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Imagenes de La Organizacion Gareth Morgan PDF
Imagenes de La Organizacion Gareth Morgan PDF
Gareth Morgan
Titulo de la obra original: Images of Organization.
Original U.S. Edition published by:
SAGE Publications Inc.
Beverly Hills, Newbury Park (USA), London (U.K.), New Delhi (India) de la edicin y
de la traduccin en lengua espaola: RA-MA. 1990 Traductor: J. M. Orenga.
Reservados todos los derechos,
Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistema de almacenamiento o
transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya sea electrnico, mecnico,
reprogrfico, magntico o cualquier otro, sin autorizacin previa y por escrito del editor.
Editado por:
RA-MA Editorial
Ctra. de Canillas, 144 28043 MADRID
Telf.: (91) 381 03 00 Telefax: (91) 381 03 72 ISBN: 84-86381-86-X
Depsito Legal: M-1 5 1 44-1 990-
Fotocomposicin: Comprint, S.A.
Imprime: Ficum, S.A. Impreso en Espaa
Primera impresin, 2.000 ejemplares. Marzo 1990
INDICE
Agradecimientos IX
1. INTRODUCCION 1
Gibson Burrel, Bob Cooper, Peter Frost, Vic Murray, Linda Smircich, Wayne Tebb y Eric
Trist han tenido una especial contribucin durante el desarrollo de este trabajo y soy muy
afortunado al tenerles como amigos y colegas.
El Social Sciences and Humanities Research Council de Canad nos proporcion una ayuda
en un momento muy crtico de la escritura al proveernos de una Research Leave
Fellowship. A Vicki Keller y Paula Ironi, de la Universidad de York, que hicieron de
secretarias. Y como siempre, a mis amigos de la Editorial Sage.
Finalmente, soy muy afortunado al haber contado con la ayuda de mi maravillosa familia.
Mi esposa, Karen, contribuy de muy diversas formas en este libro y me ayud a hacer de
este escrito una experiencia feliz e inolvidable,
Gareth Morgan
Toronto
CAPITULO I
INTRODUCCION
Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vida, ya sean ejecutivos en
los negocios, la administracin, consultores, polticos o sindicalistas, han llegado a ser
hbiles en el arte de "comprender" las situaciones que estn intentando organizar o
gestionar. Esta habilidad se desarrolla generalmente como un proceso intuitivo, aprendido a
travs de la experiencia y de la habilidad natural. Aunque en ocasiones alguien pueda
declarar que necesita "comprender lo que est pasando en X", el proceso de comprensin
sucede en un nivel de subconsciencia. Por esta razn se cree a menudo que los directivos y
solucionadores de problemas han nacido ms que se han hecho y que tienen una especie de
poder mgico para comprender y dominar las situaciones en que se encuentren.
Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin embargo, que esta especie de
mstico poder est basado en la habilidad de desarrollar apreciaciones precisas de las
situaciones. Los entendedores hbiles desarrollan la tcnica de comprender situaciones con
varios escenarios en la mente y la de olvidar las acciones que propiciaron la comprensin
obtenida.
Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente los juicios,
siempre que sea posible, hasta que surge una visin ms comprensiva de la situacin. Son
conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen a menudo como una
comprensin desde un nuevo ngulo de la situacin y que una ancha y variada comprensin
crearn una ancha y variada gama de posibilidades de accin.
Por otra parte, los directivos y solucionadores de problemas menos efectivos tienden a
interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de golpearse contra paredes
que no pueden rodear sus acciones y sus comportamientos suelen ser rgidos, inflexibles y
fuentes de conflictos. Cuando surgen los problemas y las diferencias de opinin no tienen,
por lo general, alternativas, martillean con sus ideas una y otra vez con el mismo argumento
hasta crear un consenso para convencer a los otros de "comprar acciones" segn su
particular visin de la situacin.
Hay una especie de cercana relacin entre estos proceses de comprensin de la vida y los
procesos conocidos como anlisis organizacional. El anlisis formal y diagnosis de las
organizaciones como los procesos de comprensin siempre se basan en aplicar alguna
clase de teora a la situacin considerada. Las teoras como la comprensin son
interpretaciones de la realidad. Teorizamos o "comprendemos" situaciones .d igual modo
que intentarnos formular imgenes y explicaciones que nos ayuden a hacernos una idea de
su naturaleza fundamental. Y un anlisis efectivo como la comprensin efectiva
descansa en ser capaz de hacer esto de modo que se tome en cuenta a las teoras o
explicaciones rivales ms que en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible.
Es fcil de ver cmo esta clase de pensamiento tiene importancia para comprender la
organizacin y la gestin. Las organizaciones son un fenmeno complejo y paradjico que
puede comprenderse de muchas maneras -diferentes. Muchas de nuestras ideas "dadas por
supuesto sobre la organizacin son metafricas aunque pudiramos no reconocerlas como
tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fuesen
mquinas diseadas para conseguir determinados objetivos y que operen fluida y
eficientemente. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos
organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.
As, el Captulo 2 examina la imagen de las organizaciones como mquinas e ilustra como
este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organizacin burocrtica. Cuando los
directivos piensan en las organizaciones como mquinas, tienden a gestionarlas y disearlas
como mquinas construidas con elementos de relojera, donde cada parte tiene definido
claramente su rol dentro de la funcin del conjunto.
Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al mismo tiempo en otros
casos puede conducir a resultados infortunados. Uno de los problemas bsicos de la
moderna gestin es que el modo de pensar mecanicista est arraigado en nuestra
concepcin diaria de la organizacin y que es muy difcil organizar de cualquier otro modo.
Para demostrar esto, el captulo nos ayuda a ser ms abiertos con otros modos de
pensamiento.
El Captulo 3 examina la idea de que las organizaciones son como organismos. Esta
metfora popular centra su atencin en la comprensin y gestin de las "necesidades"
organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegar a ver los diferentes tipos de
organizaciones como pertenecientes a diferentes especies, de las cuales el tipo burocrtico
es una de ellas. Se ver que las diferentes especies estn adaptadas para resolver con las
exigencias de los diferentes entornos y seremos capaces de desarrollar interesantes teoras
acerca de las relaciones entre la organizacin y su entorno. Seremos animados a
comprender cmo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y
cmo se adaptan a los entornos variables o cambiantes. Tambin se considerarn las
relaciones entre las especies y los modelos o patrones de evolucin encontrados en la
ecologa interorganizacional. Como en el caso de la metfora mecanicista, este tipo de
imagen conduce a ver y comprender las organizaciones desde una perspectiva nica que ha
contribuido grandemente a la teora de la moderna direccin.
En el Captulo 7 centramos la atencin hacia una metfora ms abstracta: la idea de que las
organizaciones son "prisiones psquicas" donde las personas estn atrapadas por sus propios
pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones originadas en la parte inconsciente de
la mente. Podra ser que nuestros modos favoritos de organizacin manifiesten una
inconsciente mana por el control? LO una forma de sexualidad reprimida? O un temor a
la muerte? O un deseo de minimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad?
Podra ser que nuestras formas de organizar las diseemos para protegernos de nosotros
mismos? Podra ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y
controlados por nuestro modo de pensar? Podra ser que estemos prisioneros de ideologas
que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisin psquica nos
invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos atrapados (y de qu forma) por
procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin. Hacindolo, la metfora
ofrece muchas e importantes perspectivas sobre los aspectos ideolgicos y psicodinmicos
de la organizacin.
El Captulo 8 investiga otra metfora que requiere un giro de nuestra imaginacin. Esta vez
estamos invitados a comprender la organizacin como un flujo de cambio y transformacin.
El secreto de la comprensin de la organizacin, desde esta perspectiva, descansa en la
comprensin de la lgica del cambio que conforma la vida social. El captulo examina tres
lgicas diferentes. Una pone un especial nfasis en cmo las organizaciones son sistemas
autoproductores que se crean ellos mismos segn su propia imagen. Otra recalca cmo
las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback)
positivas y negativas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la
lgica dialctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas
ofrecidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales y a
entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organizacin a un nivel social.
Cada uno de los captulos explora una forma de pensamiento sobre la organizacin, para
utilizar las ideas y conceptos as generados, para comprender las organizaciones en un
sentido especfico. El Captulo 10 muestra cmo puede hacerse esto a travs del anlisis de
un caso prctico. El captulo desarrolla una doble formulacin que emplea todas las
perspectivas generadas por las diferentes metforas para producir el estudio de diagnstico
de la situacin a ser analizada y despus la evaluacin crtica. De este modo la idea general
del entendimiento de la organizacin se desarrolla como un mtodo concreto de anlisis
que permite explorar y tratar con la complejidad de la vida organizacional de una forma
prctica.
Al final del libro aparecen las notas bibliogrficas correspondientes a cada captulo, que
permitirn al lector proseguir los puntos de inters con mayor profundidad.
Las metforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un amplio abanico de ideas y
perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. Es importante
comprender que el modo de anlisis aqu desarrollado descansa en un modo de pensar ms
que en una aplicacin mecnica de un conjunto de reglas. Mientras el libro se centra en
unas metforas claves que tienen relevancia para la comprensin de un amplio rango de
situaciones organizacionales, hay otras metforas' que producen sus propias perspectivas.
Un anlisis organizacional efectivo debe estar siempre abierto a tales posibilidades.
Durante un viaje de Tzu-gung por las regiones al norte del ro Han vio a un hombre, ya
mayor, trabajando en su huerto. Haba cavado una acequia. El hombre bajaba hasta el fondo
del pozo y con sus propios brazos coga un cubo de agua que luego verta en la acequia una
vez arriba. Aunque tales esfuerzos eran enormes, los resultados parecan muy menguados.
Tzu-gung le dijo: "Hay un modo por el que puede regar un centenar de acequias en un da y
con poco esfuerzo". El hortelano se detuvo, le mir y pregunt: "Y qu tendra que hacer?
Tzu-gung le respondi: "Hacer una palanca de madera, pesada por detrs y ligera por
delante, de manera que pueda izar un cubo de agua tan rpidamente como lo vaca". El
disgusto apareci en la cara del hombre y dijo: "O a mi maestro decir que quien utiliza las
mquinas hace todo su trabajo como una mquina. El que hace su trabajo como una
mquina convierte su corazn en una mquina y el que tiene el corazn como una mquina
en el pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido su naturalidad es poco seguro que
luche por mantener su personalidad. No mantener la lucha por la personalidad es algo que
no est de acuerdo con mi sentido de la honestidad. Eso es lo que s de las mquinas. Me
avergonzara de usarlas".
Si este hombre visitase nuestro mundo actual, sin duda se espantara. Las mquinas ahora
influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Adems de multiplicar
por miles nuestras habilidades productivas han conformado casi todas las actividades de
nuestra vida. El debate entre Tzu-gung y el hortelano contina. Segn el punto de vista de
muchos, la mecanizacin ha trado principalmente beneficios, pasando la humanidad de
competidora con la naturaleza, a aduearse virtualmente de la misma. Para otros, la visin
del anciano sobre la alineacin humana se repite de muchas formas cuando contemplan el
alto precio del progreso mecnico, como la transformacin del trabajo artesanal en
factoras, el cambio entre la comunidad rural y la masificacin urbana, la degradacin
general del medio ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espritu humanista.
Indiferentemente de la postura que se tome, la sabidura del anciano al considerar la
perturbadora influencia de las mquinas contina ms all de la controversia. El empleo de
las mquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad y ha subido el
listn de la imaginacin, del pensamiento y del sentimiento humano a travs del tiempo.
Los cientficos han llegado a interpretaciones mecanicistas del mundo natural y los
filsofos y psiclogos han articulado teoras mecanicistas de la mente y el comportamiento
humano. Cada vez ms aprendemos a emplear la mquina como una metfora de nosotros
mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios
mecanicistas.
Normalmente a las organizaciones que han sido diseadas y operan como mquinas se las
denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones se burocratizan en algn
grado por el modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto bsico de
lo relativo a una organizacin. Por ejemplo, cuando hablamos de una organizacin tenemos
generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas entre las partes
diferentes. Aunque la imagen no es muy explcita, estamos hablando sobre un conjunto de
relaciones mecanicistas. Hablamos de las organizaciones corno si fueran mquinas y por
tanto tendemos a esperar que trabajen como mquinas de una forma rutinaria, eficiente,
exacta y predecible.
En especial, Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados en los juguetes
y muecos automatizados, en particular, los de figuras humanas y se propuso transformar el
ejrcito en un instrumento fiable y eficiente. Introdujo muchas reformas que servan
realmente para reducir sus soldados a autmatas. Entre estas reformas estaba la
introduccin de rangos y uniformes, la ampliacin y normalizacin de ordenanzas,
aumentar la especializacin de las tareas, el uso de equipo estndar, la creacin de un
lenguaje de rdenes y una sistemtica instruccin en los ejercicios militares. La pretensin
de Federico consista en modelar un ejrcito como un eficiente dinamismo que funcionase
por medio de fracciones estandarizadas. Los procedimientos de instruccin permitieron que
estas fracciones se forjaran casi a partir de materia prima, permitiendo que las fracciones
fueran fcilmente remplazables cuando fueran necesario; una caracterstica esencial en
tiempo de guerra. Esto aseguraba que su mquina militar operaba ordenadamente. Federico
de Prusia foment el principio de que a los hombres deba ensearles a temer ms a sus
jefes que al enemigo. Para as certificar que su mquina actuaba tan sabiamente como era
posible, desarroll la separacin entre las funciones de mando y las de asistencia. Con el
tiempo se introdujeron ms refinamientos, tales como la descentralizacin de los controles
para crear ms autonoma de las fracciones en las diferentes situaciones de combate.
Muchas de estas ideas y prcticas han tenido gran relevancia en la resolucin de los
problemas creados por el desarrollo de los sistemas de produccin en las fbricas y se
adoptaron poco a poco a lo largo del siglo xix, por empresarios esforzados en encontrar
formas organizativas conformes a la tecnologa de las mquinas. La nueva tecnologa vino
aqu acompaada y reforzada por la mecanizacin del pensamiento y de la accin humana.
Las organizaciones que usaban mquinas se fueron pareciendo ms y ms a las mquinas.
La visin, de Federico el Grande de un ejrcito de autmatas ha llegado a convertirse en
realidad en las fbricas y oficinas.
Durante el siglo xix se hicieron numerosos intentos para promover y codificar las idas que
pudieran conducir a una eficiente organizacin y gestin del trabajo. Por ejemplo, Adam
Smith ide la divisin de las funciones, seguido en 1801 por Eli Whitney, en una
demostracin pblica de una produccin en serie, mostrando el sistema para ensamblar los
fusiles a partir de piezas intercambiables; y en 1832 Charles Babbage, inventor de una de
las primitivas mquinas de calcular, public un tratado abogando por la aplicacin
cientfica a la gestin y a la organizacin, recalcando la importancia de la planificacin y la
divisin del trabajo. Sin embargo, no fue hasta principios del siglo xx cuando todas estas
ideas fueron desarrolladas y estructuradas, en una teora general de la organizacin y de la
direccin.
Una de las mayores contribuciones fue la del socilogo alemn Max Weber, que observ el
paralelismo evidente entre la mecanizacin de la industria y la proliferacin de las formas
burocrticas de la organizacin. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de
administracin exactamente como la mecanizacin rutiniza la produccin. En su trabajo
encontramos la primera definicin concreta de la burocracia, como una forma de
organizacin que realza la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y
la eficiencia conseguida a travs de la creacin de la divisin prefijada de las tareas de la
supervisin jerrquica y de detalladas reglas y regulaciones. Como socilogo, Max Weber
se interes en las consecuencias sociales de la proliferacin de las burocracias, y al igual
que el anciano de la historia de Chuang-Tzu, abord los efectos que tendran en la sociedad
humana; vio que la burocracia tena el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi
todos los aspectos de la vida humana erosionando el espritu y la capacidad de la accin
espontnea. Tambin reconoci que podra tener graves consecuencias polticas socavando
formas de organizaciones ms democrticas. Sus escritos sobre la burocracia estn plagadas
de un gran escepticismo, de los cuales hablaremos ms en el Captulo 9.
Cuando un ingeniero disea una mquina, la tarea es definir unas redes de partes
interdependientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos definidos de rigidez y
resistencia. Los tericos clsicos intentaron un diseo similar en su frmula de la
organizacin. Lo vemos en el modo en que una organizacin est concebida como una
malla de partes: los departamentos funcionales (tales como produccin, comercial,
finanzas, personal, investigacin y desarrollo) que se hace a su vez ms espesa con nuevas
mallas (de definicin previa de trabajos). La responsabilidad de cada trabajo se engrana de
tal forma que cada uno se complementa con los otros, en el grado que sea posible y
enlazados a travs de una cadena de mando, expresada en el dicho popular "cada hombre,
un slo jefe".
Staff y lnea: El personal de staff proporcionar valiosos servicios de consulta, pero debe
tener cuidado de no violar la lnea de autoridad.
Divisin del trabajo: El directivo debe tener como meta el conseguir un grado de
especializacin determinado para lograr los objetivos de la organizacin de una forma
eficiente.
Centralizacin (de la autoridad): Siempre presente en algn grado, debiendo variar este
para optimizar el empleo de las facultades del personal.
Estos principios, muchos de los cuales fueron primeramente empleados por Federico el
Grande y otros expertos militares, para convertir los ejrcitos en "mquinas militares",
proporcionaron los fundamentos de la teora de la direccin en la primera mitad de este
siglo. Y todava su empleo est muy extendido.
Estos principios son bsicos, tanto en las burocracias centralizadas (ilustradas en la Figura
2.1) como la forma modificada de la organizacin fraccionada, dinde varias unidades
pueden trabajar de una manera semiautnoma bajo la supervisin y control de una
autoridad superior. Al igual que en la milicia, la descentralizacin no pudo resolver las
situaciones apuradas del combate. Los Tericos de la Organizacin Clsica reconocieron la
necesidad de reconciliar los requerimientos contrapuestos de la centralizacin y la
descentralizacin para conseguir una flexibilidad apropiada en las diferentes partes de una
organizacin extensa.
De este modo, las ideas de la Teora Clsica de la Direccin se refuerzan bajo la apariencia
de una invencin moderna. Lo que ocurre frecuentemente, debido a que los que disean
estos sistemas de direccin han llegado a pensar mecnicamente sobre la organizacin y
son desconocedores de otras formas en las que estas tcnicas pudieran ser utilizadas, por
ejemplo, la clase de organizacin que se representa en el Captulo 4 o los sistemas de
organizacin culturales y polticos discutidos en los Captulos 5 y 6.
ORGANIGRAMA B
ESTRUCTURA DETALLADA DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
LA DIRECCION CIENTIFICA
Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse como siguen:
1. Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha de hacer el
trabajador al directivo. El directivo deber pensar en todo lo relativo a la planificacin y
anlisis del trabajo, dejando las tareas de la realizacin al trabajador.
2. Utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms eficiente de realizar el
trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificando el modo
preciso como debe realizarse el trabajo.
3. Seleccionar la mejor persona para realizar 'trabajo analizado.
4. Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.
5. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los
procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos.
Igual mtodo de anlisis del trabajo lo encontramos en las fbricas de produccin en serie,
donde las ideas de Taylor constituyen la propia tecnologa, convirtiendo a los trabajadores
en meros sirvientes de las mquinas, siendo stas las que llevan el control y marcan el paso
del trabajo.
Los problemas humanos, como resultado de tales mtodos, han sido evidentemente obvios
desde las primeras experiencias, especialmente los creados por la tecnologa de la
produccin en serie. Por ejemplo, cuando Henry Ford estableci su primera linea de
montaje para producir el modelo T solamente, por doblar los sueldos en su famoso "cinco
dlares al da" fue capaz de estabilizar la situacin del trabajo y persuadir a los
trabajadores. En los perodos de alto empleo, cuando haba trabajo para todos, los
trabajadores rehuan la lnea de montaje, como presenci en los comienzos de la dcada de
1970.
Para mucha gente, el trabajar en una lnea de montaje es simplemente alinean-te. Los ciclos
de los trabajos son muy cortos, con trabajadores sometidos a trabajar con siete u ocho
operaciones distintas de catorce o quince segundos, ocho horas al da, cincuenta semanas al
ao. Cuando General Motors decidi elevar la eficiencia en una planta de Lord Town en los
finales de los sesenta, la velocidad establecida de la lnea del montaje pas de sesenta a cien
coches por hora. En el nuevo horario cada trabajador tena treinta segundos para realizar al
menos ocho operaciones diferentes.
Las formas del taylorismo estn impuestas en nosotros mismos al aprender y desarrollar
tipos especiales de pensamiento y accin y de formacin de nuestros cuerpos conforme a un
ideal preconcebido. Bajo la influencia de la misma clase de mecanicismo que ayud a
Taylor a hacerse tan poderoso, pensamos a menudo y nos tratamos a nosotros mismos
como si furamos mquinas. Realmente, la caracterstica diferencial del taylorismo no es el
hecho de que Taylor intentar mecanizar la organizacin del trabajo y las personas, sino el
grado en que fue capaz de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros,
predecibles y eficientes como los robots que ahora les remplazan. La historia juzga bien a
Taylor al decir que vivi antes de su tiempo. Sus principios de la direccin cientfica
llegarn a su mximo sentido de la organizacin cuando los robots sean la principal fuerza
productiva (en lugar de los hombres), y cuando las organizaciones puedan, verdaderamente,
ser mquinas.
Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre
una organizacin o del modo que valoramos y comprendemos la prctica organizacional.
Para mucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar, estableciendo una estructura
de actividades claramente definidas enlazadas por lneas de rdenes, comunicaciones,
coordinacin y control. De este modo, cuando un directivo disea una organizacin l o
ella, frecuentemente, lo hace creando una estructura de tareas, en las cuales las personas
pueden despus encajar. O bien, si el personal est disponible primeramente, la cuestin es
encontrar a cada uno un trabajo claro y definido; cuando llegan las vacaciones, en una
organizacin, omos a los directivos decir que tienen "un hueco" para rellenar. Mucha de
nuestra educacin y formacin se dirige a hacernos "capaces para todo" y sentirnos
cmodos en la plaza obtenida para que la organizacin pueda proceder de un modo
eficiente y racional.
Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las frmulas de
Taylor con gran resultado centralizando el diseo de los productos o servicios y
descentralizando la implantacin con un alto grado de control.
El empleo de mtodos cientficos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que
normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la seleccin del personal y los
planes de instruccin, y los sistemas de evaluacin de trabajos normalmente componen la
receta del xito. Hospitales, mantenimiento de aviones, oficinas financieras, firmas
transportistas y otras organizaciones donde la precisin, la seguridad y la claridad sean las
premisas, son lugares aptos para implantar las frmulas mecanicistas con xito, por lo
menos, en algunos aspectos de sus operaciones.
Sin embargo, a pesar de estos xitos, la frmula mecanicista tiene severas limitaciones,
entre otras:
a) Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio
de circunstancias.
b) Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.
c) Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los intereses de
aquellos trabajadores en la organizacin pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la
organizacin.
d) Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de
los niveles ms bajos de la escala jerrquica.
Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacin a los cambios de
circunstancias, ya que fueron diseadas para conseguir determinados objetivos y no para las
innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las mquinas normalmente se disean con
un slo propsito, dadas unas materiales de entrada, transformarlos en un producto de
salida especfico y pueden realizar diferentes actividades solamente si han sido diseados
para hacerlos.
Por ejemplo, cuando nuevos problemas surgen se ignoran porque no hay respuestas
preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son a menudo
incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias necesitando numerosas
reuniones y comits ad hoc, los cuales tienen que ser planeados como rellenos ms que para
romper el normal modo de operacin, a menudo demasiado lento o demasiado tarde para
aportar resultados. Los problemas de inactividad y falta de coordinacin son corrientes. En
tales circunstancias, la organizacin llega frecuentemente a posturas con trabajos
prioritarios porque la rutina normal ha sido trastornada. La informacin, a menudo, llega
distorsionada y el personal oculta los errores y la verdadera naturaleza de la magnitud del
problema por miedo a que les hagan responsables de ellos. Los que estn al mando de la
organizacin, frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de
las que no se tiene idea de cmo hacerlas. Normalmente, son forzados a delegarlos en
tareas especiales o equipos de comits expertos, que, puesto que son ajenos a los problemas
concretos, incrementan an ms los retrasos y las insuficiencias de la respuesta. La
dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar las circunstancias se agrava ms
todava por el alto grado de especializacin en las diferentes reas funcionales dentro de la
organizacin (produccin, comercial, ventas, financiera). Las comunicaciones y
condiciones entre departamentos por lo general son pobres y el personal tiene una vista
miope de lo que est pasando. Como resultado de las acciones emprendidas por un
elemento de la organizacin se acarrean consecuencias negativas para otros, por lo que
cuando un elemento acaba trabajando cambia los intereses de otro.
Mucha de la apata, descuido y falta de amor propio que se encuentra en el mundo del
trabajo moderno no es casual, est potenciado por la formulacin mecanicista de la
organizacin que domina la vida laboral. La racionalidad que fundamenta el diseo
mecanicista es la que puede describirse como racionalidad "funcional" o "instrumental"
derivada de la forma en que el personal y las tareas cumplen juntos un determinado
objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial donde el sistema alienta al trabajador a
determinar si lo que est haciendo es apropiado y si ejecuta sus acciones adecuadamente. Si
entras en el carcter burocrtico las acciones son "racionales" por su lugar dentro del todo,
en la racionalidad como tal requiere acciones que estn informadas por la inteligencia y la
conciencia de la situacin completa; mientras la "racionalidad" burocrtica es mecnica, la
racionalidad como tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecanicistas
desprecian la iniciativa, animando al trabajador a que obedezca las rdenes y se mantenga
en su lugar y no tenga inters en cambiar o cuestionar lo que est haciendo. La gente en una
burocracia que cuestiona la utilidad de las prcticas convencionales no son bien vistos, sino
como alborotadores. Por ende, reina la apata cuando los trabajadores aprenden a sentirse
impotentes sobre problemas que colectivamente comprenden y podran resolver.
LA NATURALEZA INTERVIENE:
Las organizaciones como organismos
En este captulo exploraremos estas ideas mostrando cmo la metfora orgnica ha ayudado
a los tericos a estudiar e identificar las necesidades organizacionales, las organizaciones
como "sistemas abiertos", los procesos de adaptacin de las organizaciones al entorno, el
ciclo de vida organizacional, los factores que influyen en la salud y el desarrollo de las
organizaciones y las relaciones entre las especies y su ecologa.
Colectivamente estas ideas han tenido un gran impacto en el modo de pensar sobre las
organizaciones. Bajo la influencia de la metfora de la mquina, la teora de la organizacin
fue encerrada en una forma de maquinaria preocupada con relaciones entre objetivos,
estructuras y eficiencia. La idea de la organizacin como organismos ha cambiado todo
esto, llevando nuestra atencin hacia modos ms generales de supervivencia, de relacin
organizacin-entorno y efectividad de las organizaciones. Los objetivos, estructuras y
eficacia pasan a ser subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras
preocupaciones biolgicas.
DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES
Los investigadores y directivos durante los aos sesenta y setenta pusieron mucha atencin
en la conformacin del diseo de trabajo como un medio de incrementar la produccin y la
satisfaccin laboral, aumentando la calidad del trabajo, reduciendo el absentismo y de paso
obteniendo buena publicidad por hacerlo. Los famosos experimentos de anlisis del trabajo
de la casa Volvo en Suecia presentan uno de lo ms prominentes ejemplos, la idea
publicitaria de que los trabajadores de Volvo eran felices con su trabajo se verta en la idea
de que por tanto ellos hacan coches de mejor calidad.
El trabajo en muchas partes del mundo ha mostrado ahora que el anlisis y direccin de
cualquier clase de sistema social, tanto si es un grupo reducido, una organizacin o una
sociedad, la interdependencia entre las necesidades tcnicas y humanas deben tenerse
siempre en cuenta; esto es actualmente reconocido en las teoras ms populares de
organizacin, entre los mandos y grupos funcionales, todos los cuales generalmente se
estructuran segn los principios sociotcnicos de una u otra forma.
TIPO D NECESIDAD
Auto-realizacin
Incitacin al compromiso total del trabajador
El trabajo llega a tener una dimensin ms expresiva en la vida del
trabajador.
Ego
Creacin de trabajos con perspectivas de ogros, autonoma, de
responsabilidad y de control personal.
El trabajo engrandece la identidad personal.
Feedback y reconocimiento para lograr un buen rendimiento (por
ejemplo promociones, "empleado del mes", recompensas).
Social
Organizacin del trabajo que permita la interaccin con los colegas.
Facilidades sociales y deportivas.
Excursiones entre los miembros de la oficina y la fbrica.
Seguridad
Planes de salud y de pensiones.
Trabajo seguro.
nfasis en los medios de la carrera profesional dentro de la empresa.
Fisiolgicos
Sueldos y salarios.
Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo.
CUADRO 3.1. Ejemplos de cmo las organizaciones deben satisfacer las necesidades segn los diferentes
niveles jerrquicos de Maslow.
Desarrollados a nivel terico, los sistemas abiertos han generado muchos nuevos conceptos
acerca de las organizaciones (Cuadro 3.2). Estos se presentan como unos principios
generales aplicables a toda clase de sistemas, ya que Von Bertalanffy desarroll en
"General Systems Theory" los principios como un medio de unir diferentes disciplinas
cientficas. Consigui esta integracin tomando como modelo el organismo viviente para
comprender los complejos sistemas abiertos, reproduciendo ideas desarrolladas
originalmente para comprender los sistemas biolgicos con el objeto de comprender al
mundo en general. Originariamente la teora de los sistemas se desarrollo como una
metfora biolgica disfrazada.
A un nivel prctico, los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos claves: primero,
hacer hincapi en el entorno en el cual la organizacin existe. Sorprende, como puede verse
ahora, que los tericos clsicos de la direccin dedicaran relativamente poca atencin al
entorno. Preocupados en los principios del diseo interno trataron a la organizacin como
un sistema mecnico cerrado. La perspectiva de los sistemas abiertos ha cambiado todo esto
sugiriendo que se debe organizar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado mucha
atencin en el estudio del "entorno activo" definido por las inmediatas interrelaciones de
la organizacin (por ejemplo con los clientes, competidores, proveedores, sindicatos, la
Administracin, etc.) como del ms amplio entorno "contextual" o "general". Todo tiene
una implicacin importante en la prctica organizacional, acentuando la importancia en la
capacidad de deteccin de los cambios en los entornos general y activo, de la habilidad de
soslayar y manejar restricciones y las reas crticas de interdependencia y de ser capaces de
desarrollar apropiadas respuestas estratgicas. Gran parte del inters en la estrategia
corporativa es un producto de la realidad de que las organizaciones deben ser sensibles a lo
que ocurre ms all de su mundo.
Un segundo punto focal de los sistemas abiertos es definir una organizacin en trminos de
su sistemas interrelacionados. Los sistemas, como las muecas rusas, contienen conjuntos
dentro de conjuntos. As, las organizaciones contienen individuos (que son sistemas por su
propia cuenta) que pertenecen a grupos (departamentos), que a su vez pertenecen a otras
divisiones ms grandes y as sucesivamente. Si definimos la organizacin entera como un
sistema, los dems niveles sern subsistemas, al igual que las molculas, las clulas y los
rganos son subsiste-mas de un organismo viviente.
Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean
normalmente en el anlisis de las organizaciones corno sistemas.
EL CONCEPTO DE HOMEOSTASIS
Los sistemas cerrados son entrpicos porque tienden a gastarse y deteriorarse. Por el
contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a s mismos importando energa para
eliminar o eludir la tendencia entrpica, por lo que se dice que se caracterizan por su
"entropa negativa".
Las relaciones entre estos conceptos son de crucial importancia para comprender los
sistemas vivos. Es fcil ver la organizacin como una estructura de muchas partes y
explicar el comportamiento del sistema en trminos de relaciones entre las partes, causas y
efectos, estmulos y respuestas. Nuestro conocimiento de los sistemas vivos anima contra
tal reduccin, recalcando que las estructuras, funciones, comportamientos y otras
caractersticas de las operaciones del sistema estn estrechamente entrelazadas. Aunque es
posible proseguir el estudio de los organismos a travs del estudio de la anatoma, un
entendimiento completo de tales sistemas requiere mucho ms. La vida de una simple
clula depende de una compleja red de relaciones entre la estructura celular, metabolismo,
adquisicin de alimentos y otras numerosas funciones. La clula, como un sistema, es un
sistema de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estructura simple. Sin
duda, la estructura en cualquier momento depende de la estructura de tales funciones, y en
muchos aspectos es solo una manifestacin de ellas. Lo mismo es cierto para organismos
ms complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciacin y especializacin de las
funciones, con rganos especializados para realizar funciones especficas, y con lo cual se
requiere unos sistemas ms complejos de integracin para mantener el sistema como un
todo. Relaciones similares entre estructura, funciones, diferenciaciones e integracin
pueden verse tambin en los sistemas sociales como organizaciones.
VARIEDAD OBLIGADA
Este principio captura la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas maneras
de llegar a un fin dado. Esto contrasta con los sistemas cerrados donde el sistema de
relaciones est fijado por la propia estructura para actuar segn unos patrones especficos
de causa y efecto. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles que
permiten la comunicacin de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes
recursos y de diferentes maneras. La estructura del sistema en un momento dado no es ms
que el aspecto o manifestacin de un proceso funcional ms complejo.
"No hay un nico modo ptimo de organizacin. La forma apropiada depende de la clase
de tarea o entorno con el que se est relacionando".
Subsistemas organizacionales
Subsistema ambiental o del entorno
Subsistema estructural
Subsistema estratgico
Subsistema de direccin
Subsistema humano/cultural
Subsistema tecnolgico
Flujo de entrada/salida de materiales, energa e informacin
SALIDAS ORGANIZACIONALES
Produccin de bienes y servicios a nivel de eficiencia que tendrn una
influencia futura en la disponiblilidad de los recursos y de la operativa dei sistema
ENTRADAS QUE ENERGIZAN LA ORGANIZACION
Humanos, financieros, informticos y recursos materiales
FIGURA 3.1. Como puede verse, una organizacin es como un conjunto de subsistemas independientes.
FUENTE: adaptado de "CONTINGENCY VIEWS OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT" por Fremont,
E. Kast y James E. Rosenzweig, (c) 1973, Science Research Associates Inc. Reimpreso con permiso del editor.
"La gestin debe preocuparse sobre todo lo dems en conseguir unas buenas adaptaciones.
Diferentes sistemas de gestin pueden ser necesarios para realizar diferentes tareas dentro
de la misma organizacin y tipos o especies diferentes por completo de organizaciones
necesitan en los diferentes tipos de entornos". En pocas palabras, stas son las ideas
principales que sostienen las frmulas de construccin de las organizaciones, que tienen
establecida por s mismas una perspectiva dominante en el anlisis moderno de la
organizacin.
Uno de los estudios mas influyentes estableciendo las credenciales de estas frmulas fue
dirigida en los aos 1950 por los ingleses Tom Burns y G. M. Stalker, estudio famoso por
establecer la distincin entre las formulaciones mecanicista y orgnica de la organizacin y
de la direccin.
La idea de Burns y Stalker (de que es posible identificar una cantidad de formas
organizacionales que van desde la mecanicista a la orgnica y que se requieren formas mas
flexibles para tratar con entornos cambiantes) recibieron el soporte de otros estudios
realizados a finales de los aos cincuenta y a principios de los sesenta. Por ejemplo, Joan
Woodward, en un estudio de algunas firmas inglesas, distingui una relacin entre la
tecnologa y las estructuras de las organizaciones que tenan xito. Ella demostr que los
principios de la teora clsica de direccin no eran siempre correctos de seguir, ya que
diferentes tecnologas oponan diferentes necesidades en los individuos y organizacin que
han de ser satisfechos a travs de estructuras apropiadas.
Ella sugiri la evidencia de que la organizacin burocrtica-mecanicista podra ser
apropiada para firmas que emplearan tecnologas de produccin en serie, pero que firmas
unitarias de pequea envergadura o con sistemas de produccin necesitan una formulacin
diferente. Los hallazgos de Woodward tambin sugeran que dada cualquier tecnologa
podra emplearse un rango de formas de organizacin posibles. Aunque sugera que las
organizacin con xito coincidan la estructura y la tecnologa, ella demostr que esta
relacin era finalmente una opcin estratgica. Burns y Stalker tambin pusieron de
manifiesto algo similar que no haba una absoluta garanta de que las formas encontrasen
un modo de organizacin apropiado para tratar con su entorno. Su estudio haca hincapi en
que la adaptacin con xito de la organizacin con el entorno dependa de la habilidad de la
alta direccin de interpretar las condiciones de enfrentar la firma en una manera apropiada
y adoptar cursos de accin relevantes. Ambos estudios demostraron que los procesos de
organizacin pueden tomarse numerosas opciones y sugirieron que la organizacin efectiva
dependa de conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategia, estructura,
tecnologa, compromisos, necesidades del personal y del entorno extremo.
Lawrence y Lorsch ofrecieron una precisin y refinamiento a la idea general que ciertas
organizaciones necesitasen ms que otras, sugiriendo que el grado de organismo requerido
vara. Con estas ideas podemos apreciar que aunque el contenido dinmico de la firma de
electrnica donde la tica dominante puede permanecer abierta, flexible, innovadora, puede
haber excepciones a la regla, por ejemplo, en ciertos aspectos de produccin, financiacin o
administracin requieren una definicin y control diferente a otras veces.
El estudio de Lawrence y Lorsch reforzaron y desarrollaron la idea naciente de los estudios
complicados en un momento, marcando un importante punto decisivo en favor de la teora
de la dependencia o contingencia. Este trabajo sirvi para la popularizacin de la idea que
en diferentes circunstancias de entorno slo algunas especies de organizacin son ms
capaces de sobrevivir que otras, y en todo caso las relaciones entre organizacin y el
entorno son el resultado de opciones humanas. Tales ideas surgen naturalmente del deseo
de conocer ms sobre la naturaleza de las especies organizacionales y los requerimientos
para desarrollar y mantener la salud de la empresa.
Las ideas expuestas en las secciones previas prepararon el camino para mostrarnos qu
especies de organizacin tienen xito y bajo qu condiciones. Desde 1960 se han hecho
cientos de estudios sobre las caractersticas organizacionales y su xito al relacionarse con
el entorno en diferentes condiciones. Estos estudios han enriquecido las perspectivas
desarrolladas por Burns y Stalker.
Los equipos pueden ser temporales y tratrseles como una salida de las operaciones
normales o verseles como una caracterstica de cmo se debe hacer en los negocios.
Falta figura
FIGURA 3.2. Organizacin de matriz.
FUENTE: Diagrama de Kolodny (1981:20). Copyright, 1981, por la Foundation for the School of Business
de Indiana University.
Surgen problemas, sin embargo, en relacin a los conflictos entre departamentos y los
equipos en cuanto a la fidelidad y responsabilidades. Esto es particularmente cierto cuando
un equipo de proyecto se superpone en unas organizaciones de estilo burocrtico fuerte. A
los componentes del equipo se les ve como "representativos" de los "otros" departamentos
funcionales y son responsables de sus acciones ante los jefes de su "nuevo" departamento
de quienes puede depender su carrera profesional. Normalmente se les relega, sindoles de
esta forma muy difcil considerarse plenamente tiles en el conjunto del proyecto. La
dualidad de fidelidad y responsabilidad erosiona la efectividad de los equipos. En
desarrollos ms completos de la organizacin de matriz esta tensin de la responsabilidad
dual se resuelve generalmente en favor de un mayor relieve de los objetivos del equipo.
Tambin suele la organizacin de matriz tender a ser dominada por reuniones que
consumen mucho tiempo. Requieren total atencin a los inevitables conflictos y alto grado
de colegialidad y experiencia personal de sus miembros.
Esto viene avalado por dos estudios muy importantes que se salen de la tradicin de la
dependencia. En su libro "In Search of Excellence" (Bsqueda de la excelencia)(1982),
Thomas Peters y Robert Waterman documentan las caractersticas de lo que ellos
consideran como compaas "excelentes" en EE. UU.
Los libros, tanto de Peters y Waterman como de Kanter, delimitan una especie de
organizacin con xito, aunque no dedican mucha atencin a la teora de la dependencia,
diciendo que stas se basan en encontrar un equilibrio entre la organizacin y el entorno; en
la prctica su trabajo ha hecho una valiosa contribucin a la idea de la dependencia.
Cmo hacer para estar en forma? Se ha hablado mucho sobre la necesidad de adaptar la
organizacin a las caractersticas del entorno y sobre la necesidad de asegurar que las
relaciones internas sean apropiadas y estn equilibradas, pero qu significa esto en
trminos prcticos? Estas y otras cuestiones parecidas formaron el foco de atencin de
numerosos consultores e investigadores que trabajaban en el campo del desarrollo
organizacional que han actualizado el pensamiento de los tericos de la dependencia y las
frmulas de aproximacin general directas al corazn de los modelos de diagnstico y
prescripcin de la indisposicin organizacional y recetar algn tipo de cura adoptando el
"papel" de doctores de las organizaciones.
En una comprensin dada de las ideas expuestas en las secciones previas, es fcil ver cmo
tal diagnstico y prescripcin puede darse, necesitando para ello hacer un repaso de algunas
cuestiones acerca de las relaciones existentes entre la organizacin y el entorno.
En su estudio sobre las compaas "excelentes" en EE. UU. (firmas en alta tecnologa,
bienes de consumo, servicios, consultoras y la gran industria), Peters y Waterman
clasificaron ocho prcticas fundamentales como caractersticas de las compaas
gestionadas con xito.
Proximidad al diente
El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad de ofrecer un
producto adecuado a las necesidades del cliente.
Autonoma y promocin
Un principio en el que campea la innovacin, la descentralizacin, la delegacin del
poder y de la accin al nivel que sea necesario y por ltimo una gran tolerancia de
fallos.
Productividad personal
El principio de que los empleados son un gran recurso y adems personas a las que
debe respetarse, darles confianza y hacerles "vencedores".
Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para preservar y
desarrollar las cualidades personales.
Valores colectivos
La organizacin se gua por un claro sentido de los valores colectivos o compartidos
de misin y de identidad, descansando en un liderazgo natural ms que en un control
burocrtico.
Golpe a golpe
El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se ocupa.
Formas simples
Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos o productos en
lugar de lneas duales de responsabilidad como en la organizacin de matriz;
emplear unidades organizacionales reducidas.
CUADRO 3.4. Organizar para la accin y la innovacin. FUENTE: Basado en Peters y Waterman (1982:82-
327).
La posicin (C) representa otra organizacin cuyo entorno tiene un grado moderado de
cambio. El desarrollo tecnolgico lleva un paso regular y el mercado est en constante
transicin. La organizacin tiene que mantener el ritmo de desarrollo analizando las
tendencias que van apareciendo, poniendo al da los mtodos de produccin y variando los
productos, como se vio en la firma de productos de radio y televisin del estudio de Burns
y Stalker. No est en la cresta de la ola en cuanto a innovaciones, su ventaja competitiva se
fundamenta en producir el mejor producto con un coste razonable. Se ha adoptado una
organizacin de matriz dirigida al producto y la direccin requiere la flexibilidad y el
compromiso de un staff.
La posicin (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno altamente turbulento,
donde los productos y la tecnologa estn en constante transformacin; lo que viene a
significar que la bsqueda de nuevas ideas y oportunidades es continua. La firma es una
especie de "explorador" siempre buscando nuevos sitios donde probar suerte. Depende de
llegar la primera, sabiendo que la organizacin de tipo (C) pronto aparecer con un
producto competitivo. La renovacin es la savia de la organizacin, empleando personal
preparado y motivado para soportar los compromisos de su trabajo, estando dirigido de un
modo orgnico. La compaa podra clasificarse, segn Peters y Waterman, de excelente de
acuerdo con las especificaciones del Cuadro 3.4. La organizacin est equilibrada tanto
internamente como con su entorno.
Falta figura
FIGURA 33. Congruencia e incongruencia entre los subsistemas de una organizacin FUENTE: Adaptado
de Burrell y Morgan (1979:177)
Por su parte, la posicin (D) representa un conjunto de relaciones donde las posturas
estratgica, tecnolgica, organizacional y de direccin son incongruentes con el entorno y,
adems, hay una tensin interna con la orientacin general del personal. La situacin es la
caracterstica de una superburocracia, ms inclinada a defender la posicin conseguida que
a buscar nuevos derroteros. El lugar del trabajo es frustrante porque los empleados
demandan ms apertura que la estrategia, la tecnologa, la organizacin y la direccin
pueden permitir.
La organizacin podra sealarse como del tipo (C) si pudiera encontrarse un modo que
permitiese al personal muy compenetrado con la organizacin iniciar las transformaciones
requeridas por la direccin, podra conseguirse una configuracin de relaciones mucho ms
efectiva. De momento las incongruencias afectan al modo de funcionar y la organizacin
encuentra dificultades para mantener su posicin dentro del sector.
Dos ideas importantes generadas por los ecologistas son: a) la importancia de las
limitaciones de los recursos en la conformacin del crecimiento, desarrollo y declinacin de
las organizaciones, y b) el papel de las innovaciones con xito en la conformacin de las
nuevas especies de organizacin. Una conciencia de la estructura cambiante de los recursos
crticos y modelos de dependencias de recursos pueden hacer importantes contribuciones a
nuestra comprensin del xito y podes de diferentes organizaciones. Y el modo en que las
nuevas poblaciones de organizaciones puedan aparecer a travs de diseminacin de
innovaciones o nuevas prcticas (como sucedi en Silicon Valley con el fenmeno de los
ordenadores) explicarn mucho la estructura cambiante de la industria.
Sin embargo, mientras hay mucho por dominar de la visin de los ecologistas, muchos
tericos de la organizacin creen que es demasiado determinista una teora que proporciona
una explicacin satisfactoria de cmo las organizaciones se desenvuelven realmente. Por
ejemplo, si aceptamos de cara el valor de la teora que el entorno selecciona las
organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la larga no importar lo que los directores
y tomadores de decisin hagan. Aun cuando firmas eficientes y con xito que se adaptaron
a su entorno son susceptibles de fracasar como resultado de los cambios del entorno que
influyen en la estructura de sus recursos. No sorprende por tanto que la visin de los
ecologistas haya sido ampliamente criticada por haber infravalorado la importancia de una
opcin estratgica de la direccin de la organizacin. A pesar de las presiones inertes, una
organizacin debe ser capaz de transformarse por s misma de una clase de organizacin en
otra. Mientras las pequeas organizaciones pueden caer vctimas de las fuerzas de sus
entornos, las grandes organizaciones son ms resistentes. Su habilidad de dominar vastos
recursos a menudo les amortigua de los cambios del entorno desastrosos, dndoles tiempo
para reorganizarse a s mismas y salir de la trampa que podra haber eliminado a otros
competidores menos robustos.
Muchos bilogos ahora creen que es el ecosistema entero el que lo desarroll todo y que el
proceso de evolucin puede comprenderse realmente slo como un nivel de la ecologa
total. Esto tiene implicaciones importantes porque sugiere que los organismos no
evolucionan por adaptacin a los cambios del entorno o como un resultado de la seleccin
de los organismos que han de sobrevivir. Sugiere que la evolucin es siempre la evolucin
de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos. Es el modelo y
no slo las partes separadas que lo componen. O como Kenneth Boulding ha escrito, la
evolucin implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del
ms adaptado.
Algunas firmas cultivan una especie de "direccin conjunta" para crear en cierta medida
unos controles y toma de decisiones compartidos, asocindose en empresas para compartir
la experiencia y el riesgo, llegando a acuerdos con los proveedores para conseguir algo
similar a una integracin vertical de produccin y participando en numerosas asociaciones
informales de tipo laboral. Igualmente, en algunas ocasiones, establecen organizaciones
informales para asociar firmas que tienen problemas similares o lneas de desarrollo
parecidas. Por ejemplo en los servicios de financiacin de las industrias no es raro que los
bancos, las financieras, las aseguradoras, etc. creen una nueva organizacin para ofrecer sus
servicios en conjunto al nivel que exige la industria. Similares desarrollos se observan
igualmente en otras muchas reas.
Una perspectiva ecolgica que recalque la colaboracin har una importante contribucin a
cmo comprender y gestionar el mundo de la organizacin. Bajo la influencia de
interpretaciones de evolucin que se inclinan por la supervivencia del ms adaptado, se
presenta la competicin como la regla bsica de la vida organizacional. Influidos por una
interpretacin ms ecolgica acentuando la supervivencia de los adaptados, la tica de la
colaboracin recibe una mayor atencin.
Numerosos socilogos, dirigidos por Eric Trist, han comenzado ahora a desarrollar esta
visin de la organizacin ecolgica, investigando la posibilidad de desarrollar nuevos
modelos de relaciones interorganizacionales que puedan ayudar a conformar el futuro de un
modo favorable. Creado en la observacin de que de stas relaciones surge una natural
respuesta a la complejidad y turbulencia en el entorno, Trist arguye que deberan ser
animados a ayudar a hacer la turbulencia ms manejable. En varios "proyectos de accin"
l y sus colegas han visto desarrollar "organizaciones de referencia", tales como
asociaciones industriales y comits de profesionales, para regular las relaciones entre las
parcelas y los "dominios" de gran base. La idea de tales organizaciones de extenso dominio
es abrazar las relaciones organizacin-entorno de un conjunto entero de organizaciones
constituyentes, tal que una vez las relaciones externas -por ejemplo, entre firmas inter-
dependientes o competitivas o entre operarios y directivos- ahora, en alguna medida,
empezarn las relaciones internas que estn abiertas a la accin colaboradora.
