en
identificar, documentar y controlar los cambios del proyecto

Una manera rpida y sencilla de explicarlo sera, el control de cambios

es el proceso que se encarga de manejar los cambios de alcance
durante el ciclo de vida del proyecto y la Gestin de Cambios es el
plan que se utiliza para manejar las expectativas de los stakeholders
cuando vamos de un proceso a otro dentro del plan del proyecto.

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4. CONCLUSIONES

La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin,

la motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno
o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporal diseado
a producir un nico producto, servicio o resultado con un principio y un final
definidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que
es emprendido para alcanzar objetivos nicos y que dar lugar a un cambio
positivo o agregar valor.

La gestin de cambios es un plan, el cual documenta como sern

monitoreados y controlados los cambios en el proyecto. El proceso
de control de cambios, forma parte del plan de gestin de cambios.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y LINKOGRAFICAS

Luis Angulo Aguirre. Gestion de proyectos. 1 Edicion. Lima-Peru, 2013.

Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK Guide)-Sixth Edition (SPANISH). 6 Edicion.
1628251948, 9781628251944. 2017.
https://es.slideshare.net/JoseSandoval9/pmbok-9825141
https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12919/1/Empresa_Constructora
.pdf

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