Trist y sus colegas tambin enfocaron una red informal de aprendizaje que poda generar
comunicacin y discusin de dominios extensos, promover apreciaciones comunes de
problemas y asuntos de inters, facilitar la identificacin de valores comunes y normas y
quizs la posibilidad de encontrar nuevas soluciones a los problemas comunes. .
El inters en ambos casos es permitir a la ecologa de las relaciones organizacionales
evolucionar y sobrevivir. Justo como los ecologistas naturales estn interesados en los
desastrosos efectos de la polucin industrial en el medio ambiente, Trist cree que la
ecologa organizacional est amenazada por las lneas de accin altamente individualizadas
que tratan de convertir el mundo social en algo completamente inmanejable. El concepto de
ecologa organizacional est por tanto encuadrado como una nueva y creativa forma de
pensar y actuar en relacin con tales problemas.
Dadas las ricas y variadas perspectivas as generadas es difcil identificar las ventajas y
limitaciones a aplicar por igual a todas las variantes de la metfora; sin embargo, hay un
gran nmero de propiedades comunes.
El enfoque de las "necesidades" tambin nos anima a ver las organizaciones como procesos
interactivos que han de estar tan equilibrados internamente como con su relacin con el
entorno. Por tanto, vemos las dimensiones de la organizacin (estrategia, estructura,
tecnologa, direccin) como subsistemas con necesidades vitales que deben satisfacerse de
una forma mutuamente aceptable, de otro modo la salud del sistema entero sufre.
Imaginemos un sistema sociotcnico donde las necesidades humanas alcalizan las
caractersticas especificadas en la jerarqua de Maslow y adems una tecnologa de
produccin en serie rutinaria y aburrida. El resultado es un trabajo humano alineante y
aburrido donde el juego, la broma y el sabotaje surgen como medio de ganarse el amor
propio. La spera interaccin entre subsistemas en este caso es, posiblemente, la que
produce la tensin actual entre operarios y directivos, el alto absentismo, la baja calidad de
los productos y una mala imagen de organizacin. El mtodo sociotcnico sugiere para
acomodar y equilibrar las necesidades bsicas, una gestin estratgica que pueda crear
armona y un entorno de trabajo productivo.
Finalmente, la metfora tiene una importante contribucin a travs del foco "ecolgico" y
las relaciones interorganizacionales. Los investigadores adoptando la visin ecologista han
reforzado la idea de que una teora de relaciones interorganizacionales es necesaria si
estamos comprendiendo cmo el mundo de la organizacin se desenvuelve actualmente. Y
si los ecologistas organizacionales estn en lo cierto, puede ser necesaria tambin crear
nuevas formas de relaciones interorganizacionales para tratar con los entornos complejos
que deben encarar las organizaciones actuales.
Algunas veces se ha dicho que un modo de ver es "no ver". Ahora que la imagen orgnica
de organizacin ha establecido sus potentes credenciales, es difcil ver cmo las teoras
clsicas pueden haber prestado tan poca atencin a la influencia del entorno. Y es difcil de
ver como pudieron creer que habra unos principios uniformes de direccin valederos para
una aplicacin universal. Sin embargo, el mundo organizacional es mucho ms simple. El
surgir de la importancia de la metfora orgnica es en muchos aspectos un producto de los
tiempos de transformacin que han socavado la eficacia de la organizacin burocrtica. Los
tericos de la organizacin no slo descubrieron la metfora orgnica, sino que adems
necesitaron ponerla al da en su desarrollo y, como hemos visto, han explotado sus
perspectivas de numerosas formas.
La metfora tambin tiene grandes limitaciones, muchas de las cuales asociadas con la
forma bsica de ver lo que incita la metfora. La primera de ellas es el hecho de que hemos
aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto.
Sabemos que los organismos viven en el mundo natural con unas propiedades materiales
que determinan la vida y bienestar de sus habitantes, podemos ver, tocar y sentir este
mundo. La naturaleza se presenta a s misma como objetiva y real en todos los aspectos.
Pero esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y la organizacin, porque esta
ltima y su entorno pueden, en algn sentido, comprenderse como fenmenos sociales.
Como se discutir con ms detalle en el captulo 5, las organizaciones son el producto de
muchas ideas, visiones, normas y creencias, tal que una una forma y estructura es mucho
ms frgil y provisional que cualquier estructura material de un organismo.
Verdaderamente hay muchos aspectos materiales de la organizacin, tales como el pas, las
empresas, las mquinas y el dinero. Ya que las organizaciones dependen fundamentalmente
para vivir -en la forma de una estructura para desarrollar una actividad-en las acciones
creativas del ser humano. El entorno organizacional puede verse tambin como un producto
de la creatividad humana, ya que est conformado por medio de las acciones de los
individuos, los grupos y las organizaciones que lo pueblan.
En vista de esto puede decirse que es engaoso sugerir que las organizaciones necesitan
"adaptarse" a su entorno como lo hacen las teoras de la dependencia o que el entorno
"selecciona" las organizaciones que han de sobrevivir como abogan las teoras ecologistas.
Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y sus miembros dependientes
de fuerzas del mundo exterior ms que de reconocer que son agentes activos operando con
otros en la construccin del mundo. La visin de la seleccin natural de la evolucin
organizacional en particular da a la organizacin individual poca influencia en la lucha por
la supervivencia. Esta visin socava el poder de la organizacin y sus miembros a ayudarse
para construir su propio futuro. La organizacin, a diferencia de los organismos, tienen la
misma oportunidad, tanto si compiten como si colaboran. Mientras acordamos que una
organizacin actuando aisladamente puede tener poco impacto en su entorno, y de aqu que
el entorno presenta a s mismo como externo y real en sus efectos, es totalmente una
materia cuando consideramos la provisionalidad de la organizacin, colaborando en la
consecucin de intereses pluralistas para configurar el entorno que desean. Algunos
ecologistas organizacionales han comprendido ya la importancia de este punto, sobre el
cual hablaremos ms en el Captulo 8.
El punto anterior nos trae para considerar la ltima limitacin de la metfora orgnica: el
peligro de que la metfora se convierta en una ideologa. Esto siempre es un problema
aplicado a lo social donde las imgenes o teoras vengan a servir como guas para
conformar la prctica. Hemos visto ya el impacto de la metfora mecanicista en la Teora
Clsica de la Direccin: la idea de que la organizacin es como una mquina sienta las
bases de la idea de que debe funcionar como una mquina. Con la metfora orgnica este
debe toma numerosas formas. Por ejemplo, el hecho de que los organismos estn
funcionalmente integrados puede fcilmente sentar la base de la idea de que las
organizaciones deberan ser del mismo modo. Muchos de los desarrollos organizacionales
intentan conseguir este ideal encontrando formas de integracin individual y
organizacional, p. e., diseando trabajos que permitan al personal satisfacer sus necesidades
personales a travs de la organizacin. Mientras la direccin cientfica de Frederick Taylor
ofreca una ideologa basada en la idea de que la "eficacia y la productividad es el inters de
todos" las ideologas basadas en el "desarrollo por objetivos" tienden a subrayar que
podemos vivir plenamente si satisfacemos nuestras necesidades personales a travs de los
dispositivos sociales de la organizacin hasta llegar a ser el "hombre-organizacin" o la
"mujer-organizacin". El personal se convierte en un recurso a ser desarrollado en lugar de
seres humanos valiosos por s mismos con derecho a elegir y proyectar su propio futuro.
Esta visin dirige la atencin a los valores que fundamentan muchos desarrollos
organizacionales y por implicacin a los valores asociados con el empleo de la metfora
rganica como base terica.
Otra dimensin ideolgica importante de algunas de las teoras discutidas en este captulo
encuentran su eslabn con la filosofa social del siglo xix, p.e., la visin ecolgica de la
organizacin revive la ideologa social del darwinismo, recalcando que la vida social est
basada en las leyes de la naturaleza y que slo el ms adaptado puede sobrevivir. El
darwinismo social surge como una ideologa soportando el primitivo desarrollo del
capitalismo en las pequeas empresas que competan por sobrevivir en un mercado abierto
y libre.
HACIA LA AUTO-ORGANIZACION:
Las organizaciones como cerebros
En su libro The Natural History of the Mind (Historia Natural de la Mente) el cientfico G.
R. Taylor expone algunas observaciones sobre las diferencias entre el cerebro y las
mquinas:
Es posible que usando el cerebro como una metfora para la organizacin podamos
organizar de una forma que promueva una accin creativa y flexible y ampliarla para
construir organizaciones de tipos mecanicistas, desarrollando lo que describimos en el
Captulo 2 como "racionalidad instrumental", donde se valora al personal por su habilidad
de adaptarse y contribuir eficientemente en una estructura predeterminada. Esto est bien
para realizar una tarea fija y en circunstancias estables, pero como hemos visto, cuando
estas condiciones se violan, las organizaciones diseadas a lo largo de aquel captulo sus
lneas encuentran muchos problemas. Bajo circunstancias variables es importante que los
elementos de organizacin sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que estn
haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situacin. Esto requiere una
capacidad de organizacin, que es sustancialmente racional en el sentido que la accin
manifiesta inteligencia de las relaciones dentro de las cuales est situada sustancialmente la
accin racional no se acomete a ciegas sino a sabiendas que es la apropiada. Es
precisamente esta clase de capacidad por la que el cerebro se renueva. Como un sistema
para la accin inteligente inicial el cerebro se encuentra por encima de todos los sistemas
naturales y los fabricados por el hombre de los que tengamos conocimiento. Ciertamente
ningn sistema de los producidos por el hombre, incluso el ms sofisticado, puede
compararse con el cerebro ms simple.
Muy recientemente el cerebro ha sido comparado con un sistema hologrfico, una de las
maravillas cientficas de lser. La holografa, inventada por Dennis Gabor en 1948, emplea
una cmara sin lente para registrar informacin de un todo acumulando todas las partes.
Los rayos de luz interactivos crean un mdulo de interferencia que dispersa la informacin
registrada sobre una placa, conocida como holograma, que despus se ilumina y entonces
reproduce la informacin original. Una de las caractersticas interesantes del holograma es
que en el caso de romperse sta, cualquier parte individual puede emplearse para reproducir
la imagen completa. Todo est envuelto en todo, como si al tirar una china en un estanque,
visemos el estanque como un todo, con gotas y ondas, y visemos tambin todas y cada
una de las gotas de agua en las ondas generadas por el impacto.
La holografa demostr de una forma muy concreta que es posible crear procesos donde la
totalidad puede ser codificada en cada una de sus partes, de forma que todas y cada una de
stas representa la totalidad. El neurlogo Karl Pribram, de la Universidad de Stanford, ha
sugerido que el cerebro funciona en concordancia con los principios hologrficos: la
memoria se distribuye a travs del cerebro y puede reconstruirse desde cualquiera de las
partes. Si est en lo cierto, esto puede explicar por qu las ratas del experimento de Karl
Lashley eran capaces de funcionar razonablemente bien, incluso cuando gran parte de su
cerebro haba sido extirpado.
En este captulo veremos el cerebro como una metfora para comprender la organizacin de
las dos formas expuestas anteriormente. Primero exploraremos las implicaciones de la idea
de que las organizaciones son sistemas de proceso de la informacin capaces de aprender a
aprender. Segundo, exploraremos la idea de que las organizaciones pueden disearse para
reflejar los principios hologrficos. Esto nos llevar a examinar algunas de las ideas
surgidas en la moderna investigacin del cerebro y a explorar posibles ideas para disear
organizaciones del futuro.
Si se piensa sobre ello, cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u
otra forma del proceso de la informacin.
Los burcratas toman decisiones procesando la informacin con referencia a unas normas
predeterminadas. Los directivos estratgicos toman las decisiones por medio de procesos
formalizados o ad hoc, estructurando polticas y planes que proporcionarn un punto o un
marco de referencia para el proceso de la informacin y toma de decisiones de otros. Las
organizaciones son sistemas de informacin. Son sistemas de comunicaciones. Son
sistemas de toma de decisiones. En las organizaciones mecanicistas estos sistemas son muy
rutinarios y en las matriciales y orgnicas son ms ad hoc y flexibles. Podemos entonces
hacer un largo recorrido hacia la comprensin de las organizaciones y de la variedad de
formas organizacionales en prctica, centrndonos en sus caractersticas acerca del proceso
de la informacin.
En estos ltimos 30 aos, desde que Simon introdujo por primera vez esta forma de
pensamiento sobre las organizaciones, numerosas investigaciones han dedicado
considerable atencin al entendimiento de la organizacin como un proceso de
informacin. Mucho de este trabajo se ha centrado en cmo la organizacin trataba con la
complejidad y la incertidumbre presentada en su entorno. Jay Galbraith, un terico y
consultor organizacional, ha prestado especial atencin a la relacin entre la incertidumbre,
proceso de la informacin y diseo de la organizacin. Las tareas requieren gran cantidad
de informacin para ser procesada por los tomadores de decisiones durante el desarrollo de
la tarea. Lo ms difcil es programar y establecer actividades con respuestas y previstas.
Estas ayudas explican por qu organizaciones en diferentes situaciones sitan diferente
forma de nfasis sobre normas y programas, jerarquas, metas y objetivos como una forma
de actividad controlada e interesada. Segn la incertidumbre aumenta, las organizaciones
encuentran formas de controlar las salidas (estableciendo objetivos y metas) antes que
controlar conductas (a travs de normas y programas). La jerarqua proporciona un medio
efectivo para controlar situaciones que son favorablemente ciertas, pero en situaciones
inciertas pueden encontrarse con un exceso de informacin y de decisiones. La perspectiva
del proceso -de-la-informacin es un medio a tener en cuenta para acortar las distancias
entre las formas de organizacin mecanicista y otras ms orgnicas. Mientras las primeras
estn basadas en sistemas de informacin y de toma de decisiones altamente programados y
planificados con antelacin, las ltimas se basan tpicamente en procesos ad hoc y an ms
flexibles.
La frmula Galbraith clasifica dos diseos de estrategias complementarios para tratar con la
incertidumbre. El primero implica procedimientos para reducir los requerimientos de la
informacin. El segundo implica una capacidad progresiva de procesar informacin, es
decir, investigando sofisticados sistemas de informacin y mejorando las relaciones
laterales a travs del diseo de matrices y de sistemas de coordinacin. Junto con el uso de
reglas y programas, jerarqua y objetivos establecidos, crean una serie de medios posibles
por el que las organizaciones pueden ayudar a reducir y hacer frente a incertidumbres
generadas por el entorno. Las organizaciones pueden tambin adoptar otras estrategias para
protegerse a si mismas de la incertidumbre, por ejemplo, intentando controlar su mercado o
las fuentes de abastecimiento o generando formas de programacin de recursos para
suavizar las demandas del sistema. Con frecuencia se asocian o coalicionan para la
adquisicin del control sobre recursos crticos o productos bsicos en el proceso
productivo.
Consideremos, por ejemplo, el control informatizado de las entradas y salidas del almacn
de los supermercados y de los grandes almacenes han transformado su organizacin.
Aplicando el rayo lser sobre las etiquetas codificadas de los artculos, los dependientes
registran el precio y el producto en una serie de anlisis financieros, informes de ventas,
control de inventarios, rdenes de pedidos y otras numerosas actividades informticas y de
toma de decisiones de gran importancia para las futuras operaciones de la empresa. El
sistema de organizacin inmerso en el diseo de tales sistemas de informacin sustituye a
las formas tradicionales de interaccin humana, eliminando el ejrcito de contables,
almaceneros y jefes de seccin. Las organizaciones en tales circunstancias progresivamente
van dependiendo ms de los sistemas de informacin.
En trminos generales, es posible ver organizaciones que lleguen a ser sinnimas de sus
sistemas de informacin, ya que las facilidades de la microinformtica crean la posibilidad
de organizar sin llegar a tener una organizacin en trminos fsicos. Esta nueva tecnologa
crea una gran capacidad de descentralizacin de la naturaleza y control del trabajo,
permitiendo a los empleados controlar las tareas desde lugares remotos conectados por
redes de informacin que mantienen completamente integrado el sistema. Muchas
organizaciones del futuro no van a tener un lugar fijo, con sus miembros interrelacionados a
travs de ordenadores personales y dispositivos audiovisuales para crear una red de
actividades interrelacionadas, quizs con robots por control remoto que lleven a cabo los
trabajos fsicos.
Cmo pueden disearse sistemas capaces de aprender de forma parecida a la del cerebro?
Esta cuestin ha sido de especial inters para algunos tericos de la informacin interesados
en los problemas de la Inteligencia Artificial bajo la sombrilla de lo que conocemos corno
ciberntica.
La idea fundamental, que surgi del primitivo trabajo, fue la de que la habilidad de un
sistema con un comportamiento autorregulado dependa de los procesos de intercambio de
informacin, incluyendo la retroaccin o realimentacin (feedback) negativa. Este concepto
es primordial en el proceso del "gobierno del timn". Si se desea cambiar el rumbo de un
barco y giramos demasiado el timn hacia un lado slo podremos obtener el rumbo deseado
girando el timn otra vez hacia el lado contrario. Los sistemas de retroaccin negativa
engranan este tipo de deteccin y correccin del error automticamente, de forma que los
movimientos ms all de los lmites especificados en una direccin inicien movimientos en
la direccin opuesta para mantener la direccin deseada.
Esto es
e la retroacccin negativaa: ms nos lleva
l a menoos y menos a ms. Princiipios similarres
se inccorporan a los
l termostaatos caseros. Y los orgganismos vivvos operan de una form ma
paralela. Cuando aumenta nuuestra temperratura corpooral, el cerebbro y el sisteema nerviossos
iniciann una accin
n que nos lleeva al cansanncio, sudor y respiracinn jadeante dee forma que se
inicienn cambios en
e el sentidoo contrario. Similarmentte, cuando tenemos
t froo temblamoss e
intentaamos aumen ntar la tempeeratura corpooral, mantenniendo las fuunciones corrporales denttro
de los limites neceesarios para la superviveencia.
De unn modo pareccido nos arreeglamos parra montar enn la bicicleta por medio de
d un sistem
ma
de infoormacin y acciones
a reggularizadorass que nos ayuudan a no caaernos.
La retrroaccin neg
gativa va elim
minando el error,
e creanddo el estado deseado eviitando estadoos
no desseados.
FIGUR
RA 4.1. La retro
oaccin negativva en prctica.
Esto ha llevado a los modernos cibernticos a hacer una distincin entre el proceso y
aprendizaje y el grado de aprender a aprender. Los sistemas de ciberntica simple, como los
termostatos caseros, son capaces de aprender en el sentido de ser capaces de detectar y
corregir desviaciones desde normas predeterminadas; pero son incapaces de cuestionar lo
apropiado de lo que estn haciendo. Un termostato es incapaz de determinar que nivel de
temperatura es el apropiado a los gustos de los ocupantes de una habitacin y tomar nota
para hacer los ajustes necesarios. Los sistemas cibernticos ms complejos corno el cerebro
humano o los ordenadores avanzados s tienen esta capacidad. Frecuentemente son capaces
de detectar errores de las normas operativas e influir en los patrones que guan sus
detalladas operaciones. Es este tipo de habilidad de cuestionarse a s misma lo que apuntala
las actividades de sistemas que son capaces de aprender a aprender y organizarse a s
mismos. La diferencia esencial entre estos dos tipos de aprendizaje es algunas veces
identificado con los trminos de "bucle sencillo" y "bucle doble" (Figura 4.2).
Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas importantes acerca de las organizaciones
modernas. Son nuestras organizaciones capaces de aprender de una forma continuada?
Este aprendizaje es de bucle sencillo o de doble? Cules son las principales barreras al
aprender? Son stas intrnsecas a la naturaleza de la organizacin o pueden superarse?
Paso1
Paso3 Paso2
El aprendizaje de bucle doble es ser capaz de obtener una visin ms all de la situacin y
cuestionar la importancia de las normas de operacin:
Paso1
Paso3 Paso2
Paso2a
Muchas organizaciones han llegado a una eran pericia de aprendizaje de bucle simple
desarrollando una habilidad pala explorar el entorno, para establecer objetivos y controlar
la actuacin general del sistema en relacin con esos objetivos. Esta cualificacin es a
menudo institucionalizada en la forma de sistemas de informacin diseada para mantener
la organizacin "en curso". Por ejemplo, los presupuestos a menudo mantienen un bucle
simple de aprendizaje controlando los gastos, ventas, beneficios y otros indicativos del
funcionamiento para asegurar que las actividades organizacionales permanezcan dentro de
los lmites establecidos por los procesos presupuestarios. Los avances en los ordenadores
han hecho mucho para fomentar el empleo de esta clase de controles de bucle simple. A
travs de los informes donde aparecen las excepciones y desviaciones crticas, directivos y
empleados son capaces de reducir a cero los problemas potenciales.
Sin embargo, la habilidad para lograr efectividad en el aprendizaje de doble bucle es ms
problemtico. Aunque algunas organizaciones han tenido xito con sistemas que revisan y
cuestionan las normas bsicas, las estrategias y procedimientos operativos en relacin con
los cambios del entorno, muchas ms han fracasado. Este fracaso es particularmente cierto
en las organizaciones burocrticas puesto que obstruyen los procesos de aprendizaje debido
a sus principios bsicos. Tres de estas obstrucciones son dignas de especial atencin
(algunas veces se encuentran tambin en organizaciones no burocrticas):
Dadas estas caractersticas es interesante hacer notar que la alta sofisticacin de los
sistemas de aprendizaje de bucle simple pueden servir realmente para guardar la
organizacin de los errores de la direccin cuando las personas no son capaces o no estn
preparadas a cuestionar suposiciones entre lneas. La existencia de sistemas de aprendizaje
de bucle simple, especialmente cuando se utilizan como controles sobre los empleados,
pueden impedir el aprendizaje de bucle doble cuando ocurra.
La segunda gran barrera del aprendizaje de bucle doble se asocia frecuentemente con el
"principio de la responsabilidad burocrtica", que se extiende a la responsabilidad de los
empleados en sus funciones. En un sistema que premia el xito y castiga el error, se incita a
los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a s mismos y evitar colocarse
en una posicin desfavorable. Encuentran modos de desviar la atencin y tambin
encubrirse con atractivas formas de impresionar a la direccin, haciendo que las situaciones
parezcan mejores de lo que realmente son. En suma, hay con frecuencia una tentacin de
decir a los jefes exactamente lo que se piensa que ellos quieren or.
Cuando los sistemas de responsabilidad fomentan este tipo de defensa, una organizacin
raramente es capaz de tolerar altos niveles de incertidumbre. Directivos y empleados
tambin tienen una tendencia a querer "dejar las cosas tranquilas". Esto frecuentemente les
lleva a crear interpretaciones demasiado simplificadas de las situaciones que estn tratando.
Tienden a estar interesados en problemas slo si hay soluciones a mano. Los asuntos
complejos, que son difciles de dirigir, se dejan de lado o se les quita importancia y
mientras ganan tiempo para encontrar soluciones de escape o con esperanza de que el
problema desaparezca. Los portadores de malas noticias pocas veces son bienvenidos y a
menudo son rechazados. Bajo estas caractersticas, las suposiciones operativas raramente
se abordan de modo efectivo.
La tercera gran barrera para los sistemas de aprendizaje de bucle doble procede del hecho
de que, a menudo, hay un vaco entre lo que se dice y lo que se hace. Chris Argyris, de
Harvard. y Donald Schon, del M.I.T., se han referido a este vaco como "teora de la
adopcin". Muchos directivos y trabajadores intentan resolver los problemas con retrica
organizacional, dando la impresin de que saben de lo que estn haciendo. Esto no es slo
para convencer a los dems sino tambin para convencerse a s mismos de que todo est
bien y tienen la capacidad de hacerle frente. A menudo relacionan conductas diversas
consciente o inconscientemente (como cuando ante una posible amenaza sobre un
individuo, ste tiende a desviar la culpa a otra parte manteniendo esta postura en vez de
cuestionarse la naturaleza de tal amenaza). En estas caractersticas llega a ser muy difcil
para el directivo enfrentarse y tratar con la realidad de una situacin.
Puede acentuarse este desarrollo por medio de procesos sociales tales como las ideas
prefijadas del grupo que son muy difciles de romper. Pueden por tanto los individuos, los
grupos y los departamentos estar desarrollando teoras que les prevengan para comprender
y tratar sus problemas.
Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la teora y la
realidad, de forma que llegue a ser posible cuestionarse los valores y normas inmersos en
las teoras en uso, as como aqullas que se adhieran.
PRIMERO, fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una
irreductible caracterstica de los entornos complejos y variables. Este principio es
fundamental para permitir a los miembros de una organizacin tratar con incertidumbres de
una forma constructiva. Esto es particularmente importante en los entornos turbulentos,
donde los problemas que afrontan las organizaciones son frecuentemente grandes,
complejos y nicos, y por lo tanto difciles de analizar y dirigir. Antes de crear condiciones
que llevan a los empleados a esconder o negar los errores y a evitar preguntar cuestiones
problemticas, como ocurre frecuentemente en los sistemas burocrticos de direccin, es
necesario animarles a entender y aceptar la naturaleza problemtica de las situaciones con
las que tienen que tratar. Una filosofa que admita "dar por perdido oficialmente un error a
cambio de ganar en experiencia" y que los "casos negativos detectados pueden servir como
fuente de conocimiento y de experiencia de gran valor prctico" son ejemplos de la clase de
postura requerida. Dese cuenta que aqu estarnos hablando de error legal, que es distinto de
los errores que han podido y debido ser evitados. El error legal procede de la incertidumbre
en una situacin, cuando inesperadamente aparecen caractersticas que no pueden
predecirse o controlar, y no necesariamente refleja una mala imagen de los involucrados. El
error legtimo bajo esta filosofa proporciona una leccin potencial antes que una ocasin
de asignar culpabilidad.
El "ringi" es ms un proceso para explorar y reafirmar opciones que para establecer una
direccin. Los cibernticos muestran que una direccin coherente puede surgir desde un
dominio definido en trminos de valores y el "ring" nos proporciona una ilustracin en la
prctica. Por el contrario, el nfasis situado en las direcciones occidentales sobre la
realizacin de objetivos especficos o terminales, fuerza el rol de valores como modelos (o
patrones o principios) para la accin. Esta es una razn de por qu los directivos
occidentales son mucho ms mecnicos en la orientacin que los japoneses, quienes revelan
una mejor comprensin intuitiva de los principios cibernticos. La diferencia entre las dos
direcciones orientales y occidentales est vivamente reflejada en el informe del escritor
William Ouch sobre cmo los directores japoneses y americanos ven los objetivos (Cuadro
4.1).
En el "ringi" japons encontramos de esta forma las bases de una formulacin ciberntica
de la organizacin. En el contexto japons los procesos son a menudo utilizados para
afirmar modelos ms que cuestionarlos, pero el principio bsico permanece lo mismo.
Fomentando una formulacin de la gestin que investigue y defina los valores o lmites
apropiados tenemos un medio de promover la continuidad del aprendizaje de bucle doble,
por lo que las acciones son siempre evaluadas en relacin a modelos relevantes. Las
acciones surgen como resultado del proceso de aprendizaje, no como algo impuesto.
William Ouchi escribi un informe sobre las diferencias de estilos de trabajo de los
directivos americanos y japoneses en la oficina central de un banco japons en EE. UU.
Los mecanismos bsicos de control de direccin en una compaa japonesa son sutiles,
abstractos e internos, de forma que para un observador externo parece que no existen. Esta
conclusin es errnea, los mecanismos son minuciosos, altamente disciplinados, exigentes
y adems muy flexibles. Su esencia no puede ser ms diferente de los mtodos de
direccin y control en las organizaciones americanas.
La respuesta fue clara y rpida, seal de que haca tiempo que rondaba por su mente:
"Estos japoneses no entienden de objetivos y eso nos trae locos".
Estaba clara la necesidad de ms entrevistas, ya que cada uno pensaba que el otro no era
capaz para comprender lo que eran los objetivos. En una segunda vuelta de entrevistas se
corrobor el mismo resultado, primero los vicepresidentes americanos:
"Tenemos todos los informes y cifras necesarios pero no podemos obtener
objetivos de "l". El no nos dir cunto ser el incremento por dlar en el volumen
de prstamos o en qu porcentaje deben descender los costos operativos para lograr
nosotros en los siguientes meses, semestres e incluso aos. Cmo podemos saber
si estamos actuando bien sin unos objetivos especficos que confrontar? Un punto
muy interesante, en la mayora de las grandes compaas y de la Administracin
americanas, dedican mucho tiempo a establecer la realizacin de objetivos
concretos. Todas las escuelas de negocios americanas ensean a sus alumnos a
obtener totales globales, tratar con objetivos borrosos y reducirlos a objetivos
realizables y medibles. La direccin por objetivos, la planificacin de programas y
evaluaciones, el anlisis del costo-beneficio son entre otras las herramientas bsicas
de la moderna direccin americana.
CUADRO 4.1. Estilos americano y japons de direccin: el contraste entre los estilos mecanicista y
ciberntico de toma de decisin.
FUENTE: William Ouchi, THEORY Z, (c) 1981, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, pginas 33 a 34.
Reimpreso con autorizacin.
Comparar un cerebro con un holograma parece ir ms all de todos los lmites. La forma en
que una lmina hologrfica contiene toda la informacin necesaria para producir una
imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en comn con el funcionamiento
del cerebro. Y es posible extender esta imagen para crear una visin de la organizacin
donde las capacidades requeridas en la totalidad estn envueltas en las partes, permitiendo
al sistema a aprender y auto- organizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso
cuando partes especficas no funcionan o se retiren. Algunas altas organizaciones
innovadoras han comenzado a organizarse de esa forma. Pero los principios sobre los
cuales se estructuran son normalmente intuitivos ms que explcitos. Es as provechoso
mirar algunas de las ideas surgidas desde la moderna investigacin del cerebro para ayudar
a clarificar cmo trabajan los sistemas hologrficos, de forma que estas ideas puedan tener
un gran impacto sobre la forma de disear organizaciones del futuro. Reconociendo que se
requiere una postura algo especulativa y futurista para tratar de este tema, vamos a
continuar.
El secreto de la capacidad de los cerebros parece depender tan slo sobre esta conectividad
(que es la base de la difusin hologrfica) que sobre diferenciacin estructural. El cerebro
est compuesto de unidades receptivas de la misma clase (slo hay tres tipos bsicos de
clulas cerebrales) de forma que encontramos diferentes funciones sostenidas por
estructuras muy similares. La importancia de la conectividad en la responsabilidad de la
complejidad de funcionamiento tambin est reforzada por las comparaciones entre
cerebros humanos y de animales. Por ejemplo, los elefantes tienen un cerebro mucho ms
grande que los humanos, pero en modo alguno tan ricamente conectado.
Ahora hacia nuestro problema bsico: Cmo podremos emplear estas ideas acerca del
carcter hologrfico del cerebro para crear organizaciones capaces de aprender y auto-
organizarse de la manera que lo hace un cerebro?
Nuestra exposicin proporciona algunas pistas. Por ejemplo, se sugiere que construyendo
modelos de rica conectividad entre partes similares podemos crear sistemas que sean a la
vez especializados y generalizados, y que sean capaces de reorganizar estructuras internas y
funciones que aprendan a satisfacer los desafos en las meras demandas. El principio
hologrfico tiene una gran baza a su favor. Las capacidades del cerebro estn ya
distribuidas a travs de las modernas organizaciones. Todos los empleados tienen cerebros
y adems los ordenadores son en esencia similares al cerebro. En este sentido, importantes
aspectos del todo estn imbuidos en las partes. El desarrollo ms hologrfico, como formas
cerebrales de organizacin, descansa en la realizacin de un potencial que ya existe.
La tarea ahora es examinar los medios. Se puede aprender mucho de la forma en que el
cerebro est organizado, as como de los principios cibernticos. Encuentro esto de mucha
ayuda para pensar en trminos de los cuatro principios interactivos expuestos en la Figura
4.3. El principio de redundancia de funciones nos muestra un medio de reconstruccin de
un total reuniendo las partes creando redundancia, conectividad y simultneamente
especializacin y generalizacin. El principio de variedad requerida ayuda a proporcionar
guas prcticas para el diseo de relaciones entre el todo y las partes, mostrando
exactamente cuando el todo necesita reconstruirse desde una parte dada. Y los principios de
aprender a aprender y especificacin mnima crtica muestran cmo podemos incrementar
las capacidades para la auto-organizacin.
Cualquier sistema con una habilidad para auto-organizarse debe de tener algn elemento de
redundancia: una forma de capacidad excedente que use y disee apropiadamente, creando
espacio para maniobrar. Sin tal redundancia, un sistema no tiene capacidad real para pensar
y preguntarse cmo est trabajando y, por lo tanto, modificar el modo de funcionamiento de
forma constructiva. En otras palabras, no tiene capacidad inteligente en el sentido de ajustar
las acciones, teniendo en cuenta los cambios que toma.
Fred Emery, un investigador australiano de sistemas, ha sugerido que hay dos mtodos para
disear la redundancia de un sistema. El primero desarrolla la redundancia por partes,
donde cada parte est especficamente diseada para realizar una funcin especfica, partes
especiales se le aaden al sistema con el propsito de controlar y copiar (o remplazar)
partes operativas donde stas fallen. Este principio de diseo es mecnico y el resultado es
una tpica estructura jerarquizada donde una parte es responsable del control de la otra.
Si miramos alrededor del mundo organizacional es fcil ver la evidencia de esta clase de
redundancia: el supervisor que emplea su tiempo asegurndose que los dems estn
trabajando; el equipo de mantenimiento que est "parado" esperando que lleguen las
averas; el empleado que pasa el tiempo ocioso porque no hay trabajo que realizar; el
empleado X que le pasa una pregunta al colega Y "porque es su trabajo y no el mo"; el
controlador de calidad que investiga los defectos con un sistema diferente al que podran
utilizar aquellos que los producen. Bajo este principio, la capacidad para redisear y
cambiar el sistema descansa sobre las partes creadas para esta funcin; por ejemplo,
equipos de planificacin y diseadores de sistemas.
Tales sistemas estn organizados y pueden reorganizarse, ya que tienen poca capacidad de
auto-organizarse.
Aprendiendo a aprender
Organizacin
hologrfica
Redundancia de funciones Variedad requerida
En el diseo hologrfico, por otro lado, las partes reflejan la naturaleza del todo, puesto que
ellas adoptan una funcin especfica en cualquier momento en relacin a las contingencias
y problemas planteados en la situacin total. Cuando un problema llega a una planta de
produccin en serie normalmente se ve como "el problema de alguien", ya que aquellos que
operan en la cadena no saben, no se preocupan o no tienen la autoridad para resolver el
problema planteado: La solucin tiene que ser iniciada y controlada desde otra parte. Un
cierto grado de pasividad y negligencia se crea dentro del sistema. Esto contrasta con
sistemas basados en funciones redundantes, donde la naturaleza del trabajo se establece
segn un modelo cambiante de demandas con las que se estn tratando No hace falta decir
que los dos principios de diseo crean cualitativamente relaciones diferentes entre las
personas y su trabajo. Bajo un sistema de partes redundantes el compromiso es parcial e
instrumental y el principio de funciones redundantes ms holstico (hologrfico).
El principio de variedad requerida nos da claras guas de cmo debe ser utilizado el
principio de funciones redundantes. Esto sugiere que la redundancia (variedad) debe
siempre construirse donde se necesita directamente dentro de un sistema. Esto quiere decir
que debe ponerse una gran atencin a las relaciones lmites entre unidades organizacionales
y sus entornos, para garantizar que la variedad requerida cae siempre dentro de la unidad en
cuestin. Cul es la naturaleza de los entornos a los que hay que hacer frente? Pueden
todos los individuos poseer todas las cualificaciones necesarias para tratar con ese entorno?
Los principios de funciones redundantes y de variedad requerida crean sistemas que tienen
capacidad para la auto-organizacin. Para que esta capacidad pueda realizarse y asumir una
direccin coherente, sin embargo, dos principios organizativos posteriores tienen que
guardarse en mente tambin: el principio de especificacin mnima crtica y el de aprender
a aprender.
Por ejemplo, en el transcurso de una reunin puede ser necesario tener a alguien que
presida la reunin y otro que tome notas, pero no es necesario institucionalizar el proceso y
tener siempre un presidente y un secretario.
Los roles pueden evolucionar segn las circunstancias. En un grupo o proyecto de estilo
burocrtico los modelos o patrones de direccin jerarquizada y fija podran remplazarse por
otro modelo menos jerarquizado, donde en un momento dado el elemento dominante
depende de la situacin global. Diferentes personas pueden tomar la iniciativa segn su
capacidad en ese momento. En lugar de establecer roles claros y separados, pueden ser
deliberadamente ambiguos y solapados de forma que la prctica y las circunstancias los
determinen. La idea bsica es crear una situacin donde lo que demanda el momento
proporcione la direccin a seguir mejor que algo predeterminado; lo que ayuda a mantener
una organizacin flexible y diversificada, capaz de desarrollar estructuras suficientes y
apropiadas para resolver los problemas que puedan surgir.
Una de las ms importantes funciones de responsabilidad del diseo y gestin del tipo de
condiciones referidas anteriormente, es la de ayudar a crear un contexto que fomente esta
clase de identidad compartida y orientacin de aprendizaje.
Herbert Simn sugiere que la jerarqua es la forma en que la inteligencia limitada asume su
confrontacin con la complejidad; ilustrando esto con el cuento de los dos relojeros. Ambos
hacan buenos relojes, pero uno de ellos tena ms xito, porque en lugar de montar los
relojes pieza por pieza como si se tratara de un mosaico, los construa a partir de una serie
montajes de unas diez piezas ms simples cada uno, que despus ensamblaba con otros
formando un subensamblaje de orden superior, juntndolos todos hasta construir
completamente el reloj. En otras palabras, el avispado relojero haba descubierto el
principio de la jerarqua. Para organizarse del mismo modo que el relojero hay que ejercitar
un gran control sobre los procesos de ensamblado y tolerar las interrupciones frecuentes. El
relojero consigui mayor tasa de productividad que su competidor, que en las
interrupciones tena que empezar todo de nuevo. Ponemos verlo de una forma matemtica,
si un reloj tiene mil partes y el proceso de ensamblaje se interrumpe con una media de una
vez cada cien operaciones, el mtodo del mosaico llevar cuatro mil veces ms que el
sistema de los pres ensamblados. Simn emplea la parbola para ilustrar la importancia de
la jerarqua en los sistemas complejos y argumenta que los sistemas evolucionarn mucho
ms rpidamente si hay formas estables intermedias. El ciberntico W. Roos Ashby tiene
un punto de vista similar, los sistemas complejos no adaptativos pueden tener xito en
conseguir un estado regular en un tiempo razonable a menos que los procesos ocurran de
subsistema en subsistema, siendo cada subsistema relativamente independiente de los otros.
Los principios de la organizacin hologrfica intentan crear las condiciones a travs de las
cuales tales patrones de orden pueden surgir.
Adems de los equipos operativos hay tambin administrativos y tcnicos que proporcionan
sistemas de apoyo, servicios y materiales. La plantilla tcnica tambin juega una funcin
importante ayudando a los equipos operativos a integrar nuevos productos, procesos y el
equipamiento dentro de las operaciones diarias para que la planta pueda mantenerse al
frente de los desarrollos tecnolgicos.
Mucho de la discusin de este captulo ha estado mirando hacia el futuro. Comenzamos con
suficiente cautela, examinando las organizaciones como sistemas de proceso de la
informacin reflejando la racionalidad limitada de sus miembros, pero a medida que se
avanzaba en el capitulo nos veamos ms involucrados en la idea de que es posible
disearlas para que puedan aprender y autoorganizarse de la misma manera que lo hace un
cerebro a pleno rendimiento.
Las principales ventajas de esas ideas examinadas son sus aportaciones a nuestra
comprensin del aprendizaje organizacional y de las capacidades de auto-organizacin. Si
la discusin de la metfora orgnica hizo mucho por la importancia de crear organizaciones
que fuesen capaces de renovarse y evolucionar y as encarar los retos y exigencias del
entorno variable, las ideas presentadas en este captulo ofrecen los principios bsicos para
que puedan alcanzarse.
En particular nos sugieren que las organizaciones innovadoras deben disearse como
sistemas de aprendizaje y ponen un especial inters en que estn abiertas a la autocrtica y a
las exigencias. Las verdaderas organizaciones innovadoras requieren las caractersticas y
espritu hologrficos desde las actitudes innovadoras y habilidades deseadas de la totalidad
estn incluidas en las partes. El desafio para disear organizaciones que realmente sean
innovadoras es justamente el desafo de disear organizaciones que puedan auto-
organizarse. A menos que una organizacin sea capaz de modificarse por s misma para
acomodar las ideas que produce y valora, es probable que bloquee eventualmente sus
propias innovaciones.
Otra de las ventajas principales de las ideas consideradas en este captulo depende de su
contribucin a nuestra comprensin de cmo la direccin estratgica facilita el aprender a
aprender. Los modelos tradicionales de planes estratgicos tienden a recalcar la colocacin
de metas y objetivos para ayudar a una organizacin a reaccionar ante las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno. Como se discuti estas tendencias a impedir los tipos de
preguntas que cuestionan las suposiciones operativas bsicas. Por el contrario, las ideas
examinadas en este captulo sugieren el uso de principios cibernticos para crear grados de
libertad dentro de los cuales la organizacin puede evolucionar formulando misiones
organizacionales en los trminos "nocivos" a ser evitados ms que en los trminos de
objetivos a alcanzar.
Por el contrario, una estrategia basada en evitar lo nocivo implica una eleccin de lmites y
fuerzas ms que una eleccin de fines, creando grados de libertad que permitan surgir una
direccin significativa. Este principio ciberntico incide en muchos aspectos de la vida
social. No es coincidencia que la mayora de nuestros cdigos de comportamiento estn
enmarcados en los trminos "no robars, no matars, etc.". Si observamos Los Diez
Mandamientos o los sistemas legales actuales, encontraremos los principios de eludir lo
nocivo o pernicioso definiendo un espacio de comportamientos aceptables en los que el
individuo puede auto-organizarse. Segn se identifican nuevos "nocivos" o bien los
antiguos se juzgan menos peligrosos, se aaden o se borran de la lista, modificando as el
espacio de accin de una forma evolutiva. Los cibernticos sugieren que este principio
bsico podra aplicarse tilmente para ayudar a las organizaciones a aprender a aprender y
evolucionar y para ayudar a reducir las turbulencias ambientales con las que hay que trata.
Una tercera ventaja principal de la idea desarrollada en este captulo es que ofrece un medio
mediante el cual podemos movernos ms all de la racionalidad limitada que caracteriza a
tantas organizaciones actuales. Mientras Herbert Simon ha hecho por la unin entre la
racionalidad limitada y las capacidades cognitivas limitadas de los seres humanos, hay
fundamentos para creer que la panormica es algo pesimista. La mayora de las
organizaciones reflejan una racionalidad limitada porque estn burocratizadas y no porque
haya mucho personal. La burocratizacin genera la racionalidad limitada dentro de su
estructura por el diseo. El diseo refleja la capacidad limitada de un solo individuo para
ejercer control sobre las actividades y procesos de decisin que requieren la contribucin de
un nmero significativo de personas. El diseo tambin refleja la formulacin lineal y
mecanicista a problemas complejos como en un rbol de decisin. La estructura del
pensamiento jerrquico reflejada en una burocracia y en un rbol de decisin son idnticas.
Ambas proporcionan un medio de accin y atencin fragmentadas para que los fenmenos
complejos puedan ordenarse y controlarse de una manera manejable.
En contra de todas estas ventajas de la metfora del cerebro, es necesario sealar dos
grandes puntos dbiles. Primero, hay un peligro de pasar por alto conflictos importantes
entre los requerimientos del aprendizaje y la auto-organizacin por una parte y las
realidades de poder y control por otra. Cualquier movimiento fuera de la burocracia hacia la
auto-organizacin tiene mayores implicaciones para la distribucin del poder y control
dentro de una organizacin, ya que el incremento de autonoma concedido a unidades de
auto-organizacin mina la habilidad de aqullas con poder final para mantener una mano
firme en las actividades y desarrollos cotidianos. Ms an, el proceso de aprendizaje
requiere un grado de apertura y auto-crtica que es extrao al modo tradicional de direccin.
Y los principios de variedad requerida y especificacin mnima crtica van en contra a la
inclinacin de los directivos que recalcan la necesidad de mantener las riendas tirantes en
las operaciones. Tales actitudes y prcticas significan la presencia de importantes fuerzas
de contravalor que pueden prevenir muchos modos de aprendizaje organizacional y auto-
organizacin para llegar a ser una realidad.
El segundo punto dbil, evidente con el anterior, es el factor de que cualquier movimiento
hacia la auto-organizacin debe ir acompaado por un cambio mayor de actitudes y valores,
las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y
creencias. El aprendizaje y la auto-organizacin generalmente exigen un replanteamiento
de actitudes, recalcando la importancia de la actividad sobre la pasividad, la autonoma
sobre la dependencia, la flexibilidad sobre la rigidez, la colaboracin sobre la competicin,
la apertura sobre la cerrazn y la pregunta democrtica sobre la creencia autoritaria. En
muchas organizaciones esto puede significar un "cambio de personalidad" que slo puede
obtenerse al cabo de un largo perodo de tiempo.
CAPITULO 5
Desde el ascenso de Japn como una gran potencia industrial, los tericos de la
organizacin han sido conscientes de la relacin entre cultura y direccin. Durante los aos
sesenta la confianza y el impacto del tipo de direccin y la industria americana eran
supremos. Gradualmente y cada vez con ms fuerza, a lo largo de esos aos sesenta los
productos japoneses (automviles y electrodomsticos) empiezan a cambiar aquella idea.
Japn comienza a mandar en los mercados internacionales estableciendo una slida
reputacin: calidad, fiabilidad, valor y servicio. Sin apenas recursos materiales, sin fuentes
energticas y con ms de ciento diez millones de habitantes apiados en cuatro islas
montaosas, Japn ha conseguido la mayor tasa de desarrollo, el nivel ms bajo de
desempleo, y una de las ms grandes y fructferas organizaciones y una poblacin laboral
de las mejores pagadas del mundo. Pasadas las cenizas de la Segunda Guerra Mundial el
pas construy un imperio industrial no superado por nadie.
Mientras distintos tericos discuten sobre las razones de esta transformacin, muchos estn
de acuerdo en que las culturas y modo de vida de este misterioso pas oriental han jugado el
papel principal. El cambiante equilibrio de la energa mundial relacionado con la crisis del
petrleo de 1973 y la OPEP por una parte y la organizacin de grandes empresas
multinacionales han contribuido al aumento del inters por comprender la relacin entre la
cultura y las organizaciones.
CULTURA Y ORGANIZACION
Pero qu es el fenmeno que Ilamamos "cultura"? La palabra se deriva metafricamente
de la idea de "cultivo", el proceso de cuidar y desarrollar la tierra. Cuando hablamos de
cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de
sociedad compuesto de conocimientos, ideologas, valores, leyes y un ritual diario. La
palabra se utiliza frecuentemente para referirse al grado de refinamiento evidente de tal
sistema de creencias usos se derivan de las observaciones decimonnicas de las "sociedades
primitivas" conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles
y patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin embargo, el concepto de cultura no conlleva
necesariamente esta anticuada postura, siendo ms general el significado que diferentes
grupos de personas tienen diferentes modos de vida.
Cuando hablamos de sociedad usamos una antigua metfora agrcola para llamar la
atencin sobre unos aspectos especficos del desarrollo social; y esta metfora tiene una
considerable relevancia en nuestra comprensin de las organizaciones.
En este capitulo exploraremos: primero, la idea de que la organizacin en s misma es un
fenmeno cultural que vara segn el estado de desarrollo de la sociedad; segundo, nos
centraremos en que la cultura vara de una sociedad a otra y veremos cmo esto nos ayuda
a comprender las variaciones de las organizaciones entre las naciones; tercero,
exploraremos los patrones de las culturas y subculturas colectivas. Despus veremos
detalladamente cmo los modelos de cultura se crean y sustentan y cmo las
organizaciones son constructoras de realidades sociales.
LA ORGANIZACION COMO FENOMENO CULTURAL
El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad
de la organizacin". Tanto en Japn, Alemania, Hong-Kong, Inglaterra, Rusia, EE.UU,
Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen
de un modo alineante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del
Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura
descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida
basndose en los distintos conceptos de trabajo y del ocio? Siguen rgidas rutinas cinco o
seis das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden
la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo sitio realizando un conjunto repetitivo
de actividades. Para un extranjero la vida diaria en una sociedad de la organizacin es un
peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que la identifican como una cultura
totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales.
Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo
en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una
organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general,
ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre
"significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y "organizacin
social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivos.
El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de las "sociedades
de la organizacin" va acompaado de la desintegracin de los modelos tradicionales del
orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos ms fragmentados de
creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin
del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o
ms exactamente descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que
encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los
medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y
creencias juegan un importantsimo papel en este proceso.
En cierto sentido podemos as decir que la gente que trabaja en fbricas y oficinas de
Detroit, Leningrado, Liverpool, Pars, Tokio y Toronto pertenecen a la misma cultura
industrial y que todos son miembros de las "sociedades de la organizacin". Sus
experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativamente diferentes de aquellas cuyos
individuos viven en unas sociedades ms tradicionales dominadas por los sistemas de
produccin domstica.
Aunque consideramos la rutina de la vida organizada slo como eso, rutina, ella descansa
realmente en numerosas habilidades distintas. Daremos por sentado que el trabajador de
una fbrica o de una oficina, como miembro de una sociedad de organizacin, necesita un
conocimiento prctico y profundo.
Por estas razones algunos socilogos creen que es ms til generalmente hablar sobre la
cultura de la sociedad industrial mejor que de sociedades industriales. ya que las cosas
comunes ms importantes se enmascaran con las diferencias entre nacionalidades Las
mayores similitudes y divergencias culturales en el mundo de hoy son. con mucho, las
profesionales ms que las nacionales; as los trabajadores de una fbrica, porteros,
funcionarios, banqueros, dependientes, agricultores, tienen afinidades ms profundas que
las derivadas de pertenecer a la misma nacin.
ORGANIZACION Y CONTEXTO CULTURAL
Sin embargo, aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos
comunes, sera un error desechar las diferencias culturales intranacionales por considerarlas
poco importantes. El curso de la historia ha forzado muchas modificaciones en las
caractersticas sociales nacionales en los puntos de vista sobre el significado de la vida, en
los estilos y filosofas de la organizacin y de la direccin. El reciente xito del Japn, el
declinar industrial de Gran Bretaa, la fama de las empresas americanas y las caractersticas
distintivas de muchas otras sociedades de la organizacin, estn todas crucialmente
enclavados con el contexto cultural en los que se han desarrollado. Por ejemplo,
examinemos el concepto japons del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa.
Encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve
como una colectividad a la que los empleados pertenecen ms que nicamente un sitio
donde hay individuos aislados trabajando. El espritu de colaboracin de comunidad
impregna la experiencia laboral, se le concede gran importancia a la interdependencia,
intereses compartidos y la ayuda mutua. Los empleados hacen frecuentemente
compromisos de por vida con su empresa a la que consideran como una extensin de su
familia. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y
deferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la corporacin y de la
nacin. Por ejemplo, los principios que configuran a MATSUSHITA, una de las empresas
ms grandes y prsperas, son los que se ven en el Cuadro 5.1.
Murray Sayle, un australiano experto en temas japoneses, ha sugerido una fascinante teora
sobre los factores histricos que conforman esta solidaridad. Cree que la empresa japonesa
combina los valores culturales del campo de arroz con el espritu de servicio del samurai.
Mientras lo primero es esencial para comprender la solidaridad en la fbrica, lo segundo
ana muchas de las caractersticas de direccin y el modelo de relaciones
interempresariales que ha jugado un papel tan crucial en el xito econmico japons.
El cultivo del arroz en Japn ha sido siempre una actividad precaria debido a la escasez de
tierra y a la cortedad de la estacin del cultivo. Volviendo atrs, el proceso de crear una
civilizacin sobre este cultivo parece ser un prototipo de la habilidad japonesa de realizar
proyectos que parecen imposibles, pero, sobre todo, el cultivo tradicional de arroz es una
actividad cooperativa.
Como deca Sayle, no hay nadie ms solitario, independiente y emprendedor que un
cultivador de arroz. El proceso de cultivo necesita cuadrillas intensivas, agotadoras, en las
tareas de plantar, transplantar y recolectad. Todos esperan que cada uno d lo mejor de su
habilidad para asegurar que el rendimiento colectivo sea tan bueno como pueda ser; si una
familia falla y no consigue mantener la irrigacin de una parcela, todo el sistema se
resiente. Cuando la cosecha falla, lo que a menudo sucede debido a las desastrosas
condiciones climatolgicas, el grupo entero es castigado, no hay ganadores ni perdedores
individuales. En tales circunstancias, la conformidad y la tradicin priman sobre el
oportunismo y la individualidad. El respeto y la dependencia desde y hacia los dems es
una cuestin principal en el modo de vida japons. Esta cultura del arroz es la que ahora
vemos en las fbricas japonesas. Los cultivadores de arroz en Japn siempre han sido
complacientes en compartir su cosecha con los que han participado en su elaboracin. Tal
es el caso de la relacin con los samurais, "los hombres para servir", quienes dependen de
los agricultores para subsistir jugaron un importante papel en la historia militar del Japn, y
ahora paralelamente en los clanes de "direccin" o elites que hay en la sociedad japonesa.
La proteccin a un empleado, las ayudas entre ellos y la aceptacin de un puesto en el
conjunto del sistema son las caractersticas dominantes. El afn de servicio se entiende
entre la organizacin y el resto de la sociedad, tal como se refleja en el cdigo de valores de
la Matsushita. Es igualmente crucial para explicar las cerradas y las colaboradoras
relaciones entre el sistema bancario y la industria japonesa. En contraste con Occidente,
donde los banqueros tienden a actuar independientemente como jueces y controladores de
las asociaciones inversoras, en Japn asumen la responsabilidad de ayudarlas cuando y
donde lo necesitan.
Con tran capacidad de tomar prestado y adaptar lo de todos, primero de China y despus de
Occidente, la cultura del arroz y el samurai se han mezclado para crear una forma de
organizacin social jerrquica y armnica dentro del contexto moderno e industrial. Los
escalones de la alta direccin siguen siendo elitistas y meritocrticos como lo han sido
durante siglos. Los trabajadores contribuyen en la realizacin de los objetivos materiales de
sus superiores a la vez que defienden la autoridad de estos, porque siempre han sido as las
relaciones tradicionales entre los trabajadores y los samurais. No sorprende por tanto que
mucha gente est preparada para cantar el himno de la compaa o a dedicar su vida a la
gran familia de la empresa.
El sistema de organizacin es ms feudal que moderno y desde fuera se ve un tanto
opresivo, especialmente en la movilidad entre categoras que es altamente restringida,
siendo determinada para cada individuo desde una edad muy temprana. Sin embargo, es
importante poner de manifiesto que esta clase de sumisin y deferencia de autoridad
encontrada en Japn no es necesariamente una experiencia degradante. La jerarqua en las
empresas japonesas es tanto un sistema de servicio mutuo como un control de arriba abajo.
Como Robert Dore, un conocido comentarista de la sociedad japonesa, ha hecho que ven
una relacin muy diferente entre "subordinacin" y "amor propio" en Japn. En muchos
pases occidentales la cultura individualista conduce a buscar y ganar la propia dignidad
compitiendo con los dems y contra el "sistema" para resaltar nuestra unicidad y
distintividad. Por otro lado, en Japn las condiciones culturales permiten a los trabajadores
conseguir su "propia dignidad" a travs del servicio "con el sistema", aunque haya muchos
aspectos del sistema muy poco gratos. En este sentido, el espritu del samurai impregna la
totalidad de la cultura.
Algunos aspectos de la experiencia del trabajo no gratos en las empresas japonesas ha sido
ms o menos ignorado. Deslumbrante xito tienen las historias que cuentan como llega el
japons al trabajo el primero y se va el ltimo, o cmo derrocha la eficiencia a travs de las
actividades voluntarias del "crculo de calidad", o como el trabajador de la casa Honda que
pone en marcha el limpia parabrisas
de su coche cada vez que ve pasar otro coche Honda camino de casa todas las tardes.
Mucha menos atencin se dedica al disgusto de muchos trabajadores que no aceptan las
cargas de la vida de la fbrica. A este respecto, en cuanto al trabajo en la factora Toyota, el
periodista Satoshi Kamata nos ayuda a tener un ligero equilibrio, aunque quizs sea un caso
atpico dentro de la industria japonesa, nos muestra como la imparable marcha hacia el
xito en los primeros aos sesenta estuvo acompaada de una gran penuria de los
trabajadores, en especial los que trasladaron forzosamente a cientos de kilmetros lejos de
su familia en campamentos al estilo policial. Si por una parte en el trabajo reinaba el
genuino espritu de cooperacin caracterstico del campo de arroz, por otra parte se
distingua por presiones constantes a los trabajadores para conseguir los objetivos
propuestos y cumplir los valores y normas requeridos. El ejercicio de la autoridad por parte
de la compaa tanto en forma de traslados arbitrarios de un lugar de trabajo a otro,
requerimientos para hacer trabajos extra y prolongacin obligada de la jornada laboral fue a
menudo resentida aunque aceptada como una-norma o mala pasada del destino.
El relato de Kamata sugiere que la vida cotidiana en la fbrica japonesa era, al menos tan
penosa como en las fbricas occidentales. La diferencia radica en que el japons lo pas
con una gran capacidad para poner al mal tiempo buena cara.
Algunos directivos japoneses tienden a ignorar las consecuencias histrico-
culturales que permitieron al Japn prosperar como lo ha hecho, tendiendo a sobrestimar la
facilidad con la que tcnicas y mtodos pueden trasplantarse de un contexto a otro, pero es
precisamente el contexto el que marca la diferencia entre el xito y el fracaso. Continuando
el debate manteniendo los mritos del sistema japons para algunos autores se ofrece un
modelo para el mundo entero y para
otros representa los restos de un sistema feudal al borde de la transformacin mucho ms
emparejada con Occidente que con los valores del samurai y los arrozales.
Nuestra exposicin sobre el Japn ha sido slo a efectos ilustrativos. El punto de inters es
que la cultura, ya sea japonesa, rabe, britnica, canadiense, china, francesa o americana,
conforma el carcter de la organizacin. As, en Gran Bretaa, generaciones de cambios
sociales y conflictos de clases han perpetuado divisiones
antagonistas en el mundo del trabajo cuya reconciliacin no se ve llegar. En contraste con
el trabajador japons, el trabajador ingls de una fbrica se define a s mismo en oposicin
a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que le
est explotando a l. La lite directiva a menudo asume el derecho bsico de mandar a los
trabajadores porque tienen "el deber de obedecer" (Cuadro 5.2.). Donde domin la tica
laboral protestante que rein en la Inglaterra Victoriana, todava hoy ejerce gran influencia,
tendiendo las relaciones laborales a ser paternalistas y complacientes como en armellas
factoras japonesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.
El antagonismo que frecuentemente corre en el mundo del trabajo britnico est gentil y
claramente ilustrado en la siguiente historia ofrecida por Charles Handy:
CUANDO LA TITA VIENE A CENAR
Mi ta poltica tiene un esplndido carcter aunque vive en el tiempo pasado. Su padre
nunca trabaj, ni el padre de su padre, no, por supuesto; ella tampoco ha ganado un penique
en su vida. Su capital trabaj para ellos y ellos administran su capital. El trabajo se ha
hecho para los trabajadores. Ella ve a los gobiernos actuales como insanamente
perjudiciales contra su capital, a los trabajadores como vagos y glotones y a los
funcionarios como incompetentes. Slo piensa que el mundo es una porquera y ella cada
da es ms pobre.
Tony es un amigo mo del trabajo. Su padre fue cartero y l ha empezado de delineante en
una gran empresa. Ha crecido en la creencia de que el capital heredado es una equivocacin
social y nunca se ha juntado con alguien que no haya trabajado en su vida.
Viene, cuando quiere, a comer a mi casa. Mi ta le pregunta qu ha hecho y l responde que
ha estado en una reunin de la junta directiva del sindicato. Tita nunca ha hablado con
alguien que haya sido miembro de un sindicato.
"Cielo santo, cmo puedes ser eso?" dijo.
"Es bueno -respondi Tony- para proteger sus bienes".
"Qu bienes? Qu tonteras ests diciendo? Si la gente como t gastase ms tiempo en su
trabajo y menos cuidando nuestros intereses, este pas no estara en la presente miseria".
"Usted no gasta tiempo dijo Tony cuidando sus bienes?
"Por supuesto que s, slo que yo creo bienes. Yo proporciono el dinero necesario para que
la gente como t pueda vivir".
"Yo proporciono el trabajo que mantiene su dinero vivo, aunque el por qu trabajo para
preservar el capital de los ricos a los que nunca trato, es algo que me tiene desconcertado".
"Jovencito, hablas como un comunista aunque te vistas respetablemente. Sabes de lo que
ests hablando?"
"No se tiene que ser comunista para cuestionar la legitimidad de los bienes heredados". Mi
ta se volvi hacia m y dijo:
"Ves por qu detesto este pas?"
Cada uno consideraba al otro como representante de una detestable especie. Dada su
oposicin y convencidos hasta la mdula no hay dilogo posible, solamente un intercambio
de frases hechas. Esto es una muestra de que lo que se dice en las mesas de negociaciones;
lo mismo que se dijo en la cena.
CUADRO 5.2. Actitudes antagonistas en el mundo del trabajo.
FUENTE: C. Handy, GODS OF MANAGEMENT, Souvenir Books of London, 1978, pp.
161-162.
Si volvemos a los EE.UU. para ilustrar cmo la cultura conforma la direccin, la tica del
individualismo competitivo es probablemente la ms claramente dominante. Muchas
empresas americanas y sus empleados estn preocupados por ser "vencedores" y por la
necesidad de recompensar el xito y castigar el fracaso. Considerando esto, resulta muy
significativo que Ezra Vogel, experto americano en asuntos japoneses, donde coloca el reto
japons dentro del modo de vida americano al titular su libro "Japn como Nmero Uno".
Desde la perspectiva americana, los rendimientos industriales y econmicos se toman como
una especie de juego y la orientacin general de muchas organizaciones es participar en el
juego donde vale todo: conjunto de objetivos medios, recompensas abundantes o la prdida
total.
En un ensayo escrito al principio de los aos cuarenta a propsito de la moral y el carcter
nacional, el antroplogo Gregory Bateson llam la atencin sobre las diferencias existentes
entre relaciones padre/hijo en Norteamrica, Inglaterra y otras partes notando que la
prctica americana de estimular el comportamiento fanfarrn y exhibicionista por parte de
los nios evitan en el futuro una posicin de subordinacin, mientras que en Inglaterra a los
nios se les anima a ser sumisos espectadores de la vida de los adultos y se les premia por
"verles pero no orles". Bateson sugiere que esta forma de criar a los nios vindose con
gran autoestima tiene una considerable implicacin a lo largo de la vida, que formar la
base de su independencia y fortaleza. Esto es el sndrome del "Nmero Uno" y lo
encontraremos en el contexto de las organizaciones en las variadas oportunidades creadas
para los xitos visibles de aquellos con papeles subordinados, combinado adems con
expresivas muestras de satisfaccin de los que tienen un papel superior.
En su investigacin de empresas excelentes americanas, Thomas Peters y Robert Waterman
ofrecen un nfasis considerable a la importancia de los refuerzos o premios como
recompensa por el buen comportamiento deseado. Las empresas ms boyantes de EE.UU.
buscan la forma de premiar y motivar a sus empleados para que se vean a s mismos como
triunfadores. Por ejemplo, Thomas Watson SR,
donde se ha producido un logro en su deambular por la empresa. En Tupperware, el
proceso del "refuerzo' se ha convertido en un ritual. Los lunes por la noche, cuando todas
las vendedoras compiten en el "Railly"' de las ventas de la semana a lo largo de un fiesta,
donde todas reciben aplausos y premios y por tanto todas se sienten ganadoras. Todo el
criterio americano, en esencia, recrea el modelo del premio al buen comportamiento
deseado evidente ya desde la relacin padres/hijos.
Estos ejemplos ofrecen una esplndida ilustracin de las ideas de Gregory Bateson. Sin
embargo, el ejemplo ms colorido puede recogerse en la investigacin de Peters y
Waterman. Se trata de una empresa llamada FOXBORO, donde se necesitaba
desesperadamente, para sobrevivir, un adelanto tcnico. Una tarde un tcnico entr en la
oficina del presidente con un nuevo prototipo. Pasmado por la simplicidad y elegancia de la
solucin, el presidente se vio obligado a recompensar al tcnico, y buscando algo en su
mesa, cuando lo encontr, se lo tendi y dijo: "Tome". En su mano tena un pltano. Como
Peters y Waterman informan, desde aquel da un alfiler de oro en forma de pltano es el
ms alto espaldarazo o premio a cualquier logro tcnico en FOXBORO.
El "refuerzo" tambin se practica en las empresas de Japn, Inglaterra, Francia y otras
naciones con una considerable influencia en el rendimiento y motivacin del empleado. En
Estados Unidos, las disposiciones y escritos relativos a los premios y recompensas para los
que se esfuerzan por comportarse de un modo apropiado, han ganado por s mismas un
importante puesto en la cultura y en la vida corporativa.
Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su organizacin
tenemos un medio de comprender la importancia de las diferencias nacionales en el
comportamiento organizativo. Adems, comprendiendo las peculiaridades de la prctica
fornea, tenemos un medio para entender las particularidades de nosotros mismos. Una de
las caractersticas de la cultura es que forma un etnocentrismo. Dando por sentado que
aporta cdigos de accin que reconocemos como "normales", nos permite ver las
actividades que no concuerdan con tales cdigos como "anormales". Una conciencia
completa de la cultura nos muestra que todos somos igualmente anormales con respecto a
esto. Adoptando la postura del extranjero cultural podemos ver las organizaciones, sus
empleados, sus prcticas y sus problemas desde una nueva y fresca perspectiva.
CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS
La influencia de la cultura es raramente uniforme. Solamente como individuosmucho en
comn tambin con grupos y organizaciones. Es el fenmeno conocido como "cultura
colectiva". Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o
modelos de cultura y subcultura. As, una organizacin puede verse a s misma como un
equipo o familia que cree en el trabajo en comn. Otra puede impregnarse la idea de que
"somos los mejores de la industria y estamos en el camino". Y todava otra puede estar
altamente fragmentada, dividida en grupos que ven el mundo de muchas y variadas formas
o que tienen diferentes aspiraciones de lo que una organizacin podra ser. Tales patrones
de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas
y rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para
conseguir los retos que afronta.
Uno de los modos ms fciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcultura es
simplemente observar el funcionamiento cotidiano de un grupo de organizaciones al que
pertenezcamos como si furamos un extranjero, adoptando el aire de un antroplogo. Las
caractersticas de la cultura observada gradualmente se harn evidentes como se hacen
conscientes los modelos de interaccin entre los individuos, los lenguajes que emplean, las
imgenes y temas de conversacin y los variados rituales de la rutina diaria. Al explorar las
razones de estos aspectos de la cultura, normalmente se encuentran explicaciones de tipo
histrico en cuanto al modo de hacer las cosas.
Una excelente ilustracin de este tipo de anlisis ha sido ofrecido por mi colega Linda
Smircich, que estudi el grupo formado-por la alta direccin de una compaa americana de
seguros a los agricultores y al pblico en general, que era una divisin de una organizacin
mucho ms amplia dedicada a los servicios agrarios. De una prolongada observacin diaria
de los directivos gener dos impresiones clave. La compaia pareca realzar los valores
cooperativos y una identidad con las races agrarias antes que la competitividad en el
mundo de los negocios. El personal es agradable y corts y siempre pareca preparado para
dar ayuda y asistencia a quien lo necesitase. Este carcter se reflejaba en el lema de la
compaia "Hacemos amigos". Sin embargo, coexistiendo con esta aparente amistosa
cooperacin haba una segunda dimensin de cultura de la organizacin que sugera que el
carcter cooperativo era de lo ms superficial. En las reuniones y otro foros pblicos
siempre parecan corteses pero desinteresados, el equipo directivo no participaba realmente
en ningn debate y si lo haca daba la impresin de no tener un profundo inters en lo que
estaban diciendo (no tomaban notas y las reuniones las trataban como mero compromiso).
Esta superficialidad estaba confirmada por la observacin de las diferencias entre la cara
pblica y privada de la organizacin. Mientras en pblico el carcter era armnico y de
abierta cooperacin, en privado el personal expresaba un considerable disgusto e
insatisfaccin tanto hacia algunos del equipo
piensa el personal y lo que hace. Una de las caractersticas interesantes dei estudio de Linda
Smircich es que fue capaz de identificar las circunstancias precisas que haban producido la
rotura dentro de la compaa y fue capaz de mostrar por qu la compaa continu
operando a pesar de tan esquizofrnico estilo. Diez aos antes, cuando la organizacin tena
cuatro aos de antigedad, pas un perodo particularmente traumtico como mudo testigo
de la expulsin de un presidente, la contratacin y el despido inmediato de su sucesor, y la
admisin de un grupo de expertos profesionales del ramo de los seguros. Estos hechos
permitieron el desarrollo de dos subculturas separadas. La primera estaba representada por
el personal original ("el grupo interno" como se les conoca); la segunda, por los nuevos
profesionales ("el grupo externo"). Muchos del grupo externo procedan de la compaa de
seguros rival y trajeron con ellos la fuerte creencia de que era necesaria una nueva
organizacin. "As es como hay que hacer esto" fue la frase frecuente que estancaba
cualquier discusin, queran un nuevo modelo de organizacin sobre el antiguo.
El nuevo presidente despus de la expulsin del segundo fue una especie de
pacificador. Cre una atmsfera de equipo que podra haber ensamblado la organizacin de
nuevo. Sin embargo ms que propiciar una situacin donde los miembros de la
organizacin pudieran exponer y resolver sus diferencias de una forma abierta, adopt un
estilo de direccin exigiendo que los miembros de la organizacin dejaran de lado o
reprimieran sus diferencias. El deseo de armona se comunic a travs de una gran variedad
de formas, particularmente de rituales especficos. Por ejemplo, el personal directivo se
reuna como si fuera una tribu india. A cada miembro se le daba un nombre indio y una
cinta con una pluma para ponrsela en la cabeza. Lo que se pretenda era lograr la unidad
entre los grupos internos y externos. Durante este ritual se introdujo la prctica de cargar
una multa de me dio dlar al que pronunciase el nombre de cualquier compaa rival, ya
fuera sutil mente o de forma directa. El presidente continu con los mensajes acerca de la
necesidad de armona. Introdujo reuniones regulares con el equipo directivo para asentar
que cada uno estableciera rpidamente como norma una poltica de cooperacin. Como
algunos miembros informan:
"Nos sentamos en los mismos sitios como vacas que van al mismo establo".
"Es una prdida real de tiempo. Es una situacin donde no se puede decir nada sin que
nadie lo refute".
"La gente duda mucho al hablar, temerosa de decir demasiado".
La armona y el equipo de trabajo slo se vea a travs de la imaginera paraLa idea de
"arrimar el hombro a la rueda" o "rodamos todos juntos" fue protagonista en muchas
discusiones y documentos. En la actualidad una rueda de carreta montada sobre una base va
de departamento en departamento.
El efecto de este estilo de mando fue la creacin de una aparente armona mientras el
conflicto circulaba bajo la superficie, una divergencia entre las caras publica y privada de la
organizacin observada por Smircich que conduca imparable a una situacin de
incapacidad de la organizacin para tratar de problemas reales. Ya que la identificacin de
problemas concernientes a la operatividad de la compaa creaba
frecuentes controversias que la organizacin realmente no deseaba tocar, el equipo
directivo tendi a confinar las discusiones de estos temas en privado. En publico la
impresin era que se estaba tomando ventaja. Cuando se detectaban resultados
problemticos siempre se presentaban en forma de "estmulos" para minimizar la
posibilidad de cambiar algo. Secretamente corra un estilo de direccin que evitaban
cuidadosamente las discusiones, no se prestaba la merecida atencin a los asuntos
importantes. No nos sorprende que la organizacin no perdurase como una identidad
independiente y el grupo principal decidiese reabsorber la divisin de seguros en la
compaa general.
En el estudio de este caso vemos cmo la cultura corporativa se desarrolla como un caracter
(ocultar las diferencias y mantener la paz) creado y sustentado por procesos sociales,
imgenes, smbolos y rituales. Algunos rituales a menudo incorporados en la estructura
formal de la organizacin, como es el caso de la reunin semanal del equipo con el
presidente, cuya verdadera funcin consista en afirmar que los miembros antiguos de la
organizacin estaban entre s en paz. Este caso tambin pone de manifiesto el crucial papel
jugado por los que tienen en el poder de modelar los valores que guan una organizacin.
En este ejemplo, a pesar de que el presidente estaba apercibido de que el equipo estaba
relativamente roto, logr su propsito de ejercer una decisiva influencia en la naturaleza de
la organizacin. El caso tambin nos ilustra acerca de cmo unas circunstancias pasadas
el conflicto entre los grupos "interior" y "exterior" pueden conformar el presente.
Adems se ve cmo la naturaleza fundamental de una organizacin descansa tanto en la
cultura corporativa como en los procedimientos formales (normas, organigramas). Sin duda
y sin exageracin en este caso se puede sugerir que la cultura corporativa podra haber sido
el factor ms importante para decidir entre el xito o el fracaso.
La idea de formar como un equipo de jugadores es poderosa y el presidente de la compaa
de seguros probablemente no estaba equivocado al elegirla como metfora; pero el
problema estuvo en el mtodo y las normas que favorecieron la
en hacer una contribucin activa, la suerte de la compaa se hubiera tornado, sin duda,
diferente.
Tal es el carcter de Hewlett-Packard (H-P), una empresa reconocida como lder en la
microelectrnica. H-P, que comenz en los aos cuarenta con Bill Hewlett y Dave Packard,
ha establecido una cultura corporativa famosa por el fuerte compromiso del equipo con una
filosofa de innovacin. La compaa decidi implantar el carcter del equipo desde los
primeros tiempos de su historia, adoptando una poltica que no fuera la de una "compaa
de estar contratando y despidiendo continuamente". Este principio se puso a prueba en un
par de ocasiones en los aos setenta, cuando el declinar del negocio oblig a la compaa a
la norma de trabajar nueve das cada quince. Mientras otras compaas recurran al despido,
H-P mantuvo su equipo al completo, poniendo de relieve que todos los componentes de H-
P compartan la misma suerte y que en cierta medida la seguridad del trabajo era posible
aun en tiempos desfavorables.
Por supuesto que ser miembro de este equipo conllevaba una serie de obligaciones. El
entusiasmo por el trabajo y el carcter de compartir problemas e ideas en una atmsfera de
abierta comunicacin eran los valores que la organizacin animaba activamente. Muchos de
estos "caracteres" son el resultado del ejemplo cotidiano dado por Hewlett y Packard, los
hroes fundadores. El "carcter" se foment con el ritual de las reuniones de la "cerveza" y
del "caf" y otras "ad hoc" que crean unas oportunidades regulares para la comunicacin
informal. Historias, leyendas, mitos sobre hroes de la corporacin abundaban y su
propagacin hizo mucho para sustentar los valores culturales en los que se basa el xito de
H-P: a los nuevos se les relata cmo "Bill y Dave" abrieron la compaa en el garaje de Bill
y utilizaban un horno casero para fabricar sus primeros productos. En otras ocasiones l o
ella pueden escuchar que cierto sbado cuando Bill Hewlett visit una planta descubri que
estaba cerrada, inmediatamente rompi el candado y dej una nota que rezaba: "No volver
nunca a cerrar de nuevo esta puerta. Gracias, Bill". Siguiendo con mensajes ms formales
sobre la filosofa de la compaa como: "confiamos en Ud. y le valoramos"; "Ud. es libre
de entusiasmarse con su trabajo aunque sea sbado"; "contribuir e innovar en cualquier
cosa que haga".
Encontramos un ejemplo de otro tipo de cultura corporativa en la ITT (International
Telephone and Telegraph) bajo el mandato de Harold Geneen. Ahora se trata de la historia
de un xito construido sobre un estilo de direccin implacable, que convirti una empresa
de tipo medio de comunicaciones con unas ventas de 765 millones de dlares en 1959 en
una de las ms potentes y poderosas del mundo, los sobornos en ultramar y del
derrocamiento de Allende en Chile. Es una de las compaas ms corrupta y controvertida.
El estilo de mando de Geneen era simple y claro. Busc mantener su equipo en lo ms alto
del trabajo, creando una atmsfera intensamente competitiva basada en el enfrentamiento y
en la intimidacin. La clave de su frmula descansaba en sus preguntas y lo que fue
conocido como "los hechos inquebrantables". Insista en que todos los informes, decisiones
y planes de los directivos se basasen en premisas irrefutables, desarrollando un sistema de
informacin, una red de tareas y un mtodo de examinar, en todas las direcciones posibles,
que le permita verificar virtualmente toda la organizacin. Geneen, adems, posea una
envidiable memoria y habilidad para absorber vastas cantidades de informacin en un
tiempo relativamente corto, permitindole mantener a todos los directivos a sus pies
demostrndoles que saba de la situacin tanto o ms que ellos. Sus mtodos en las
"sesiones inquisitorias" y las reuniones de revisin de la organizacin llegaron a ser
legendarias y descritas como "juicios". Estas tenan lugar alrededor de una gran mesa donde
podan sentarse alrededor hasta cincuenta personas; cada ejecutivo dispona de un
micrfono para poder hablar. Los informes dicen que Geneen pasaba una pregunta a un
determinado ejecutivo mientras los dems examinaban lo que estaba diciendo. Tan pronto
como el ejecutivo empezaba con evasivas o con lagunas a la cuestin propuesta, Geneen le
cortaba el discurso. Se dice que estas reuniones eran tan agotadoras que muchos ejecutivos
acababan llorando y al borde del colapso debido a la enorme tensin soportada.
La frmula de Geneen motivaba a la gente a travs del miedo. El ejecutivo preparaba la
presentacin la noche antes asegurndose de que no quedara ningn posible punto sin
cubrir. Este intimidatorio estilo de Geneen se impuso desde el principio de su mandato,
dicindose que al comienzo de su carrera en ITT, llamaba a los directivos a cualquier hora
del da o de la noche, para inquirir acerca de alguno de los puntos oscuros de su informe. El
mensaje era difano: se esperaba que los ejecutivos, hombres y mujeres, de ITT estuvieran
en la cima de sus respectivos trabajos a todas horas. La idea de que los objetivos de la
organizacin se llevaran a cabo fielmente se sent como un principio clave teniendo
preferencia sobre cualquier otro punto.
La ITT bajo Geneen fue una verdadera, aunque con xito, jungla corporativa. Los altos
ejecutivos alcanzaban indudablemente los objetivos, pero al considerable costo de la
tensin del equipo y de las acciones llevadas a cabo (como su actuacin en Chile). La
presin de la ITT sobre sus ejecutivos hizo que se cumpliesen todos
regla": donde los ejecutivos experimentan en el trabajo y en la vida la idea de devorar o ser
devorados, donde el ganador destruye al perdedor; el participante en la "lucha en la jungla"
tiende a ver a su colega como cmplice o como enemigo y a los dems subordinados como
objetos para ser utilizados. Los "leones" de esta jungla como Geneen son los
conquistadores que crean imperios. Otros, los "zorros" de la jungla llegan a la cima con
otros medios ms taimados y politiqueros. Es interesante observar que las acciones de
ambos tipos que sostienen este mundo canbal se consideran bsicas en la "filosofa de la
accin".
La cultura corporativa del "empujar a los dems" de ITT con Geneen es el polo opuesto de
la cultura "ocultemos nuestras diferencias" de la pequea compaa de seguros considerada
anteriormente. Tambin es un caso aparte de la atmsfera de xito creada en Hewlett-
Packard. En las tres organizaciones se ven tres tipos diferentes de estilo creados por la
direccin, pues se quiera o no, las actitudes y visiones del equipo directivo tienden a
impactar significativamente el carcter o "ethos" que impregnan toda la organizacin. En el
primer caso los resultados fueron desfavorables mientras que en los otros dos fueron ms
productivos.
Un estudio en la relacin entre eI estilo de direccin y la cultura corporativa puede
proveernos la clave para discernir por qu las organizaciones trabajan de la forma en que lo
hacen; sin embargo, es importante sealar que los lderes formales no tienen el monopolio
en la creacin de la cultura de la organizacin; su posicin de poder les prestar una ventaja
especial en el desarrollo del sistema de valores y cdigos de comportamiento, ya que tienen
el poder de recompensar o castigar a los que sigan o ignoren sus rdenes. Mientras que
otros son capaces de influir en este proceso actuando informal o simplemente como lo hace
el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario , se
desarrolla durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen muchos
diferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de organizaciones ms
que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos profesionales, por ejemplo, los
contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del mundo en general y en
particular de la naturaleza de la organizacin a la que pertenecen.
Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y
un conjunto de conceptos que favorecen su formulacin de la organizacin.
Sorprendentemente las organizaciones boyantes que estudiaron Peters y Waterman
encontraron modos de derribar las divisiones funcionales y conseguir que los diferentes
profesionales deben guiar sus actividades dentro de un marco
Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organizacin,
surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con
el funcionamiento cotidiano de la organizacin. El socilogo W.F. Whyte nos muestra un
excelente estudio en su restaurante, donde existen niveles y clases entre el personal de la
cocina y los camareros creando numerosos problemas que afectan al servicio. Cuando los
intereses de un grupo con un nivel social "alto" chocan con los de un grupo "bajo"; o
cuando grupos de diferentes ocupaciones profesionales se colocan en relaciones de
dependencia, las organizaciones se plagan de este tipo de "cultura de guerrillas".
Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin por fidelidad de
los miembros de la organizacin. No todo el mundo est comprometido al cien por cien con
los intereses de la organizacin en la que trabaja. Algunos pueden desarrollar prcticas
subculturales tales como alguna forma de aadir sentido a sus vidas, verbigracia la
camaradera con otros del grupo social del trabajo desarrollando normas y valores con fines
de tipo personal ms que con fines de la propia organizacin. Otro ejemplo puede ser la
poltica a travs de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros intereses
especficos como resultado de coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas
coaliciones pueden derivar en contraculturas en oposicin a los valores formales de la
organizacin, como sucede en muchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de
opinin informales dentro del equipo directivo y a veces a lo largo de la propia
organizacin, resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para ejercer el control.
Como en la poltica tales luchas a menudo estn estrechamente vinculadas con cuestiones
ideolgicas.
A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, por supuesto, las promovidas por
los sindicatos. Aqu es donde la batalla por el control ideolgico est ms claramente
definido, ya que los sindicatos son, en efecto, contra-organizaciones, ya que su existencia
se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la empresa no coinciden. Los
sindicatos tienen su propia historia cultural que vara de industrias en industrias y de
organizacin en organizacin dentro de una industria. La filosofa, valores y normas de los
sindicatos ejercen un importante impacto en el mosaico formado por las culturas,
subculturas y contraculturas que caracterizan la vida de una organizacin.
CREANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
Significado, comprensin y sentido compartidos son diferentes modos de
tambin ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y
significativo.
Cmo puede sustentarse esta cultura creada? Cmo puede ocurrir esta construccin? Ya
hemos comenzado a responder estas preguntas en trminos generales, pero vamos a ver ms
detallada y sistemticamente este proceso.
LA CULTURA: SEGUIR UNAS REGLAS O UNA REPRESENTACION?
El socilogo Harold Garfinkel ha demostrado que los aspectos ms rutinarios y aceptados
de la sociedad son de hecho "cumplimientos"; cuando viajamos en el "metro", visitamos a
un amigo o actuamos como una persona normal paseando a lo largo de la calle, empleamos
numerosas "habilidades sociales" de las cuales somos conscientes de muy pocas. Al igual
que el equilibrista no piensa nada acerca de su habilidad durante sus paseos en lo alto de la
cuerda, lo mismo nos pasa con las "habilidades sociales" cotidianas.
Garfinkel pone en claro nuestras actitudes cotidianas, mostrndonos lo que pasara si
deliberadamente trastocamos las normas establecidas en la vida diaria. Quedmonos
mirando fijamente por un buen rato a otro pasajero del metro; l o ella, al principio, no
dudar en mirar a lo lejos, pero poco a poco ir sintindose incmodo al persistir nuestra
mirada y luego, quiz preguntar qu es lo que est mal, cambiar de asiento o bajar en la
prxima estacin. Comprtese durante una visita como si estuviese realmente en su casa.
Transtorne su normal y continuado paseo callejero con una serie incontrolada de paradas y
vueltas y seguir andando o comprtese de una forma sospechosa. Descubrir en cada uno
de los supuestos anteriores cmo la vida es una cultura donde fluye linealmente en la
medida que uno se comporta conforme un cdigo no escrito, transtorne estas normas y el
orden de esta vida inevitablemente se romper.
En este sentido podemos decir que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus
costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a estas reglas de comportamiento
tendr xito en la construccin de una apropiada realidad social. As, a las personas que por
asuntos de negocios visitan pases de ultramar o visitan clientes de otros pases debera
advertrseles de que aprendan las normas que le permitirn a l o a ella comportarse 'como
nativos". Pongamos el ejemplo de tener que visitar un pas rabe donde es muy importante
comprender los diferentes roles del hombre y de la mujer en la sociedad rabe y las reglas
con respecto a la natural flexibilidad de la tarde significa a las dos de la tarde. Los
occidentales que inconscientemente rompen estas reglas o precipitan sus negocios
generalmente no sacarn nada; sus acciones se vern como un molesto trastorno como
aquellos pasajeros del metro que soportaron la ruptura de las normas.
Sin embargo, vemos que la cultura es "algo" ms que seguir unas reglas. Esto ha sido
puesto de manifiesto en muchos estudios importantes, entre ellos los dirigidos por
Garfinkel y sus colegas. Demostraron que la habilidad de aplicar una regla requiere mucho
mas que el conocimiento de la regla en s, que las reglas son invariablemente incompletas.
El socilogo David Sudnow ha aclarado que aunque en la administracin de la justicia (un
rea de la actividad humana donde se supone que todas las acciones estn determinadas por
reglas claramente definidas) la aplicacin de una ley en concreto requiere unos
conocimientos muy amplios por parte del juez que van ms all de lo expuesto por la ley
misma. Sus estudios nos muestran por ejemplo que los caso de chicos acusados de robo con
intimidacin tpicamente juzgados en la categora legal de lo que se considera como un
"delito normal" por aquellos sitios; se forman una serie de decisiones subjetivas sobre la
naturaleza del caso antes de que se apliquen las leyes. Los abogados y jueces no siguen las
leyes; ms bien invocan la ley con un significado que haga un juicio particularmente
sensato y significativo para ellos y su entorno. En efecto, los grupos que participan en un
proceso estn comprometidos a buscar y definir las leyes a aplicar. Estos procesos a
menudo conllevan negociaciones, verbigracia, entre el defendido y su abogado defensor, el
fiscal y el juez.
Si volvemos a considerar como "cumplimos" la realidad diaria de montar en metro, visitar a
un amigo o pasear por la calle encontraremos los mismos procesos que en el trabajo. Como
si de un juicio se tratara, en nuestra construccin de la realidad influyen las reglas y cdigos
de comportamiento apropiados a la situacin. Supongamos que visitarnos a un amigo para
una fiesta o para beber cerveza. En nuestra comprensin de la naturaleza de la situacin
recurriremos a ciertas reglas (verbigracia si al vamos al frigorfico a coger ms cerveza o a
buscar el sacacorchos en un cajn de la cocina) que seran completamente inadecuadas en
otras ocasiones. La cuestin es que las normas de actuacin en las diferentes situaciones
han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra comprensin del contexto.
Implcitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar
cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por completo
inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre situaciones establecidas,
apareciendo tales acciones como completamente espontneas.
El psiclogo Karl Weick ha descrito los procesos a travs de los cuales
de nuestro mundo. Aunque normalmente nos vemos viviendo una realidad con
caractersticas objetivas, la vida nos exige mucho ms; requiere que tomemos un papel
activo en la construccin de nuestra realidad a travs de numerosos esquemas
interpretativos, aunque estas realidades puedan tener por s mismas el hbito de imposicin
en nosotros "porque las cosas son as".
Esta cuestin est muy bien ilustrada por el maravilloso relato de Charles Hampden Turner
sobre un hombre cuyo retrato de su esposa se lo haba encargado a Picasso. Un da el
marido fue al estudio del pintor. "Qu le parece?" pregunt Picasso. indicando la pronta
terrminacin del cuadro. "Bien dijo el marido intentando ser amable pero no se parece
mucho a ella". "Oh dijo el artistay cmo se parecera realmente a ella?". El hombre,
decidido a no dejarse intimidar, dijo sacando de la cartera una fotografa: "Como esto".
Picasso estudi la fotografa y finalmente dijo: "Bueno, pero ella es as de pequea?"
Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano tenemos un
potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio debemos intentar comprender
la cultura como un progresivo y actual proceso de construccin de la realidad que nos lleva
a un completo fenmeno de cultura viva. En esta comprensin no puede verse la cultura
slo como una simple variedad de sociedades de organizacin que la forman sino como un
fenmeno activo y vivo a travs del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive.
LA ORGANIZACION: UNA REPRESENTACION DE UNA REALIDAD
COMPARTIDA
Esta visin de la "representacin" de la cultura tiene una enorme implicacin para
comprender las organizaciones como un fenmeno cultural. En este nfasis debemos
enraizar nuestro entendimiento de la organizacin en el proceso que produce los sistemas
de "significados compartidos":
Cules son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la organizacin?
De dnde vienen?
Cmo se crean, comunican y sustentan?
Estas cuestiones son las centrales en la tarea del anlisis organizacional. La visin
"representada" de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente
estructuras de realidades.
Enfrentarse con una cultura de organizacin es descubrir lo mundano como tambin
aspectos ms vivos del proceso de construccin de la realidad y en ocasiones esto es tan
sutil y tan pervertidor que es muy difcil identificarlo. Recordando nuestra exposicin de
cmo la organizacin japonesa se conformaba segn los valores de los campos de arroz, o
cmo algunas organizaciones inglesas reproducen actitudes enraizadas en una larga historia
de conflictos de clases.
Tornemos de nuevo el modo en que el dlar permite la conformacin de la realidad de una
organizacin a travs de las operaciones financieras rutinarias de los sistemas de
informacin. Bajo su influencia tanto las organizaciones como los individuos (escolares,
pacientes de hospitales, equipos en plantas de manufacturacin) llegan a ser centros de
inversin al originar gastos y beneficios. Y cuando las consideraciones financieras llegan a
su mejor punto los datos originados por tales sistemas generalmente ejercen una decisiva
influencia en las futuras decisiones a tomar.
Aunque no es usual contar a las consideraciones financieras como "constructores de
realidades", ejercen una decisiva influencia en las culturas de la organizacin, siendo este
exactamente el papel que juegan; pueden conformar la realidad de una organizacin
persuadiendo a otros con la interpretacin proporcionada por la fluctuacin del dlar, dando
prioridad y determinando el modo en que la organizacin debe ir; esto por supuesto es decir
que las consideraciones financieras son importantes. La cuestin es que pensar en la
organizacin en trminos financieros es tan slo una forma de pensar sobre las
organizaciones; siempre hay otras muchas.
Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las misiones, las
descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operaciones realizan una
similar funcin interpretativa. Para ello actan como puntos de referencia primarios en el
modo de pensar de las personas y dan sentido al contexto en el cual trabajan. Aunque
tpicamente se consideran entre las caracterstica' ms objetivas de una organizacin, la
visin "representativa" recalca que son arte factor culturales que ayudan a conformar la
continua realidad dentro de una organizacin.
Como los valores, creencias y tradiciones de una sociedad tribal que pueden incorporarse a
otras estructuras sociales afines, muchas posturas de la organizacin se embeben en
aspectos rutinarios de la prctica diaria. Por esto, los aspectos rutinarios definen etapas
estructuradas socialmente en las cuales la presente generacin de actores confieren sus
formas de cultura viva. Ms prosaicas que los rituales y ceremonias (los que decoraban las
reuniones de la compaa de seguros vista
anteriormente los "Rally" semanales de Tupperware, el premio de la banana de
Cuando exploramos la cultura corporativa o colectiva con este marco de referencia en la
mente, es asombroso ver lo extendido en que cada aspecto de la organizacin es rico en
significados simblicos y como lo familiar aparece bajo una nueva luz. Las reuniones
semanales y anuales (que todos sabemos que son un gasto baldo de tiempo) asumen el
nuevo significado (como un ritual) que sirve a varios tipos de funciones ocultas.
Empezamos a ver que el lenguaje diario de la burocracia uno de los medios a travs del
cual la organizacin crea sus caractersticas burocrticas. Vemos que el carcter agresivo de
la organizacin est sustentado por un tipo militarista de mentalidad que conduce a
formular relaciones agresivas con su entorno y con los sindicatos o fomentar estrategias que
superen cualquier clase de oposicin. Encontramos que las organizaciones acaban siendo lo
que piensan y dicen ser, y como sus ideas y visiones las llevan a cabo ellas mismas.
Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organizaciones con la
visin de un proceso de construccin de la realidad, emergen nuevas perspectivas entre el
grupo funcional y el de direccin. Encontramos que el proceso de la formacin de un
individuo o grupo como lder depende ltimamente en la habilidad de crear un sentido de
realidad compartido. Encontramos que los grupos ms unidos son los que surgen alrededor
de un entendimiento comn y compartido, mientras los grupos fragmentarios tienden a
caracterizarse por mltiples realidades.
"Venderlo todo, hasta el departamento de ventas". "Los que implantan un plan deben
pensar el plan". "Servicio a las 48 horas en cualquier parte del mundo". "Diez aos sin
preocupaciones".
"Significamos servicio".
"El progreso es nuestro producto ms importante". "Sin sobresaltos".
"Nunca desechamos la idea de un nuevo producto".
Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes
organizaciones se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada filosofa
corporativa, sin embargo la cultura de la organizacin es algo mucho ms profundo. Los
eslganes, el lenguaje evocador, los smbolos, ancdotas, mitos, ceremonias, rituales y
modelos de comportamiento tribal que decoran la superficie de la vida organizacional,
meramente dan indicios de la existencia de un sistema de significados mucho ms profundo
y penetrante. El reto de comprender, de entender las organizaciones como culturas es
comprender como este sistema, en sus aspectos mundanos o ms dramticos, se crea y se
sostiene.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA CULTURAL
En un ensayo sobre el empleo de las estadsticas como base de la poltica publicado en
1954, el economista britnico Ely Devons dibuj los paralelismos entre los procesos de la
toma de decisiones en las organizaciones formales y los ritos de la magia y adivinacin en
las sociedades tribales. Observ que si bien el tomador de decisiones de una organizacin
normalmente no pensar examinar las entraas de un pollo o consultar un orculo sobre la
suerte de una organizacin en el mundo de la economa, muchos de los usos de las
estadsticas tienen mucho en comn con el empleo de la magia primitiva. En la sociedad
primitiva la magia decide si la caza debe ir en una o en otra direccin, si la tribu debe ir a la
guerra, quin debe casarse y con quien, aportando decisiones claras en las situaciones que
de otra manera estaran abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones formales, las
tcnicas de anlisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizndose para hacer previsiones
del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al tomador de
decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia. El empleo de tales tcnicas, por
supuesto, no reducen los riesgos. La incertidumbre que rodea una situacin persiste pero
queda oculta por la asuncin basada en el anlisis tcnico. Devons seala que la funcin de
tales anlisis es incrementar la credibilidad de la accin en situaciones que de otro modo
tendran que tomarse entre conjeturas y corazonadas. Como el mago que examina las
entraas muchos tomadores de decisiones insisten en que los hechos y cifras se examinan
antes de tomar decisin, aunque las estadsticas proporcionen guas poco seguras de lo que
va a ocurrir en el futuro.
La crtica de Devons apunta la exagerada fe que tenemos al colocar tales tcnicas y la falta
de reflexin sentido crtico que acompaan su empleo. Como los magos primitivos, toda
clase de expertos son animados a aceptar sus misteriosos clculos y preservar su
credibilidad a pesar de que los hechos prueben ser errneos. Aunque el consejo del mago
resulte equivocado su magia no se desacredita; el fallo se atribuye a alguna imperfeccin en
la ejecucin o a la intervencin de alguna fuerza hostil no prevista. De un modo similar, al
experto tcnico se le permite culpar al modelo empleado, o el rodar de los hechos como
medio de explicar por qu las predicciones fueron inexactas. El anlisis nunca ser
desacreditado y se preservar la apariencia de racionalidad.
Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la
importancia de la racionalidad. La legitimacin ante el pblico depende a
menudo de su habilidad en demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones. Esta es la
razn por la que los antroplogos normalmente se refieran a la racionalidad como el mito
de la sociedad moderna. Como un mito primitivo, nos proporciona un marco de referencia
comprensivo (o estructura de creencias) a travs del cual podemos hacer inteligible la
experiencia cotidiana. El mito de la racionalidad nos ayuda a ver ciertas acciones como
legtimas, crebles y normales, evitando la discusin y el debate que surgira de reconocer la
base insegura y ambigua que subyace en muchos de nuestros valores y acciones.
La mayor fuerza de la metfora de la cultura reside en el hecho de que dirige la atencin al
significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los aspectos ms racionales de la
vida de la organizacin. Como ya se ha visto en una discusin anterior, numerosas
estructuras organizacionales y prcticas encarnan modelos de significado subjetivo que son
cruciales para el entendimiento de como la organizacin funciona da a da. Por ejemplo,
las reuniones no son ms que eso, reuniones; pero adems nos traen aspectos importantes
de la cultura de la organizacin: normas de pasividad en la compaa de seguros; y de
miedo y respeto en los rituales intimidatorios de Geneen. Incluso la naturaleza de una sala
de reuniones vaca expresa algo sobre la cultura de la organizacin, ya que estas salas
generalmente reflejan y reproducen las estructuras de interaccin empleadas en la
organizacin. Las sillas y los cuadernos de notas alineados, protegidos por un vaso de agua
erguido como un centinela, nos comunican un sentido de conformidad y de orden.
La segunda ventaja de la metfora de la cultura se deriva del hecho de mostrar que la
organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas
interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metfora ofrece un nuevo
foco y avenida para la creacin de la accin organizada. Bajo las metforas mecanicista y
orgnica, el acento primario recaa en los procesos de diseo: el diseo de las partes de la
organizacin y el diseo de los procesos. La metodologa de la cultura seala hacia otros
medios de la creacin de actividades organizadas que guiaban las acciones: la influencia del
lenguaje, normas, folclore, ceremonias y otras prcticas sociales que comunicaban las
ideologas claves, valores y credos. De aqu el entusiasmo corriente por la idea de tratar la
cultura corporativa como un "aglutinador normativo" que soporta toda la organizacin.
Considerando que previamente muchos directivos se ven a s mismos como hombres y
mujeres ms o menos racionales diseando estructuras y descripciones de tareas,
coordinando actividades o desarrollando esquemas para motivar a sus empleados, pueden
ahora verse como actores simblicos cuya funcin primaria es promover y desarrollar
modelos deseables de significado. El resultado de investigar en la cultura de la organizacin
muestra cmo esta forma de direccin simblica puede emplearse para conformar la
realidad de la vida organizacional en un modo que mejora las posibilidades de la accin
coordinada.
La cultura de la organizacin abre el camino de la reinterpretacin de muchos conceptos y
procesos tradicionales de la direccin. Por ejemplo, ya hemos mencionado cmo la
metfora influye en nuestra visin de la direccin. La frmula tradicional de la direccin ha
tendido a enfocar los problemas de la conexin de tareas y los hombres que la realizaban
identificando el estilo de comportamiento apropiado en las diferentes situaciones. La
cultura de la organizacin nos anima a reinterpretar la naturaleza de estos estilos
reconociendo el papel que juegan en la construccin social de la realidad. Podemos ver que
los diferentes estilos de direccin dependen de la cuestin del cmo se ha definido esa
realidad. Los directivos autoritarios "vendern" o "dictaran" una realidad, forjando su
definicin por su privilegiada situacin sobre los otros. Los directivos ms democrticos
permitirn que la realidad de una situacin se desenvuelva a partir de las definiciones
ofrecidas por sus colegas, escuchando lo que se est diciendo, reuniendo e integrando los
temas claves, y evocando y desarrollando imgenes que capturan la esencia de surgientes
significados. Tales directivos definen la realidad de otros de una forma ms gentil y sutil
que los autoritarios, a travs de estratgicas intervenciones que comunican las direcciones
claves, mejor que forzando a la gente a seguir su mandato. Los directivos no han de dirigir
colocndose ellos mismos al frente de la accin; deben ofrecer el papel de base
sustentadora, formando la plataforma de la accin y la direccin general de los eventos que
sucedan dejando elegir sobre los detalles los responsables de las implantaciones. Viendo el
mando como la administracin del significado, la metfora de la cultura nos conduce a
comprender los viejos estilos de una forma nueva.
La metfora tambin nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones
organizacin-entorno. Ya hemos insinuado cmo podemos entender los conceptos, reglas y
procedimientos como esquemas interpretativos a travs de los cuales estructuramos el
sentido de la realidad organizacional.
Igualmente podemos comprender el modo en que una organizacin siente su entorno como
un proceso de representacin social. Las organizaciones eligen y estructuran su entorno a
travs de un sinfn de decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento y las
relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya que llegamos a saber y
comprender nuestro entorno a travs de sistemas de creencias que guan nuestras
interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la naturaleza es cultural.
Esto tiene profundas implicaciones de cmo comprender las relaciones
organizacin/entorno y la direccin estratgica. Para acentuar la conexin fundamental
entre estos fenmenos reconocemos que nuestro entorno es una prolongacin de nosotros
mismos (idea que se explica ms detalladamente en el Captulo 8). Elegimos y operamos en
los dominios ambientales de acuerdo como construimos concepciones de lo que es y lo que
intentamos hacer (verbigracia, "ser una organizacin
en la industria de los ordenadores"; "fabricar y vender automviles"; "ser los primeros en
nuestro sector") y actuamos en relacin con esos dominios a travs de las definiciones que
le imponemos. Por ejemplo, las firmas de un sector desarrollan un lenguaje para entenderse
en su mercado, la tecnologa y la economa, alinean sus acciones en relacin con un patrn
de amenazas y oportunidades. Las firmas organizan sus entornos exactamente como
organizan sus operaciones internas, representando la realidad con la que hay que tratar. Por
supuesto el entorno no es tan fcil de controlar como las operaciones internas. Otras
organizaciones tambin habitan en este dominio, modelando la accin de acuerdo con sus
esquemas interpretativos favoritos y as influir en el entorno al cual otros estn intentando
adaptarse y reaccionar. La turbulencia y el cambio del entorno es un producto de esta
progresiva representacin.
En la apreciacin que el hacer una estrategia en un proceso de "representacin" que
produce un gran elemento del futuro con el cual la organizacin tratar, es posible superar
la falsa impresin de que la organizacin se adapta o selecciona de un mundo independiente
el suyo que ha creado. Esto puede ayudar a las organizaciones a apreciar que ellas mismas
son las que crean las restricciones, barreras y las situaciones que les causan los problemas.
Finalmente, otra ventaja de la metfora de la cultura es la contribucin que hace a nuestra
comprensin del cambio organizacional. Tradicionalmente dos procesos del cambio se han
conceptualizado como un problema de cambiar tecnologas, estructuras, habilidades y
motivaciones de los empleados. Mientras esto en parte es correcto, el cambio efectivo
tambin depende del cambio en imgenes y valores que guan a las acciones. Mientras que
actitudes y valores que conforman una receta con xito en algunas ocasiones pueden ser un
gran obstculo en otras. Los programas de cambio deben poner mucha atencin al tipo de
carcter corporativo que requiere la misma situacin. Acentuamos el hecho de que la
organizacin en una gran extensin basada en los esquemas interpretativos compartidos, la
metodologa de la cultura eleva la importancia de atender los cambios en la cultura
corporativa que pueden facilitar las formas de la actividad organizacional. Aunque
ltimamente la organizacin reside en las mentes de la gente envuelta, el cambio
organizacional implica un cambio cultural.
El discernimiento generado por la metodologa de la cultura ha movido a muchos directivos
y tericos de la direccin a buscar formas de direccin en la cultura corporativa. Muchos
ahora son conscientes de las consecuencias simblicas de los valores organizacionales y
muchas organizaciones han empezado a explorar los patrones de cultura y subcultura que
conforman la accin da a da. Por un lado esto puede verse como un logro positivo, ya que
reconoce la verdadera naturaleza humana de la organizacin y la necesidad de estructurar la
organizacin para la gente ms que para la tcnica. Sin embargo, hay un gran nmero de
consecuencias negativas.
Persuadidos por las ideas de que hay culturas buenas y malas, que una fuerte cultura de la
organizacin es esencial para el xito, que las modificaciones a una cultura existente
conducen a que los trabajadores trabajen ms duro y se sientan ms contentos, muchos
directivos y consultores ha empezado a adoptar nuevos roles como gurs corporativos
intentando crear nuevas formas de conocimiento corporativo. Mientras muchos directivos
formulan esta tarea en la presuncin de que lo que es bueno para la organizacin estar
inevitablemente en el inters de sus empleados, critican que tienden a ser un peligro
potencial, desarrollando el arte de dirigir en un proceso de control ideolgico. Por supuesto
el directivo siempre ha sido algo propenso a la prctica ideolgica promoviendo apropiadas
actitudes, valores y normas como significado de motivacin y control de los empleados. Lo
que es nuevo en muchos desarrollos recientes es el modo no tan visible en el que la
manipulacin ideolgica y el control estn siendo utilizados como una esencial estrategia
de direccin. Hay una cierta ceguera ideolgica en muchos de los escritos sobre la cultura
corporativa especialmente por aquellos que abogan que los directivos lleguen a ser hroes
populares modelando y remodelando la cultura de su organizacin. El hecho de que tal
manipulacin puede ir acompaada de resistencia, resentimiento y recelo y que los
empleados pueden reaccionar en contra de ser manipulados en esta forma recibe escasa
atencin. En la aplicacin como el conocimiento de la metodologa de la cultura se utiliza
crean un mundo orwelliano de noticiario corporativo, donde la cultura controla en vez de
ser una expresin del carcter humano. La metfora puede as influir y proporcionar una
manipulacin
completa y totalitaria.
Cuando se observa una cultura, tanto en una organizacin como en la sociedad, observamos
una envoltura de prctica social que ha sido influida por muchas complejas interacciones
entre las personas, los hechos, situaciones, acciones y circunstancias en general. La-cultura
es siempre envolvente. Pensemos, en cualquier tiempo dado puede verse como teniendo un
modelo diferenciado, por ejemplo, el que refleja el carcter de competicin o de
cooperacin, dominacin o igualdad, seriedad o ligereza, el modelo es una abstraccin
impuesta en la cultura desde el exterior. Es un modelo que ayuda al observador a
comprender lo que est sucediendo en la cultura. Nuestra comprensin de la cultura es
generalmente mucho ms fragmentada y superficial que la realidad.
Esto es un punto importante, ya que muchos tericos de la direccin, ven la cultura como
una entidad con sus atributos claramente definidos, como un conjunto de variables distintas,
tales como creencias, normas y rituales que conforman un todo cultural. Tal visin es
indebidamente mecanicista, dando origen a la idea de que la cultura puede ser una forma
manipulable e instrumentalizada. Es
esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspectivas invocadas por los
administradores de la cultura. Sin embargo, desde dentro, la cultura es ms hologrfica que
mecanicista. Donde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un carcter distintivo se
extiende por toda la organizacin; los empleados viven las caractersticas que definen la
misin o carcter del conjunto. La cultura corporativa descansa en capacidades o
incapacidades diferenciables, las cuales, como un resultado de la evolucin de la cultura,
han llegado a definir caractersticas del modo cmo la organizacin trabaja construida sobre
las actitudes de sus empleados. Los directivos pueden influir en la evolucin de la cultura
siendo conscientes de las consecuencias simblicas de sus acciones e intentando fomentar
los valores deseados, pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan
muchos escritores del tema de la direccin. La definicin hologrfica de la cultura significa
que se extiende la actividad en una forma que no sea fcil de dirigir el control por ningn
grupo de individuos. Un entendimiento de las organizaciones como culturas abren nuestros
ojos a muchas cruciales comprensiones que evita otras metforas. Pero es distinta de
aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los problemas de la direccin que
muchos escritores esperan.
Cuenta el antroplogo Franz Boas que cuando acompa a un nativo del Pacfico por
Nueva York a principios de siglo, el nativo dedic mucha de su curiosidad intelectual a las
bolas de latn de las barandillas del hotel y a la mujer barbuda que se exhiba en Times
Square. La atencin estaba presa de lo extravagante de la cultura en lugar de lo
fundamental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso para aquellos interesados en
comprender la cultura de la organizacin. En esta esfera mucha atencin puede ser
capturada por lo ritual que decora la superficie de la vida organizacional ms que por las
estructuras fundamentales que sustentan los aspectos visibles. En estudios de la cultura de
la organizacin, la representacin se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la
directa influencia de los actores involucrados. Esta visin puede ser importante para
facultar a la gente que tome gran responsabilidad de su mundo por reconocer que juegan
una parte importante en la estructuracin de la realidad. Pero ser equivocada la aplicacin
que ignore el plano en que la norma ocurre. Todos estructuramos o establecemos nuestra
realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra eleccin. Hay una
importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metfora de la cultura no
siempre est en tan alto grado como es posible. Cuando esto se toma en cuenta, la metfora
de la cultura llega a destilar un cierto sabor poltico que tiene parecida similitud con las
perspectivas que vamos a explotar en los captulos siguientes.
CAPITULO 6
INTERESES, CONFLICTOS Y PODER: Las organizaciones como sistemas polticos
Vivo en una sociedad democrtica. Por qu tendra que obedecer las rdenes de mi jefe
ocho horas al da? El acta como un dictador sanguinario, dndonos rdenes y dicindonos
lo que deberamos estar pensando y haciendo. Qu le da derecho para actuar de esa
manera? La compaa paga nuestros sueldos, pero significa esto que tiene derecho a
mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene derecho a
reducirnos a robots que deben cumplir todas las rdenes.
Este comentario, ms bien airado del trabajador de una fbrica exasperado por la rutinaria y
opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un aspecto de la organizacin que
se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que sus derechos como ciudadano y como
asalariado estn en conflicto mutuo. Como ciudadano en una sociedad democrtica es
tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sis propias decisiones y ser
tratado como un igual. Como empleado le son negados todos esos derechos. Se pretende
que cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas
de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco das a la semana, se espera que olvide la
democracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos democrticos descansan en la
libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: `puedes votar con tus
pies. Si no te gusta como es aqu, no tienes por qu quedarte".
La situacin descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se caracterizan por
tan atrincheradas relaciones entre empresarios y trabajadores, o por normas tan
dictatoriales. Pero la situacin es ms comn de lo que normalmente
se piensa, especialmente en organizaciones industriales donde las lneas de batalla han
progresado entre trabajo y direccin. Tpico o no, el objeto de nuestro ejemplo es ayudarnos
a entender la organizacin como sistema poltico.
Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones entre superiores y
subordinados. A nuestra imaginacin le cuesta un poco reconocer stas como
organizaciones polticas implicando actividades de dominadores y dominados. Y si
desarrollamos esta idea, est claro que podremos entender las organizaciones como
sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados.
Algo como lo antes considerado, puede ser altamente autoritario mientras otras pueden ser
modlicas democracias. Reconociendo que esta organizacin es intrnsecamente poltica, en
el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar orden y direccin entre gente con
diversidades potenciales y conflicto de intereses, se puede aprender mucho acerca de estos
problemas y la legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno, y de la
relacin entre organizacin y sociedad.
La metfora poltica tambin puede usarse para desentramar la poltica cotidiana de la vida
organizativa. La mayora de la gente que trabaja en una organizacin fcilmente admite en
privado que estn rodeados de formas de "regateo", a travs de las cuales, personas distintas
intentan conseguir intereses especficos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente
tratada en pblico. La idea de que las organizaciones se supone que son empresas
racionales en las cuales sus miembros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las
disputas o atribuciones de motivos polticos. Polticos, como mnimo, se ve como una
palabra fea.
Esto es desafortunado en la medida en que nos suele condicionar negativamente a la hora
de reconocer que la poltica y su modo de actuar puede ser un aspecto esencial de la vida de
la organizacin y no necesariamente un complemento opcional y disfuncional. A este
respecto es til recordar que, etimolgicamente, la idea de poltica proviene de la visin de
que, donde los intereses divergen, la sociedad debera proporcionar un medio de permitir a
los individuos arreglar sus diferencias mediante la consulta y la negociacin. Por ejemplo,
en la antigua Grecia, Aristteles recomend la poltica como medio de reconciliar la
necesidad de unin en la polis griega (ciudad-estado) con el hecho de que la polis era un
"agregado de muchos miembros". La poltica, para l, proporcionaba un medio de crear
orden al margen de la diversidad mientras evitaba las formas de las normas totalitarias. La
ciencia poltica y muchos sistemas de gobierno se han construido sobre esta idea bsica,
polticas de consejos, y el reconocimiento e interaccin de intereses opuestos que la poltica
implica, como de crear una forma no coactiva de orden social.
Intentando entender las organizaciones como sistemas de gobierno, e intentando
desentraar las polticas detalladas de la vida de la organizacin, somos capaces de
aprehender importantes caractersticas de la organizacin que frecuentemente son
demasiado glosadas o ignoradas.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO
En abril de 1979 Business Week public una historia sobre la Ford Motor Company. La
portada mostraba una caricatura de Henry Ford II, sentado en un trono como un asiento de
conductor con un volante en sus manos. Detrs del trono haba una silueta nos dejan
adivinar de quin. La prominente nariz parecida a la de Ford sugiere que podra tratarse
de Henry Ford I, fundador de la dinasta Ford, escrutando el modo en que su nieto est
conduciendo la compaa. La historia gira en torno al problema de la sucesin. Despus de
34 aos como jefe oficial ejecutivo, Henry II estaba contemplando la posibilidad de
retirarse, pero no haba un sucesor evidente capaz de empuar el volante. Hasta su
degradacin y destitucin en el verano de 1978, el candidato popular haba sido Lee
Iacocca, el ejecutivo de Ford, de gran xito, que ms tarde llegara a ser la cabeza de
Chrysler. La expulsin de Iacocca aadi profundidad a las metforas trasmitidas en la
caricatura puesto que sto simbolizaba la naturaleza autoritaria de Ford bajo los dos
Henrys. El despido de Iacocca fue solamente el ms reciente y controvertido de una serie de
expulsiones que haba incluido los nombres de siete presidentes de compaas desde 1960.
Iacocca era una figura popular y poderosa en la Compaa Ford, pero obviamente no era
popular donde ms importaba: su destitucin fue nicamente debida al hecho de que no
contaba con la aprobacin de Henry II. Se dice que Henry II present un ultimtum como
"l o yo" al Consejo de Administracin de su Organizacin, y gan. La razn formal dada
por Henry II a Business Week era que Iacocca no estaba capacitado a su manera de ver.
Informalmente se especulaba que la suerte de Iacocca estuvo determinada por el hecho de
que haba llegado a ser demasiado poderoso dentro de la compaa. Aunque se dice que la
filosofa que guiaba a Ford se pareca al estilo del "grupo de direccin" de General Motors,
Business Week dijo creer que Henry haba encontrado dificultades para reconciliarse con la
prdida del poder personal que este tipo de descentralizacin implicaba. Se especula que
como Henry I, Henry II continuar con el mismo tipo de dominio franco, visible, absoluto
hasta que se vea forzado a abandonar el poder.
La historia de la Ford no es, de ninguna manera, nica. Muchas organizaciones se rigen por
empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como
resultado de sus caractersticas personales, lazos de parentesco, o habilidad para procurarse
influencia y prestigio dentro de la organizacin. Ejemplos evidentes son las empresas
dirigidas por sus dueos donde gobierna el principio de "este es mi negocio y har lo que
quiera"; los negocios familiares regidos a travs de "manos de hierro" que respetan los
intereses familiares y la tradicin sobre todo lo dems; las grandes corporaciones tales
como ITT bajo Harold Geneen; y empresas, sindicatos, e incluso organizaciones
voluntarias o clubs dominados por oligarquas que se perpetan a s mismas. La base del
orden diario en estas organizaciones tiende a ser autocrtica antes que democrtica, en ellas
la ltima instancia de poder que determina la actuacin descansa en las manos de un simple
individuo o grupo, que, por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es
raro en la prctica encontrar una organizacin que sea completamente autocrtica, muchas
organizaciones tienen fuertes tendencias y caractersticas autocrticas.
Cuando citamos trminos como autocracia y democracia para describir la naturaleza de una
organizacin, implcitamente dibujamos paralelismos entre las organizaciones y los
sistemas polticos. Como se indica en el Cuadro 6.1, hacemos lo mismo cuando hablamos
de las organizaciones como burocracias o tecnocracias, porque en cada caso estamos
caracterizando la organizacin en trminos de un estilo particular de reglas polticas. En
cada una de estas palabras el sufijo cracia, que deriva del griego kratia significando poder o
dominio, es asociado con un prefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dominio
empleado. As, la palabra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y
frecuentemente dictatorial asociado con la predominancia de uno mismo. En las
burocracias, el dominio es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por
burcratas que asentados detrs de sus bureaux o mesas de trabajo creando y administrando
las normas que guan su actividad organizativa. Poder y administracin en tales
organizaciones estn ntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las
normas, y con la forma legal de administracin que esto implica. En las organizaciones
tecnocrticas tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que prosperan en la
industria electrnica y otros ambientes turbulentos, el poder y la administracin estn
directamente unidos al conocimiento y capacidad tcnicos propios. Teniendo en cuenta que
en las autocracias y burocracias el modelo de poder y autoridad es claramente estable y
bien definido, en las tecnocracias est frecuentemente cambiando con diferentes individuos
y grupos, alzndose y cayendo en el poder de acuerdo con el valor de sus contribuciones
tcnicas. Poder e influencia a menudo intentan seguir a los "Jvenes triunfadores" y a los
otros entendidos que parecen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrir nuevos
caminos a la fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democrticas,
el poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido a
travs de formas representativas de direccin, donde diferentes accionistas estn
formalmente representados en los procesos de toma de decisiones, como en los sistemas de
gobierno de cogestin o coalicin y en forma de control obrero accionista. El poder
democrtico puede ser ejercido tambin directamente a travs de formas participativas de
gobierno, donde todos comparten el proceso de direccin.
Mucha gente cree que existe una separacin entre negocios y poltica, y que sta deberan
mantenerse alejada. De aqu que, cuando alguien propone la idea de que los trabajadores
deberan sentarse en los Consejos de Administracin o que hay un motivo para el control
obrero de la industria, frecuentemente se considera que esa persona adopta una injustificada
postura poltica. De todas formas, la anterior exposicin muestra que esta interpretacin no
es demasiado correcta. La persona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores
a la democracia industrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto como enfocando
de otra manera una situacin que es ya poltica.
Las organizaciones autocrticas, burocrticas o tecnocrticas tienen tanto significado
poltico como aquellas dominadas por sistemas de control obrero. Su naturaleza poltica es
simplemente de un tipo distinto, dando lugar a diferentes principios de legitimidad.
El sistema de la cogestin industrial, que se ha desarrollado en Alemania occidental y otros
pases europeos desde la Segunda Guerra Mundial, reconoce explcitamente la rivalidad de
pretensiones para legitimar el dominio que pueden desarrollar los dueos del capital por un
lado y los empleados por el otro. Bajo este sistema, propietarios y empleados codeterminan
el futuro de su organizacin mediante el reparto de poder y toma de decisiones. El sistema
vara ampliamente en su aplicacin. En Alemania occidental los problemas de cogestin
varan de una a otra industria. Por ejemplo, la legislacin de las industrias del carbn y del
acero (de los aos 50) estipula que, de los once miembros del Consejo de Administracin,
cinco han de ser elegidos por los accionistas y cinco por los trabajadores, el miembro que
queda debe ser elegido por los otros diez. El Consejo de Administracin es entonces
responsable del nombramiento del consejo de direccin de tres miembros que llevan los
asuntos diarios de la organizacin. Un miembro de este consejo debe ser un especialista en
negocios, otro en produccin y otro un sindicalista. Las elecciones de estos consejos son
cada tres aos. Los consejos se designan para darle al capital y al trabajo los mismos
derechos, aunque muchos podran objetar que esto no siempre funciona en la prctica. Una
modificacin del principio de cogestin en otros pases europeos y norteamericanos, como
en Dinamarca, Noruega y Suecia, donde cierto nmero de puestos en los consejos
corporativos son generalmente asignados a representantes sindicalistas. Otra aplicacin del
principio se encuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos y
gobierno se renen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de inters comn.
Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de "rgimen" como medio de
crear y mantener el orden entre sus miembros. El anlisis poltico puede hacer as una
valiosa contribucin al anlisis de la organizacin. Las siguientes son las variedades ms
comunes de rgimen poltico encontradas en las organizaciones:
Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo
pequeo sostenido por el control de recursos crticos, propiedad o derechos de posesin,
tradicin, carisma y otros derechos de privilegio personal.
Burocracia: Rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan labores para un
tipo racional-legal de autoridad, o "dominio de la ley".
Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder,
y la capacidad de resolver los problemas relevantes.
Cogestin: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta
de los intereses mutuos, como en un gobierno de coalicin o corporativo, cada parte
representando a una base especfica de poder.
Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de elecciones de mandatarios
oficiales que actan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un perodo de
tiempo especificado o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos
parlamentarios y en las formas de control obrero y de los accionistas en la industria.
Democracia directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica
toda la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas
y kibbutz. Esta poltica fomenta el principio de autoorganizacin como modelo clave de la
organizacin.
Es raro encontrar organizaciones que slo utilicen uno de estos diferentes tipos de rgimen.
En la prctica se encuentran ms frecuentemente modelos mezclados. Por ejemplo,
mientras algunas organizaciones son ms autocrticas, ms burocrticas o ms
democrticas que otras a menudo contienen tambin elementos de los otros sistemas. Una
de las tareas del anlisis poltico es descubrir que principios estn demostrados, donde,
cuando, por qu y cmo.
CUADRO 6.1. Las organizaciones como modelos de rgimen poltica.
Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la gestin
empresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movimiento obrero. La
razn de esto reside en otro principio poltico: En los sistemas de gobierno saludables los
que ejercen el poder deberan ser mantenidos en jaque por alguna forma de oposicin.
Mucha gente preocupada por los derechos laborales teme que el compromiso directo en el
proceso directivo cree una situacin que agrupe o integre y, por tanto, reduzca el poder del
disentimiento. Cuando se forma parte del proceso de toma de decisiones, uno pierde su
derecho a oponerse a las decisiones que se toman. Muchos defensores de los derechos
laborales han sugerido as que los intereses de los empleados pueden protegerse mejor a
travs de asociaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una
funcin opositora con el fin de configurar una poltica sin ejercerla.
Este problema de "integracin" frecuentemente acompaa a cambios en la organizacin
favoreciendo una mayor participacin obrera en la toma de decisiones. El temor de muchos
opositores a tales cambios es que se permita a los empleados ejercer sus derechos
democrticos en decisiones de importancia secundaria mientras son excluidos de las
principales. "Se nos permite elegir el color del papel de la pared. pero poco ms" es una
queja corriente. Tal y como esos crticos lo ven, los movimientos parciales hacia la
democracia industrial estn motivados frecuentemente por el intento directivo de desviar o
difuminar la oposicin potencial compartiendo los aspectos menos importantes del control.
Ante estos argumentos, los defensores de la democracia industrial indican que la
participacin no es suficiente y que la organizacin debera dirigirse hacia estilos de gestin
basados en formas completamente evolucionadas de control obrero.
Estas han sido ampliamente empleadas en pases como Yugoslavia, donde los trabajadores
eligen a sus jefes y donde el principio de autogestin proporciona un valor organizativo
clave. Este tipo de sistema que difiere de los esquemas de la cogestin, reconoce que los
dueos del capital y los trabajadores tienen los mismos derechos, anulando la distincin
entre capital y trabajo. En Yugoslavia y otros pases donde la industria pertenece al Estado,
esta forma de autogestin es alcanzada justa y fcilmente, pero en otros sitios esto se
dificulta por aquellos que defienden los derechos de los patronos.
Los experimentos a gran escala ms obvios sobre el control obrero en pases capitalistas se
han dado en empresas enfermas e industrias donde los cambios de la fortuna han
incrementado la probabilidad del desempleo y el cierre, y anuncian el deseo de los dueos
de vender sus acciones. La respuesta obrera ha sido en ocasiones comprar y dirigir la-
empresa, frecuentemente con xito mixto, en parte porque las organizaciones estn en
industrias "tocadas de ala" y en parte a causa de los problemas de la captacin que se
aumentan cuando los trabajadores se convierten en directores de la organizacin operando
en un sistema capitalista. Como otros dirigentes en organizaciones no democrticas, ellos
encuentran que la supervivencia del sistema llama a ciertos tipos de accin que no siempre
son populares entre sus colegas trabajadores-propietarios. El sistema tiene lgica en s
mismo, ser dueo no implica necesariamente libertad de accin. A pesar de estos
problemas, ha existido cierto nmero de organizaciones con xito dirigidas por empleados
que ha encontrado formas de crear nuevos tipos de ambiente y estilos de organizacin que
satisfacen a muchos de sus empleados. El experimento de Lucas Aerospace en Inglaterra es
un ejemplo destacado.
Discutamos la direccin de Ford Motor Company bajo un miembro de la dinasta Ford o la
direccin de una cooperativa controlada por los trabajadores, est claro que la opcin
organizativa siempre implica una eleccin poltica. Aunque el lenguaje de la teora de la
organizacin suele presentar ideas relativas a la gestin y motivacin de la gente en el
trabajo en trminos relativamente neutrales por ejemplo, como resultado del tipo de
liderazgo, autonoma, participacin y relaciones entre empresarios y empleados no son,
de ninguna manera, tan neutrales como parecen. Entendiendo las organizaciones como
sistemas polticos, tenemos medios de explorar el significado poltico de estas cuestiones y
la relacin general entre poltica y organizacin
ANALIZANDO INTERESES
Cuando hablamos de "intereses" hablamos de un complejo equipo de predisposiciones que
abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas, y otras orientaciones e inclinaciones que
conducen a una persona a actuar en una direccin en vez de en otra. En la vida diaria
tendemos a pensar en los intereses de modo espacial, como reas de concernimiento que
queremos preservar o agrandar o como posiciones que nos gustara proteger o conseguir.
Vivimos en medio de nuestros intereses, frecuentemente vemos a otros como
"usurpndolos" y en seguida nos ponemos en defensa o ataque destinado a sostener o
mejorar nuestra posicin. El flujo de la poltica est ntimamente conectado con este modo
de tomar posicin.
Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta persecucin y
defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para entender la poltica de
la organizacin es concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionados
relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo (Cuadro 6.2). Los
intereses de cometido o de funcin estn relacionados con el trabajo que uno realiza. El
director de una planta productora tiene que asegurarse de que se produce de manera puntal
y eficiente. Un vendedor debe vender su cuota de artculos y mantener las relaciones con
los clientes. Un contable debe mantener los registros apropiados y llevar una contabilidad
regular. De todas formas, la vida laboral siempre implica ms de lo que meramente abarca
el trabajo. Los empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su
futuro puede acarrear, proporcionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser
independientes del trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes
privadas, valores, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a
estos intereses de extramuros configurar el modo en que actan en relacin con ambos:
trabajo y carrera.
La relacin entre los tres conjuntos de intereses se entienden mejor si examinamos una
situacin especfica. Consideremos, por ejemplo, la posicin de un ejecutivo que trabaja en
una gran organizacin. El puede estar muy entregado a su trabajo, ser ambicioso y tambin
muy implicado en su vida familiar. En su experiencia laboral puede desear dirigir las tres:
hacer un buen trabajo, avanzar en la organizacin y hallar un equilibrio razonable entre
trabajo y tiempo libre, de tal manera que pueda pasar los fines de semana y la mayora de
las tardes con su familia.
PROFESION
EXTRAMUROS
FUNCION
El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente entre
la tarea que se desempea (funcin), las aspiraciones profesionales (profesin) y la
valoracin personal y el estilo de vida (intereses de extramuros). Los tres dominios pueden
superponerse (las reas sombreadas) y tambin permanecer separados. Trabajando en una
organizacin intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio entre los tres
juegos de intereses. La mayora de las veces el equilibrio es difcil e inestable, creando
tensiones que yacen en el centro de la actividad poltica. El hecho de que el rea de
completa convergencia de intereses es frecuentemente pequea (el rea muy sombreada) es
una de las razones por la cual la racionalidad organizacional es tan raro fenmeno.
CUADRO 6.2. Intereses de la organizacin: De funcin, profesionales y extramuros.
En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos de intereses pueden
ser compatibles, mientras en otras los diferentes intereses pueden no tener relacin entre s.
La vida transcurre apaciblemente para el ejecutivo en el primer caso (por ejemplo, l tiene
una gran idea que contribuye a la realizacin de su trabajo y a sus perspectivas de
promocin y le da tambin ms tiempo libre), pero tiene dificultades en los ltimos casos.
Su gran idea puede mejorar el desempeo y las esperanzas de su carrera, pero significa ms
trabajo y menos ocio. O puede permitirle reducir su carga de trabajo pero, de alguna
manera puede hacerlo menos visible y, por tanto, un candidato menos obvio para la
promocin. Algunas veces la idea puede ser buena para continuar su trabajo, pero no tener
ningn otro significado. Las actitudes del ejecutivo y la relacin con su cometido, las ideas
que persigue ante las sugerencias ajenas sern todas probablemente afectadas de forma
crucial por donde se siten los cometidos, ideas o sugerencias en su mapa de intereses
dibujado en el Cuadro 6.2. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir
hacen su relacin con el trabajo inherentemente "poltica", incluso antes de tener en cuenta
la existencia y acciones de otros miembros de la organizacin. Estas tensiones son
inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa de las contradicciones latentes
que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una parte, y las exigencias del
presente y el futuro por otra.
La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin, produciendo una gran
variedad de modos de comportamiento. Mientras algunas personas realizan su trabajo como
un fin en s mismo, otros son ms ambiciosos. Otros gastan todava ms energa
pretendiendo hacer su vida laboral menos onerosa, o tan cmoda y adecuada a sus
preferencias personales como sea posible. Mucha gente s las arregla para conseguir
considerables grados de coincidencia entre las competencias de sus propsitos y sus
aspiraciones, configurando su cometido o misin general de manera que le permita lograr
todos sus propsitos de una vez. Otros tienen que contentarse con posiciones
comprometidas.
Esta manera de entender diferentes tipos de intereses nos proporciona as medios para
descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades especficas. Podemos
empezar a comprender cmo se relaciona la gente con su trabajo a travs de sus inquietudes
personales y detectar las motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambicin,
sentido ldico, espritu de cuerpo, rigidez, "defensa del territorio", entusiasmo, objetividad
y libertad de accin que proporciona a la poltica de la vida de la organizacin su detallado
carcter.
Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el drama de la
vida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico. Sin embargo, el contexto poltico
incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer la existencia de otros actores, con
cada programa basado en intereses que perseguir. La actuacin poltica a la cual eleva llega
a ser particularmente visible en situaciones que presentan elecciones entre distintos
caminos para el desarrollo futuro, y en otros contextos transitorios tales como el influjo de
nueva gente o la sucesin de una persona por otra.
Con el nico fin de ilustracin, considrese el siguiente ejemplo.
El seor X era el flamante vicepresidente comercial en una mediana empresa de
cosmticos. Despus de cinco aos, tiene una slida reputacin dentro de la firma, habiendo
dirigido con xito muchas campaas destinadas a establecer los
productos de la firma como primeras marcas disponibles para salir a la venta al por menor
en un mercado en expansin. Aunque ha encontrado tiempos difciles para convencer a sus
colegas de que es preferible concentrarse en un volumen relativamente bajo de productos
de alta calidad antes que en conquistar el mercado de masas, al cabo de los aos han
llegado a aceptar su punto de vista. Su filosofa de mercado y su visin estaban en relacin
con su personalidad, reflejando un inters y compromiso con las lites sociales con las
cuales se identifica. El escenario y ternas de los anuncios de la firma eran elegidos por el
seor X y, como notaron muchos de sus colegas, reflejaban en gran medida su estilo de
vida personal. Crucial para la adopcin de esta estrategia de mercado y la lnea en que
haba evolucionado la compaa era el apoyo de los miembros clave del consejo, que
compartan lazos familiares e inclinaciones hacia el estilo de vida que simbolizaban el
seor X y su filosofa de mercado. Otros miembros con menos influencia elegidos por su
conocimiento profesional y su conexin con la industria en general, junto con el oficial jefe
ejecutivo y cierto nmero de vicepresidentes, crean que estaban dejando escapar muchas
oportunidades por la necesidad de preservar su imagen elitista. Siempre que era posible
intentaban concienciar acerca de la necesidad de considerar otras opciones polticas, pero el
xito de la compaa cambi su inclinacin a llevar demasiado lejos sus opiniones.
Mientras la influencia carismtica del seor X mantuviera una importante fuerza
conductora, la firma estaba dispuesta a conservar y desarrollar su posicin de lite.
Una oportunidad de cambio surgi por casualidad en el buzn del seor Y, vicepresidente
de la planificacin corporativa y uno de los ms preocupados por las oportunidades
perdidas. Un amigo y antiguo colega, ahora jefe de una prestigiosa firma "caza talentos", ha
escrito preguntando si podra recomendarle posibles candidatos para el puesto de
vicepresidente comercial en la nueva seccin norteamericana de una empresa europea en el
negocio de moda para la alta sociedad. Una imagen del Sr. X sonriendo en medio de las
pieles, los diamantes y la moda de Pars, inmediatamente vino a la mente del Sr. Y. En
menos de una hora hizo una rpida llamada a su amigo insinuando que el Sr. X podra ser el
adecuado. En menos de dos meses, se le ofreci el empleo a X y lo acept.
El sucesor del Sr. X en la firma de cosmticos, la Srta. Z, era una mujer relativamente joven
y ambiciosa, a la que le gustaba la vida elegante. Fue una eleccin comprometida, el
consejo encontr fallos en los otros dos candidatos. La Srta. Z pareca romper el equilibrio
entre el estilo arrojado al que los aliados de X se haban acostumbrado y la promesa de una
nueva iniciativa favorecida por los que se haban sentido coartados por la direccin fijada a
travs de la filosofa de X. Aunque ningn grupo estaba complacido con el nombramiento,
ambos crean que la Srta. Z era suficientemente capaz de desempear el trabajo,
especialmente desde que realizara una operacin con xito.
Para la Srta. Z el trabajo era una gran oportunidad. Crea que estaba a tiempo de superarse
en la industria y vio en la direccin llevada a cabo por el Sr. X una base sobre la que
emprender unas nuevas iniciativas. En sus entrevistas con los que anteriormente apoyaban
al Sr. X se dio cuenta de la necesidad de conservar lo que haba conseguido. En sus
conversaciones con los menos cercanos a esta filosofa insisti en la promesa de nuevos
mercados. Su primer ao en el nuevo trabajo se dedic al desarrollo de la iniciativa que
unificara estos objetivos, manteniendo la imagen de alto mercado pero ensanchando los
mercados para incluir cadenas selectas de droguera y grandes almacenes. Saba que tena
que superar la filosofa apartaba de X, pero deba retener el apoyo del consejo y los
ejecutivos antiguos que eran esenciales para asegurarse el xito. Sus colegas preparados
para un cambio eran compaeros complacientes y las excelentes relaciones de trabajo
pronto evolucionaron a travs de una aproximacin al toma y daca que ayud a definir
ideas y oportunidades que parecan aumentar. Su cometido en relacin a aquellos que
todava comparaban el estilo y personalidad del Sr. X con la que la compaa se
identificaba era mucho ms difcil. La resistencia y el acalorado cambio lleg a figurar en
las discusiones de la sala de juntas. Durante un perodo de tres aos, de todas maneras, la
mayora lleg a aceptar la idea de que el ensanchamiento del mercado era todava
consecuente con la imagen de un producto de alto nivel, particularmente desde que el
cambio de estrategia estaba endulzado por su evidente xito financiero. Como un miembro
del consejo dijo mientras analizaba el ltimo rendimiento, "Creo que ser capaz de vivir
incluso con ms anuncios en esas horrorosas revistas si pienso en esos beneficios".
Nuestro caso slo esboza la dinmica de la situacin en su perfil ms amplio. De todas
maneras, sirve para ilustrar la poltica consustancial a cualquier situacin donde la gente
persigue distintos intereses. El Sr. X tena una visin que otros crean compartir. Su
carismtica personalidad le permita usar la organizacin para expresarse a travs de una
estrategia que combinaba su cometido, su carrera y sus intereses de extramuros de manera
coherente. Los colegas apoyaron su estrategia con el fin de que sus objetivos fueran
alcanzados tambin. Los que se oponan a la estrategia tenan otras aspiraciones. Preferan
otra manera de llevar la organizacin. Por esta razn el Sr. Y aprovech la oportunidad
casual para cambiar la situacin. El estado de transicin abri nuevas oportunidades. Se
formaron coaliciones rivales alrededor de los candidatos que la gente pens que podan
llevar adelante sus intereses. La Srta. Z, el candidato cualificado y comprometido, estudi y
resolvi bien la situacin. Observ la convergencia entre la oportunidad personal y la de la
compaa y us de nuevo su trabajo para desarrollar ambas. Dadas sus ambiciones no poda
aceptar el status quo. Su estilo personal y aspiraciones de carrera la obligaban a "ser una
promotora" y "alcanzar su meta". La filosofa de X, considerada como un slido xito, tena
que cambiar. Otros estaban preparados para unirse a Z en la creacin de una nueva
direccin empresarial a cambio de
revalorizarse a s mismos. El secreto de las coaliciones rivales, aunque dudoso a veces, se
mantuvo porque la nueva situacin result de una transformacin con que la mayora poda
identificarse y considerarla suya. Aunque nuestra explicacin glosa incluso las relaciones
de poder y otros aspectos del caso, las interacciones entre estos actores clave y sus
seguidores da una pista de la gruesa y rica dinmica poltica de la vida de la organizacin.
La diversidad de intereses que Aristteles observ en la ciudad-estado griega es evidente en
todas las organizaciones y puede analizarse mediante el trazo de cmo las ideas y las
acciones de la gente chocan o coinciden.
En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas racionalmente
integradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica nos anima a ver las
organizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que se renen por
conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su vida, realizar una carrera o perseguir una
ambicin o un objetivo deseados. Las organizaciones son coaliciones y estn hechas de
coaliciones y la construccin de coaliciones es una dimensin importante de casi toda la
vida de la organizacin.
Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con relacin a
asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valores o ideologas
especficas. Las organizaciones acomodan esta definicin de coaliciones en el sentido de
que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas, clientes, proveedores,
abogados, agentes del gobierno y otros grupos formales e informales con un inters o
apuesta en la organizacin, pero cuyas ambiciones y preferencias difieren. La organizacin
como coalicin de diversos accionistas tiene mltiples metas.
Algn terico de la organizacin distingue entre grupos que se integran en los objetivos
comunes y coaliciones de dos o ms grupos que se unen para perseguir un inters comn, a
menudo trabajando en contra de una red rival. Est claro que las personas que estn dentro
de las organizaciones pueden perseguir sus intereses como individuos, grupos especficos
de inters o coaliciones ms generalizadas, as que esta distincin suele ser til. En muchas
organizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes reas de la
poltica. Tales coaliciones generalmente se construyen alrededor del jefe ejecutivo u otros
personajes clave de la organizacin, cada participante persigue sus objetivos y la
contribucin a la coalicin es el precio de su participacin. Todas las coaliciones tienen que
establecer algn tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias
para sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por factores como
la edad, la posicin en la organizacin, la educacin, el tiempo dedicado a la organizacin y
valores y actitudes.
La mayora de las aproximaciones a la organizacin realmente favorecen el desarrollo de
grupos y coaliciones, ya que la divisin de funciones y otras divisiones fragmentan los
intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y actividades a unidades como
departamentos o equipos de investigacin. La "racionalidad limitada" discutida en el
Captulo 4 toma as una dimensin poltica como la de los vendedores preocupados por sus
objetivos de venta, los productores por la produccin y los equipos de proyeccin por sus
proyectos. Dada esta fragmentacin, mientras puede haber un consenso general sobre los
objetivos globales, suele haber un considerable desacuerdo en los objetivos concretos,
puesto que a este nivel los intereses de los individuos y de los subconjuntos suelen llegar a
ser supremos. La organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo
mnimo de consenso. Esto permite a la organizacin sobrevivir a la vez que reconoce la
diversidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente la
organizacin tiene que contentarse con soluciones ms satisfactorias que ptimas a sus
problemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser ms importantes que la
racionalidad tcnica.
El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en la
organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin considerable a aumentar su poder
e influencia a travs de estos medios. Algunas veces las coaliciones se inician por actores
menos poderosos que buscan el apoyo de otros. Otras veces pueden ser llevadas a cabo por
los poderosos para consolidar su poder, por ejemplo, un ejecutivo puede llevar a algunos a
adoptar posiciones en las que puedan servirle de leales lugartenientes. Sea formal o
informal, confinado a la organizacin o extendido a incluir intereses ajenos, las coaliciones
y los grupos de intereses pueden proporcionar importantes medios de conseguir los fines
deseados.
ENTENDIENDO EL CONFLICTO
Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reaccin natural ante el
conflicto en los contextos de la organizacin suele ser la de verlo como una fuerza
disfuncional que puede atribuirse a algn lamentable cmulo de circunstancias o causas.
"Es un problema de personalidad". "Son rivales que siempre chocan". "Los de produccin y
los de comercial nunca estn de acuerdo". "Todos odian a los auditores y a los contables".
El conflicto es considerado un estado desafortunado que en circunstancias ms favorables
debera desaparecer.
De todas formas, si nuestro anlisis anterior es correcto, el conflicto estar siempre presente
en las organizaciones. El conflicto puede ser personal. interpersonal o entre grupos o
coaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y
estereotipos de la organizacin o surgir a partir de
recursos poco frecuentes. Puede ser explcito o encubierto. Cualesquiera que sean la razn
y la forma que tome, el origen reside en una divergencia de intereses percibida o real.
Como ha apuntado el socilogo escocs Tom Burns, las organizaciones ms modernas
promueven varios tipos de actuaciones polticas porque estn diseadas como sistemas de
competicin y colaboracin simultneas. La gente debe colaborar en la persecucin de su
tarea comn, aunque a menudo estn enfrentados contra los dems compitiendo por los
recursos limitados, situacin y promocin profesional. Estas dimensiones conflictivas de
las organizaciones est casi siempre claramente simbolizadas en el organigrama jerrquico
que es a la vez un sistema de cooperacin, en l se refleja una subdivisin racional de los
cometidos, y una escalera profesional para motivar a la gente a ascender. El hecho de que
haya ms empleos abajo que arriba significa que en la competicin por los puestos altos es
conveniente ser agresivo y que en cualquier competicin profesional de largo alcance hay
menos ganadores que perdedores. Junto al hecho de que diferentes individuos y grupos
estn determinados a ejercer autoridad e influencia sobre otros, la jerarqua asegura ms o
menos los tipos de lucha competitiva sobre las cuales prospera la poltica de la
organizacin. El individuo no tiene que ser conscientemente astuto o endiabladamente
poltico para jugar hasta el final la poltica de la organizacin. Para el comportamiento
poltico es bastante natural responder a las tensiones creadas entre los individuos y sus
organizaciones. La organizacin Maquiavlica que sistemticamente regatea su camino a
travs de los asuntos de la organizacin slo ilustra la ms extrema y enteramente
evolucionada forma de tendencia latente presente en la mayora de los aspectos de la vida
de la organizacin.
Los estudios sobre la teora de la organizacin estn llenos de ejemplos que ilustran el
sistema competitivo implcito en la jerarqua. Algunos de los ms intensos los encontramos
en los artculos de los socilogos que se han introducido en los centros de trabajo en la
funcin de observadores partcipes. De los presupuestos y las pautas de trabajo, la
supervisin y control diarios del mismo, as como la bsqueda de oportunidades y medro
estn caracterizadas frecuentemente por sofisticadas formas de sentido ldico. Tomemos,
por ejemplo, las situaciones contadas por W. E Whyte en su clsico estudio "Money and
Motivation". Estas revelan la astucia con que los trabajadores de una fbrica son capaces de
controlar su ritmo de trabajo y nivel salarial, incluso bajo vigilancia de sus supervisores o
los expertos en eficiencia que tratan de encontrar modos de aumentar la produccin. Los
trabajadores saben que para mantener sus posiciones tienen que encontrar maneras de
asestarle golpes al sistema, y lo hacen con gran destreza e inventiva.
Por ejemplo, Starkey, un experimentado trabajador de fbrica, encuentra formas de
introducir movimientos extra en su trabajo cuando las medias de trabajo aumentan, de
manera que el trabajo puede hacerse ms fcilmente bajo las circunstancias normales.
Tambin ha encontrado formas completamente nuevas de trabajar a gran velocidad cuando
el supervisor no est cerca, lo que le permite tener un da ms relajado. Ray, famoso entre
sus compaeros de trabajo por su habilidad en despistar y equivocar a sus controladores,
encuentra formas de hacer que su mquina destruya el producto en el que est trabajando
cuando se le pide que aumente su ritmo de trabajo. Tambin tiene gran habilidad para hacer
ver que est trabajando ms de lo que trabaja, sudando mucho para impresionar y engaar a
sus observadores. Los trabajadores comparten ideas de cmo obtener mejores pautas de
trabajo, reducir la produccin, cobrar por trabajos "jugosos", o dejar a sus
competidores con los "apestosos". Tal colaboracin suele usarse contra la direccin, y otras
veces contra otros trabajadores o grupos de trabajo. La direccin, por supuesto, suele saber
que esto sucede, pero frecuentemente no tiene poder para remediarlo, particularmente
cuando las fbricas estn sindicalizadas. Algunas veces consiguen controlar el problema,
slo para encontrar otro en otra parte. Para la relacin es arma esencial, la posicin y el
respeto mutuo de ambos grupos descansando en su habilidad de burlar o controlar al otro.
Relaciones parecidas las encontramos en el marco de las oficinas, donde la plantilla
controla los programas y los cuadros de trabajo de manera que les hagan parecer ms
ocupados y ms productivos de lo que realmente son. Y en el marco presupuestario y otras
sesiones de toma de decisiones, los directivos suelen intentar ser ms listos que sus propios
jefes cumplimentando su estimaciones de recursos con vaguedades, o negociando objetivos
fciles que les permitan dar cabida a los errores o quedar bien cuando se acerque la
siguiente revisin salarial.
La actuacin poltica est tambin latente en las relaciones horizontales entre las unidades
especializadas. Como se advierte fcilmente, la gente comienza a identificarse con las
responsabilidades y objetivos asociados a su papel, grupo de trabajo, departamento o
equipo de proyecto especficos, de manera que suelen llevarlos a valorar el logro de sus
responsabilidades y objetivos sobre y bajo el logro de metas ms amplias de la
organizacin. Esto es especialmente cierto cuando los sistemas de recompensa y la posicin
general de uno, visiblemente, y el sentido del xito estn unidos a una buena ejecucin a
nivel de las responsabilidades especializadas de uno mismo.
Incluso cuando la gente reconoce la importancia de trabajar juntos, la naturaleza de
cualquier trabajo dado suele combinar elementos contradictorios que crean varios tipos de
conflictos. Por ejemplo, las interacciones polticas tan frecuentemente observadas entre las
plantillas de produccin y comercial, o entre los contables y los usuarios de los servicios
financieros, suelen descansar en parte sobre el hecho de que se les pide ocuparse de
actividades que afectan a los dems de manera
negativa. La modificacin del producto pedida por el marketing crea problemas en el
proyecto y desarrollo de la produccin. El cometido de los contables para el control de la
empresa prueba una fuerza poco deseada para los ejecutivos del departamento de gastos.
Como actores en sus distintos papeles intentan hacer el trabajo para el que han sido
nombrados, interpretando sus intereses de cometido de manera que parezcan adaptados para
el logro de los objetivos de la organizacin, son por lo tanto equipos en contradiccin.
Conflictos parecidos suelen observarse entre jefes de "lnea" responsables de los resultados
diarios y la gente de "personal" como planificadores, abogados, contables y otros expertos
que desempean una funcin consultiva: entre los profesionales que pretenden extender su
esfera de autonoma y los burcratas que pretenden reducirla con el fin de mejorar el
control y tantos otros.
La complejidad potencial de la poltica de la organizacin es asombrosa, incluso antes de
que tengamos en cuenta las personalidades y los choques de personalidad que normalmente
aportan los papeles y sus conflictos a la convivencia. Algunas veces los conflictos
generados pueden ser bastante explcitos y abiertos para que todos los vean, mientras otras
pueden subyacer bajo la superficie de los acontecimientos diarios. Por ejemplo, las
relaciones en las juntas pueden gobernarse por programas secretos que incluso los
participantes ignoran. Algunos conflictos en las organizaciones pueden tener una larga
historia, las decisiones y acciones del presente han sido labradas por los conflictos, agravios
o diferencias que otros crean olvidadas o calmadas hace tiempo. El jefe de un
departamento de produccin puede ponerse de acuerdo con el responsable de marketing
para bloquear una propuesta de la ingeniera de produccin, no porque no est de acuerdo
con las ideas bsicas, sino por resentimientos asociados al hecho de que l y la ingeniera
de produccin nunca se avinieron. Aunque tales resentimientos pueden parecer
insignificantes, suelen tener gran relevancia en la vida de la organizacin.
Muchos conflictos de la organizacin suelen llegar a ser institucionalizados en la
configuracin de actividades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros aspectos de la
cultura de la organizacin. En esta forma socializada, los conflictos subyacentes pueden ser
extremadamente difciles de identificar y destruir. De nuevo la historia puede modelar el
presente de manera sutil. De todas formas, recordando el precepto aristotlico para entender
la fuente de la poltica en la diversidad de intereses a los cuales los conflictos slo dan
forma externa/visible, los analistas de la organizacin tienen medios de penetrar bajo la
superficie de cualquier situacin conflictiva para entender su gnesis. Examinaremos luego
en este captulo algunas maneras en que se dirigen los conflictos cuando debatamos la
poltica de las organizaciones pluralistas.
EXPLORANDO EL PODER.
El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ltima
instancia. En el poder influye quien lo ejerce qu, cundo y cmo.
En los ltimos aos los tericos de la organizacin y la direccin se han dado cada vez ms
cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del poder para explicar los asuntos de la
organizacin. De todas formas, no ha surgido ninguna definicin clara y consistente del
poder. Mientras algunos ven el poder como un recurso, esto es, como algo que uno posee,
otros lo ven como una relacin social caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir,
como una influencia sobre algo o alguien. La mayora de los tericos de la organizacin
tienden a tomar su punto de partida de la definicin de poder ofrecida por el experto en
ciencias polticas americano Robert Dahl, que sugiere que el poder implica una habilidad de
hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habra hecho. Para algunos tericos
esta definicin lleva a un estudio de las condiciones de "aqu y ahora bajo las cuales una
persona, grupo u organizacin llega a depender de otra, mientras para otros conduce a un
examen de las fuerzas histricas que modelaron el escenario de accin en el cual se
asientan las relaciones del poder contemporneo. Como muestra el Cuadro 6.3, las fuentes
de poder son ricas y variadas, proporcionando a aquellos que desean luchar en persecucin
de sus intereses muchas maneras de hacerlo. En el siguiente anlisis examinaremos cmo se
usan las fuentes de poder para dar forma a la dinmica de la vida de la organizacin.
Hacindolo estaremos creando un marco analtico que puede ayudarnos a entender la
dinmica del poder dentro de una organizacin, y a identificar las formas en que los
miembros de la organizacin puede intentar ejercer su influencia.
Autoridad formal. La primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin es la
autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por
aquellos en los que obra recprocamente. Como el socilogo Max Weber ha observado, la
legitimacin es una forma de aprobacin social que es esencial para establecer las
relaciones de poder, y se presentan cuando la gente reconoce que una persona tiene derecho
a mandar sobre parte de la vida humana, y cuando los dominados consideran que es su
deber obedecer. Histricamente, la autoridad legtima ha sido apuntalada por una o ms de
estas tres caracterstica: carisma, tradicin o la fuerza de la ley (para ms detalle ver el
Cuadro 9.1). La autoridad carismtica se da cuando la gente respeta las cualidades
especiales de un individuo (carisma significa "don del cielo") y cree que esas cualidades le
dan derecho a actuar en su nombre. La autoridad tradicional se produce cuando la gente
respeta las costumbres y prcticas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que
simbolizan y encarnan estos valores tradicionales. Los monarcas y otros que dominan a
causa de algn tipo de situacin inherente adquieren sus derechos de dominio
a travs de esta clase de principio. La autoridad burocrtica o racional-legal surge cuando la
gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicacin de reglas y
procedimientos formales. Aquellos que ejercen la autoridad burocrtica deben ganarse sus
derechos de poder a travs de medios proceduales, por ejemplo, demostrando posesin o
derechos de propiedad de una corporacin, a travs de la eleccin en sistemas
democrticos, o demostrando la cualificacin profesional o tcnica apropiada en una
meritocracia.
Las siguientes son algunas -de las ms importantes fuentes de poder:
1. AUTORIDAD FORMAL
2. CONTROL DE RECURSOS ESCASOS
3. UTILIZACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LEYES Y
REGLAMENTOS
4. CONTROL DE LOS PROCESOS DE DECISION
5. CONTROL DEL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACION
6. CONTROL DE LIMITES
7. CAPACIDAD DE TRATAR CON LA INCERTIDUMBRE
8. CONTROL DE LA TECNOLOGIA
9. ALIANZAS INTERPERSONALES, COMUNICACIONES Y CONTROL DE LA
"ORGANIZACION INFORMAL"
10. CONTROL DE LAS CONTRAORGANIZACIONES
11. SIMBOLISMO Y MANIPULACION DE LAS IDEAS
12. SEXO Y CONTROL DE LAS RELACIONES DE SEXO
13. FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL ESCENARIO DE ACCION
14. EL PODER QUE YA SE TIENE
Estas fuentes de poder proporcionan a los miembros de la organizacin una variedad de
ideas para mejorar los intereses y resolver o perpetuar los conflictos de la organizacin.
CUADRO 6.3. Las fuentes de poder en las organizaciones.
Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de autoridad formal en las organizaciones
modernas. La figura de un hroe puede adquirir un inmenso poder carismtico que le
permita controlar y dirigir a otros como quiera. El dueo de una empresa familiar puede
ejercer autoridad a consecuencia de ser miembro de la familia fundadora. Un burcrata
puede ejercer poder como resultado del nombramiento formal que posee. As como
aquellos que estn sujetos al tipo de autoridad en uso respetan y aceptan la naturaleza de
esa autoridad, la autoridad sirve como forma de poder. Si no es respetada, la autoridad se
vuelve vaca y el poder depende de otras fuentes nombradas en el Cuadro 6.3.
El tipo ms evidente de autoridad formal en la mayora de las organizaciones es burocrtico
y generalmente asociado a la posicin que uno tiene. Ya sea como jefe de ventas, contable,
coordinador de proyectos, secretario, supervisor de fbrica, u operador de mquinas. Estas
diferentes posiciones en la organizacin suelen definirse en trminos de derechos y
obligaciones, que crean un campo de influencia dentro del cual, uno puede operar
legtimamente con el apoyo formal de aqullos con los que trabaja. Un supervisor de
fbrica tiene "derecho" a instruir a los que estn bajo su control. Un jefe de ventas tiene
tambin el "derecho" de influir en la poltica de las campaas de venta, pero no en la
contabilidad financiera. El ltimo cae dentro del campo de discrecin e influencia
delegadas en el jefe de contabilidad. Las posiciones formales en el esquema de una
organizacin define as competencias de autoridad delegada. Para extender esa autoridad se
traduce al poder a travs del consentimiento de aquellos que caen bajo el modelo de mando,
la estructura de la autoridad es tambin una estructura de poder. Aunque suele considerarse
que la autoridad emana de lo alto del organigrama de la organizacin y es delegada por
alguien superior, nuestro examen de la naturaleza de la legitimidad sugiere que esto es
verdad slo en parte. Que la autoridad llegue a ser efectiva slo se consigue si sta es
legitimada desde abajo. La pirmide de poder representada en un cuadro de organizacin se
construye as sobre una base donde un poder considerable pertenece a aquellos que estn en
la parte baja de la pirmide tanto como a los que estn arriba. El sindicalismo, por supuesto,
ha reconocido esto, canalizando el poder existente en los niveles ms bajos de la pirmide
para desafiar al poder de los ms altos. Conseguir que el poder de los sindicatos sea
legitimado por la fuerza de la ley y los derechos de asociacin, tambin representa un tipo
de autoridad formal. Para acabar, tenemos ms cosas que decir en nuestro anlisis de las
"organizaciones de oposicin".
Control de los recursos escasos. Todas las organizaciones dependen para su continuada
existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal y
apoyo de sus clientes, proveedores, y la comunidad en general. La habilidad de ejercer
control sobre todos estos recursos puede aportar una fuente importante de poder dentro y
entre las organizaciones. El acceso a los fondos, posesin de habilidad crucial o materia
prima, el control de acceso a algunos valiosos programas de ordenador o nueva tecnologa,
o incluso el acceso a un cliente o un proveedor especial puede prestar a los individuos
considerable poder de organizacin. Si el recurso es escaso y alguien depende de su
disponibilidad, entonces puede ser casi seguramente traducido a poder. La escasez y la
dependencia son las claves de los recursos del poder!
Cuando empezamos a hablar del poder asociado a los recursos, la atencin suele centrarse
en el papel del dinero. El dinero es el ms lquido de los recursos y puede ser convertido en
otros. Una persona con una habilidad reconocida, un proveedor con una preciosa materia
prima o una persona con informacin de una nueva oportunidad de investigacin pueden
ser convencidas frecuentemente para que cambien sus valorados recursos a cambio de un
precio atractivo. El dinero puede tambin convertirse en promociones, amenazas
patronales, promesas o favores para comprar la lealtad, servicio, apoyo o simplemente
complicidad.
Nada tan maravilloso como la poltica organizativa rodeando el proceso de presupuesto y
control y asignacin de los recursos financieros. Como Jeffrey Pfeffer de la universidad de
Standford ha sugerido, el uso de tal poder est encadenado crticamente a la habilidad de
uno para controlar el uso discrecional de los fondos. No es necesario tener un control
completo sobre las decisiones financieras. Slo se necesita tener el control suficiente para
tirar de las cuerdas que pueden crear cambios marginales. La razn para esto es que la
mayora de los recursos financieros disponibles de una organizacin sostienen las
operaciones corrientes. Los cambios de estas operaciones son normalmente incrementales,
las decisiones se toman para aumentar o reducir los gastos corrientes. Es esta habilidad de
hacer crecer o decrecer este flujo de fondos lo que proporciona poder. De aqu que si un
directivo puede conseguir el acceso a los recursos no comprometidos de manera que l o
ella puedan usarlos de forma discrecional, por ejemplo, "los fondos de reptiles", l o ella
puede ejercer una influencia fundamental sobre el futuro desarrollo de la organizacin y al
mismo tiempo comprar el compromiso de aquellos que se benefician del uso de los fondos.
De forma parecida, alguien de fuera de la organizacin, que es responsable de decidir si su
apoyo financiero a esa organizacin debera continuar, est en posicin de ejercer
considerable influencia en las polticas y prcticas de la organizacin. Frecuentemente, esta
influencia est fuera de toda proporcin con el crecimiento real, por lo que las
organizaciones dependen crticamente de fondos marginales creados para dar cabida a las
maniobras. Las organizaciones suelen tener tendencia a usar su perodo de inactividad
anual de manera que cree compromisos o expectativas para el ao siguiente por ejemplo,
elevando el salario que se espera repetir el ao siguiente, nombrando una plantilla cuyos
nombramientos necesiten ser renovados o poniendo a flote un nuevo programa que la
plantilla desee continuar, dejando as considerable poder al promotor marginal.
Los principios que hemos discutido en relacin con el uso del poder financiero se aplican a
otros tipos de poderes de recurso tambin. El punto importante es que el poder descansa en
el control de los recursos de los que dependen las organizaciones para las operaciones
corrientes o para crear nuevas iniciativas. Debe haber una dependencia anterior que uno sea
capaz de controlar; y tal control suele derivar su poder de la escasez, o el limitado acceso,
al recurso en cuestin. Hablemos de control financiero, tcnicas, materiales o personal o
incluso de la provisin del apoyo emocional a la toma de decisiones clave que viene a
valorar el apoyo y la amistad de uno, los principios recuerdan lo mismo. El ms
maquiavlico de nosotros ver rpidamente cmo estos principios sealan la lnea de una
estrategia para aumentar el poder creando dependencia a travs del control planificado de
los recursos crticos.
El propio poder puede ser aumentado tambin reduciendo su dependencia de otros. Esta es
la razn de que muchos directivos y unidades de organizacin prefieran tener sus propios
fondos de recursos. La aparente inutilidad de la duplicacin de los recursos en una
organizacin donde cada departamento tiene la misma maquinaria infrautilizada o equipos
de expertos o excesos de plantilla que pueden ser utilizados en los perodos de ataque, suele
ser resultado de los intentos de reducir la propia dependencia de los recursos ajenos.
El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin. La mayora de las veces la
estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin son vistos como
instrumentos racionales para el desempeo de tareas auxiliares. Una visin poltica de estos
arreglos sugiere de todas formas, que en muchas situaciones se entienden mejor como
productos y reflexiones de una lucha por el control poltico.
Consideremos el siguiente ejemplo tomado de una investigacin que dirig sobre el
desarrollo de las corporaciones en la "nueva ciudad" britnica. La corporacin en cuestin
fue establecida a principios de los sesenta para desarrollar una nueva ciudad en una vieja
rea industrial. Se estableci una organizacin funcional con departamentos separados
(finanzas, derecho, administracin, desarrollo comercial, alojamiento, arquitectura y
planificacin, y servicios de ingeniera) asignados a un director general que, a su vez, estn
asignados al consejo. A finales de los sesenta un enrgico hombre de negocios lleg a ser
presidente del consejo. Nombr al jefe de la corporacin oficial legal nuevo director
general y dividi la vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo
de la secretara de la corporacin y dejando al nuevo oficial legal con un nmero ms
reducido de funciones. El cargo de la secretara estaba ocupado por un candidato propuesto
por el presidente que haba trabajado con l de forma parecida en otra organizacin. El
presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente, y el consejo estuvo
eventualmente de acuerdo en que el secretario debera tener acceso directo al consejo sin
tener que hacerlo a travs del director general. El presidente se comprometi en la marcha
diaria de la organizacin, evitando frecuentemente pasar por el director general, cuyo papel
se volvi muy difcil de desempear.
Esta situacin tuvo un final ms bien brusco justo al cabo de un ao, con la sorprendente
renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los asuntos polticos. Con el
nombramiento de un nuevo presidente interesado en delegar su tarea de marcha de la
organizacin en el director general, las relaciones de poder dentro de la corporacin
cambiaron dramticamente. El director general estableci gradualmente su control sobre las
cabezas del departamento muchas de las cuales haban llegado a ser muy poderosas a travs
de las intervenciones del antiguo presidente. Su maniobra fue traer muchas de las funciones
que se haban colocado en la secretara bajo su propio control y reorganizar otras
responsabilidades del departamento. Por ejemplo, dividi las funciones del departamento de
arquitectura y planificacin, estableciendo un nuevo departamento de planificacin y un
nuevo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dej al arquitecto
jefe, que haba llegado a ser un poderoso ejecutivo durante el mandato del presidente
anterior, con apenas una fraccin del departamento que antes controlara. Estas
reestructuraciones fueron acompaadas ms tarde de cambios que llegaron ms lejos
respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos funcionales, y poco
despus abandonaron la organizacin un determinado. nmero de personas, incluyendo al
secretario y al arquitecto jefe.
Si bien estos cambios estructurales se justificaron en trminos tcnicos, fueron tambin
motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de control. Los cambios
iniciales creados por el enrgico presidente de la corporacin se disearon para aumentar su
propio control de la organizacin reduciendo el del director general. Los cambios
introducidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar a ayudar al
director general a recuperar su control sobre los poderosos jefes del departamento. El
cambio estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de
otros individuos clave.
Las circunstancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante general,
puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como instrumento poltico. Los
planes para la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos para la centralizacin
y descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la organizacin matriz, suelen
imponer programas secretos relativos al poder, autonoma, o interdependencia de los
departamentos y los individuos. El tamao y la situacin de un grupo o departamento
dentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de su poder dentro de la
superestructura, por lo que una tctica obvia de control es degradar la importancia de una
funcin o un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de divide-y-vencers que
fragmente las bases potenciales del poder. Esta tctica se ilustra en el caso del estudio
anterior y tambin se present en cierto nmero de otras corporaciones de "nuevas
ciudades" incluidas en mi investigacin. Por ejemplo, en una corporacin la funcin del
desarrollo de la comunidad, que frecuentemente logr el nivel de departamento en otras
corporaciones, se releg a una pequea seccin bajo el control de un oficial administrativo
(alguien que tiene un pequeo conocimiento o inters en este tipo de trabajo). La plantilla
de desarrollo de la comunidad, que suele tomar posturas radicales respecto a los problemas
de planificacin, fue acertada en su percepcin de que su situacin, inusual, dentro de la
estructura de la organizacin, reflejaba el deseo de la direccin general de reducir su
influencia y excluirla de las reuniones entre los jefes de departamento. El mismo director
general intent suprimir el desarrollo de los equipos de proyectos a travs de los niveles
medios de jerarqua, los cuales habran dirigido la organizacin hacia una matriz estructural
ms bien burocrtica. El director general quiso ejercer su fuerte control autoritario a travs
de los jefes del departamento, oponindose a los equipos de proyeccin haciendo a los
jefes de su departamento responsables de la integracin entre departamentos. Muchos de
los profesionales de planificacin, de categora media, llegaron a desanimarse
extremadamente por su ausencia de autonoma e influencia y pronto abandonaron la
organizacin masivamente.
Las tensiones que rodean al proceso de diseo y rediseo dan as mucha idea de las
estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras de organizacin
pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el
fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplo, la gente y los departamentos
suelen adherirse a anticuadas descripciones del trabajo o diseos organizativos, por
ejemplo, resistindose a adoptar la tecnologa del ordenador, porque su poder y nivel dentro
de la organizacin estn estrechamente unidos al viejo orden. Una de las ironas de la
organizacin burocrtica es que la planificacin de departamentos y de trabajos, que fueron
originalmente introducidos para controlar el trabajo de los empleados, pueden usarse
tambin por los empleados para controlar a sus superiores.
Lo mismo es cierto en relacin a las normas, reglamentaciones y otro tipo de
procedimientos formales. Igual que una descripcin del trabajo puede ser usada por un
empleado para definir lo que no est preparado para hacer ("eso no es parte de mi trabajo",
o "no me pagan para hacer eso"), las normas y reglamentos suelen demostrar que son de
doble filo. Encontramos un destacado ejemplo en el caso de British Rail, donde los
empleados han descubierto el poder del "trabajo a reglamento". Mejor que ir a la huelga
para conseguir una reivindicacin o solucionar algn agravio, un proceso que demuestra ser
costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una
"huelga de celo", por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los
reglamentos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningn
tren sale a tiempo, los horarios se lan y todo el sistema de ferrocarriles se ve rpidamente
entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas. por supuesto
fueron creadas para controlar a los empleados, para proteger la
seguridad de los pasajeros y, lo que es igualmente importante, para proteger a las
autoridades ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante una estructura clara de
las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El nico problema es
que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario casi inoperable. El
funcionamiento normal requiere, de esta manera, que los empleados disminuyan o al menos
dinamicen los procedimientos. British Rail, por supuesto, no es nica en este caso. Muchas
organizaciones tienen normas similares que, como muchos empleados saben, no se aplican
rutinariamente.
La importancia de estas reglas para sus creadores est claramente ilustrada en las
investigaciones pblicas que siguen a los accidentes importantes, donde los investigadores
comparan la evidencia de los acontecimientos con las normas descritas en la
reglamentacin formal para encontrar quien se equivoca. Algunas veces se encuentran
lagunas en el reglamento. A veces se descubren enormes negligencias. Pero frecuentemente
el accidente no es ms que lo que Charles Perrow, de la Universidad de Yale, llama un
"accidente normal", en el sentido de que su probabilidad se incluye en la naturaleza del
sistema. Las reglas incumplidas que acompaan al accidente suelen incumplirse miles de
veces antes como parte de la prctica laboral normal, puesto que el trabajo normal es
imposible sin el incumplimiento de las reglas. Los ferroviarios britnicos, cmo otros que
adoptan la prctica del "trabajo a reglamento", han descubierto como usar un arma diseada
para controlarlos y posiblemente castigarlos para controlar y castigar a otros.
Las normas y reglamentos son as frecuentemente creadas, invocadas y usadas en una moda
proactiva o retrospectiva como parte de un juego de poder. Todos los reglamentos
burocrticos, criterios de toma de decisiones, planes y programas, requisitos de promocin
y evaluacin del trabajo, y otras normas que dirigen el funcionamiento de las
organizaciones dan poder potencial tanto a controladores como a controlados. Las normas
diseadas para guiar y dinamizar las actividades pueden usarse casi siempre para bloquear
actividades. De la misma manera que los abogados hacen una profesin de encontrar
nuevos ngulos desde los que se conciban claramente las reglas, muchos miembros de las
organizaciones son capaces de invocar las reglas de una manera que nadie imagin nunca.
La habilidad de usar las normas en provecho propio es una importante fuente del poder
organizacional y, en este caso de las estructuras de la organizacin, define un terreno
discutido que siempre se negocia, preserva o cambia.
Control de los procesos de decisin. La habilidad para influir en los resultados de los
procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder, y que ha atrado
considerable atencin en la literatura de la teora de la organizacin. Ya que las
organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisiones, un individuo o grupo
que pueda ejercer una influencia importante en los procesos de decisin puede ejercer gran
influencia en los asuntos de su organizacin. No asombra entonces el tiempo, la energa y
la meticulosa atencin que algunos hombres y mujeres hambrientos de poder dedican a
interminables sartas de reuniones. Estos "polticos", como suele conocrseles, regatean, en
trminos de programas que suelen ser secretos para crear los resultados de la decisin segn
su deseo. Esto es, estos programas secretos que permiten a muchos de ellos salir triunfantes
tras horas de discusiones circulares que acaban congelndose. Para los polticos de la toma
de decisiones organizacional suele implicar el evitar que se tomen decisiones cruciales
tanto como favorecer aquellas que desean.
Al discutir los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones es til distinguir entre el
control de tres elementos interrelacionados: las premisas de la decisin, los procesos de
decisin y las cuestiones y objetivos. Uno de los caminos ms efectivos de conseguir una
decisin es que se haga por defecto. De aqu que gran parte de la actividad poltica dentro
de una organizacin dependa del control de los programas y otras premisas de la decisin
que influyen en cmo se aproxima una decisin particular, quiz de manera que prevengan
totalmente que salgan a la superficie ciertas cuestiones centrales. Evitando la discusin
explcita de un asunto, uno puede ser capaz de obtener precisamente lo que quiere. Por
ejemplo, en una organizacin donde los miembros desean formar un sindicato, o donde se
est desarrollando una coalicin a favor de abrir una nueva rea de programacin, estas
decisiones clave pueden ser frecuentemente evitadas o retrasadas haciendo cambios
marginales aunque significativos en otro lugar para desviar la atencin. Esta tctica de
prevenir que ciertas materias lleguen a ser asuntos calientes que pueden dirigir la atencin
suele ser popular entre los que quieren preservar el status quo.
Adems de la consciente manipulacin de las premisas de decisin, suele haber tambin un
gran elemento de control inconsciente o socializado. Como Charles Perrow ha apuntado, se
construye en los vocabularios, estructuras de comunicacin, actitudes, creencias, normas y
procedimientos, muchos controles discretos que, aunque no cuestionados, ejercen una
influencia fundamental en los resultados de las decisiones. Estos factores configuran las
premisas de la decisin trazando nuestro modo de pensar y actuar. Las visiones de qu son
los problemas y cuestiones y cmo deben ser abordados, suelen actuar como camisas de
fuerza mentales que no nos permiten ver otras formas de formular nuestros intereses
bsicos y los caminos de accin alternativos que estn a nuestra disposicin. Muchos de
estos encierros en la organizacin se construyen sobre suposiciones, creencias y prcticas
acerca de "quienes somos" y "nuestra manera de actuar aqu".
El control de los procesos de la toma de decisiones es normalmente ms visible que el
control de las premisas de decisin. Cmo puede tomarse una decisin? A quin puede
implicar? Cundo ser tomada?. Al determinar si una decisin
puede tomarse y entonces ser remitida a la direccin apropiada si debe ir antes un comit y
qu comit, si debe ser apoyada por un informe completo, si aparecer en un programa que
es adecuado que tenga un duro recorrido (o un paso fcil), el orden de una agenda, e incluso
si la decisin debiera ser discutida al principio o al final de la reunin, un dirigente puede
tener un impacto considerable de los resultados de la decisin. Las reglas bsicas que guan
la toma de decisiones son as importantes variables que los miembros de la organizacin
pueden manipular y usar para sentar las bases en favor o en contra de una accin dada.
Una ltima forma de controlar la toma de decisiones es influir en las cuestiones y objetivos
para dirigirlas y en el criterio que debe emplearse. Un individuo puede configurar asuntos y
objetivos ms directamente preparando los informes y contribuyendo a la discusin en que
se basar la decisin. Recalcando la importancia de los compromisos particulares,
seleccionando y evaluando las alternativas sobre las que se tomar la decisin y destacando
la importancia de ciertos valores y resultados, los que toman las decisiones pueden ejercer
considerable influencia en la decisin que nace de la discusin. La elocuencia, la direccin
de los hechos, los compromisos apasionados, o la absoluta tenacidad o resistencia pueden al
final ganar la partida, aadindose al poder de una persona para influir en las decisiones en
que est implicada.
El control del conocimiento y la informacin. Evidente en gran parte del estudio anterior,
particularmente con el propsito de controlar las premisas de decisin, es la idea de que el
poder aumenta para la persona que es capaz de estructurar la atencin a los asuntos de
manera que en efecto defina la realidad del proceso de toma de decisiones. Esto llama la
atencin sobre la importancia clave del conocimiento y la informacin como fuentes de
poder. Controlando estos recursos clave una persona puede influir sistemticamente en la
definicin de las situaciones de la organizacin y crear modelos de dependencia. Las dos
actividades merecen atencin por separado.
El psiclogo americano W. I. Thomas observ una vez que si la gente defina las
situaciones como reales, seran reales en sus consecuencias. Muchos hbiles polticos de la
organizacin ponen su dictamen en prctica sobre las bases diarias, controlando el flujo de
informacin y el conocimiento que se halla a disposicin de la gente, influyendo de ese
modo su percepcin de las situaciones, y de ah las maneras en que actan con relacin a
esas situaciones. Estos politicos suelen ser conocidos como "porteros", abriendo y cerrando
los canales de comunicacin y filtrando, resumiendo, analizando y modelando as el
conocimiento de acuerdo con una visin del mundo que favorece sus intereses. Muchos
aspectos de la estructura de la organizacin, especialmente las divisiones jerrquica y
departamental, influyen en cmo fluye la informacin y es rpidamente usada por porteros
no oficiales para conseguir sus propios fines. Incluso por el simple proceso de frenar o
acelerar flujos particulares de informacin, haciendo as el conocimiento asequible de
manera puntual o demasiado tarde para ser usada por sus receptores, el portero puede
ejercer un poder considerable.
Frecuentemente la bsqueda del control de la informacin en una organizacin est ligada a
cuestiones de la estructura organizacional. Por ejemplo, muchas batallas se han librado
sobre el control y uso de un sistema informtico centralizado, porque el control del
ordenador suele llevar consigo el control del flujo informtico y el diseo del sistema de la
informacin. El poder de muchos departamentos financieros y otros procesadores de
informacin estn ligados a este hecho. El personal financiero es importante no slo porque
controla los recursos, sino porque tambin define y controla la informacin sobre el uso de
los recursos. Influyendo en presupuesto y los sistemas de informacin de control de costes,
son capaces de influir en lo que se considera importante dentro de la organizacin, tanto en
la parte de aquellos que usan la informacin como base para controlar cmo entre aquellos
que estn sujetos a ese control. As como las premisas de toma de decisiones influyen en el
tipo de decisiones que se toman, las suposiciones secretas y a veces no cuestionadas que se
construyen dentro del diseo de los sistemas de informacin pueden ser de crucial
importancia en la estructuracin de la actividad diaria.
Muchos de los asuntos candentes dignos de atencin y problemas de micro-proceso
dependen de la cuestin del poder. La nueva tecnologa de proceso de informacin crea la
posibilidad de mltiples puntos de acceso a bases de datos comunes y la posibilidad de
sistemas de informacin locales en vez de centralizados. En principio, la tecnologa puede
usarse para incrementar el poder de aquellos que estn en los niveles perifricos o locales
de la organizacin, proporcionndoles ms datos comprensibles, inmediatos y relevantes
relativos a su trabajo, facilitndoles autocontrol en vez del control centralizado. En la
prctica la tecnologa suele usarse para incrementar el poder central. Los diseadores y
usuarios de tales sistemas son agudos conocedores del poder de la informacin,
descentralizando ciertas actividades mientras centralizan la vigilancia continuada de su
actuacin. As, los ejecutivos de partes remotas del mundo, el personal de reservas de lneas
areas en oficinas no supervisadas y trabajadores en los talleres trabajan bajo el ojo
vigilante del ordenador, el cual informa de casi todos sus movimientos al corazn del
sistema de informacin.
Adems de configurar definiciones de las realidades de la organizacin o ejercicio de
control, el conocimiento y la informacin pueden usarse para tejer los modelos de
dependencia. Poseyendo el derecho de la informacin y el derecho del tiempo, teniendo
acceso exclusivo a los datos clave, o simplemente demostrando la
capacidad de ordenar y sintetizar los hechos de manera efectiva, los miembros de una
organizacin pueden incrementar el poder que ejercen dentro de ella. Mucha gente
desarrolla estas habilidades de forma sistemtica, y guardan celosamente o bloquean el
acceso al conocimiento crucial para intensificar su indispensabilidad y el nivel de
"experto". Obviamente, otros miembros de la organizacin tienen inters en romper tan
exclusivo y limitado acceso. Suele haber as una tendencia en las organizaciones a hacer
rutinarias valiosas tcnicas y capacidades siempre que es posible. Tambin hay tendencia a
romper la dependencia de individuos y departamentos especficos adquiriendo sus propios
expertos. As, los departamentos a menudo prefieren sus propios especialistas tcnicos a
mano, incluso si ello significa duplicacin y alguna redundancia de especialidades dentro
de la organizacin como conjunto.
Un aspecto final del poder de los expertos se refiere al uso del conocimiento y la
experiencia como medio de legitimar lo que a uno le gustara hacer. "El experto" suele estar
acompaado de una aureola de autoridad y poder que puede aadir un peso considerable a
una decisin que descansa en el equilibrio pero que ya ha sido tomada en las mentes de los
actores clave.
Control de jurisdicciones. Cualquier estudio del poder en las organizaciones debe prestar
atencin a lo que a veces se conoce como "direccin jurisdiccional". La nocin de
jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre diferentes elementos de una
organizacin. As podemos hablar de los lmites entre diferentes grupos de trabajo o
departamentos, o entre una organizacin y su entorno. Dirigiendo y controlando las
transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un poder considerable. Por
ejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurren fuera del grupo, departamento u
organizacin de uno e introducir responsabilidades temporales. Uno adquiere conocimiento
de interdependencias crticas sobre las cuales puede ser capaz de asegurar un grado de
control. O se consigue acceso a una informacin crtica que ocupa una posicin
particularmente poderosa para interpretar lo que est ocurriendo en el mundo exterior, y as
ayudar a definir la realidad organizativa que gua la accin. Se puede tambin controlar
transacciones a travs de las jurisdicciones realizando una funcin neutralizadora que
permita o incluso fomente ciertas transacciones mientras bloquea otras.
La mayora de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una organizacin,
puede defender este tipo de direccin jurisdiccional de manera que contribuya a su poder.
El proceso es tambin un elemento importante de muchos papeles de la organizacin, como
las de secretariado, consejero personal, o coordinador de proyectos, y enlace entre gente de
todo tipo. La gente en tales papeles suele ser capaz de adquirir un poder que convenga a su
nivel formal. Por ejemplo, muchas secretarias y consejeros personales son capaces de
ejercer un impacto importante en las visiones de la realidad de una situacin dada de sus
jefes, determinando quin tiene acceso al director y cundo, y dirigiendo la informacin de
manera que disminuya la importancia de los acontecimientos y actividades ocurridos en
cualquier parte de la organizacin. Un ejemplo destacado de la direccin jurisdiccional se
encuentra en la direccin de la Casa Blanca bajo la administracin de Nixon, donde los
ayudantes personales de Nixon, Richard Erlichman y Bob Haldeman ejercieron un control
hermtico del acceso al Presidente. Haciendo esto pareca que seran capaces de influir en
el punto de vista del Presidente sobre lo que estaba ocurriendo en la Casa Blanca o en
cualquier otro sitio. Una de las cuestiones principales en el notorio asunto del Watergate y
el colapso de la presidencia fue si los auxiliares de Nixon le haban permitido recibir la
informacin crtica concerniente al robo en el Watergate. Erlichman y Haldeman eran
expertos de la direccin jurisdiccional y su estrategia bsica para adquirir poder se
encuentra en muchos tipos distintos de organizaciones de todo el mundo.
La direccin jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundo exterior, o
puede usarse para incomunicarla de manera que funcione autnomamente. La bsqueda de
autonoma de individuos, grupos e incluso departamentos es un rasgo poderoso de la
vida de la organizacin, porque a mucha gente le gusta tener el control absoluto de todo su
espacio vital. La direccin jurisdiccional ayuda a esta bsqueda, ya que normalmente
muestra modos en que una unidad puede adquirir los recursos necesarios para crear
autonoma y apuntar estrategias que pueden usarse para defenderse de las amenazas a la
autonoma. Los grupos y departamentos intentan frecuentemente incorporar tcnicas y
recursos clave dentro de sus jurisdicciones y controlar las admisiones a travs de
reclutamientos selectivos. Tambin suelen defender lo que el socilogo Erving Goffman ha
descrito como "rituales de evasin", dirigiendo claramente asuntos y problemas potenciales
que amenazarn su independencia.
La bsqueda de autonoma es, de todas maneras, atacada frecuentemente por estrategias
opuestas iniciadas por directivos en otra parte del sistema. Pueden intentar romper la
cohesin da' grupo nombrando sus propios representantes o aliados de las posiciones clave,
encontrar formas de minimizar los recursos disponibles para el grupo, o fomentar el
rediseo de la organizacin que aumente la interdependencia y minimice las consecuencias
de las acciones autnomas. Las transacciones de jurisdiccin se caracterizan as por
estrategias que compiten por el control y el contracontrol. Muchos grupos y departamentos
tienen xito al adquirir considerables grados de autonoma y defender sus posiciones de
manera que hagan a la organizacin un sistema de grupos escasamente acoplados y
departamentos ms que una unidad muy integrada.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. Una fuente de poder implcita en mucho de
lo que se ha discutido anteriormente es la habilidad de enfrentarse
a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organizacin. La organizacin
implica un cierto grado de interdependencia, por lo que esas situaciones discontinuas o
impredecibles en una parte de la organizacin tienen considerables repercusiones para las
operaciones de cualquier otro sitio. La capacidad para tratar con estas ambigedades da a
un individuo grupo, o unidad considerable poder en el conjunto de la organizacin.
La habilidad de enfrentarse a la incertidumbre suele estar ntimamente relacionada con el
lugar que uno ocupa en la divisin global del trabajo en una organizacin. Si
generalizamos, la incertidumbre puede ser de dos tipos. Las incertidumbres dei entorno (por
ejemplo, con la estimacin de los mercados, fuentes de materia prima o finanzas) pueden
proporcionar grandes oportunidades para los que tengan contactos o habilidad para
encargarse de los problemas y minimizar sus efectos en el conjunto de la organizacin. Las
incertidumbres operativas dentro de una organizacin (como las de la avera de maquinaria
crtica, usada en una produccin fabril o de proceso de datos) pueden ayudar a los
detectores de problemas, plantilla de mantenimiento, u otros con las tcnicas y habilidades
requeridas a adquirir poder y situacin como resultado de su habilidad para restaurar la
operacin normal. El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de
ambos tipos de incertidumbre depende principalmente de dos factores. El primero, el grado
de sustituibilidad de sus habilidades y, por tanto, la facilidad con la que puedan ser
remplazados. El segundo, la centralidad de sus funciones para las operaciones de la
organizacin como conjunto.
Las organizaciones generalmente tratan de reducir los imprevistos siempre que es posible,
normalmente "neutralizndolos" o a travs de procesos de rutinizacin. Por ejemplo, los
stocks de recursos crticos pueden realizarse desde diferentes fuentes, los programas de
mantenimiento pueden desarrollarse para minimizar los fallos tecnolgicos, y la gente
puede entrenarse para tratar con las contingencias del entorno. De todas formas, cierta
incertidumbre permanece casi siempre, ya que por naturaleza, las situaciones imprevistas
no pueden ser predichas y anticipadas siempre con exactitud. Adems, aquellos que ven el
poder derivado de su capacidad de tratar con la incertidumbre suelen preservar la base de su
poder asegurando que las incertidumbres continen, y algunas veces manipulando las
situaciones para que parezcan ms inciertas de lo que son.
Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar de una organizacin,
tenemos as unos importantes medios de conocer las relaciones de poder entre grupos y
departamentos. Tambin entendemos mejor la condicin bajo la cual el poder de los
expertos o los detectores de problemas entra en juego, y la importancia de los distintos tipos
de poder derivados del control de los recursos que mencionamos anteriormente. La
existencia de la incertidumbre y la capacidad de hacerle frente suelen ser razones que
explican cmo y cundo estos otros tipos de poder llegan a ser tan crticos en la
configuracin de los asuntos de la organizacin.
El control de la tecnologa. Desde el principio de la historia, la tecnologa ha servido como
instrumento de poder, mejorando la capacidad de los humanos para manipular, controlar e
imponerse a su medio ambiente. La tecnologa empleada en las organizaciones modernas
desempea una funcin semejante. Proporciona a sus usuarios la capacidad de lograr
resultados sorprendentes en una actividad productiva, y tambin la habilidad de manipular
su poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines.
Las organizaciones normalmente llegan a ser vitalmente dependientes de alguna forma de
tecnologa indispensable que puede convertir los ingresos de la organizacin en gastos.
Esto puede ser una fbrica de trabajo en cadena; una centralita telefnica; un ordenador
central o un sistema de almacenamiento en disco; o quiz una planta de importancia capital
como las que se usan en las refineras de petrleo, la produccin qumica, o las generadoras
de energa. El tipo de tecnologa empleada influye en los modelos de interdependencia
dentro de una organizacin, y de ah las relaciones de poder entre diferentes individuos y
departamentos. Por ejemplo, en organizaciones donde la tecnologa crea modelos de
interdependencia secuencial, como en la masiva produccin en cadena donde el cometido A
debe ser completado antes que el B, que a su vez debe ser completado antes que el C, la
gente que controla cualquier parte de la tecnologa posee considerable poder de alterar el
conjunto. En organizaciones donde la tecnologa implica sistemas ms autnomos de
produccin, la capacidad de un individuo o grupo para influir en la operacin del conjunto
es mucho ms limitada.
El hecho de que la tecnologa tenga un impacto decisivo en las relaciones de poder es una
razn importante que explica que intentar cambiar la tecnologa suele crear conflictos
importantes entre jefes y empleados y entre diferentes grupos dentro de la organizacin.
Introducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio del poder. La introduccin de la
produccin en cadena dentro de la industria, destinada a aumentar el control directivo sobre
el proceso de trabajo, tambin puede tener el efecto no deseado de incrementar el poder de
los trabajadores de fbrica y sus sindicatos: en los trabajos normalizados la tecnologa
estandarizada emplea los intereses de manera que fomenta la accin colectiva y da a los
empleados el poder sobre el proceso de produccin para hacer esa accin extremadamente
efectiva. Una huelga en cualquier parte de la cadena de produccin puede llevar el trabajo
de cientos o incluso miles de personas al paro total. La tecnologa est diseada de manera
que hace las acciones colectivas de pequeos grupos de personas extremadamente
efectivas. El sistema de produccin basado en el uso de grupos autnomos
de trabajo y otras formas de "tecnologa celular", por otra parte, fragmentan los intereses de
los trabajadores. El trabajo y la recompensa corresponden al equipo de trabajo como una
unidad primaria de la organizacin. Los intereses de un empleado suelen as llegar a
asociarse ms de cerca con los de su equipo que con aquellos de tipo general de trabajador
o grupo ocupacional, haciendo el sindicalismo y la accin colectiva mucho ms difcil,
especialmente debido a que pueden desarrollarse relaciones competitivas entre diferentes
equipos de trabajo. Ya que bajo el sistema de grupo una retirada del trabajo no afecta a las
operaciones globales a menos que otros grupos de trabajo hagan lo mismo, el poder de los
trabajadores y sus sindicatos sobre la organizacin como conjunto tiende a reducirse
sustancialmente.
La introduccin de nuevos mtodos de produccin, mquinas, facilidades informticas o
cualquier tipo de cambio tecnolgico que incremente el poder de un grupo o departamento
a expensas de otro, tiende as a desarrollarse dentro de una cuestin poltica caliente. Los
grupos de empleados normalmente tienen una idea clara de las relaciones de poder
inherentes a los acuerdos sobre su trabajo actual y generalmente estn dispuestos a utilizar
todos sus recursos e ingenio para combatir los cambios que amenazan su posicin.
El poder asociado al control tecnolgico llega a ser ms visible en las confrontaciones y
negociaciones que rodean al cambio de la organizacin, o cuando los grupos intentan
mejorar su participacin dentro de la organizacin. De todas formas, tambin opera de
formas ms sutiles. Al trabajar con una mquina o sistema de trabajo particular, un
empleado aprende los pros y los contras de su operacin de manera que normalmente le
proporcionen un poder considerable. Antes en este captulo hablamos de cmo los
operadores de maquinaria eran capaces de usar su conocimiento o sus mquinas para
impedir que los expertos que estudian el trabajo intenten implantar pautas laborales. Ellos
eran capaces de dominar el uso de su tecnologa para mejorar sus sueldos y controlar su
ritmo de trabajo. Este tipo de proceso es usado para muchos fines en diferentes tipos de
marco de trabajo diariamente. La gente manipula y controla su tecnologa, slo cuando
pueden dar la vuelta a normas, reglamentos y descripciones de trabajo. La tecnologa
diseada para dirigir y controlar el trabajo de los empleados llega a ser frecuentemente una
herramienta del control obrero.
Alianzas interpersonales, redes y control de la "organizacin informal". Los amigos en
puestos altos; patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada para atraer el apoyo
y favor sindicales a sus fines individuales, y las redes informales para contactar con la base,
sondeos, etc., todos proporcionan una fuente de poder para los implicados. A travs de
varios tipos de redes entrelazadas un individuo puede adquirir una primicia del desarrollo
que sea relevante para sus intereses, ejercer varias formas de influencia interpersonal para
configurar este desarrollo como quiera y preparar el camino para los propsitos que est
interesado en llevar a cabo. Los hbiles polticos de la organizacin construyen y cultivan
sistemticamente tales tipos de alianzas informales y redes de trabajo, incorporando
siempre que es posible la ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posicin
en el dominio en que estn operando. Las alianzas y coaliciones no se construyen
necesariamente alrededor de una identidad de intereses; ms bien, lo que se requiere para
esas formas de organizaciones informales es que sean bases de alguna forma de
intercambio mutuamente beneficioso. La construccin de canalizaciones o coaliciones con
xito implica estar enterados de que, adems de los amigos triunfadores, es necesario
incorporar y pacificar a enemigos potenciales, y la capacidad de ver ms all de los asuntos
inmediatos y encontrar los modos de negociar ayuda en el presente para promesas futuras.
Los tejedores de coaliciones con xito reconocen que el funcionamiento de la
estructuracin de coaliciones es una cuestin de dependencia e intercambio mutuos.
Las coaliciones, alianzas y redes de trabajo tejidas a travs de estos procesos pueden
permanecer a un grado informal e invisible. La estructuracin de coaliciones puede darse
por telfono, a travs del club de golf, de redes de antiguos compaeros o a travs de
contactos casuales. Por ejemplo, la gente que asiste a una reunin o proyecto puede
encontrar que comparte un inters en relacin a otra rea de su trabajo y usar los
intercambios informales de la reunin para establecer las bases de la accin cooperativa en
otro lugar. Gran parte de la construccin de coaliciones encontrada en la vida de la
organizacin ocurre a travs de este tipo de encuentro casual, o a travs de planear
reuniones informales como comidas y recepciones. Algunas veces, de todas formas, las
alianzas y redes de trabajo se forjan a travs de varios tipos de intercambio
institucionalizados, como reuniones de grupos y asociaciones profesionales, y pueden llegar
a institucionalizarse as mismo eventualmente en formas duraderas como equipos de
proyectos, juntas consultivas, asociaciones de empresas u organizaciones a modo de
carteles. Queda claro en los ejemplos anteriores que las redes de trabajo pueden ser internas
en una organizacin o extenderse para incluir personas clave de fuera. Algunas veces son
explcitamente interorganizacionales, como direcciones entrelazadas donde las mismas
personas prestan sus servicios en los consejos de diferentes organizaciones. En todas las
redes de trabajo, algunos protagonistas pueden tomar un papel central activo mientras otros
pueden operar al margen. Algunos contribuirn a ello y derivarn el poder de las redes de
trabajo ms que otros, de acuerdo con l modelo de mutua dependencia sobre el que forjan
las alianzas.
Adems del poder descrito de las redes de trabajo y la construccin de coaliciones, muchos
miembros de una organizacin pueden mostrar el poder de su papel en las redes sociales
conocidas como la "organizacin informal". Todas las
organizaciones tienen redes de organizacin informales donde la gente interacta de forma
que solucionan algunos tipos de necesidades sociales. Los grupos de compaeros de trabajo
pueden habituarse a ir a comer juntos o a beber los viernes despus del trabajo, o pueden
desarrollar medios de mejorar la calidad de su vida laboral. Los lderes de los grupos
informales pueden llegar a ser tan poderosos e influyentes en su grupo como cualquier
norma, reglamentacin o jefe, y llegan a ser fuerzas reconocidas y respetadas por la forma
en que opera su rea de la organizacin. La atencin que se presta corrientemente a la
cultura corporativa para determinar el xito de una organizacin subraya el poder que
poseen los lderes y otros miembros de grupos sociales que estn en posicin de configurar
los valores y aptitudes de la subcultura particular a la que pertenecen.
Otra variante de la organizacin informal surge en situaciones donde un miembro de una
organizacin desarrolla una dependencia psicolgica o emocional de otro. Esto llega a ser
particularmente significativo cuando la parte dependiente adquiere un poder considerable
de otras fuentes. La historia de la vida corporativa y pblica est llena de ejemplos donde
un tomador clave de decisiones llega a tener dependencia de su esposo o esposa, amante,
secretario o ayudante de confianza o incluso en un autoproclamado profeta o mstico. En el
sndrome del poder-detrs-del-trono que resulta, el colaborador informal ejerce una
influencia crtica en cmo se utiliza el poder del tomador de decisiones. Mientras tales
relaciones suelen desarrollarse por casualidad, no es de ninguna manera extrao que la
gente consiga el poder cultivando tales dependencias de un modo maquiavlico.
Control de las contraorganizaciones. Otro camino de poder en las organizaciones descansa
en el establecimiento y control de lo que llamamos "contraorganizaciones". Los sindicatos
son los ms obvios de stas. Cada vez que un grupo de personas se las arregla para
construir una concentracin de poder en relativamente pocas manos, no es inusual para las
fuerzas opuestas coordinar sus acciones para crear un bloque de poder rival. El economista
John Kenneth Galbraith ha descrito el proceso como una implicacin del desarrollo del
"poder compensador". As, los sindicatos se desarrollan como una restriccin de la
direccin en industrias donde hay un alto grado de concentracin industrial; el gobierno y
otras organizaciones reguladoras progresan como restriccin del abuso del poder
monopolizador; y la concentracin de la produccin suele equilibrarse por el desarrollo de
grandes organizaciones en el campo de la distribucin, por ejemplo, los almacenes en
cadena suelen desarrollarse de manera que equilibren el poder ejercido por los grandes
productores y proveedores.
La estrategia de ejercer poder compensador proporciona as una manera de influir en las
organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida. Articulando y
trabajando para un sindicato, una asociacin de consumidores, un movimiento social,
cooperativa o grupo de presin o ejerciendo los derechos ciudadanos y presionando en
los medios de comunicacin, el representante poltico de uno, o un organismo del
gobierno se tiene una manera de equilibrar las relaciones de poder. Mucha gente
convierte en una carrera el hacer esto. As, un trabajador de base puede gastar gran parte de
su tiempo libre trabajando para su sindicato, quiz elevndose a travs de las filas de la
burocracia sindical hasta un nivel en el cual pueda tratar con los directivos expertos cara a
cara. Para mucha gente que est en los niveles ms bajos de una organizacin, la nica
manera efectiva de influir en su vida laboral es a travs de esta forma de poder
compensador. El defensor de los consumidores Ralph Nader ha sido capaz de tener una
influencia mucho ms grande en la industria americana, actuando como crtico y campen
de los derechos del consumidor del que hubiera tenido como un empleado de cualquiera de
las organizaciones que ha criticado. Muchos abogados, periodistas, acadmicos y miembros
de otros grupos profesionales socialmente conscientes, tambin han encontrado un camino
efectivo de influir a travs de la crtica antes que unindose a las organizaciones que son
objeto de su inters. El principio del poder compensador tambin suele emplearse por los
cabecillas de grandes aglomeraciones, quienes en efecto juegan una forma de ajedrez con
su medio ambiente, comprando y vendiendo organizaciones como rehenes corporativos.
Ms de una multinacional ha intentado contener el poder de sus competidores o negociar
con su gobierno anfitrin, teniendo en mente el principio del poder compensador.
Simbolismo y direccin del pensamiento. Otra importante fuente de poder descansa en la
capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades que apoyen los intereses
que uno desea perseguir. El liderazgo en ltima instancia implica una capacidad de definir
la realidad de otros. Mientras el dirigente autoritario intenta "vender", "decir" forzar una
realidad en sus subordinados, los dirigentes ms democrticos permiten definiciones de una
situacin que se desarrolle desde el punto de vista de otros. La influencia del dirigente
democrtico es mucho ms sutil y simblica. El o ella gasta tiempo escuchando,
resumiendo, integrando y guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones claves y
aglutinando imgenes, ideas y valores que ayuden a los implicados a dar sentido a la
situacin con la que estn tratando. Al dirigir los pensamientos concernientes a una
situacin el dirigente en efecto maneja una forma de poder simblico que ejerce una
influencia decisiva en cmo la gente percibe sus realidades y de ah su forma de actuar. Los
lderes carismticos parecen tener una capacidad natural para configurar el pensamiento de
esta manera.
Enfocaremos los tres aspectos mencionados de la direccin simblica: el uso de la imagen,
el uso del teatro y el uso del sentido ldico.
Imgenes, lenguaje, smbolos, historias, ceremonias, rituales y todos los atributos de la
cultura corporativa discutidos en el Captulo 5 son herramientas que pueden usarse en la
direccin del pensamiento, y a partir de ah en la configuracin
de las relaciones de poder en la vida de la organizacin. Muchos directivos y dirigentes
triunfadores conocen el poder de la imagen evocadora e instintivamente prestan una gran
atencin al impacto que sus palabras y sus acciones tienen en los que les rodean. Por
ejemplo, suelen apoyar la idea de que la organizacin es un equipo y el entorno una jungla
competitiva, hablan de los problemas en trminos de oportunidades y desafos, simbolizan
la importancia de una actividad o funcin clave dndole gran prioridad y visibilidad sobre
su propio programa, o encontrando otros caminos de crear y renovar los sistemas de
creencias considerados necesarios para el logro de sus objetivos. Al dirigir el significado de
las situaciones de la organizacin de esta manera, pueden hacer mucho para configurar los
modelos de la cultura y subcultura corporativa que les ayudarn a lograr deseados
propsitos y objetivos.
Muchos miembros de la organizacin conocen detalladamente la manera en la que el teatro
incluyendo marcos psicolgicos apariencias y estilos de comportamiento puede
aadirse a su poder; y muchos seran dignos de un Oscar por sus representaciones. Hemos
penetrado en las oficinas de los ejecutivos expertos que rezuman poder en trminos de
decorado y composicin, demostrando que alguien de influencia considerable trabaja all.
Una oficina de ejecutivo es el escenario en el que acta y suele estar cuidadosamente
organizada de manera que le ayude a su representacin. En un lado podemos encontrar un
despacho formal con una silla parecida a un trono donde el ejecutivo representa papeles
autoritarios. En otro podemos encontrar sillas casuales alrededor de una mesa de caf,
marco de una escena de ms convivencia. Cuando uno se introduce en una oficina como
sta, suele sentir el agradable tono de las reuniones de acuerdo con el sitio donde se est
sentado. Si es guiado a una silla baja frente a una mesa de trabajo donde el jefe puede
mirarte de arriba abajo y dominarte, puede estar casi seguro de que lo va a pasar mal. Las
situaciones a menudo hablan ms fuerte que las palabras, y hacen ms para expresar y
reproducir la relacin de poder existente dentro de una organizacin.
Las apariencias tienen tambin gran importancia. Por ejemplo, la mayora de la gente en
una organizacin aprende pronto las normas de vestir y otros requisitos que no estn
escritos para progresar con xito hacia los puestos ms altos. En algunas organizaciones es
posible distinguir a la gente de comercial contables, o incluso los que trabajan en una cierta
planta de acuerdo con su manera de vestir y su aspecto general. Muchos jvenes aspirantes
a ejecutivo aprenden rpidamente el valor de llevar el Wall Street Journal a trabajar y
asegurarse de que est siempre visible, incluso si nunca han sido capaces de lerselo.
Alguna gente simboliza su actividad regando la mesa de papeles, y otros demostrando su
control y dominio de su trabajo con una mesa donde no se ve ni rastro de papeles. En
contextos organizativos, hay normalmente ms de apariencia de lo que creemos a simple
vista.
El estilo tambin cuenta. Es sorprendente cmo se puede simbolizar el poder llegando un
par de minutos tarde para todas las reuniones importantes donde todos dependen de tu
presencia, o cmo ser visto en ciertas ocasiones puede aumentar tu nivel. Por ejemplo, en
muchas organizaciones los ejecutivos expertos dramatizan su presencia en los
acontecimientos de gran importancia, pero deslucen en el entramado de las funciones de
bajo nivel. Se dice que en la Casa Blanca la gente suele exagerar su acceso al Presidente,
asegurando que llegaron al menos media hora ms pronto para que los otros puedan ver que
estaban esperando al Presidente. El acceso al Presidente es en s mismo tanto un reflejo
como una fuente de poder, pero si otros saben que tienes tal acceso, puede ser usado
normalmente para adquirir incluso mas poder. Aquellos que saben cmo el simbolismo
puede intensificar el poder suelen dedicar una gran cantidad de tiempo en dramatizar su
trabajo, utilizando la "direccin aparatosa" para influir en los sistemas de pensamiento que
les rodean a ellos y sus actividades.
Finalmente, debemos sealar las habilidades del "sentido ldico". El participante en el
juego de la organizacin se da de muchas formas. Algunas veces es indiferente e insensible
cuando los objetivos le disgustan, organizando alborotos de la sala del consejo cuando tiene
claro que l es el mejor de los asistentes. Haciendo esto aumenta su visibilidad y asegura su
poder y superioridad sobre sus competidores. Otros tipos de participantes pueden ser tan
astutos y reservados como un zorro, haciendo su voluntad a travs de la organizacin de
una manera sutil, configurando las impresiones clave en cada intervencin. Al ver la
organizacin con sus recompensas de xito, situacin, poder e influencia como un
juego para ser representado de acuerdo con su propio conjunto de reglas no escritas, los
participantes del juego de la organizacin suelen tener influencia significativa en la
estructura de las relaciones de poder.
Sexo y direccin de las relaciones de sexos. Frecuentemente se hace una gran diferencia
entre si se es hombre o mujer. Muchas organizaciones estn dominadas por valores
relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin en favor de un sexo en detrimento
del otro. As, como muchos escritores feministas han recalcado, las organizaciones suelen
segmentar las estructuras de oportunidades y los mercados de trabajo de manera que
capacitan a los hombres para alcanzar posiciones de prestigio y poder ms fcilmente que a
las mujeres y suelen operar de manera que producen inclinaciones relativas al sexo en la
forma en que se crea y sostiene la realidad de la organizacin sobre las bases diarias. Esto
es ms evidente en situaciones de discriminacin abierta y distintas formas de persecucin
sexual, pero suele impregnar la cultura de la organizacin de una manera que es mucho
menos visible.
Consideremos, por ejemplo, algunos de los vnculos existentes entre los estereotipos
sexuales y principios tradicionales de la organizacin. El Cuadro 6.4
contrapone una serie de caractersticas que suelen usarse para diferenciar entre hombres y
mujeres. Los vnculos existentes entre el estereotipo masculino y los valores que dominan
muchas ideas sobre la naturaleza de la organizacin estn en quiebra. Suele fomentarse que
las organizaciones sean racionales, analticas, estratgicas, orientadas respecto a sus
decisiones, resistentes y agresivas, como son los hombres. Esto tiene importantes
repercusiones para las mujeres que desean desenvolverse en esta clase de mundo, para
demostrar que ellas sustentan estos valores, suele considerarse que rompen el tradicional
estereotipo femenino de manera que se convierten en blanco de las crticas, por ejemplo de
"ser demasiado dogmticas" e "intentar desempear papeles masculinos" Por supuesto, las
organizaciones que cultivan los valores ms prximos a los estereotipos femeninos pueden
tener una ventaja, dando la vuelta al desequilibrio tradicional.
Estas y otras inclinaciones de los sexos tambin se encuentran en el lenguaje, rituales,
mitos, historias y otros modos de simbolismo que configuran una cultura de la
organizacin. La conversacin general y el ritual cotidiano pueden servir para incluir o
excluir y algunas veces se construyen para conseguir este fin.
Un hombre o mujer solitarios pueden sentirse rpidamente superados o "fuera de sitio"
cuando otros hablan de problemas que l o ella no comparten, o cuando el lenguaje y los
chistes toman una forma despectiva. El o ella pueden perderse una conversacin importante
por no hallarse incluidos y pueden estar sujetos a todo tipo de degradaciones sutiles a travs
de las historias y mitos que circulan en el entramado de la organizacin. Todos los factores
que configuran la cultura corporativa discutida en el Captulo 5 son relevantes para
entender las realidades sexuales construidas en una organizacin. Tambin pueden
identificarse medios a travs de los cuales las personas pueden empezar a contrarrestar y
remodelar las relaciones de poder as producidas.
Las sutilezas asociadas al sexo suelen crear diferentes experiencias de la misma situacin
organizativa y presentan muchos problemas prcticos en la manera de interactuar de
hombres y mujeres sobre unas bases cotidianas. A veces las dificultades creadas son tan
significativas que elevan las estrategias conscientes e inconscientes a la categora de
"direccin de los sexos".
Consideremos la siguiente situacin, realizada a partir de la investigacin de mi colega
Deborah Sheppard:
Susan Jones es una directiva de investigacin de mercado en una industria dominada por
hombres. Frecuentemente tiene que dar presentaciones a sus colegas masculinos, y siente
una necesidad de asegurar que se "integra" dirigiendo su apariencia y conducta de modo
que las expectativas convencionales y las normas relativas a los papeles sexuales se
mantengan. Ella intenta ser "creble", si bien no quiere aparecer por encima, lo que
cambiara el status quo, y se presenta a s misma aceptando las normas. Tiene especial
cuidado de no actuar de manera masculina, y mucha de su "direccin aparatosa" descansa
en evitar ofender debido a que es una mujer. As, en sus presentaciones orales trata de
demostrar competencia mientras evita ser enrgica. Ella se mantiene en el mismo lugar en
vez de adoptar un modo ms agresivo de actuar, incluso si la presentacin dura tres horas.
Intenta comunicar sus ideas a travs de la educacin. No levanta la voz, encontrando otras
maneras de acentuar puntos crticos, por ejemplo, utilizando un estrado, pero estando
segura de no usar nunca un puntero. Evita llevar pantalones o trajes de tres piezas con
chaleco, y siempre tiene cuidado de equilibrar su ropa ms formal con una blusa femenina.
Las relaciones entre hombres y mujeres se moldean frecuentemente por estereotipos
predefinidos e imgenes de cmo se espera que acten. He aqu algunos de los rasgos ms
comunes asociados tradicionalmente con la naturaleza masculina y femenina en la sociedad
occidental.
Estereotipos masculinos Estereotipos femeninos
Lgico Intuitiva
Racional Emotiva
Agresivo Sumisa
Explorador Enftica
Estratega Espontnea
Independiente Educadora
Competitivo Cooperadora
"Lder y "Una leal defensora
tomador de decisiones" y seguidora"
Bajo la influencia de la "revolucin del sexo" estos estereotipos actualmente estn en fusin
y transicin.
CUADRO 6.4. Estereotipos tradicionales masculinos y femeninos.
Susan Jones trabaja en una realidad dominada por hombres y dedica gran parte de su
tiempo viviendo bajo los trminos impuestos por otra gente. La seorita Jones sabe
exactamente lo que est haciendo: cree que para tener xito en su organizacin debe
intentar amoldarse lo mejor que pueda.
Mucha gente desafiara su estilo de direccin sexual y sugiere que debera ser ms agresiva
y luchadora y cambiar el status quo. Y muchas mujeres hacen esto
muy efectivamente en sus organizaciones. Pero el motivo de presentar propuestas descansa
en el hecho de que muestra cmo la vida en las organizaciones suele estar guiada por
relaciones de poder sutiles y no sutiles que dirigen la atencin y conducta en una direccin
en vez de en otra. Para hacer un buen trabajo Susan Jones ha tenido que esforzarse mucho
ms dentro de la acomplejante realidad diaria que sus colegas masculinos.
El Cuadro 6.5 presenta una evocadora ilustracin de algunos de los papeles prototpicos
implcitos que a veces adoptan hombres y mujeres al tratar con las cuestiones relativas al
sexo. Si el sexo es percibido o no como un 'actor que configura las relaciones de poder, la
eleccin o inclinacin hacia una estrategia de direccin sexual en vez de la otra puede tener
un efecto muy importante en el xito de uno y en la influencia general dentro de la
organizacin. Tendremos ms que decir acerca de la fuente y naturaleza de las
inclinaciones de los sexos en el Captulo 7, cuando discutamos el papel de la sexualidad
reprimida, la influencia de la familia patriarcal y el papel general de la ideologa en la vida
corporativa.
Factores estructurales que definen el escenario de accin. Una de las cosas sorprendentes
que uno descubre al hablar con los miembros de una organizacin es que apenas alguno
admitir tener algn poder real. Incluso jefes ejecutivos suelen decir que se sienten muy
limitados, que tienen pocas opciones significativas en la toma de decisiones, y que el poder
que ejercen es ms aparente que real. Todos se sienten generalmente atrapados en algn
grado entre las fuerzas internas de la organizacin o en trminos de exigencias impuestas
por el entorno. Dadas las numerosas y variadas fuentes de poder ya estudiadas, estas
actitudes se nos presentan como una paradoja. Cmo es que puede haber tantas fuentes de
poder si nadie se siente poderoso?
Otra posible respuesta es que el acceso al poder es tan abierto, amplio y variado que una
gran extensin de las relaciones de poder generan ms o menos equilibrio mientras alguna
gente puede ser capaz de amasar un poder personal considerable, esto se compensa por el
poder de otros y as el poderoso siempre est contrarrestado. Prestaremos ms atencin a
esta visin "pluralista" ms adelante en este mismo captulo.
Otra posible explicacin descansa en la idea de que es importante distinguir entre las
manifestaciones superficiales y la estructura profunda del poder. Este punto de vista est
ligado a las perspectivas de la organizacin exploradas en los Captulos 8 y 9. Lo que
sugiere que mientras las organizaciones y la sociedad pueden abarcar en cualquier
momento una variedad de actores polticos proyectados sobre una variedad de bases de
poder, el escenario en el que engarzan en sus variados tipos de juego de poder se define por
la lgica del cambio configurando la poca social en la que viven. Este punto de vista
comprende la idea de que la organizacin y la sociedad deben entenderse desde una
perspectiva histrica. Para ilustrar examinemos una analoga tomada del mundo natural.
Supongamos que estamos considerando la ecologa del cauce de un ro. Podemos entender
esta ecologa en trminos de "relacin de poder" entre las distintas especies de rboles,
arbustos, helechos y maleza y el terreno del que se sustentan. Pero estas relaciones de poder
estn apuntaladas por la estructura bsica del cauce del ro, determinada por el impacto de
la glaciacin del milenio anterior. Una especie arbrea puede ser ms poderosa y as
dominar a otra. pero las condiciones de su dominio estn determinadas estructuralmente.
Aplicando esta analoga a la vida de la organizacin, vemos cmo estructuras subyacentes o
lgicas de cambio apuntalan las relaciones de poder. Un directivo puede controlar un
presupuesto importante, tener acceso a informacin clave y tener una excelente direccin
aparatosa, y ser una persona poderosa por todas estas razones. Pero su capacidad para
extraer y usar estas fuentes de poder est apuntalada por varios factores estructurales, como
el capital invertido que sostiene la organizacin. De manera parecida, un trabajador de
fbrica puede poseer un poder considerable para alterar la produccin como resultado de su
papel en la cadena de trabajo. Su conocimiento de la manera de romper la produccin es la
fuente inmediata de poder, pero la ltima fuente es la estructura de la actividad productiva
que hace tan significativo ese poder. Estas consideraciones nos animan a ver a la gente
como agentes o portadores de las relaciones de poder implcitas en una estructura ms
amplia de la sociedad. Como tales personas, pueden no ser ms que peones de ajedrez
semiautnomos movindose a s mismos en un juego donde pueden aprender a entender las
reglas pero no tienen poder para cambiarlas. Este fenmeno puede explicar por qu incluso
los poderosos suelen creer que tienen pequea autonoma real en relacin a cmo deberan
obrar. Por ejemplo, una jefa ejecutiva puede encarar algunas de esas reglas ms amplias del
juego en trminos de condiciones econmicas que influyen en la supervivencia de su
organizacin. Teniendo en cuenta que ella quiere que la organizacin sobreviva, puede
considerar que no tiene opciones reales acerca de lo que debe hacerse para asegurar su
supervivencia.
Esta visin de la estructura profunda del poder nos lleva a reconocer la importancia de
factores como las relaciones de clase en la determinacin del papel que ocupamos dentro de
las organizaciones y, de aqu, el tipo de estructur de oportunidad y poder al que tenemos
acceso. Lo que dirige la atencin a la forma en que los sistemas de educacin y otros
procesos de socializacin configuran los elementos bsicos de la cultura. Lo que dirige la
atencin a la lgica de acumulacin del capital, que configura la estructura de la industria,
niveles de empleo, modelos de crecimiento econmico y posesin y distribucin de la
riqueza. Consideraremos estos factores subyacentes con algn detalle en los captulos
siguientes. Ellos definen el escenario en que actan los miembros de la organizacin y
moderan el significado e influencia de las otras fuentes de poder a las que uno tiene acceso.
Estrategias masculinas
El guerrero Frecuentemente adoptado por ocupados ejecutivos
luchando en batallas corporativas. A menudo, acostumbra
a incluir ms a las mujeres en papeles de apoyo.
El padre A menudo suelen ganar el apoyo de mujeres jvenes
que buscan un mentor.
El rey Enrique VIII Utiliza un poder absoluto para obtener lo que quiere,
atrayendo y descartando apoyos femeninos de acuerdo
do con su utilidad.
El playboy Utiliza el sex appeal (real o imaginado) para ganar el
apoyo y el favor de las colegas femeninas. Un papel
frecuentemente adoptado por ejecutivos necesitados
de una base de poder ms estable.
El embaucador Basado en varios modos de "exhibicin de conducta"
dirigido a atraer y convencer a las mujeres de sus
proezas corporativas. Utilizado a menudo para desarrollar la admiracin y el apoyo
de las mujeres en
posicin subordinada o lateral.
El nio Utilizado a menudo para atraer y "llevar el camino
de uno" en situaciones difciles, especialmente en
relacin con compaeras y subordinadas femeninas. El
papel puede adoptar muchas formas, por ejemplo el
"nio enfadado" que tiende a perturbar y crear una
situacin de fuerza; el "nio frustrado y lloroso" que
tiende a generar simpata; y el "nio bonito" que
tiende a ganarse el favor, especialmente cuando est en
un aprieto.
El buen amigo Generalmente utilizado para desarrollar paternalismo
con las colegas femeninas, tanto con confidencias
El cerdo chovinista como con recursos clave de informacin y noticias.
Usado a menudo por hombres que se sienten molestos por la presencia de
mujeres. Caracterizados por
utilizar variedad de rituales de "degradacin", los cuales buscan minar la posicin
de las mujeres y sus contribuciones.
CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo.
CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo. (Continuacin).
El poder que se tiene ya. El poder es camino hacia el poder, y uno puede usar el poder
frecuentemente para adquirir ms. Las biografas de muchos polticos consumados ilustran
este hecho. Por ejemplo, los polticos dentro de las organizaciones y en la vida pblica,
enlazan frecuentemente el uso del poder para acuerdos informales entre ellos donde la
ayuda o favor pueden devolverse en fecha posterior. As un directivo puede usar su poder
para apoyar a X contra Y, sabiendo que cuando X tenga xito ser posible pedir un apoyo
similar (si no mayor) a X: "Recuerda el pasado mes de Julio. Tu futuro penda de un hilo y
yo lo arriesgu todo para ayudarte. Seguro que t me hars ahora un pequeo favor,
verdad?" Frecuentemente los intercambios son ms sutiles que esto, pero la esencia del
mensaje es la misma. El poder usado con sensatez toma forma de inversin y, como el
dinero, suele llegar a ser til cuando vienen las vacas flacas.
Tambin es posible aprovechar las caractersticas dulces del poder. La presencia del poder
atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve para aumentar el de los que
ya lo tienen. Con la esperanza de conseguir favor, la gente puede empezar a prestar apoyo
incondicional a los poderosos para convencerlos de que estn en el mismo bando. Cuando
llega el momento de que el poderoso reconozca este inters con el apoyo activo, entonces la
gente llega a estar realmente endeudada con el poderoso, con todos los tipos de toma y daca
que entran en juego. El poder, como la miel, es una fuente perpetua de sustento y atraccin
entre las abejas obreras.
Finalmente, est el aspecto de la drogadiccin del poder. Cuando la gente experimenta el
progreso o el xito suele tener energa para lograr progresos y xitos mayores. De esta
manera el sentimiento de poder puede llevar a ms poder. Este tipo de poder potencial o
transformador se pasa por alto en la mayora de los estudios contemporneos sobre las
relaciones de poder, pero es vital para entender el tipo de dinmica y energa que puede
desarrollarse desde principios diminutos e insignificantes. El proceso es quiz ms evidente
en aquellas situaciones en las que la gente que cree que no tiene poder en absoluto lucha y
consigue una pequea victoria. Muy pronto se dan cuenta de que una victoria puede llevar a
otra y se sienten en la cresta de la ola. La accin en s misma puede ser una fuerza que d
poder, y muchas organizaciones y comunidades han sido transformadas por estos efectos de
manera inesperada.
La ambigedad del poder. Mientras hemos identificado numerosas fuentes de poder, que
estn probablemente lejos de ser exhaustivas, es difcil afianzar exactamente lo que es el
fenmeno. Sabemos que tiene mucho que ver con los modelos asimtricos de dependencia,
por lo cual una persona o unidad puede llegar a depender de otra de manera desequilibrada,
y que tambin tiene mucho que ver con la capacidad para definir la realizacin de otros de
forma que les lleven a percibir y establecer las relaciones que uno desea. De todas formas,
est lejos de ser claro si el poder debera ser entendido como un fenmeno de
comportamiento interpersonal o como la manifestacin de los factores estructurales
profundos. No est claro si la gente tiene y ejerce poder como humanos autnomos o son
simples portadores de las relaciones de poder que resultan de fuerzas ms fundamentales.
Estas y otras cuestiones como si el poder es un recurso o una relacin, si hay una distincin
entre poder y procesos de dominacin y control social, si el poder se une en ltima
instancia al control del capital y la estructuracin de la economa mundial, o si es
importante distinguir entre la manifestacin actual del poder y el poder potencial- continan
siendo materia de considerable inters y debate entre los interesados en la sociologa de la
organizacin.
Dejando estos problemas a un lado, est claro, de todas maneras, que nuestro estudio de las
posibles fuentes y usos del poder nos proporciona un conjunto de ideas a travs de las
cuales podemos descifrar los juegos de poder y la dinmica poltica en los contextos de la
organizacin. Como nuestro anlisis de intereses y estudio de los conflictos, nos
proporciona una herramienta de trabajo a travs de la cual podemos analizar la poltica de
la organizacin y, si quisiramos, orientar nuestra accin de manera politizada
DIRIGIENDO ORGANIZACIONES PLURALISTAS
La imagen de las organizaciones desarrollada arriba refleja lo que algunas veces se conoce
como una composicin de referencia "pluralista". Por eso se acenta la naturaleza plural de
los intereses, conflictos y fuentes de poder que configuran la vida de la organizacin. El
trmino "pluralismo" se usa en la ciencia poltica para caracterizar tipos idealizados de
democracias liberales donde las tendencias potencialmente autoritarias se mantienen en
jaque por el libre intercambio de grupos de intereses que tienen un puesto en el gobierno.
La visin pluralista de la sociedad donde diferentes grupos negocian y compiten por
compartir el equilibrio del poder y usar su influencia para realizar el ideal poltico de
Aristteles: un orden negociado que crea unidad de la diversidad.
Esta filosofa pluralista contrasta con una vieja composicin de referencia orgnica o
unitaria. Esta visin unitaria pinta a la sociedad como un conjunto integrado donde los
intereses de los individuos y la sociedad son sinnimos. Esta visin unitaria recalca la
soberana del estado y la importancia de los individuos
subordinados al servicio de la sociedad como medio de realizar y satisfacer sus verdaderos
intereses y el bien comn. Es una ideologa que ha crecido en importancia junto al progreso
de la nacin-estado y la idea de que los individuos deberan colocar los intereses del estado
sobre todo lo dems.
La visin pluralista tambin contrasta con la llamada composicin de referencia "radical",
que ve la sociedad como un antagonismo implcito de intereses de clase, caracterizado por
rupturas profundamente enraizadas social y polticamente y sostenido por todos tanto por
coercin como por consenso. Esta visin radical influida por una perspectiva marxista,
sugiere que los intereses de los grupos desfavorecidos pueden apoyarse de manera
sustancial slo a travs de cambios radicales en la estructura de la sociedad que molestarn
a aquellos que suelen tener el poder.
Estas tres estructuras de referencia (Cuadro 6.6) tienen considerable relevancia para
entender las organizaciones y las ideologas que configuran la prctica directiva. Algunas
organizaciones tienden a funcionar como equipos unitarios, otras como vibrantes sistemas
polticos con el tipo de pluralidad poltica referida anteriormente en este captulo, y otras
como campos de batalla donde grupos rivales entablan un fuego continuo. Las
caractersticas unitarias se encuentran ms frecuentemente en organizaciones que han
desarrollado una cultura de cohesin basada en el respeto a los derechos de los directivos a
mandar, especialmente aquellos que tienen una larga y continuada historia de direccin
paternalista. Las organizaciones donde hay agudas distinciones entre diferentes categoras
de empleados, como la divisin entre trabajadores "con corbata" y trabajadores "con mono"
encontrada en muchas industrias pesadas, o donde ha habido una historia de conflictos entre
la direccin y el trabajo, tienden a reflejar las caractersticas del modelo radical. Las
organizaciones principalmente compuestas por personal de "corbata", particularmente
donde hay sitio para que los empleados adquieran considerable autonoma, suelen tender a
acomodar el modelo pluralista. Algunas veces los tres modelos se aplican a diferentes
partes de la misma organizacin. Esto suele ser una experiencia saludable para una persona
que pregunta: "Qu tipo de estructura de referencia aplican a mi organizacin?". Usando
este modelo presentado en el Cuadro 6.6 para sealar el patrn general de intereses,
conflictos y poder, se puede conseguir frecuentemente una referencia inicial til a la que
agarrarse sobre el carcter del sistema poltico que se trata.
Adems de servir como herramientas analticas, las tres estructuras de referencia suelen
servir como ideologas de la organizacin. As directivos o empleados pueden llevar a cabo
la idea de que "somos un equipo, vamos a trabajar juntos", o que "todos queremos cosas
diferentes, hablemos y resolveremos nuestras diferencias para que todos podamos ganar", o
que "estamos en la guerra, no confo en ti, as que tenemos que decidirlo por la fuerza".
Claramente, la ideologa en uso determinar el carcter de la organizacin. Si un directivo
cree que est dirigiendo un equipo y puede convencer a los empleados de que es este el
caso, una cooperacin armoniosa con la actitud de los tres mosqueteros de "uno para todos
y todos para uno" pueda ganar terreno. Si la estructura de referencia radical proporciona el
contexto principal para interpretar los acontecimientos de la organizacin, entonces la vida
de la organizacin como una terrible batalla es casi segura. Estas ideologas pueden salir a
flote y ser usadas como medio de configurar la organizacin para adaptarla a la imagen que
mejor se ajusto a los fines especficos. Este, despus de todo, es el papel de la ideologa en
las organizaciones, como en la sociedad.
Cada estructura de referencia lleva a una aproximacin diferente a la direccin. Si uno cree
que est dirigiendo un equipo, tiende a esperar y exigir que la gente se rena alrededor de
objetivos comunes, y respete "el derecho del directivo a dirigir y el deber de los empleados
a obedecer". Se espera de los empleados que desempeen los papeles para los que han sido
nombrados. Nada ms, y nada menos. Los conflictos se ven como una fuente de problemas
y como una intrusin no deseada. De aqu que la orientacin de la direccin unitaria sea
eliminar o suprimir los conflictos siempre que sea posible. Dada esta ideologa, no hay sitio
para reconocer o aceptar el tipo de poltica de la organizacin discutida anteriormente en
este captulo. Los directivos unitarios tienden a ver la autoridad formal como la nica
fuente de poder legtima, y as raramente reconocen el derecho o capacidad de otros para
influir en los procesos de direccin. Los sindicatos son vistos como azote, y la persecucin
de los intereses individuales a travs del uso de diferentes tipos de poder se ve como una
forma de ilegalidad.
Aunque esta visin unitaria pueda parecer un tanto estrecha y anticuada, suele ser
extremadamente persuasiva e influyente y es apoyada por muchas teoras de la
organizacin. Por ejemplo, las teoras basadas en las metforas mecanicista y orgnica
discutidas en los Captulos 2 y 3 suelen llevar a cabo esta visin unitaria, recalcando de los
diseos o adaptando la organizacin para conseguir ambiciones comunes. De aqu que
proporcionen recursos primarios para el directivo unitario que quiere creer que una empresa
debera poseer la unidad y el sentido compartido de la direccin que encontramos en
mquinas cuidadosamente diseadas o en organismos del mundo natural. La idea del
equipo suele ser mucho ms atractiva que la idea de un sistema poltico algo catico que
quiere moverse en muchas direcciones a la vez. De aqu que muchos directivos suelan
refugiarse inconscientemente en esta ideologa del equipo en vez de tratar con realidades
polticas.
La ideologa unitaria tambin puede servir como fuente de poder para un directivo astuto
que reconoce que al defender la actitud de "somos un equipo donde los conflictos no tienen
cabida", puede tener medios de crear unidad entre elementos divergentes. Identificando los
conflictos como fuente de problemas por ellos mismos puede ser capaz de unir el
fundamento de la organizacin contra aquellos que son los principales actores de los
problemas. Esta tctica suele usarse para unir a los empleados y, a travs de los medios de
comunicacin, al pblico en general, contra un grupo de trabajadores o un lder sindical que
son vistos como elementos perturbadores en lo que de otra manera sera una empresa
armoniosa y racional. La estructura de referencia unitaria es una ideologa poderosa entre el
pblico en general, y los directivos pueden usar a menudo esta ideologa pblica como
estrategia para movilizar apoyo y conseguir el control en los juegos de poder pluralista o
radical que caracterizan su organizacin. El hecho de que los directivos que defienden la
ideologa unitaria puedan a la vez no crersela ellos mismos, puede hacer difcil el
determinar qu ideologa tiene una influencia controla-dora en una organizacin. De todas
formas, la persona que est enterada del papel desempeado por la retrica y la ideologa
defendida tiene medios de entender cundo se est dando esta forma de juego de poder. El
empresario unitario suele ser un pluralista con ropas de unitario.
Las organizaciones pueden entenderse como mini-estados donde la relacin entre individuo
y sociedad es
paralela a la relacin entre individuo y organizacin. La visin unitaria, pluralista y radical
de la organizacin, puede caracterizarse en los siguientes trminos:
Unitario Pluralista Radical
Intereses Pone el acento en la consecucin Pone el acento en la diversidad de
Pone nfasis en la naturaleza opositora
de objetivos comunes. La organizacin los intereses individuales y de de
los intereses contradictorios
es vista como una unidad grupo. La organizacin es observada "de clase". La
organizacin
bajo el paraguas de las ambiciones como una coalicin poco ligada la es vista
como un campo de batalla
comunes y esforzndose hacia cual tiene slo un inters donde fuerzas
vivas (por ejemplo
su consecucin a modo de un transitorio en los fines formales de la direccin
y sindicatos) luchan
equipo bien integrado. misma. por la consecucin de fines claramente
incompatibles.
Conflictos Considera el conflicto como un Observa los conflictos como algo
Observa los conflictos de la
fenmeno extrao y transitorio inherente e irradiable caracterstico
organizacin como inevitables y como
que puede ser eliminado por medio de los asuntos de la organizacin parte de
ms amplios conflictos
de la apropiada accin directiva. y acenta sus aspectos potencialmente de
clase que eventualmente
Cuando ste crece se atribuye generalmente a las actividades positivos o
funcionales. cambiarn la estructura de toda la sociedad. Se reconoce que los conflictos
pueden ser sofocados y as a menudo existen como latentes ms que con caractersticas
manifiestas en las organizaciones y en
de desviacionistas y creadores de la sociedad.
problemas.
Poder Ignora ostentosamente el papel Observa el poder como una variable Observa el
poder como un rasgo
del poder en la vida de la organizacin. crucial. El poder es el medio clave de la
organizacin, como un
Conceptos como autoridad, por el que se acentan y resuelven fenmeno que
est desigualmente
liderazgo y control tienden los conflictos. La organizacin es distribuido y
seguido por la divisin
a preferirse como medios de describir vista como una pluralidad de de clases.
Las relaciones de
las prerrogativas de la direccin poseedores de poder extrayendo el poder en
las organizaciones son
para guiar la organizacin mismo de una pluralidad de fuentes. vistas como
reflejo de las
hacia la consecucin de los intereses comunes. relaciones de poder en la
sociedad en general, y prximamente vinculadas a ms amplios procesos de control social,
por ejemplo, el control del poder econmico, el sistema legal y la educacin.
No cooperativo Cooperativo
Asertivo
Intentando satisfacer los propios intereses
No asertivo
Comprometido
Negociacin.
Bsqueda del convenio y el acuerdo.
Encontrar soluciones satisfactorias o aceptables.
Acomodaticio Busca
medios.
Sometido y complaciente.
Los humanos tienen el don de quedarse atrapados en la telaraa de sus propias creaciones.
En este captulo examinaremos algunas de las maneras en las que se da, examinando la idea
de las organizaciones como prisiones psquicas. Esta metfora asocia la idea de que las
organizaciones son un fenmeno psquico, en el sentido de que estn creadas y alimentadas
en ltima instancia por procesos conscientes e inconscientes, con la nocin de que la gente
puede llegar a estar realmente influida o limitada por las imgenes, ideas, pensamientos y
acciones a las cuales estos procesos dan alza. La metfora nos anima a comprender que
mientras las organizaciones pueden ser realidades socialmente construidas, estas
construcciones suelen ser atribuidas a una existencia y poder en s mismas que les permiten
ejercer una medida de control sobre sus creadores.
La idea de una crcel psquica fue examinada por primera vez en La Repblica de Platn en
el famoso mito de la caverna, donde Scrates nos habl de las relaciones entre apariencia,
realidad, y conocimiento. La alegora describe una caverna subterrnea con su boca abierta
hacia la luz de un brillante fuego. Dentro de la caverna hay gente encadenada de tal manera
que no se pueden mover. Slo pueden ver la pared de la caverna que est justo enfrente de
ellos. Est iluminada por la luz del fuego, que proyecta sombras de gente y objetos sobre la
pared. Los habitantes de la caverna consideraban que las sombras eran iguales a la realidad,
les ponan nombres, hablaban de ellas, e incluso asociaban los sonidos de fuera de la
caverna con los movimientos de la pared. Verdad y realidad para los prisioneros descansan
en este mundo de las sombras, porque no tienen conocimiento de ningn otro.
Sin embargo, como Scrates cuenta, si uno de los habitantes tuviera oportunidad de
abandonar la caverna, se dara cuenta de que las sombras no son ms que reflejos oscuros
de una realidad ms compleja, y que el conocimiento y las percepciones de sus compaeros
moradores de la caverna estn distorsionados y defectuosos. Si volviera de nuevo a la
caverna, nunca sera capaz de vivir como antes, ya que para l el mundo sera un lugar muy
diferente. Sin duda encontrara dificultad para aceptar su confinamiento, y se compadecera
de la condicin de sus compaeros. De todas formas, si intentase y compartiese su
conocimiento con ellos, sera probablemente ridiculizado por sus visiones. Para los
prisioneros de la caverna, las imgenes familiares de la cueva podan ser mucho ms
significativas que ninguna historia sobre un mundo que nunca haban visto. Por otra parte,
ya que la persona defensora de este nuevo conocimiento no sera ahora capaz por mucho
tiempo de actuar como lo hizo antes, ya que no sera capaz por mucho tiempo de
comportarse con conviccin en relacin a las sombras, sus compaeros encerrados no
dudaran en ver su conocimiento extremadamente peligroso. Probablemente consideraran
el mundo exterior a la caverna como una fuente potencial de peligro, para ser evitado en
vez de abrazado como fuente de sabidura y discernimiento. La experiencia de la persona
que dej la caverna podra as llevar a los habitantes de la caverna a abrazar con ms fuerza
sus antiguos puntos de vista.
La caverna se mantiene en el mundo de las apariencias y el viaje al exterior supone un
conocimiento superior. La gente en la vida diaria est atrapada por ilusiones, de aqu que la
manera en que entienden la realidad sea limitada y defectuosa. Teniendo esto en cuenta, y
haciendo un esfuerzo destinado a ver ms all de lo superficial, la gente tiene la capacidad
de liberarse de las maneras errneas de ver la realidad. Sin embargo, como la alegora
sugiere, muchos de nosotros nos resistimos a menudo o ridiculizamos los esfuerzos de la
ilustracin, prefiriendo permanecer en la oscuridad en vez de arriesgarnos a desenmascarar
un nuevo mundo y su amenaza a las viejas formas.
En este captulo usaremos la imagen de la prisin psquica para examinar algunas de las
maneras en las que las organizaciones y sus miembros llegan a estar atrapados por
construcciones de la realidad que, en el mejor de los casos, dan un entendimiento
imperfecto del mundo. Empezaremos examinado como la gente en las organizaciones llega
a estar atrapada por formas inducidas del pensamiento. Examinaremos entonces como las
organizaciones pueden llegar a estar atrapadas por procesos inconscientes que prestan a la
organizacin un significado oculto.
Estas polticas, que suelen tener un enorme efecto positivo en la eficiencia de coste y la
calidad del producto, requieren modos de organizacin que intenten resolver en vez de
evitar la incertidumbre y la interdependencia. Cuando no hay stocks de amortiguacin que
absorban el error, la gente puede no tener que trabajar ms que si est aislada. Ellos tienen
que reconocer su dependencia de otro, y asegurar que hacen una completa y puntual
contribucin al proceso de trabajo. As, bajo el sistema de direccin del "justo a tiempo"
que elimina los inventarios, todas las actividades tienen que estar completamente
sincronizadas. Bajo las polticas de cero defectos, los problemas-raz deben ser descubiertos
y resueltos en el lugar, en vez de malgastarse en productos desechables. Estos ejemplos
ilustran cmo un cambio en suposiciones operativas clave puede transformar la manera en
que se organiza y hacen negocios. Curiosamente, las ideas de cero inventario y cero
defectos nunca fueron consideradas realmente como posibilidades prcticas hasta que los
japoneses mostraron que era factible organizar de ese modo: la necesidad de los inventarios
y las formas amortiguadas de organizacin se consideraron como un regalo.
Cada uno de los ejemplos anteriores ilustra cmo las organizaciones y sus miembros
pueden llegar a estar enredados en trampas cognoscitivas. Falsas suposiciones, creencias
dadas por supuestas, normas operativas incuestionadas y otras numerosas premisas y
prcticas pueden combinarse para crear visiones autocontenidas del mundo que
proporcionan tanto un recurso como una obligacin para la accin organizada. Si bien crean
una forma de ver y sugieren un modo de actuar, tambin tienden a crear formas de no ver y
eliminan la posibilidad de acciones asociadas con visiones alternativas del mundo.
Quiz la imagen de las organizaciones como crceles psquicas es algo dramtica para
captar esta calidad de autoconfinamiento. Ciertamente, muchos preferiran la imagen de la
cultura corporativa construida alrededor de modelos de creencias y significados
compartidos. Pero hay un gran mrito en reconocer las propiedades parecidas a prisiones de
la cultura. Podemos parecer muy alejados de la caverna de Platn cuando estudiamos la
naturaleza de las modernas organizaciones, pero hay notables paralelismos entre la alegora
de Scrates y muchas de las formas en que interpretamos la realidad de nuestro mundo.
Numerosas organizaciones desarrollan culturas corporativas que las previenen de actuar
con sus medios de manera efectiva. Y como se ha mostrado en todos los captulos de este
libro, las metforas que usamos para configurar y entender la organizacin son
invariablemente parciales y tendenciosas. En extensin estas organizaciones y sus
miembros llegan a estar atrapadas por las metforas favorecidas o aspectos de su cultura
corporativa, hay siempre una tendencia a aprisionarse a s mismas.
Al pensar en las organizaciones de esta manera, estamos alerta sobre las patologas que
pueden acompaar nuestros modos de pensar. Y nos anima a reconocer la importancia de
probar las fuerzas y debilidades de las suposiciones que configuran la visin y trato de las
organizaciones con su mundo.
LA ORGANIZACION Y EL INCONSCIENTE
La base de esta forma de pensar fue sentada por Sigmund Freud, que sostena que el
inconsciente est creado como represin de los humanos hacia sus deseos ntimos y
pensamientos privados. Crea que para vivir en armona con los dems humanos deben
moderar y controlar sus impulsos, y que el inconsciente y la cultura eran as en realidad dos
caras de la misma moneda, dadas las formas ocultas y manifiestas de represin que
acompaaron al desarrollo de la sociabilidad humana. Era en este sentido en el que hablaba
de la esencia de la sociedad como represin del individuo y de la esencia del individuo
como la represin de s mismo.
Esta visin de la civilizacin tiene interesantes consecuencias; al acentuar el vnculo entre
represin psquica, cultura, e inconsciente, sugiere que debemos investigar el significado
oculto de nuestras culturas de la organizacin en los intereses y preocupaciones
inconscientes de aquellos que las crean y sostienen.
Comn a todas estas diferentes interpretaciones es la idea de que los humanos viven
prisioneros de su propia historia personal. Y los psicoanalistas encabezados por Freud, Jung
y otros ven la libertad descansando en la conciencia de cmo el pasado influye en el
presente a travs del inconsciente. As, mientras Platn vio el camino a la ilustracin en- la
persecucin del conocimiento objetivo y las actividades de los reyes filsofos, el
psicoanalista ha buscado caminos para liberar a los humanos de s mismos a travs de
formas de autocomprensin que muestran cmo en sus encuentros con el mundo exterior
encuentran realmente la dimensin oculta de s mismos.
Estos rasgos eran evidentes en la personalidad de Taylor desde edad temprana. Viviendo en
una familia acomodada dominada por fuertes valores puritanos (que acentan el trabajo, la
disciplina y la capacidad de guardarse decentemente las propias emociones), Taylor
aprendi rpidamente cmo gobernarse a s mismo. Los amigos de la infancia describan el
meticuloso mtodo "cientfico" que aplicaba a sus juegos. Taylor insista en que todos estn
sujetos a normas estrictas y frmulas exactas. Antes de jugar un partido de baseball insista
en que tenan que hacerse medidas exactas del campo para que todo estuviera en perfecta
relacin, aunque se perdiera gran parte de una maana soleada, asegurndose de que las
medidas fueran correctas al milmetro. Incluso un juego de croquet estaba sujeto a un
cuidadoso anlisis con Fred analizando los puntos de vista de las distintas jugadas,
calculando la fuerza del impacto y las ventajas y desventajas del golpe alto y el bajo. En los
paseos de campo a travs, el joven Fred experimentara constantemente con sus piernas el
descubrir cmo cubrir la mayor distancia con el mnimo esfuerzo, o el mtodo ms fcil de
saltar una cerca, o la longitud ideal del bastn. Y de adolescente, antes de ir a bailar, se
asegurara de hacer listas de las chicas atractivas y no atractivas que probablemente estaran
presentes para poder dedicar el mismo tiempo a cada una.
Incluso mientras dorma lo haca con la misma reglamentacin meticulosa. A los doce aos
aproximadamente Taylor sufra de terribles pesadillas e insomnio. Al darse cuenta de que
sus peores sueos se daban cuando estaba tumbado de espaldas, construy una sujecin de
cuerdas y apoyos de madera que le despertaran siempre que estuviera en peligro de ponerse
en esa posicin. Experiment otros medios de vencer sus pesadillas, tales como construir
una tela de lona colgada entre dos poleas para que le mantuviera la mente fra.
El insomnio y las' estratagemas para dormir estuvieron con l de una manera u otra a lo
largo de su vida. En los ltimos aos prefiri dormir en posicin vertical, apoyado en varias
almohadas. Esto le hizo dedicar las noches que estaba fuera de casa a complicadas
empresas, y en los hoteles, donde haba pequeo surtido de almohadas, pasaba la noche
sostenido por cajones de mesas y armarios.
Desde una perspectiva freudiana, el caso de Taylor presenta un ejemplo clsico de tipo de
personalidad anal compulsiva. Como es bien sabido, la teora de Freud sobre la
personalidad humana insiste en que los rasgos del carcter en la vida adulta provienen de la
experiencia infantil, y particularmente de la forma en que el nio se las arregla para
reconciliar los imperativos de su sexualidad y las fuerzas de control y limitacin externas.
La visin freudiana era muy amplia al abarcar todo tipo de deseo y placer libidinales, ya
sean orales, anales, flicos o genitales. Crea que los nios se desarrollaban a travs de estas
diferentes fases de sexualidad y que las experiencias difciles podran llevar a varios tipos
de represin que resurgen en formas disfrazadas en la vida posterior. Como se aprecia en el
Cuadro 7.1, la represin puede sentar las bases de todo tipo de mecanismos de defensa que
sustituyen y redirigen estos esfuerzos inconscientes, de tal forma que aparecen en formas
menos amenazadoras y ms controladas.
Por ejemplo, gran parte de la vida de Taylor refleja conflictos internos con la disciplina y
relaciones de autoridad de su infancia. Hay buenas razones para creer que las relaciones
que su organizacin cientfica adopt entre empresarios y obreras estaban enraizadas en la
estructura disciplinaria bajo la cual creci, mientras su gusto por la porquera y la mugre de
los factores y su identificacin con los trabajadores (l siempre pretenda/declaraba ser uno
de ellos) eran reacciones contra la misma situacin familiar. Su relacin agresiva y
autoritaria con el trabajador estaba acompaada en su propia mente por la idea de que era
un amigo. En medio de todo el conflicto que rodea la introduccin de la organizacin
cientfica, incluyendo insultos directos, amenazas a su vida y apariciones ante un subcomit
especial sobre el taylorismo de la Cmara de Representantes americana donde se le
present como "el enemigo del obrero", Taylor se adhiri a la visin de que tena la amistad
de aquellos que l pretenda controlar. En la mente de Taylor la agresin de la organizacin
cientfica se convirti en lo contrario, la idea de que era un esquema para promover la
armona. Era esa visin la que le permita verse como establecedor de la paz industrial
aunque esa organizacin cientfica de la direccin fuera una de las principales fuerzas
creadoras de malestar industrial.
Sin embargo, dicho esto, est claro que hay ms que una relacin de coincidencia entre la
aproximacin a la vida anal-compulsiva de Taylor y el modo de la organizacin abrazada
por la direccin cientfica. Esto levanta un montn de preguntas interesantes sobre este y
otros modos de organizacin. Hasta qu punto es posible entender la organizacin como
una manifestacin externa de las fuerzas del inconsciente, como sugera la teora de Freud
acerca de los vnculos entre la cultura y el subconsciente? Hasta qu punto podemos
entender la forma burocrtica de organizacin generalmente como una manifestacin de
preocupaciones anal-compulsivas? Hasta qu punto hacemos modelos de organizacin a
partir de los mecanismos institucionalizados de defensa de una sexualidad reprimida?
Hasta qu punto las organizaciones burocrticas atraen y fomentan las personalidades
anal-compulsivas? Hasta qu punto podemos entender las formas burocrticas de
organizacin como una manifestacin de preocupaciones anal-compulsivas? Hasta qu
punto otras organizaciones -ms flexibles, orgnicas y dinmicas institucionalizan las
preocupaciones relacionadas con otros modos de sexualidad reprimida?
Estas preguntas pueden parecer ms bien tradas por los pelos, pero si queremos llevar esta
perspectiva lo suficientemente lejos puede hacerse un buen estudio a travs de la idea de
que la organizacin es una forma de sexualidad reprimida. Hemos mencionado ya que la
visin freudiana acenta cmo se desarrolla el orden social junto a la represin de la libido,
pero hay otros argumentos tambin. Por ejemplo, si volvemos a la Edad Media
encontramos que se hacan pocas distinciones entre la vida pblica y la privada, y que una
manifestacin abierta de la conducta sexual era bastante comn. Mi colega Gibson Burrell,
de la Universidad de Lancaster, ha identificado escritos que muestran que incluso en los
monasterios, conventos e iglesias medievales conductas sexuales escandalosas presentaban
un problema muy importante. Los manuscritos de los siglos VII y VIII revelan que los
castigos para los diferentes tipos de delitos sexuales estaban previstos en detalle. Algunas
de las ofensas ms graves requeran la emasculacin, mientras otras necesitaban repetidas
penitencias. As, un monje encontrado culpable por la simple fornicacin con personas no
casadas poda esperar ayunar durante un ao a pan y agua, mientras una monja poda
esperar de tres a siete aos de ayuno y un obispo doce aos. El castigo de la Iglesia por
masturbacin era cuarenta das de ayuno (sesenta das cantando salmos para monjes y
monjas), mientras que un obispo por fornicar con animales poda esperar ocho aos
ayunando por la primera vez y diez por cada una posterior.
El mero hecho de que existan estos cdigos indica hasta qu punto estas conductas
planteaban un problema siempre presente para el orden y la rutina de estas tempranas
formas de organizacin. Y es ms que interesante que algunos de los primeros ejemplos de
normas y reglamentos que conozcamos presten tan cercana atencin al control de la
sexualidad.
De todas formas, desde el punto de vista del historiador francs Michel Focault, este
conflicto entre organizacin y sexualidad no debera sorprender; el dominio y control del
cuerpo es fundamental para el control sobre la vida social y poltica. Focault nos anima as
a encontrar paralelismos entre la elevacin de la organizacin formal y la rutinizacin y
organizacin estricta del cuerpo humano.
Histricamente, un caso tpico puede venir dado por la idea de que la analidad ha sido la
principal forma de sexualidad reprimida que configura la naturaleza de las organizaciones.
De todas formas, al mirar en torno al mundo de la organizacin, es fcil ver signos de otras
formas. Por ejemplo, en muchas organizaciones los empleados encuentran trabajo y salida
para la sexualidad genital reprimida. Este tipo de sublimacin suele fundamentar la energa
productiva de la que dependen muchas organizaciones modernas. Tambin encontramos
conductas sexuales reprimidas que configuran las polticas agresivas que gobiernan
numerosos aspectos del funcionamiento de la organizacin, especialmente entre una
organizacin y su entorno, en muchas relaciones con competidores, o ante situaciones de
fusin de empresas o absorciones. Muchas discusiones y acciones polticas de las salas de
juntas estn relacionados con varios tipos de fantasa sexual.
Estas fuerzas ocultas pueden ser tambin importantes en la comprensin de las empresas
ms flamantes, flexibles, orgnicas e innovadoras que ahora producen tanto impacto en el
mundo corporativo. Estas organizaciones piden una relajacin creativa de estilo que est
bastante alineada en la personalidad burocrtica. La teora freudiana sugerira que las
culturas corporativas de estas organizaciones institucionalizan a menudo varias
combinaciones de sexualidad oral, flica y genital. Por ejemplo, en organizaciones
agresivas e individualistas la cultura corporativa suele caracterizarse por lo que Wilhem
Reich describira como tica faliconarcisista. Los individuos faliconarcisistas identifican
subconscientemente conductas exhibicionistas donde la satisfaccin deriva ser visible y "un
triunfador". Tales organizaciones suelen conocer .y fomentar esta conducta,
institucionalizando esta forma de sexualidad reprimida exactamente como las burocracias
institucionalizan la analidad. La teora freudiana proporciona as un importante giro sobre
el tipo de conducta exhibicionista que Gregory Bateson vio enraizada en las prcticas
formativas infantiles, y que fueron expuestas en el Captulo 5.
Al mirar en torno al mundo de la organizacin es posible ver muchas maneras en las que la
sexualidad reprimida puede configurar la actividad diaria. Las conductas y fantasas
sexuales configuran la poltica corporativa; los comportamientos neurticos dan forma a
compulsividad, paranoia, masoquismo y otras alteraciones del medio y las relaciones de
trabajo. Y la sexualidad reprimida sirve de base para muchos de los problemas corporativos
ms difciles y atrincherados. Estas influencias inconscientes estn a menudo estrechamente
conectadas con las personalidades de los individuos. As, a menudo puede hacerse mucho
para resolver problemas a nivel personal e interpersonal. Pero es importante reconocer que
el significado de la sexualidad reprimida va ms all de las personalidades individuales. Las
organizaciones institucionalizan intereses y preocupaciones del inconsciente en el diseo de
la organizacin y la cultura corporativas ms amplio. Un entendimiento completo del
significado de la sexualidad reprimida nos lleva as a un nuevo tipo de teora de la
dependencia de la organizacin. Las organizaciones no estn determinadas nicamente por
sus entornos; tambin toman su forma de los intereses inconscientes de sus miembros y las
fuerzas inconscientes que configuran las sociedades en las que existen.
Los crticos del patriarcado sugieren que en contraste con los valores matriarcales (que
dominan el amor incondicional, el optimismo, la verdad, la compasin y una capacidad
intuitiva, creatividad y alegra), la estructura psquica de la familia dominada por el hombre
tiende a crear un sentimiento de impotencia acompaado por el miedo y la dependencia de
la autoridad. Estos crticos sostienen que bajo la influencia de los valores matriarcales la
vida organizacional sera mucho menos jerrquica, ms compasiva y solidaria, valorara los
medios sobre los fines, y sera mucho ms tolerante con la diversidad y abierta a la
creatividad. Muchos de estos valores tradicionalmente femeninos son evidentes en formas
no burocrticas de organizacin donde la educacin y la canalizacin sustituyen a la
autoridad y a la jerarqua como modos dominantes de integracin.
En su libro The Denial of Death" (La negacin de la muerte), Ernest Becker sugiere que los
seres humanos son "dioses con ano". Entre todos los animales slo nosotros somos
conscientes del hecho de que vamos a morir, y estamos obligados a gastar nuestras vidas
con el conocimiento de la paradoja de que, mientras podemos ser capaces de una
trascendencia espiritual casi divina ms all de nuestros cuerpos, nuestra existencia
depende de una estructura finita de carne y hueso que en ltimo trmino se marchitar y
desaparecer. Bajo el punto de vista de Becker, los humanos gastan gran parte de su vida
intentando negar la inminente realidad de la muerte arrinconando sus temores mrbidos en
lo ms recndito de su inconsciente. Interpreta, en efecto, la teora freudiana de la
sexualidad reprimida, enlazando los temores de la infancia asociados al nacimiento y el
desarrollo de la sexualidad con los temores relativos a nuestras propias insuficiencias,
vulnerabilidad y mortalidad.
Estas visiones nos llevan a entender la cultura y la organizacin de un modo original. Por
ejemplo, nos animan a entender muchos de nuestros actos y construcciones simblicas
como huidas de nuestra propia mortalidad. Al asociarnos con otros en la creacin de la
cultura como un conjunto de normas, creencias, ideas y prcticas sociales compartidas,
intentamos situarnos en algo superior y ms permanente que nosotros mismos. Al crear un
mundo que pueda ser percibido como objetivo y real, reafirmamos la naturaleza concreta y
real de nuestra propia existencia. Al crear sistemas de smbolos que nos permitan abordar
intercambios de significados con otros tambin ayudamos a encontrar el sentido de nuestra
propia vida. Aunque en momentos tranquilos podemos afrontar el hecho de que vamos a
morir, gran parte de nuestra vida diaria se desarrolla en una realidad artificial creada a
travs de la cultura. Esta ilusin de realidad ayuda a disfrazar nuestro miedo inconsciente
de que todo es sumamente vulnerable y transitorio.
As, como Becker muestra, visto desde la perspectiva de nuestra prxima muerte, los
artificios de la cultura pueden entenderse como sistemas de defensa que ayudan a crear la
ilusin de que somos superiores y ms poderosos de lo que realmente somos. La
continuidad y desarrollo que encontramos en los sistemas religiosos, ideologa, historia
nacional y otros valores compartidos nos ayudan a creer que somos parte de un modelo que
contina ms all de los lmites de nuestra vida. No es extrao entonces que la gente est
presta a defender sus creencias bsicas, incluso si ello significa ir a la guerra y afrontar la
realidad de la muerte. Hacindolo pueden ayudar a proteger el mito de la inmortalidad
cuando estn vivos.
Esta perspectiva sugiere que podemos entender las organizaciones y buena parte de su
conducta interna como Tina bsqueda de la inmortalidad. Al crear las organizaciones
creamos estructuras de actividad que son mayores que la vida y que suelen sobrevivir
durante generaciones. Y al llegar a identificarse con tales organizaciones nosotros mismos
encontramos significado y permanencia. Al dedicarnos a nuestro trabajo, nuestros papeles
llegan a ser nuestras realidades. Y al plasmarnos en los bienes que producimos o en el
dinero que hacemos nos hacemos visibles y reales para nosotros mismos. No es raro que las
cuestiones de supervivencia tengan una prioridad tan elevada en las organizaciones, ya que
hay mucho ms en juego que la mera supervivencia de la organizacin.
La gente acude a los mitos, rituales y formas de compromiso detallados en la vida diaria
para defenderse contra la conciencia de su vulnerabilidad. Un esplndido ejemplo de esto
ha sido el presentado por Richard Boland y Raymond Hoffman en un estudio del trabajo de
un taller de produccin de piezas a medida, donde los chistes y el humor se utilizan para
soportar las difciles condiciones de trabajo. Los trabajos de los hombres solan ser
arriesgados, y se hacan todava ms peligrosos con la prctica de las bromas. El estudio
muestra cmo los chistes ayudan a los hombres a enfrentarse con una situacin laboral
difcil y con cuestiones de auto-identidad y les permite ejercer una medida de control. En
otros contextos de la organizacin, procesos de determinacin de objetivos, planificacin y
otros tipos de actividad ritual representan funciones similares. Al sealar las ambiciones
personales o de la organizacin reafirmamos la confianza en nuestro futuro. Al invertir
nuestro tiempo y energa en un proyecto determinado transformamos el paso del tiempo en
algo concreto y permanente. Mientras el anlisis freudiano vera excesivos intereses en la
productividad, planificacin y control como expresiones de erotismo anal sublimado, el
trabajo de Becker nos lleva a comprenderlas como un intento de proteger y amarrar la vida
de cara a la muerte.
ORGANIZACION Y ANSIEDAD
En sus mas recientes trabajos, especialmente en su ltimo libro Beyond the pleasure
principle (Ms all del principio del placer), Freud toma partido con gran inters en la lucha
entre los instintos de la vida y la muerte dentro del individuo. Esta relacin lleg a tener un
enfoque especial para el estudio de Melanie Klein y la llamada escuela inglesa del
psicoanlisis, Instituto Tavistock de Londres, que dedic una gran cantidad de tiempo
tratando el impacto de las defensas infantiles contra la ansiedad en la personalidad adulta.
La escuela Kleniana ha puesto un gran nfasis en el papel de la madre y en las relaciones
entre el nio y el pecho de su madre al identificar los lazos entre lo consciente y lo
inconsciente. El trabajo de Klein ayuda as a rectificar una gran tendencia en la
investigacin de Freud que, al prestar demasiada atencin en el papel del padre como figura
clave en la experiencia de la primera infancia, ha tendido a ignorar o infravalorar la
importancia del papel educativo de la madre.
Segn Klein, la formacin del ego comienza en estas experiencias tan tempranas, el "buen
pecho" proporciona un punto de referencia integrador que ayuda a luchar contra las fuerzas
destructivas proyectadas hacia el "mal pecho". El nio separa los sentimientos buenos de
los malos, internando, idealizando y disfrutando el bien, a menudo como medio de negar la
existencia de condiciones amenazadoras, mientras que ataca el mal, frecuentemente
proyectndolos hacia el mundo exterior. La vida del nio tiende de esta manera a ser un
mundo de polos extremos en el que las caractersticas del ego asociadas con la idealizacin,
extroversin y contradiccin son todas visibles. Bajo el punto de vista de Klein a un
desarrollo normal como a una inadaptacin, el nio pasa por una fase persecutoria
(paranoia esquizoide) durante los primeros meses de su vida, despus por una "actitud
depresiva" donde el nio comienza a apreciar que el buen y mal pecho son una misma cosa,
y que ha odiado y atacado a lo que tambin es querido. Klein crea que la necesaria sntesis
entre los aspectos odiados y amados del pecho daban elevacin al dolor y la culpa, que
representaban avances vitales en la vida emocional e intelectual del nio. Ella crea que si
los temores de persecucin permanecan con fuerza dentro del nio, ste encontrara gran
dificultad para abandonar la actitud de paronia esquizoide y trabajara a travs de la
necesaria fase depresiva. Entonces estas tempranas experiencias podan llegar a ser el foco
del miedo, el odio, la envidia, el ansia, el enfado, el sadismo, la frustracin, la culpa, la
paranoia, la obsesin, la depresin, la fantasa y otros sentimientos alojados en el
inconsciente y transferidos a otros objetos y relaciones. La teora de Klein sobre el
desarrollo humano muestra as que muchas de las disfunciones que Freud atribuy a la
sexualidad humana tienen sus orgenes en los modelos de "relaciones objetivas".
En otro modelo de respuesta, un grupo puede intentar tratar sus problemas a travs de lo
que Bion llama emparejamiento. Esto implica una fantasa donde los miembros del grupo
vienen a creer que una figura mesinica surgir para librar al grupo de su miedo y ansiedad.
El grupo depende de que la aparicin de tal figura paralice de nuevo su capacidad de actuar
de forma efectiva.
Un buen ejemplo de est proceso es la forma en que las fbricas automovilsticas y de otras
muchas ramas de la industria en Norteamrica reaccionaron al principio ante la amenaza
planteada por la importacin de productos de Japn y de otras partes de Asia. Si bien esta
nueva fuente de competicin fue muy real en efectos, la preocupacin por "el enemigo" y la
necesidad de luchar o protegerse a s mismos a travs de la legislacin y cupos de
importacin desviaban la atencin de un aspecto igualmente importante de la situacin: la
necesidad de reexaminar la naturaleza de los propios productos con el fin de encontrar la
manera de modificarlos y mejorarlos para competir en las nuevas condiciones de mercado.
La respuesta combativa ilustrada en este ejemplo registraba una paranoia inconsciente que
es comn en muchas situaciones.
Es clara la importancia de estas ideas para entender la dinmica del liderazgo, los procesos
de grupo, la cultura de la organizacin, las relaciones entre la organizacin y el entorno y
otros aspectos cotidianos del funcionamiento de la organizacin. Los mecanismos de
defensa aclarados por Klein y Bion impregnan casi todos los aspectos de la actividad de la
organizacin. La gente construye realidades donde amenazas o intereses de la mente
inconsciente, llegando a encarnarse en estructuras para enfrentarse a la ansiedad en el
mundo exterior. Los individuos proyectan estos intereses inconscientes a travs de modelos
de confabulacin inconsciente que registran los temores o intereses compartidos y la
ansiedad general.
Estas ideas tambin pueden ayudar a explicar muchos de los aspectos ms formales de la
organizacin. Por ejemplo, Eliott Jaques e Isobel Menzies, antiguos miembros del Instituto
Tavistock, han mostrado cmo aspectos de la estructura organizacional pueden entenderse
como defensas sociales contra la ansiedad. Jaques ha demostrado que muchos papeles de la
organizacin son el foco de varios tipos de paranoia o mana persecutoria, de la gente, que
proyecta los malos objetos o impulsos hacia el ocupante del papel, quien, las ms de las
veces, interiorizar estas proyecciones o las desviar a otra parte. As, al primer oficial de
un barco normalmente se le hace responsable de muchas cosas que funcionan mal, aunque
no sea responsable de ellas. Segn la inconsciente opinin unnime, l es normalmente la
fuente de todos los problemas, permitiendo a la tripulacin encontrar consuelo a sus propios
perseguidores internos. El proceso tambin permite al capitn ser idealizado ms fcilmente
como una buena figura protectora. Todos los tipos de "cabeza de turco" de la organizacin
desarrollan una funcin similar. Proporcionan un foco de indignacin inconsciente y
tendencias sdicas, que alivian y canalizan la tensin.
Jaques ha mostrado que este tipo de defensa contra la ansiedad paranoica suele ser un rasgo
de las relaciones entre trabajo y direccin, los malos impulsos se proyectan sobre diferentes
grupos considerados como malvados o problemticos y que llegan a ser objeto de actitudes
y acciones de venganza. El proceso tambin se da en muchos modelos de relaciones entre
organizaciones. Por ejemplo, Robert Chatov califica muchas de las relaciones entre el
gobierno y los negocios de "sadismo reglamentario", donde los legisladores imponen
gravosas/onerosas y superfluas regulaciones. El proceso puede observarse tambin en el
modo en que las organizaciones en medios competitivos pueden intentar dominar, castigar
y controlar a sus rivales o a otras organizaciones con las que trabajan, y en la manera en
que algunas organizaciones se castigan a s mismas. Por ejemplo, una parte de una
organizacin puede disponerse para crear problemas penalizables por otra, construir varios
tipos de castigo dentro sus polticas y procedimientos generales. Esto era muy evidente en
la recesin de principios de los ochenta, cuando las personas clave en muchas
organizaciones se complaci de sobremanera cuando hubo que cortar las prcticas y
privilegios que se haban desarrollado en los buenos aos precedentes. Pueden encontrarse
actitudes similares en el campo de las relaciones entre trabajo y direccin, donde la
debilitada posicin de muchos sindicatos ha abierto la puerta a polticas de "vapuleo
sindical" que a menudo estn motivadas tanto por deseos revanchistas y de castigo a los
sindicatos (por el poder que ejercieron en los aos sesenta y setenta), como por la genuina
racionalizacin de las prcticas de trabajo.
Isobel Menzies desarroll algunas nuevas ideas relativas en un estudio pionero sobre el
trabajo de las enfermeras en los hospitales, mostrando cmo las defensas contra la ansiedad
apuntalan muchos aspectos de la forma en que est organizado el trabajo de las enfermeras.
Como es bien sabido, las enfermeras frecuentemente tienen que tratar con tareas penosas
que pueden despertar en ellas sentimientos mixtos de pena, compasin, amor, culpa, miedo,
odio, envidia y resentimiento. De aqu, que en la profesin de las enfermeras la parcelacin
de la relacin enfermera-paciente en tareas concretas distribuidas entre distintas
enfermeras, la despersonalizacin, categorizacin y la separacin y negacin de los
sentimientos personales, tengan a menudo significado tanto inconsciente como burocrtico.
Para ellas son mecanismos de defensa. Algunas veces pueden contribuir al eficiente logro
de las tareas explcitas para las que han sido racionalmente diseadas, mientras otras veces
pueden bloquear realmente el logro efectivo de tales tareas.
Es fcil ver que los modelos de formas que configuran la cultura y subcultura corporativas
pueden tener tambin significado inconsciente. Los valores comunes que
atan/envuelven/aseguran a una organizacin suelen tener su origen en intereses compartidos
que acechan bajo la superficie del conocimiento consciente. Por ejemplo, en organizaciones
que proyectan una imagen de equipo, operan a menudo distintos tipos de mecanismos de
divisin, idealizando las cualidades de los miembros del grupo mientras proyectan los
miedos, agresividad, envidia y otros impulsos negativos hacia las personas y objetos que no
son parte del equipo. Como en la guerra, la capacidad de crear unidad y espritu de
determinacin depende a menudo de la habilidad de desviar los impulsos destructivos hacia
el enemigo. Estos impulsos enfrentan entonces al equipo con la amenaza "real".
Consideraciones como stas sugieren que puede haber mucho ms en cultura corporativa de
lo que es evidente en la idea popular de que es posible "dirigir la cultura". La cultura, como
la organizacin, pueden no ser lo que parecen. La cultura puede ser de tanta importancia al
ayudarnos a evitar la realidad interna como al ayudarnos a enfrentarnos a la realidad
externa de nuestras vidas diarias.
ORGANIZACION, MUECAS Y OSITOS DE PELUCHE
De nios, la mayora de nosotros tena un juguete blando, manta, ropa u otro objeto especial
preferido en el que centrbamos nuestra atencin y del que ramos virtualmente
inseparables. El psicoanalista Donald Winnicott ha desarrollado la teora kleniana de las
relaciones con los objetos de manera que acenta el papel clave de tales "objetos
transitorios" en el desarrollo humano. Sugiere que son crticos al desarrollar la distincin
entre "yo" y "lo que no soy yo", creando lo que llama "rea de ilusin" que ayudan al nio a
desarrollar relaciones con el mundo exterior. En efecto, estos objetos proporcionan un
puente entre los mundos interior y exterior del nio. Si los objetos o fenmenos favoritos
cambian (por ejemplo,si el osito se lava o se limpia), el nio puede sentir que su propia
pertenencia est siendo amenazada de alguna manera.
Segn Winnicott, la relacin con tales objetos continua durante toda la vida; la mueca, el
osito de peluche o la manta van siendo remplazados por otros objetos y experiencias que
median en las relaciones entre el individuo y el mundo y le ayudan a mantener un sentido
de identidad. En la vida posterior una preciada posesin una coleccin de cartas, un sueo
estimado o quiz un atributo, habilidad o capacidad valorados, pueden venir a actuar como
sustitutos de nuestra mueca u osito de peluche simbolizando para nosotros y
tranquilizndonos acerca de quines somos realmente y dnde estamos en el mundo. Si
bien desempean un papel crucial al vincularnos a nuestra realidad, en ocasiones estos
objetos y experiencias pueden adquirir tambin el papel de un fetiche o fijacin que somos
incapaces de abandonar. En tales casos el desarrollo adulto llega a ser encajado y retorcido,
un rgido compromiso con un aspecto particular de nuestro mundo haciendo difcil para
nosotros el movernos y tratar con la naturaleza cambiante de lo que nos rodea. En otras
palabras, los adultos, como los nios, pueden llegar a confiarse excesivamente en el confort
y seguridad proporcionados por sus nuevos ositos de peluche disfrazados.
Si Winnicott tiene razn, las teoras de fenmenos transitorios y reas asociadas de ilusin
explican todava otro aspecto de cmo defendemos y construimos la realidad social, y del
papel del inconsciente en la configuracin y resistencia al cambio.
Esta idea ha sido estudiada en profundidad por Harold Bridger, del Instituto Tavistock, que
ha llevado a cabo numerosos seminarios, examinando el significado inconsciente del
fenmeno transitorio en la vida de la organizacin. Su perspectiva nos lleva a entender que
muchos arreglos de la organizacin pueden servir ellos mismos como fenmenos
transitorios: Estos desempean un papel crtico al definir la naturaleza e identidad de las
organizaciones y sus miembros, y en la configuracin de actitudes que pueden impedir la
creatividad, innovacin y cambio. Por ejemplo, en muchas organizaciones un aspecto
particular, la estructura organizacional o de la cultura corporativa, puede llegar a adoptar
especial relevancia y ser protegida y retenida incluso frente al apremio para cambiar. Una
empresa familiar puede adherirse a un aspecto particular de su historia y misin, incluso
aunque opere ahora bajo nuevas condiciones donde este aspecto ha dejado ya de ser
relevante. Los delegados de los sindicatos pueden querer luchar hasta la muerte por
defender un principio particular o un conjunto de concesiones ganadas en batallas previas,
incluso aunque hayan dejado de tener valor real para sus miembros. Un empresario o grupo
de trabajo puede insistir en que tiene el derecho y la discrecin a tomar decisiones
particulares, o en que el trabajo debe ser ejecutado de una manera especfica, aunque se le
presionara a reconocer que tales exigencias eran ms rituales que reales.
En cada uno de estos casos el fenmeno a ser preservado puede tener una significacin
transitoria para los implicados. De la misma forma en que un nio puede confiar en su
mueca u osito de peluche como medio de reafirmar quin es y dnde est, los empresarios
y los trabajadores pueden confiar en los fenmenos equivalentes para definir un sentido de
identidad. Cuando estos fenmenos son amenazados. las identidades bsicas son
amenazadas. El miedo a perder le que esto supone genera, a menudo, una reaccin que
puede estar fuera de toda proporcin respecto a la importancia. de la cuestin cuando se
observa desde un punto de vista ms objetivo. Esta dinmica inconsciente puede ayudar a
explicar por qu algunas organizaciones han sido incapaces de enfrentarse a las cambiantes
exigencias de su entorno, por qu suele haber tanta resistencia inconsciente al cambio en las
organizaciones.
Estos principios generales estn bien ilustrados en el caso de una compaa de ingeniera
que, como muchas otras en su sector, experiment dificultades para adaptarse a los cambios
creados por nuevos progresos en la tecnologa informtica. Uno de los rasgos interesantes
de la cultura de la compaa era su compromiso con el uso de las reglas de clculo.
Mientras la nueva tecnologa informtica ofreca, en efecto, una manera ms eficiente de
hacer los clculos de ingeniera, muchos de los ingenieros insistan en continuar usando sus
"reglas". La teora de los fenmenos transitorios nos lleva a comprender esto como un
proceso inconsciente donde el uso de las reglas de clculo estaba asociado al pasado que
desapareca rpidamente y a una repugnancia a renunciar a la vieja identidad y avanzar con
los tiempos. Como podra esperarse, la empresa perdi su posicin en el sector y finalmente
fue recuperada por otra empresa.
La teora del fenmeno transitorio aporta importantes ideas a la prctica del cambio y
desarrollo, para ello sugiere que el cambio se dar espontneamente slo cuando la gente
est preparada a renunciar a lo que mantenan con cario con el propsito de adquirir algo
nuevo. La empresa de ingeniera del ejemplo anterior estaba dedicada a un objeto simblico
que poda no representar funciones transitorias de ese momento. Se necesitaron algunos
nuevos fenmenos para auxiliar en la transicin al microproceso. Interesantemente los
asesores y consultores u otros (que llamaremos el agente del cambio) llegan a ser,
frecuentemente, objetos transitorios para sus empresas y clientes: El cliente rechaza el
"adelante" y llega a depender totalmente del consejo del agente del cambio cada momento.
Para ayudar a facilitar cualquier tipo de cambio, puede ser necesario para el agente del
cambio crear fenmenos transitorios cuando no existen de forma natural. De la misma
manera que el padre o la madre pueden tener que ayudar a su hijo a buscar un sustituto de
su osito, un agente del cambio - ya sea un revolucionario social o un asesor pagado- debe
ayudar a su grupo a abandonar a lo que se tiene cario antes de poder seguir adelante.
Significativamente, esto puede hacerse efectivo en raras ocasiones mediante la "venta" o
imposicin de una ideologa o un conjunto de tcnicas. La teora de los fenmenos
transitorios sugiere que en situaciones de cambio voluntario, la persona que hace el cambio
puede tener el control del proceso. El cambio depende en ltimo trmino de preguntas de
identificacin y de la problemtica relacin entre "yo y lo que no soy yo". Con el fin de
crear situaciones transitorias, un agente del cambio debe ayudar a crear esa rea de ilusin
identificada por Winnicott, que, en sus palabras, es "suficientemente buena" para que la
gente examine sus situaciones y las opciones a que se enfrentan. La gente frecuentemente
necesita tiempo para reflexionar, considerar detenidamente, experimentar y sentir si un
cambio va a ser efectivo. Si el agente del cambio intenta evitar o suprimir lo que es
valorado, es casi seguro que resurgir en fecha posterior.
Mientras Freud estaba preocupado de muchas formas por las exigencias del cuerpo, como
portador de la psique, situada en el inconsciente, Jung se separa de esta reserva, viendo la
psique como parte de una realidad universal y trascendental. Como su pensamiento
desarroll, l vino a poner acento creciente en la idea de que la psique humana es parte de
un "inconsciente colectivo" que trasciende los lmites de espacio y tiempo. Muchos critican
este aspecto de la obra de Jung como rayano en lo oculto. Sin embargo, una interpretacin
ms profunda nos anima a ver como este concepto encaja en el moderno desarrollo de la
Tsica. Jung desmaterializ nuestra comprensin de la psique al igual que Einstein (a quien
Jung conoci muy bien) desmaterializ nuestro entendimiento del mundo fsico. A la luz de
las evidencias la premonicin y de otros fenmenos psquicos, Jung vi la materia y la
psique como dos aspectos de la misma cosa. La energa fsica que Einstein vi como
subyacente en toda la materia vino a ser un paralelo de los trabajos de Jung en su
concepcin de la energa psquica, la cual como la energa fsicaestaba abierta a
muchos tipos de transformacin a travs de la actividad tanto consciente como
inconsciente. He aqu una visin hologrfica de Jung de la psique como un fenmeno
universal que es finalmente parte de una realidad transcendental uniendo mente a mente y
la mente con la naturaleza.
Una de las caractersticas ms particulares del anlisis de Jung es su nfasis en el rol de los
arquetipos. Jung define un "arquetipo" (que literalmente significa "modelo primutivo")
como el rol crtico que enlaza al individuo con el inconsciente colectivo y que se presenta
con una gran variedad de formas. En el nivel ms bsico los arquetipos se definen como
modelos que estructuran el pensamiento y dan un orden al mundo. El uso de los arquetipos
de Jung estaba inspirado en las visiones de imgenes o esquemas de Platn, y Jung habla de
ellos de distintas maneras, por ejemplo, como "ideas vivientes" que constantemente
producen nuevas interpretaciones, y como "proyecciones aguzadas" que dan a la materia de
la experiencia una configuracin especfica. Tambin habla de ellas como "rganos de la
psique prerracional" y como "formase ideas heredadas" que adquieren contenido en el curso
de la vida de un individuo como experiencia personal es recogida en esas formas. En otras
palabras, los arquetipos son estructuras de pensamiento y experiencia, quiz encarnados en
estructuras mentales o experiencia heredada, que nos llevan a moldear nuestro
entendimiento de nuestro mundo segn un patrn. Jung dedic bastante tiempo y energa a
demostrar el carcter universal e intemporal de estas estructuras arquetpicas, mostrando
cmo se hallan en sueos, mitos e ideas del hombre primitivo, antiguo y moderno. Aunque
los contenidos empricos pueden variar en detalle, los principios que dejan configurar y
ordenar parecen ser una misma cosa. Para Jung estos arquetipos configuran la manera en
que "nos encontramos a nosotros mismos" en encuentros con el mundo exterior, y son
cruciales para la comprensin de los lazos entre los aspectos conscientes e inconscientes de
la psique.
El primer tema ha sido examinado con bastante detalle por Robert Denhardt de la
Universidad de Kansas. En su libro The Shadow of Organization (En la sombra de la
organizacin) nos invita a examinar el lado humano reprimido de la organizacin que yace
bajo la superficie de la racionalidad formal. Jung us el trmino "sombra" para referirse a
los impulsos y deseos no reconocidos o no queridos, el otro lado del ego consciente, est en
relacin con el ego como tipo de oposicin sumergida que al mismo tiempo se esfuerza por
complementar al ego. Para Jung, el desarrollo del ego siempre tenda a tener dos caras. As,
pona particular nfasis en entender la vida consciente e inconsciente como una interaccin
entre tendencias opuestas. Crea que el desarrollo completo del autoconocimiento y la
personalidad humana, un proceso que describa como individualizacin, descansaba en la
capacidad de una persona para reconocer los elementos rivales dentro de su personalidad y
de tratar con sus contradicciones de manera unificada. Bajo su punto de vista, la neurosis y
la inadaptacin humana resultaban de la incapacidad de reconocer y tratar con la sombra
reprimida, que normalmente contena tanto fuerzas constructivas como destructivas. Como
otros tericos que hemos considerado en este captulo, tambin crea que muchas de estas
tensiones sin resolver en nosotros mismos se proyectaban hacia los dems y hacia las
situaciones externas, y que para comprender nuestra realidad externa debemos entender
primero lo que llam "el otro interior".
La unidad de opuestos es un tema de gran fuerza a lo largo de todo el trabajo de Jung. Esto
ha sido usado por muchos tericos de la organizacin interesados en entender cmo se
relaciona la gente con sus realidades y a mejorar la toma de decisiones de la organizacin.
Jung distingua dos formas de percibir la realidad (a travs de la sensacin y de la intuicin)
y dos formas de juzgar la realidad (pensamiento y sentimiento). Estas dos dimensiones se
combinan frecuentemente para identificar diferentes tipos de personalidad (Cuadro 7.2) y
para demostrar estilos de toma de decisin. Este esquema proporciona un ejemplo
apropiado de cmo elementos reprimidos de la psique pueden significar habilidades y
potenciar que no se usan dentro del humano que, si se utilizaran, podran contribuir
sobremanera a la capacidad de un individuo para enfrentarse a los problemas que le salieran
al paso. La obra de Jung muestra que la sombra reprimida de la organizacin acta como
depsito, no slo de fuerzas no queridas y por eso reprimidas, sino de fuerzas que se han
perdido o infravalorado. Reconociendo y luchando a brazo partido con los recursos de este
depsito, los tericos "junguianos" de la organizacin estn de acuerdo en sugerir que
podemos explotar nuevos recursos de energa y creatividad y hacer nuestras instituciones
mucho ms humanas, resonantes, efectivas y responsables de lo que lo son ahora.
Pensamiento
SP IP
Sensacin Intuicin
SS IS
Sentimiento
Jung sugiere que la gente tiende a interpretar los datos sobre el mundo en trminos de sentidos o
intuicin, y a hacer juicios en trminos de pensamiento asentimiento. De acuerdo con las funciones
que dominan (o en la sombra), podemos identificar cuatro maneras de tratar con el mundo y de
configurar la propia realidad: Los individuos SP tienden a ser empricos que sienten y piensan su
camino a travs de la vida haciendo juicios e interpretaciones sobre la base de los "crudos hechos"
y el anlisis lgico; los individuos SS tambin tienden a prestar una gran atencin a los datos
derivados de los sentidos, pero llegan a juicios en trminos de "lo que parece correcto" ms que en
trminos de anlisis; los individuos IP tienden a labrar su porvenir pensando sobre las posibilidades
inherentes a una situacin. Sus acciones tienden a configurarse mediante ideas e intuiciones antes
que de los hechos; los individuos iS tienden a guiarse por una combinacin de intuicin y
sentimiento que presta mucha ms atencin a los valores que a los hechos. Cuando un tipo de
accin domina, los otros tipos pasan a segundo trmino. Est claro, ya que cada tipo presenta una
forma alternativa de entender la misma situacin, que hay oportunidades que se pierden en este
desequilibrio.
Este esquema ha sido usado por Ian Mitroff y varios colegas (Mitroff y Kilmann en 1978, Mason y
Mitroff en 1981, y Mitroff en 1984) para analizar los tipos de direccin y toma de decisiones y
para desarrollar formulaciones dialcticas en la planifrcacin y la toma de decisiones que intenta
tener en cuenta varios puntos de vista. El esquema ha sido usado por ingalls (1979) como base para
un anlisis "junguiano" del uso y direccin de la energa humana en las organizaciones y por
Myers y Briggs (1962) para desarrollar un test de personalidad que tiene muchas aplicaciones en la
direccin. Una variante del esquema fue tambin desarrollada por McWhinney (1982) como medio
de abordar problemas complejos.
El anlisis de la personalidad que hace Jung en trminos de cmo se relaciona la gente con
su mundo nos lleva a considerar convenientemente el papel de los arquetipos en la
configuracin de los detalles de nuestra realidad. Como pudo verse antes, los arquetipos
son temas decimales peridicos del pensamiento y la experiencia que parecen tener
significado universal. Por ejemplo, como Northrop Frye, de la Universidad de Toronto, ha
mostrado, la mitologa y la literatura estn dominadas por un pequeo nmero de temas
bsicos - apocalpticos, demonacos, romnticos, trgicos, cmicos e irnicos. Si bien los
personajes, las situaciones y las acciones cambian, las historias han sido prcticamente las
mismas. En otros aspectos de la vida tambin se usan una vez y otros poderosos temas que
ayudan a la gente a crear modelos de significado. Estas estructuras arquetpicas dan a la
gente una orientacin en sus propias vidas y en la historia y les ayudan as a crearse un
sentido de quin son y dnde estn dentro del orden supremo.
Las aproximaciones generadas por esta metfora proporcionan la base para una crtica
completa de la naturaleza y significado de la organizacin como fenmeno
caractersticamente humano. La metfora dirige la atencin hacia el hecho de que los seres
humanos pueden crear y crean mundos sociales que muchos pueden considerar
problemticos y limitados, y ayuda a identificar los caminos de esas trampas autocreadas.
Como tal, la metfora tiene mucho que ofrecer en una poca donde tantos se sienten
metidos en problemas que, al menos en parte, son creados por ellos mismos.
La metfora tambin nos empuja a reconocer y tratar con las relaciones de poder que dan
forma a las leyes de la vida organizacional. La metfora reconoce que ciertos individuos o
grupos pueden ser capaces de evocar sentimientos arquetpicos, inventar inconscientes
lenguajes de control, situando nuestro entendimiento de los significados examinados en los
Captulos 5 y 6 bajo una nueva luz. Sin embargo, la metfora tambin muestra cmo todos
desempeamos un papel en la construccin de esas relaciones inconscientes de poder y
cmo este conocimiento puede tener un efecto de adquisicin de poder.
Segundo, la metfora puede ser criticada por poner demasiado nfasis en el papel del
proceso cognoscitivo al crear, mantener y cambiar las organizaciones y la sociedad. Para
muchos, parece ser ms apropiado hablar de las organizaciones como crceles que como
crceles psquicas, donde la explotacin y la dominacin de los dems est frecuentemente
fundamentada en el control de las bases materiales de la vida ms que en el control sobre
las ideas, pensamientos y sentimientos. Este punto de vista se construye sobre un debate
largamente asentado entre humanistas y materialistas, y ser colocado en mejor perspectiva
en los dos prximos captulos donde prestaremos mayor atencin a la idea de que las
organizaciones y la sociedad pueden ser modeladas por fuerzas que tienen una lgica y un
mpetu en s mismas. Mientras tanto, debemos sealar el importante punto de que un
cambio consciente o una apreciacin del papel del inconsciente puede no ser suficiente por
s mismo para efectuar un cambio trascendente en la estructura bsica de la organizacin y
de la sociedad.
Mientras sea posible actuar de un modo que sea sensible a la existencia y papel del
inconsciente en la vida diaria el conocimiento del inconsciente no producir proyectos de
reforma. La metfora de la crcel psquica promueve un estilo muy til de crtica del
pensamiento que puede ayudarnos a penetrar en muchas de las complejidades de la vida
organizacional, pero no siempre proporciona respuestas y soluciones fciles a los
problemas que muchos pueden esperar encontrar.
CAPITULO 8
Alrededor del ao 500 a.C. el filsofo griego Herclito observ que "nadie puede baarse
dos veces en el mismo ro, pues las aguas estn fluyendo constantemente". Fue uno de los
primeros filsofos occidentales en presentar la idea de que el universo es un estado
constante de cambio y permanencia cuando escriba: "Todo cambia y nada permanece; todo
se mueve y nada queda fijo.... Las cosas fras se tornan calientes, las cosas calientes se
vuelven fras; lo mojado se seca y lo reseco se humedece". Para Herclito el secreto del
universo estaba en descubrir los trminos ocultos y las conexiones que creaban
simultneamente los modelos de unidad y de cambio.
En nuestro tiempo David Bohm (fsico de la Universidad de Londres) ha desarrollado una
notable teora que nos invita a comprender el universo como un todo fluido y compacto. Al
igual que Herclito, ha visto como fundamental el proceso de flujo y cambio, arguyendo
que el estado del universo en cualquier instante refleja una realidad bsica llamndola el
"orden implcito (o envuelto) que la distingue del "orden explcito" (o revelado),
manifestada en todo el orden que nos rodea. Bohm aduce que el ltimo realiza y expresa las
potencialidades que existen en el primero.
El orden implcito lo ve como un proceso creativo, que, al igual que un holograma, se
revela en el todo. Bohm emplea los trminos de "holomovimiento" y "holoflujo" para
expresar la naturaleza indivisa y fluyente del orden implcito que proporciona la fuente
generadora de las formas explcitas. Estas formas, como el
ro descrito por Herclito, tienen una apariencia de estabilidad cuando realmente estn
sostenidos por el flujo y el cambio. Imaginemos un remolino en el ro, aunque parece
relativamente una forma constante recurrente y estable no tiene otra existencia que el
movimiento de las aguas del ro en el cual existe. Esta analoga nos ilustra como el orden
explcito fluye del orden implcito segn un proceso coherente de transformacin. Bohm
cree que el mundo se despliega y repliega a cada momento cmo una especie de pulsacin
del todo. Cada momento de existencia tiene similitud con su predecesor creando la
apariencia de continuidad en pleno cambio.
Esta teora, que ha proporcionado un medio para resolver algunos de los problemas de la
fsica moderna, tiene notables consecuencias. Sugiere que para comprender el secreto del
universo hemos de comprender los procesos generadores que implican los rdenes
implcito y explcito. Hasta ahora la ciencia ha confinado su atencin a comprender las
relaciones dentro del orden explcito. De estar en lo cierto Bohm el mundo explcito es slo
un caso o expresin particular del "holomovimiento". Puede estudiarse las relaciones entre
objetos y procesos en este mundo e intentar explicarse en trminos causales, pero en la
visin de Bohm, no se llegar a descubrir completamente las importantes "leyes del todo"
embebidas en el orden implcito. Para descubrirlas hay que entender el movimiento, el flujo
y el cambio que producen en el mundo que se estudia y experimenta. La teora de Bohm,
como la de Herclito, da la vuelta a la usual relacin entre realidad y cambio. Mientras en
la ciencia y en la vida diaria se tiende a ver el cambio como un atributo de la realidad y al
mundo como cambiante, la teora de Bohm invita a comprender que el mundo en s mismo
es slo un momento de un proceso fundamental de cambio. Su teora sugiere que por
debajo de la realidad hay un proceso oculto -que llamar "lgica del cambio"- que nos
ayuda a explicar la forma concreta del mundo en cualquier instante. En este captulo se
explorar algo sobre la lgica del cambio.
LOS ASPECTOS IMPLICITOS Y EXPLICITOS DE LA ORGANIZACION
Qu importancia pueden tener estas ideas en la comprensin de la organizacin y de las
organizaciones? En que forma puede concebirse la imagen de la pulsacin, el cambio del
universo, o el remolino en el ro para informar nuestra comprensin? Y en el modo de
organizar la vida social? Tomando como punto de partida el trabajo de Bohm, es claro que
si el mundo de la organizacin es una realidad emprica y desplegada, puede entonces
comprenderse mejor la naturaleza de la organizacin decodificando la lgica del cambio y
transformacin a travs de la cual la realidad se revela. Tal imagen invita a buscar la
dinmica bsica que genera y sostiene a las organizaciones y sus entornos como formas
sociales concretas.
Buscando esta dinmica oculta la atencin se mueve en diversas direcciones, por ejemplo,
volver a la consideracin del inconsciente como la fuerza implcita de la vida
organizacional y poner ms atencin en como la energa del inconsciente se transforma en
modelos o patrones de organizacin. A este respecto, la teora de Jung del rol o papel y el
significado del inconsciente colectivo tiene un gran paralelismo con la teora de Bohm
sobre el orden implcito y proporciona un marco obvio para comprender las relaciones entre
los aspectos implcitos y explcitos de la organizacin. Dedicaremos ms atencin a los
procesos que generan los modelos de acciones simblicas y de significados que crean y
cambian las organizaciones como fenmenos culturales. Estas y otras perspectivas
consideradas en captulos anteriores son sujetos de examen en los trminos de los
profundos procesos de cambio y transformacin que producen la superficie del fenmeno.
Aqu, ms que perseguir esta direccin, nuestro objetivo ser explicar tres imgenes
diferentes de cambio que proporcionan un modo de explorar cmo la realidad de la
organizacin puede embeberse en la lgica del cambio en s misma. La primera trata sobre
las ltimas ideas en biologa para explicar cmo los sistemas pueden entenderse como
sistemas de autopoiesis (del griego "poiesis", capacidad de producir) o auto-productores. La
segunda esboza ideas cibernticas que sugieren que la lgica del cambio se pliega por
fuerzas y tensiones encerradas en una relacin cclica o circular. La tercera sugiere que el
cambio es el producto de las relaciones dialcticas entre fuerzas opuestas. Cada una
proporciona un modo de explicar cmo la realidad explcita de la vida organizacional se
forma y transforma por procesos fundamentales con una lgica propia en cada caso.
LA AUTOPOIESIS: LA LOGICA DE LOS SISTEMAS DE AUTOPRODUCCION
Las formulaciones tradicionales a la teora de la organizacin siempre han estado
dominadas por la idea de que el cambio es originado por el entorno. Como se vio en el
Captulo 3, 1 organizacin se ve tpicamente como un sistema abierto en constante
interaccin con su contexto, transformando las entradas (inputs) en salidas (outputs) como
un medio de crear las condiciones necesarias para sobrevivir.
Los cambios en el entorno se ven como retos que se presentan a los que la organizacin
debe responder. Mientras, hay un gran debate en cuanto a si la adaptacin o la seleccin es
el factor primordial de la supervivencia, tanto los tericos de la dependencia como los
ecologistas creen que el mayor de los problemas a los que se enfrenta la organizacin
moderna son los cambios en el entorno.
Esta idea bsica es desafiada por las implicaciones de una nueva formulacin de una teora
desarrollada por los cientficos chilenos Humberto Maturana y Francisco
Varela, que arguyen que todos los sistemas vivos son organizaciones cerradas, sistemas
autnomos de interaccin que slo se referencian con ellos mismos. La idea de que los
sistemas vivos estn abiertos al entorno es, segn ellos, el producto de un intento de hacer
sensibles tales sistemas desde el punto de vista de un observador externo. La teora desafa
la validez de las distinciones surgidas entre un sistema y su entorno, y ofrece una nueva
perspectiva para comprender la lgica a travs de la cual los sistemas vivos cambian.
Maturana y Vareta basan sus argumentos en la idea de que los sistemas vivos se distinguen
por tres caractersticas: autonoma, circularidad y auto-referencia. Estas dirigen la
capacidad de auto- crear o auto-conservarse. Maturana y Varela han acuado el trmino de
autopoiesis (del griego "poiesis", capacidad de producir) para referirse a la capacidad de
auto-produccin a travs de un sistema de relaciones cerradas. Contienden que el objetivo
final de tales sistemas es producirse a s mismos: su propia organizacin e identidad es su
producto ms importante.
Cmo es posible decir que los sistemas vivos, como organizaciones, son autnomos o
sistemas cerrados? Maturana y Varela insisten en que ese es el caso,. porque los sistemas
vivos se esfuerzan en mantener su propia identidad subordinando todos los cambios al
mantenimiento de su propia organizacin como un conjunto dado de relaciones. Hacen eso
por estar embebidos en un modelo cclico de interacciones donde el cambio de un elemento
del sistema es contrarrestado por otros cambios, implantando continuamente unos modelos
de interaccin siempre autoreferenciales. Son auto- referenciales porque un sistema no
puede entrar en intersecciones que no estn especificadas en el modelo de relaciones que
definen la organizacin. As, las relaciones del sistema con su entorno son, realmente, una
reflexin de su propia organizacin. Interactiva con su entorno de una forma que facilita su
propia auto-produccin, y en este sentido puede verse que el entorno es una parte de l
mismo.
Maturana y Varela al decir que los sistemas vivos son cerrados y autnomos no quieren dar
a entender que estn completamente aislados. La claustracin y la autonoma que ellos se
refieren es organizacional. Dicen que los sistemas vivos se encierran en ellos mismos para
mantener un modelo estable de relaciones y que este proceso de enclaustracin o auto-
referenciales que en ltima instancia distingue a un sistema como tal sistema.
Para descubrir la naturaleza del sistema total es necesario interactuar con l y trazar las
pistas del modelo cclico de interaccin a travs del cual se define. Una vez hecho, se
encontrar con la problemtica cuestin de saber dnde empieza y acaba el sistema.
Maturana y Varela reconocen que en ningn anlisis de sistemas se pararn a desenrollar en
algn punto las relaciones del modelo cclico, ya que estos sistemas, al igual que las
muecas rusas, pueden verse unos dentro de otros. Sin embargo, creen que esta clase de
paradoja auto-referencial es fundamental, no hay comienzo ni final del sistema porque es
un bucle cerrado de interaccin.
As, por tomar un ejemplo, el de la organizacin de un organismo biolgico como una
colmena, encontramos sistemas auto-referenciados dentro de otros sistemas auto-
referenciados. La abeja es un organismo inmerso en una cadena de sistemas biolgicos
auto-referenciales con su propia organizacin cclica y vive dentro de una sociedad de
abejas donde las relaciones tambin son cclicas. Las relaciones entre la sociedad de abejas
y el conjunto ecolgico tambin son cclicos. Eliminemos las abejas y todo el conjunto
ecolgico cambiar, el sistema abeja est relacionado con el sistema botnico que a su vez
est relacionado con los sistemas animal, agricultor, humano y social. Todos estos sistemas
estn relacionados entre s. Un cambio en uno cualquiera, por ejemplo, al tomar la decisin
de emplear un insecticida para eliminar las abejas (un efecto colateral) transformar todos
los dems.
Podra intentarse comprender tales sistemas trazando una frontera artificial entre el sistema
y el entorno (verbigracia, alrededor de una abeja individual o de una colmena o de un
sistema abeja-flora- fauna) y romper la cadena de interaccin cclica. Una comprensin de
la naturaleza de los sistemas de autopoiesis requiere que se entienda cmo cada elemento
combina simultneamente el mantenimiento de s mismo con el mantenimiento de los otros.
Simplemente, no es demasiado bueno disminuir una gran parte de la cadena circular de
interaccin como "el entorno". El entorno es parte del sistema de la abeja y en diferentes
niveles estn coproducidos.
Para ofrecer una ilustracin ms sobre estas ideas es til considerar cmo Maturana y
Varela reinterpretan el modo en qu trabajar el cerebro y el sistema nervioso humanos.
Como se ro en el Captulo 4, una de las ms familiares imgenes del cerebro es como un
sistema de proceso de datos, recogiendo informacin procedente del entorno e iniciando la
correspondiente respuesta. El cerebro puede verse como representando al entorno,
almacenndolo en la memoria y modificando sta a travs de la experiencia y el
aprendizaje. En contraste, Maturana y Varela arguyen que el cerebro es cerrado, autnomo,
cclico y auto-referenciado. Argumentan que el cerebro no procesa la informacin del
entorno y no lo representa en la memoria.
Establece y asigna modelos de variacin y puntos de referencia de expresiones de su propio
modo de organizacin. El sistema organiza as su entorno como parte de s mismo. Si se
piensa sobre ello, la idea de que el cerebro puede hacer representaciones de su entorno,
presume un punto de referencia externo con el cual es posible juzgar el grado de
correspondencia entre la representacin y la realidad. Esto,
implcitamente, presupone que el cerebro tiene una capacidad para ver y comprender el
mundo desde un punto de referencia externo a l mismo. Claramente, esto no puede ser as,
y la idea de que el cerebro representa la realidad se est seriamente cuestionando. El trabajo
de Maturana y Varela identifica esta paradoja y sugiere que el cerebro crea imgenes de
realidad, como expresiones o descripciones de su propia organizacin, y las interacciona,
modificndolas a la luz de la experiencia actual.
A los que han llegado a pensar en los organismos y organizaciones como sistemas abiertos,
esta clase de razonamiento cclico puede sonarles como una idea un tanto extraa. Tenemos
que aprender a ver a los sistemas vivos como entidades distintas, caracterizadas por
numerosos patrones o modelos de interdependencia, tanto internas como relacionadas con
el entorno. Como se anot anteriormente, Maturana y Varela arguyen que esto es as porque
se insiste en entender tales sistemas, segn "nuestro" punto de vista, como observadores en
vez de intentar comprenderlos segn su lgica interna. Como mi colega Peter Harries-Jones
ha dicho, haciendo esto se tiende a la confusin y a mezclar el dominio de la organizacin
con el de la explicacin. Si nos ponemos "dentro" de tales sistemas, llegaremos a
experimentar el interior de un sistema cerrado de interaccin a que el entorno es "parte" de
la organizacin del sistema, porque es parte de su dominio de esencial interaccin.
La teora de la autopoiesis afirma, por tanto, que los sistemas pueden reconocerse,
asemejando "entornos" pero insistiendo que la relacin con cualquier entorno est
"internamente" determinada. Mientras, pueden contarse cadenas de informacin dentro y
entre los sistemas (A est enlazado con B, C, D, E ,y as sucesivamente), no habiendo
modelos independientes de causalidad. El cambio, en A no es causa de cambios en B, C, D
y E, ya que la cadena entera de relaciones es parte del mismo modelo auto-determinado.
Gregory Bateson y otros tericos interesados en los aspectos ecolgicos de los sistemas,
coinciden en recalcar que "los todos" envuelven como campos completos de relaciones que
son recprocamente determinantes y determinados. El modelo de sistema tiene que
entenderse como un todo y como poseedor de la lgica propia; no puede comprenderse
como una red de partes separadas. Esto es lo que finalmente hace que no tenga sentido
decir que un sistema interacta con un entorno externo. Las transacciones de un sistema
con el entorno son realmente transacciones por s mismas.
Estas ideas tericas tienen implicaciones muy importantes. Si los sistemas estn
gobernados para mantener su propia identidad y si las relaciones con el entorno se
determinan internamente, entonces los sistemas pueden envolver y cambiar solamente con
cambios auto- generados en identidad. Cmo puede ocurrir esto?
Cuando se reconoce que la identidad conlleva el mantenimiento de un conjunto recurrente
de relaciones, se ve rpidamente que el problema del cambio depende del modo en que los
sistemas tratan las variaciones que influyen su forma corriente de funcionar. Nuestra
atencin se dirige al proces que intenta mantener su identidad ignorando o contrarrestando
fluctuaciones amenazadoras y del modo que las variaciones pueden conducir al nacimiento
de nuevos modos de organizacin. Como se vio en el Captulo 4, estas opiniones han
recibido una atencin considerable de la ciberntica. Su trabajo recalca que los sistemas
pueden mantener identidades estables sostenidos por procesos de retroacciones negativas
que les permitan detectar y corregir desviaciones de las normas de actuacin y puedan
envolver desarrollando capacidades de aprendizaje que les permita modificar esas normas
teniendo en cuenta las nuevas circunstancias.
Pero de dnde proceden las variaciones? Cul es la fuente del potencial cambio? La
teora de la autopoiesis localiza las fuentes del cambio en variaciones al azar que ocurren
"dentro" del sistema total. Estas pueden derivar a modificaciones introducidas
aleatoriamente a travs de los procesos de la reproduccin o a travs de la combinacin de
interacciones opcionales y conexiones que hacen surgir el desarrollo de nuevos sistemas de
relaciones.
En esta perspectiva la teora de la autopoiesis tiene mucho en comn con los recientes
desarrollos de varas disciplinas cientficas. Por ejemplo, en 1978 Illya Prigogine, de
Bruselas, recibi el Premio Nobel por su trabajo sobre las estructuras dispersas en las
reacciones qumicas, que muestran qu cambios aleatorios en un sistema pueden conducir a
nuevos modelos o patrones de estabilidad y orden. Las mismas ideas pueden encontrar
aplicacin en los sistemas vivos. Las termitas y las abejas trabajan con un comportamiento
aleatorio que incrementa la variedad de los sistemas a los que pertenecen. Si este
comportamiento aleatorio atraen un nivel crtico de soporte, a menudo lo incorporan a la
organizacin corriente del sistema; por ejemplo, las termitas construyen trabajosos arcos y
tneles depositando aleatoriamente montoncitos de tierra que al llegar a un cierto tamao se
convierte en foco de atencin de otras termitas y ms tarde es ya deliberadamente retocado
y acabado. Montones de polvo al azar se han transformado en estructuras coherentes. En
este y en otros numerosos sistemas vivos, el orden y la auto-organizacin emergen del azar,
grandes fluctuaciones disparan la inestabilidad y los cuantos son capaces de transformar el
sistema entero de actividades. Las ideas y prcticas de los hombres parecen desarrollarse de
una forma similar, ejerciendo un mayor efecto transformador una vez que se adquiere un
nivel suficiente de soporte.
Desde el punto de vista de la autopoiesis, la variacin al azar proporciona la simiente de la
posibilidad que permita el surgir la evolucin de una nueva identidad del sistema. Los
cambios al azar pueden disparar interacciones que repercuten
a travs del sistema, la consecuencia final est determinada, tanto si la identidad en curso
del sistema amortiguan los efectos de la nueva perturbacin a travs de cambios
compensatorios, o si a una nueva configuracin de relaciones se le permite surgir.
La teora de la autopoiesis nos alienta a comprender la transformacin o evolucin de los
sistemas vivos como el resultado de cambios generados internamente. Ms que sugerir que
los sistemas se adaptan a un entorno o que el entorno selecciona la configuracin de los
supervivientes, la autopoiesis coloca el acento principal en la forma en que el sistema total
de interacciones configure su propio futuro. Es el modelo (o el todo) que lo envuelve.
Proporcionando este tipo de explicacin, la autopoiesis presenta una alternativa a la teora
de Darwin. Mientras reconoce la importancia de la variacin del sistema y de la retencin
de las caractersticas "seleccionadas" en el proceso de evolucin, la teora ofrece diferentes
explicaciones de cmo esto ocurre.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS AUTO-PRODUCTORES
Maturana y Varela desarrollaron su teora primeramente como una nueva interpretacin de
los fenmenos biolgicos, manteniendo grandes reservas, sobre su aplicacin al mundo
social. Sin embargo, si se emplea como metfora, la teora de la autopoiesis tiene
interesantes implicaciones para el entendimiento de las organizaciones.
Primero, una interpretacin creativa de la teora nos ayuda a ver que las organizaciones
estn siempre intentando conseguir una forma auto-referencial cerrada en relacin con su
entorno, representando su entorno como una proyeccin de su propia identidad o auto-
imagen. Segundo, nos ayuda a comprender muchos de los problemas que las
organizaciones encuentran al tratar con su entorno, y que estn ntimamente conectados con
el tipo de identidad que intentan mantener. Y tercero, nos ayuda a ver que en cuanto a las
explicaciones de la evolucin, el cambio y el desarrollo de las organizaciones debemos
poner especial atencin en los factores que forman la auto-identidad de la organizacin y,
por lo tanto, en sus relaciones con el mundo exterior.
LA REPRESENTACION COMO FORMA DE NARCISISMO: LAS
ORGANIZACIONES INTERACTUAN CON PROYECCIONES DE ELLAS MISMAS
En el Captulo 5 pusimos atencin a la idea de cmo las organizaciones representan sus
entornos o ambientes: asignan modelos de variaciones y significados del mundo en que
funcionan. Las ideas de la autopoiesis aumentan nuestro conocimiento de esta
representacin, y nos invitan a ver las representaciones organizacionales como parte del
proceso auto-referencial a travs del cual una organizacin intenta mantener y reproducir
una identidad. Al representar un entorno una organizacin est intentando lograr la clase de
fin que es necesario para ello: reproducirse a s misma en su propia imagen.
Consideremos por ejemplo la Figura 8.1, nos encontramos con un proceso tpico de auto-
referencia organizacional. Una organizacin tiene una reunin convenida para discutir
ciertos planes de poltica interior y hace un repaso general de su entorno.
Dnde estamos?
Qu est pasando en el entorno?
Por qu nuestros vendedores estn tan preocupados este mes? Cuntas perspectivas hay
de introducirnos en los nuevos mercados? En qu negocio estamos?
Estamos en los negocios adecuados?
Tales cuestiones como estas nos permiten preguntarles cmo hacer la representacin de
ellas mismas, de su organizacin y de su entorno, de una forma que ayude a una accin
orientada a crear y mantener una identidad deseable. Los carteles que decoran la sala de
reuniones son, en realidad, espejos. Como en el globo reflectante de la litografa de Escher,
que deja a los miembros de la organizacin verse a s mismos en el contexto de su actividad
diaria. Las figuras y cuadros que la organizacin produce en la tendencia del mercado,
posicin competitiva, ventas previstas, disponibilidad de materia prima y otras son, en
realidad, proyecciones de los intereses propios de la organizacin. Reflejan la comprensin
que tiene la organizacin de s misma. Es, a travs de estos procesos de auto-referencia
cuando los miembros organizacionales pueden intervenir en su propio funcionamiento, y
as participar para crear y mantener la identidad de la organizacin.
Cuando se ven los procesos de representacin como un intento de lograr una forma de
clausura en relacin con el entorno, la idea total de representacin asume un nuevo
significado.
Se llega a comprobar que la representacin no es solamente un modelo de percepcin por el
que se ve o se resalta ciertas cosas mientras se ignoran o infravaloran otras, sino un proceso
mucho ms activo. Por la proyeccin de s misma en su entorno y por eso organizar su
entorno, una organizacin sienta las bases para actuar en relacin con el entorno en un
modo que realmente le permita producirse a s misma.
Los sistemas de autopoiesis son bucles cerrados: sistemas auto-referenciales esforzados en
configurarse a s mismos segn su propia imagen.
Mano con un globo reflectante. Auto-retrato de M. C. Escher (litografa, 1935).
Bien Jack dnde estamos?
FIGURA 8.1. Sistemas que se miran a s mismos.
FUENTE: El auto-retrato de Escher reimpreso con el permiso de Hags Gerneemtemuseum
de La Haya y cortesa de la Vorpal Gallery de San Francisco y Nueva York, con el permiso
de los herederos de M. C. Escher, (c) M. C. Escher heirs c/o Cordon-Arts-Baarn-Holland.
El dibujo de la sala de reuniones reimpreso con el permiso del autor.
IDENTIDAD Y CLAUSURA: EGOCENTRISMO VERSUS SENSATEZ
Hoy en da, muchas organizaciones estn preocupadas por entender su entorno como una
clase de "mundo exterior" que tiene una existencia propia. Las ideas expuestas
anteriormente muestran el peligro de este tipo de pensamiento y sugieren que si realmente
se desea comprender su entorno se debe empezar por comprenderse a s mismas, ya que la
comprensin del entorno es la proyeccin de s mismas. Cuando una organizacin mira a su
entorno o explora la naturaleza del mismo, podra apreciar que est creando una
oportunidad de comprenderse a s misma y su relacin con el mundo.
Muchas organizaciones encuentran problemas al tratar con el mundo porque no reconocen
de qu manera forman parte del entorno, vindose a s mismas como entidades discretas
encaradas con los problemas de sobrevivir a las amenazas del mundo exterior. Lo que es
evidente en las prcticas de lo que llamo organizaciones egocntricas que tienen una visin
rgida de lo que son (o de lo que pueden ser) y decididas a mantener o imponer tal identidad
a toda costa. Esta clase de egocentrismo conduce a las organizaciones a preocuparse en
demasa por la importancia de ellas mismas y dejar de lado la importancia de las relaciones
con el sistema en el cual existen. Cuando nos miramos en un espejo creamos una relacin
entre la "figura" de la cara que vemos y el "fondo" que es el contexto en el que la figura se
sita. Cuando enfocamos la cara, el contexto desaparece momentneamente de la visin. El
egocentrismo se representa a travs de las organizaciones que intentan estructurar y
comprender sus entornos en un desequilibrio parecido. Ven y promueven sus propios
intereses contenidos en el contexto creando una relacin perentoria entre la "figura" y el
"fondo". Al igual que la cara del espejo, dependen de un cuadro de condiciones para existir,
las caractersticas de las organizaciones dependen de un cuadro de relaciones contextuales
menos obvias que deben mantener para que la organizacin contine su existencia.
La figura y su fondo son partes del mismo sistema de relaciones y existen slo en la
relacin del uno con el otro. En la representacin y trato con su entorno de un modo
egocntrico las organizaciones no comprenden su propia complejidad y los numerosos
bucles recursivos de los cuales depende en mucho su existencia.
Como resultado de esta clase de egocentrismo, muchas organizaciones acaban intentando
sostener identidades irreales o produciendo identidades que a la postre destruyen el
contexto del cual forman parte.
Un buen ejemplo lo encontramos en algunas firmas fabricantes de relojes y de mquinas de
escribir que no tienen en cuenta los adelantos de la tecnologa digital y de
microprocesadores. Se ven a s mismas como "autnticos fabricantes de
relojes" y "autnticos fabricantes de mquinas de escribir", continuando con la fabricacin
de productos tradicionales con tecnologas tradicionales, equivocndose al entender que
tales identidades son reales, que no se llevan ya, con el resultado de verse desplazadas por
nuevas formas de competencia. Puede decirse, correctamente, que retrospectivamente todas
las firmas sirviendo en el mercado "tradicional" deberan haber visto e incluido los nuevos
desarrollos como parte de su entorno. Pero esto omite un punto muy importante: que su
comprensin del entorno fue el producto de su propia identidad como fabricantes de relojes
o de mquinas de escribir. Para haber tenido xito necesitaran conceptos muy diferentes de
ellas mismas y de lo que el futuro pudiera acarrear.
Se encuentran en muchas industrias modernas buenos ejemplos de cmo el egocentrismo
destruye el contexto en el cual se mueven y dependen tales organizaciones. Veamos,
algunos fabricantes de productos qumicos txicos crean toda clase de riesgos sociales y en
el entorno un efecto colateral en su afn de obtener beneficios. Implcitamente, consideran
el entorno fsico y social como un gran basurero, sentando los fundamentos de los
problemas que a la larga desafiarn la futura viabilidad de la firma. Los problemas de la
polucin y de la higiene creado por los vertidos de los txicos a lo largo del tiempo,
controlan o eliminan severamente las operaciones de estas industrias. Igual en la agricultura
con el uso de pesticidas, fertilizantes, fungicidas y otros mtodos qumicos y mecnicos que
traen a corto plazo grandes beneficios mientras destruyen el suelo y otros aspectos
ecolgicos de los que a fin de cuentas la agricultura depende realmente.
Las organizaciones egocntricas trazan las fronteras alrededor de la estrecha definicin de
s mismas e intentan avanzar en inters propio de este estrecho dominio. En el proceso
truncan y distorsionan su comprensin del contexto en que trabajan y ceden su futuro a la
forma que evoluciona el contexto porque en su obsesin no son capaces de razonar con
sentido. Su destino generalmente se fundamenta en "a ver qu pasa" ms que intentar
conformar "lo que pasa".
Por ejemplo el futuro de muchas firmas de productos agrcolas y qumicos depender de
como reaccionen y controlen sus actividades los ciudadanos, los usuarios y los gobiernos
ms que lo que intentan meramente cambiar por ellos mismos.
Una de las ventajas de la teora de la autopoiesis es mostrar que mientras la conservacin de
la identidad es fundamental para todos los sistemas vivos, hay diferentes modos de
conseguir una relacin de clausura con el entorno. Cuando se reconoce que el entorno no es
un dominio independiente y que no necesariamente hay que competir o luchar contra l, es
posible llegar a una relacin completamente nueva. Por ejemplo, una organizacin puede
explorar las posibles identidades y las condiciones bajo las cuales puede realizarse. Las
organizaciones que practican esta auto-revisin se capacitan para desarrollar un tipo de
sensatez sistemtica, sern ms conscientes de su rol y significado dentro del conjunto y de
su capacidad para facilitar modelos de cambio y desarrollo que permitirn a su identidad
evolucionar junto con el sistema.
HACIA UNA NUEVA VISION DE LA EVOLUCION Y DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Estas ideas tienen importantes implicaciones a la hora de comprender el proceso de la
evolucin organizacional. Las organizaciones se ven representando un papel activo en la
construccin del entorno junto con sus propias identidades. Todas las organizaciones tienen
xito al crear identidades de una u otra clase, en muchos aspectos el proceso completo de
organizar es la realizacin de una identidad, pero algunas identidades probablemente son
ms robustas y duraderas que otras.
Cuando las organizaciones mantienen sus identidades inician mayores transformaciones en
la ecologa social que pertenecen. Pueden sentar las bases de su propia destruccin o
pueden crear las condiciones que les permitan desarrollarse junto con el entorno. Por
ejemplo, una industria qumica que tuviese un buen sentido de su identidad podra intentar
transformarse para eliminar por si misma la amenaza de los txicos en el ambiente. Las
organizaciones egocntricas creen sobrevivir ms dependiendo de la estrecha y fija
definicin de su identidad en vez de evolucionar hacia identidades ms fluidas y abiertas al
sistema que pertenecen. La mayora de las veces es difcil abandonar ciertos modelos de
identidad y estrategias que han trado y sentado las bases del xito pasado. Como en la
naturaleza, muchas lneas de desarrollo organizacional pueden llevar a un callejn sin
salida.
El sobrevivir slo puede ser "con" y nunca "contra" el entorno o el contexto en el que se
est moviendo. Una concepcin de identidad menos egocntrica facilita el proceso de
apreciacin de que son siempre algo ms que ellas mismas, puesto que los proveedores, el
mercado, los trabajadores, las instalaciones, la nacin, el mundo entero e incluso la
competencia son, en realidad, partes del mismo sistema de la organizacin.
El reto presentado por la teora de la autopoiesis es comprender cmo las organizaciones
cambian y se transforman a s mismas a lo largo del tiempo con su entorno y desarrollar
frmulas de organizacin que favorezcan la clase de evolucin abierta discutida
anteriormente.
Si se quisiera resumir las implicaciones del anterior argumento en una especie de lema
tendra que leerse "Pensar y Actuar sistemticamente, ms auto-reflexin y menos auto-
centrismo". La auto- imagen de una organizacin es crtica en la
formacin de cada uno de sus aspectos y en particular el de su impacto en el contexto del
cual es parte, poniendo considerable atencin en definir y desarrollar un sentido apropiado
de identidad.
Los recientes intereses en la cultura corporativa han comenzado a extender este lema. Sin
embargo, nuestra discusin demuestra que la clase de auto-imagen que una organizacin
desarrolla es crucial. Mientras una imagen egocntrica puede dirigir una organizacin a
clarificar y fortalecer la identidad, e incluso a corto plazo a tener exilo, a largo plazo es
probable que tenga efectos desafortunados. Las culturas corporativas egocntricas que son
fuertes y tienen xito a corto plazo, lo logran a menudo a expensas de su contexto y
capacitndose precisamente para la destruccin del mismo. Nuestro desarrollo de culturas
corporativas deber siempre ser estudiado con este importante punto en la mente.
Las ideas discutidas previamente iluminan el papel clave de la estrategia corporativa. Sin
embargo, es en ciertos aspectos un papel ms modesto que el invocado en muchas teoras
convencionales. La estrategia corporativa se ve generalmente como algo en comandita que
dirige los senderos del desarrollo corporativo. Pero las ideas presentadas aqu, sugieren que
el desarrollo estratgico con xito nunca puede ser unilateral. Un individuo o una
organizacin pueden influir en la conformacin del cambio, pero el proceso siempre es
dependiente de patrones o modelos complejos de conectividad recproca que nunca puede
ser prevista o controlada.
Como en la naturaleza, las combinaciones significativas de las circunstancias de cambio
pueden transformar los sistemas sociales en formas que nunca hayamos podido soar. La
introduccin de la robotizacin reduce los costos de manufactura cuyos efectos reverberan
en formas imprevisibles; una estrategia para lograr una ventaja en la competencia puede
generar repercusiones que eventualmente transformen tambin el sistema. La teora de la
autopoiesis sugiere que el modelo de organizacin que se desarrolle lo haga en una forma
ampliable y evolucionada. Algunas formas desaparecern y otras sobrevivirn a travs de
las transformaciones controladas por los procesos de auto-referencia que definen el sistema
total. Los individuos y las organizaciones tienen capacidad para influir en los procesos
eligiendo la clase de auto-imagen que gua sus acciones y ayudarles a conformar su futuro.
ARCOS EN LUGAR DE LINEAS: LA LOGICA DE LA CAUSALIDAD RECIPROCA
La teora de la autopoiesis nos anima a comprender cmo se despliegan los cambios a
travs de un modelo cclico de interaccin. Las organizaciones evolucionan o desaparecen
con los cambios ocurridos en su contexto y su gestin estratgica requiere la comprensin
de estos contextos. Esto requiere que los miembros organizacionales adquieran una nueva
forma de pensar sobre los sistemas cclicos de relaciones a los cuales pertenecen y que
comprendan cmo estas relaciones se forman y transforman a travs de procesos
recprocamente determinantes y determinados. En otras palabras, estamos invitando a
pensar sobre arcos o bucles en vez de lneas y reemplazar la idea de causalidad mecnica -
A es la causa de B- por la idea de causalidad recproca - que sugiriendo que A y B pueden
estar definidos como consecuencia de pertenecer al mismo sistema cclico de relaciones.
Numerosos cibernticos han intentado desarrollar metodologas para estudiar este tipo de
causalidad recproca y cmo los sistemas intervienen en su propia transformacin. Una de
las metodologas ms notables se encuentra en el trabajo de Magorah Maruyana, centrado
en las retroacciones positivas y negativas en la conformacin de los sistemas dinmicos.
Los procesos de retroaccin negativa, donde el cambio en una variable origina un cambio
en la direccin opuesta, son muy importantes en la estabilidad del sistema. Los procesos
caracterizados por las retroacciones positivas, por otra parte, donde lo ms conduce a lo
ms y lo menos a lo menos, son muy importantes en los cambios del sistema. Juntos estos
mecanismos de retroaccin pueden explicar por qu los sistemas ganan o mantienen una
forma dada y como esta forma se elabora y transforma en el tiempo.
La potencia de este tipo de pensamiento est fuertemente ilustrada en el proyecto del Club
de Roma, como pionero de la idea de que podra entenderse la economa mundial como un
sistema de arcos. Su informe LIMITS TO GROWTH, centrado en las tendencias de la
poblacin mundial, la polucin, la produccin de alimentos, el agotamiento de los recursos,
sugiere que estn dirigidas por arcos o bucles de retroacciones positivas. Su anlisis
demostraba cmo los sistemas de retroacciones positivas que no han estabilizado los bucles
pueden dar como resultado un cambio exponencial que no puede sostenerse por largo
tiempo.
Las caractersticas de este tipo de cambio estn bellamente ilustradas por la historia del
sabio persa que invent el juego del ajedrez y que present a su rey. Como recompensa
solicit un grano de arroz en el primer cuadro del tablero, dos granos en el segundo, cuatro
en el tercero, y as sucesivamente. El rey verdaderamente agradecido orden que se le
trajera el arroz pedido. La cuarta casilla o cuadro requera 8 granos, la dcima 512, la
decimoquinta 16.384 y la vigsimo primera sobrepasaba el milln de granos. Para la
cuadragsima exceda el milln de millones y las cosechas de varios aos quedaban por
debajo de lo exigido en la casilla nmero sesenta y cuatro.
Un cambio exponencial es el que vara incrementndose en una proporcin constante, en el
caso anterior doblando cada estado. Y el resultado es fcil de ver.
El cambio parece suave al principio, pero pronto discurre sin ningn control, como el
constante incremento de la polucin, que empez matando unos cuantos peces y pronto
acabar con todos. Muchos aspectos de nuestro sistema socioeconmico parecen estar
cambiando de este modo. Magorah Maruyama ha desarrollado el anlisis de este tipo de
bucle, mostrando cmo esta retroaccin positiva interviene en la distincin de los sistemas
complejos. Por ejemplo, una pequea fisura en la roca puede recoger algo de agua que al
helarse hace ms grande la fisura, que a su vez puede acoger mas agua que har la fisura
cada vez ms grande, permitiendo que pequeos organismos crezcan, y lo que empez
como una fisura puede ser ahora una gruta con rboles. En resumen, la vegetacin ha
cambiado la roca. Los procesos desbocados crean distinciones, que pueden estar
sustentados en una forma dada de procesos de retroaccin negativa. O, tomando otro
ejemplo de Maruyama, un colono eligi un sitio apartado para establecerse, otro le sigui y
puso una tienda de aperos. La tienda se convirti en lugar de reunin y otra tienda de
alimentos se abri cercana. Gradualmente, la villa fue creciendo y atrayendo a
comerciantes, constructores, etc. La villa facilitaba el comercio de productos agrcolas y
otras muchas granjas se establecieron en los alrededores. El incremento de las actividades
agrarias atrajo el desarrollo de la industria y la villa poco a poco se convirti en ciudad.
El proceso de colonizacin se ha ido transformando por una serie de bucles de
retroacciones positivas que han ido amplificando los efectos de una pequea distincin
inicial.
El secreto del crecimiento de la ciudad, como el aumento de la fisura que recoga agua y
vegetacin, no descansa en una simple y sola causa, sino en el proceso de ampliar la
desviacin. Maruyana arguye que este tipo de procesos explica las evoluciones, tanto de la
naturaleza como de la sociedad, procesos de retroacciones positivas que producen cambios
totalmente desproporcionados con el incidente que los activ. Mutaciones al azar en la
naturaleza y sucesos accidentales en la vida social, y dadas una circunstancias favorables,
se inicia un proceso ampliable de auto-organizacin en los cuales las retroacciones
positivas y negativas interactan para producir modelos cambiantes que pueden, en cierto
punto, convertirse en formas estables.
La importancia de esta clase de anlisis para la comprensin de los hechos y procesos que
configuran las organizaciones y sus contextos es obvia. Las Figuras 8.2, 8.3 y 8.4 pueden
servirnos para comprender la dinmica de los problemas organizacionales.
Por ejemplo, la Figura 8.2 presenta el anlisis contextual de algunas de las relaciones que
contribuyen a la inflacin de los precios. Muchos de los anlisis de este problema tienden a
caer en la trampa de "pensar linealmente" buscando causas elementales en la raz del
problema. El nivel de empleo, la oferta del dinero, la potencia sindical, el nivel de los
sueldos, las tasas de intereses y el gasto pblico de una u otra forma se identifican como
causas races. El pensamiento lineal establece por tanto las bases de soluciones lineales:
crear desempleo, reducir la oferta del dinero, reducir la fuerza de los sindicatos, introducir
restricciones en los sueldos, incrementar las tasas de los intereses o reducir el gasto pblico.
El tipo de anlisis contextual representado en la Figura 8.2 ofrece un modo alternativo de
pensar sobre el problema revelando un modelo de relaciones que crean y sustentan la
inflacin. Nuestra atencin se dirige ahora hacia una comprensin de como una red de
arcos de retroacciones positivas que amplifican la subida de los precios puede ser
estabilizada a travs de retroacciones negativas. Animamos a encontrar formas de redefinir
el sistema total para reforzar el modelo de relaciones que deseamos mantener.
__significa las relaciones de retroaccin (feedback) positiva, donde lo ms tiende a lo ms
y lo menos a lo menos.
- - significa relaciones de retroaccin negativa, donde los cambios en una direccin
conllevan cambios en la direccin opuesta.
En la comprensin del problema de la inflacin de los precios, como un sistema de
causalidad recproca definido por muchas fuerzas interaccionadas, nos vemos obligados a
pensar en arcos o bucles mejor que en lneas. Ningn factor aislado es la causa del
problema. La inflacin de los precios est embebida en la propia naturaleza de las
relaciones que definen todo el sistema. En la figura, las lneas continuas representan las
desviaciones-amplificaciones. Las lneas punteadas representan las relaciones de
retroaccin (feedback) negativa. Las lneas de retroaccin positiva son ms numerosas. El
sistema puede estabilizarse con el fortalecimiento y creacin de los bucles de retroaccin
negativa. Muchas polticas gubernamentales, implcitamente, intentan conseguir este efecto.
Por ejemplo, para controlar los precios y los salarios introducen bucles de retroaccin
negativa que intentan moderar la espiral de precios y salarios. El Gobierno o los
empresarios intentan debilitar el arco entre soporte pblico a los sindicatos y la potencia de
estos con la esperanza de moderar la fuerza de los sindicatos en las negociaciones de las
subidas de los salarios.
Debe reconocerse que, en la comprensin de este tipo de causalidad recproca, no es posible
ejercer un control sobre cualquier conjunto de variables. Cualquier intervencin en una de
ellas reverbera en el conjunto total.
FIGURA 8.2. La inflacin de los precios en un sistema de causalidad recproca.
significa relaciones de retroaccin (feedback) positiva
_ _ significa relaciones de retroaccin negativa
Por ejemplo, con una dieta sana intentan reconciliar el yin y el yang y con la acupuntura
dirigen los flujos alterados entre el yin y el yang por el cuerpo humano. El libro taosta I-
Ching (que significa Libro de los Cambios) formula unos modos de pensar en trminos de
opuestos. Aunque veamos ahora el I Ching como el equivalente a la bola de cristal para
predecir el futuro, su verdadera funcin fue ofrecer un medio de comprender las tendencias
inherentes en el presente. Como tal es un documento que tiene mucho en comn con los
modernos intentos de comprender la dinmica de la transformacin y del cambio.
Muchas de estas nociones taostas se trajeron al pensamiento occidental a travs de los
trabajos de Herclito y han sido desarrollados y expresados en diferentes formas por
generaciones de filsofos que suscriban lo que conocan como visin dialctica de la
realidad. Por ejemplo, ha tenido una gran influencia sobre el trabajo de Hegel, filsofo
alemn del siglo xix que hizo mucho por el avance del mtodo dialctico, y en los trabajos
de Karl Marx y Mao Tse-Tung. Estos pensadores desarrollaron la visin dialctica de que
el mundo evoluciona como resultado de tensiones internas opuestas en una poderosa teora
de cambio social. En los cuatro grandes volmenes de El Capital, Marx emplea el mtodo
dialctico para revelar cmo las contradicciones econmicas y sociales dentro de la
sociedad proporcionan las bases para una auto-transformacin.
Nos ser til centrarnos en algunos trabajos de Marx como ejemplo del pensamiento
dialctico. Ya que Marx analiz la sociedad de sus das, mucha de nuestra atencin se
enfocar en las fuerzas y tensiones encontradas bajo el capitalismo. Pero el mtodo puede
aplicarse al anlisis de toda clase de sociedades y organizaciones ya que el principio de la
oposicin dialctica es universal.
EL ANALISIS DIALECTICO: LA COMPRENSION DE COMO LAS SOCIEDADES Y
LAS ORGANIZACIONES CAMBIAN POR SI MISMAS
Aun a riesgo de simplificar demasiado, los anlisis de Marx y la naturaleza de sus
conclusiones pueden comprenderse como la expresin de tres principios dialcticos. Tal
como sugiere el Cuadro 8.1, estos principios se combinan para proporcionar una
explicacin sobre los procesos que sientan las bases de los cambios tanto graduales como
revolucionarios. El mtodo de Marx fue investigar las tensiones primarias o contradicciones
que configuran una sociedad dada y trazar sus repercusiones en un modelo o patrn
detallado de la vida social. Al hacer esto, identific las leyes del movimiento de una
sociedad, documentando cmo de un estado de la organizacin social se pasa
inevitablemente a otro.
Marx nunca escribi sobre el mtodo dialctico empleado en su trabajo, prefiriendo
demostrarlo en anlisis concretos de situaciones especficas. No nos sorprende que su
visin del anlisis dialctico por tanto haya sido objeto de una gran variedad de
interpretaciones. Una de las ms claras se encuentra en la obra de Frederick Engels
Dialectics of Nature (La dialctica de la naturaleza), que proporciona una muy til
perspectiva sobre la teora social del cambio de Marx, que se refleja en los tres principios:
1. La reciproca interpenetracin (lucha o unidad) de los opuestos.
2. La negacin de la negacin.
3 La transformacin de la cantidad en calidad
El primer principio acta sobre los procesos de autogeneracin de los cambios, por el que
los fenmenos cambian por ellos mismos como resultado de la tensin entre sus opuestos.
Este principio sostiene la idea de la contradiccin y lo emplea Marx para explicar cmo una
estructura social inevitablemente desemboca en otra. Por ejemplo, un acto por el que una
persona intenta regular o controlar a otra tiende a establecer un proceso de resistencia o
contra-control que socava el intento inicial de control. El acto de control por s mismo
establece las consecuencias que actan contra su efectividad.
El segundo principio explica como los cambios pueden llegar a desarrollarse en, el sentido
de que cada negacin rechaza su forma previa pero reteniendo algo de ella. As, un acto de
control puede negarse por medio de un acto de contra-control, que puede a su vez negarse
por otro acto de control ms (la negacin de la negacin), y as sucesivamente. Cada
modelo sucesivo de control retiene un elemento de previa negacin.
El tercer principio interviene en los procesos del cambio revolucionario por los que una
forma de organizacin social deviene en otra y que los marxistas llaman desplazamiento
total. En la naturaleza encontramos muchos procesos donde los cambios en cantidad
conducen a hechos catastrficos tendentes a cambios en calidad. El agua absorbe
continuamente temperatura hasta llegar al punto de ebullicin donde cambia de estado. A
un camello se le puede cargar peso y ms peso hasta que se le rompe la columna. Procesos
parecidos pueden observarse en los modelos de organizacin social. Un proceso de control
y anti-control puede durar hasta no poder ms, conduciendo hacia una nueva fase de
actividad constructiva o destructiva. Los cambios acumulados en la sociedad proporcionan
la plataforma para una revolucin que cambie los fundamentos de tal sociedad.
Cuando combinamos estos tres principios dialcticos tenemos un cuadro rico y complejo
acerca de la naturaleza del cambio. Los anlisis de Marx sobre las fuerzas sociales, dentro
de la estructura de la sociedad, que generan contradicciones internas que destruyen los
propsitos por los que fueron establecidos, conducidas a un modelo continuo de negacin y
anti-negacin. La negacin de la negacin permite al desarrollo progresivo del sistema
hasta un lmite donde las contradicciones internas ya no pueden contenerse.
Estos tres principios nos ayudan a explicar la transformacin de todos los sistemas sociales.
CUADRO 8.1. Los tres principios de! cambio dialctica.
Marx trabaj sobre la premisa que se debe empezar por la comprensin de las condiciones
materiales de la vida a travs de las cuales los hombres producen y reproducen su
existencia. Bajo el modelo capitalista de produccin estas condiciones se encuentran en el
sistema de la organizacin del trabajo donde ciertos individuos emplean a otros con el fin
de beneficiarse y acumular capital. Marx as analizaba la naturaleza e implicaciones del
proceso de la acumulacin del capital como un medio de revelar las contradicciones bsicas
y las leyes del movimiento que generaban.
Para hacerlo examin la ms elemental forma de la riqueza capitalista, la mercanca,
trazando una contradiccin interna entre su valor til (el valor en trminos de satisfacer la
propia necesidad) y su valor de mercado (su valor como un producto en el mercado). Al
analizar esta contradiccin, Marx puso una enorme atencin al concepto de plusvala, que
surge cuando hay diferencia entre el valor til y el de mercado. La adquisicin de plusvala
es la fuente del capital y de la riqueza. En nuestros das la visin ms tpica del capital es
como posesin y la del beneficio como un premio al carcter emprendedor y de iniciativa.
Marx ofrece una perspectiva diferente, trasladando el foco al hecho de que por conseguir
beneficios y acumular el capital se enfrentan al pueblo unos contra otros. Vio este
fenmeno dialcticamente, en trminos de fuerzas que oponen a los compradores contra los
vendedores, recalcando que la generacin de plusvala se basa siempre en la habilidad de
pagar por cualquier cosa menos de lo que vale. Como el economista marxista Ernest
Mandel ha sugerido, la apreciacin dialctica de la naturaleza del capital y de la riqueza
descansa en la antigua creencia de que Mercurio (el origen etimolgico de la palabra
mercanca) es el dios del comercio y el rey de los ladrones; y de aqu y el antiguo lema
anarquista de que "la propiedad es un robo". Dialcticamente el capital, la riqueza y el
beneficio se basan en antagonismos.
El Capital de Marx ilustra cmo estos antagonismos operan. Por ejemplo, muestra cmo la
generacin de plusvala crea una oposicin entre los intereses de los capitalistas y la clase
trabajadora. Una de las propiedades caractersticas del capitalismo industrial es el intento
de incrementar la plusvala a travs de la utilizacin de la fuerza laboral. Esto slo puede
ocurrir cuando el "valor til" del trabajo, es decir, el valor generado por el trabajo del
empleado, excede al "valor de mercado" que tiene que pagar el que emplea en forma de
salario. Marx arga que la cuestin de la plusvala conduca naturalmente al capitalista a
intentar reducir el costo del trabajo. Histricamente los capitalistas han hecho esto de muy
diversas formas: aumentando la duracin de la jornada laboral con igual salario; reduciendo
el nivel de los salarios; incrementando la productividad del trabajo a travs de mejores
organizaciones del trabajo o por el empleo de mquinas; incrementando el grado de control
ejercido sobre el empleo del horario laboral (supervisin); empleando la mano de obra ms
barata posible (mujeres, nios, emigrantes, trabajadores
de los pases conocidos como Tercer Mundo); remplazando al trabajador por mquinas
siempre que aumentase el beneficio.
El anlisis de Marx en conjunto es mostrar que el conflicto es inherente a la propia
naturaleza de la plusvala; arguyendo que el hecho de que la existencia de la produccin
capitalista dependa de la diferencia entre el valor til y el de mercado del trabajo significa
que siempre habr una lucha entre los capitalistas intentando obtener beneficios y el trabajo
buscando mejores salarios. Este conflicto caracteriza la teora marxista entre capitalistas y
trabajadores, diligentes y sindicatos, burguesa y proletariado, productores y no-
productores, todo deriva de la contradiccin entre los valores til y de mercado inherentes a
la plusvala y la naturaleza del proletariado. Para Marx, la vida social en la sociedad
capitalista se desarrolla como resultado de estas contradicciones bsicas.
Marx insiste en que la crisis del capitalismo es la lgica extensin de la misma
contradiccin bsica. Por ejemplo, en las condiciones de un mercado competitivo la
plusvala slo puede incrementarse sobrepasando el rendimiento de la competencia, lo que
significa que los bienes deben producirse al precio ms bajo posible, conduciendo a las
firmas a un esfuerzo en la economa de la produccin o encontrar nuevos mercados, una
reduccin en el precio tiende a reducir la tasa de adquisicin de la plusvala. El mercado de
competicin tiende a poner a las firmas en estado de competitividad para encontrar formas
de reducir el trabajo y otros costos de produccin; normalmente esto se vincula con el
empleo de nueva maquinaria, lo que a menudo requiere nuevas inversiones de capital. El
nimo de incrementar la plusvala obliga a las empresas a crecer y a arriesgar el capital
actual para generar un nuevo capital.
En las situaciones donde hay una alta tasa de rentabilidad aparecen nuevas empresas, lo que
origina a su vez una bajada de beneficios. La rentabilidad de la propia expansin de una
firma conlleva la reduccin de ingresos. La excesiva capacidad y la naturaleza poco
rentable de muchos sectores de la industria se deben a esta severa lgica. El sistema se
ajusta mediante la eliminacin de las empresas marginales y forzando a la reorganizacin
entre las que tienen xito. Muy a menudo son las empresas pequeas las que sufren esto
porque no tienen recursos suficientes para capear el temporal. La terrible marca de las crisis
del sistema capitalista es la bancarrota de las pequeas empresas. Aunque el destino de
cada pequea empresa individualmente debe estudiarse por separado, hay un punto crucial
donde estn todas fuertemente vinculadas.
Estas crisis vienen acompaadas generalmente de agudos conflictos laborales, ya que la
necesaria efectividad para lograr y mantener las ventajas sobre la competencia han de
ganarse incrementando la productividad del trabajo, aumentando ste (sin un aumento de
los salarios) o remplazndolo por mquinas. En cualquier caso los cambios slo se
consiguen a travs de medidas de fuerza contra los trabajadores, especialmente cuando
estn sindicados. Estas medidas de fuerza se intensifican por el hecho de que la propia
lgica de produccin del capitalismo crea la inestabilidad dentro del sistema. Un ejemplo:
en los tiempos de expansin de la actividad empresarial se incrementan la demanda de
trabajo y la oferta del aumento de los salarios; sin embargo, estos aumentos tienden a
reducir la plusvalia. Esto hace incrementar la rentabilidad de las inversiones en el estudio
del ahorro del trabajo. La demanda de trabajo declina creando, normalmente, un
desequilibrio = el ciclo empresarial. De este modo la plusvala produce crisis econmicas,
ya que a los tiempos de expansin les suceden la recensin y el estancamiento. Marx insiste
en que la lgica del ciclo empresarial est enfundada en la lgica del sistema capitalista y
ofrece su propia explicacin del origen de los procesos de inflacin tal como se ilustraron
en la Figura 8.2.
Muchos de los conflictos surgidos entre el capital y el trabajo no son por tanto autnomos
generados por las actitudes y acciones de una de las partes, sino el producto de las
relaciones creadas por un sistema dirigido a la generacin de la plusvala. A la larga, los
intereses del capital se favorecen por los procesos que mantienen los salarios tan bajos
como sea posible, aunque lo ms importante es la relacin entre precios y salarios, es decir,
el nivel de salarios relativos ms que el absoluto. La lgica del sistema hace que los
empresarios sientan que han de mantener los salarios bajos para poder permanecer en el
mercado con una ventaja competitiva. Pero a menos que los sindicatos resistan el recorte de
los salarios o el desempleo, sus miembros cambiarn de empresa y se irn a otra dentro del
sector con ms ventajas dentro. No puede asombrarnos por tanto que los empresarios y los
trabajadores estn enzarzados en una continua y amarga lucha, una lucha en ambos lados
por la propia existencia, viendo cada uno al otro como el malo de la pelcula. Los
empresarios intentando por todos los medios socavar y controlar el poder de los sindicatos
cuanto sea posible, "y los sindicatos por su parte pelean contra los empresarios para elevar
los salarios como respuesta al incremento de la productividad.
Vemos ahora por qu Marx concibi el conflicto de clases como una caracterstica
definitiva del modo de produccin capitalista y sostuvo que-este antagonismo acabara
solamente cuando la clase trabajadora consiguiese el control sobre los medios de
produccin.
Marx previ que esto ocurrira gradualmente cuando la clase trabajadora, unida y
organizada por el propio proceso capitalista, adquiriera la capacidad de cambiar
la organizacin social, remplazando la explotacin basada en la consecucin de la plusvala
por un modo de vida con una alta expresin y desarrollo de las facultades humanas.
En el anlisis de este proceso constantemente insiste cmo el sistema capitalista de
produccin caer por s mismo como resultado de su propia naturaleza interna. La
centralizacin de la posesin del capital y de los medios de produccin en unas pocas
manos, una consecuencia lgica del incremento de la plusvala, aglutinar la fuerza
proletaria. El sistema por tanto produce las trabas que le hacen ir dando tumbos de crisis en
crisis y el cual, segn Marx, finalmente proporciona los fundamentos de la transformacin,
del cambio total por el que la propiedad comunal de los medios de produccin remplazar
la propiedad privada capitalista. La visin de Marx de la nueva sociedad que est
conformada con la idea dialctica que el sistema de propiedad capitalista, que niega el
sistema de propiedad individual (producida a travs del trabajo directo a su propietario),
ser por s misma negada por un sistema que retenga ciertos logros capitalista, a saber: la
cooperacin entre la poblacin y la concentracin de los medios de produccin en una
forma de propiedad comunal. Esto es, por supuesto, la negacin de la negacin (ver el
Cuadro 8.1).
Como es bien sabido, este cambio cualitativo de la sociedad no ha ocurrido. La U.R.S.S. y
los estados regidos por un rgimen similar no cumplen el modelo marxista, pues, como sus
vecinos capitalistas, tambin estn basados en la consecucin de la plusvala a travs de su
masa laboral. La diferencia es ms bien en trminos ideolgicos que en bases econmicas.
Desde el punto de vista de los crticos de Marx, esto prueba que el anlisis de Marx estaba
equivocado. Desde el punto de vista de sus defensores, esto slo demuestra que Marx muri
demasiado pronto (en 1883) para darse cuenta de la complicada y resistente forma en que el
capital poda extenderse o de su ingenuidad en manejar sus propias contradicciones, al
menos temporalmente. Para sostener esta visin argumentan que muchas de sus ms
importantes predicciones han resistido la prueba del tiempo, por ejemplo, sus predicciones
con respecto a la creciente acumulacin del capital, al incesante progreso tcnico
(acelerando las ganancias en la productividad del trabajo), al aumento de la centralizacin y
concentracin del capital en menos y menos manos, la transformacin del trabajo en
salario, la declinacin de la empresa individual, el declive de la tasa del beneficio, el
incremento de la plusvala, el ciclo de la transformacin de la expansin a la quiebra, el
progresivo conflicto entre el capital y el trabajo a travs de los empresarios y los sindicatos.
Esto es notable cuando se observa que Marx escribi El Capital en la aurora de la era
industrial, cuando muchas de las economas modernas estaban dominadas por la agricultura
y empresas a pequea escala y antes de la era de los grandes sindicatos, de las
multinacionales, de la radio, el telfono, el avin, el automvil y la automatizacin.
Marx fall al anticipar el nacimiento de la vida estndar de la mayora de la clase
trabajadora occidental, el desarrollo de la economa mixta y en la extensin por la que el
Estado intervendra en la regulacin de la vida econmica y social, aunque siempre
argument que el papel del estado era servir a los intereses del capital.
Segn el punto de vista de los defensores de Marx, estas omisiones son menores
comparadas con sus aciertos, y en cualquier caso no niegan la validez de sus formulaciones,
ya que aquellas slo requieren una ampliacin de su anlisis bsico. Marx se concentr en
analizar las mayores contradicciones replegadas en la lgica de la acumulacin del capital,
anlisis que es perfectamente consistente con la idea de que hay muchos niveles o nidos de
contradicciones dentro de otras contradicciones mayores, produciendo numerosos
conjuntos de oposiciones dialcticas que conforman los modelos de desarrollo que se
revelan. As, una sociedad configurada en la persecucin de la plusvala enfrenta el trabajo
contra el capital, al hombre contra la mujer, a la poblacin blanca contra la de color, a las
naciones contra las naciones y as sucesivamente. La contradiccin dominante entre el
trabajo y el capital crea un marco dentro del cual pueden ocurrir estas y otras oposiciones.
Cuando se observa el desarrollo detallado del capitalismo se ve que la rica y pormenorizada
textura es el producto de este tipo de lgica dialctica. As, en tiempos de crisis econmica
y alto nivel de desempleo no es raro para un parado ver su condicin particular como
consecuencia de otros elementos de la masa laboral (por ejemplo, "emigrantes que hacen
mi trabajo", "los sindicatos que nos han hecho demasiadas cosas", "mujeres trabajadoras
que han desplazado a los hombres") ms que por las contradicciones internas del sistema
econmico. En tiempos de prosperidad los desarrollos que aumentan el bienestar y el nivel
de la poblacin trabajadora surgen dialcticamente de las oposiciones anidadas dentro de la
oposicin dominante entre el trabajo y el capital. Por ejemplo, la fuerza sindical crea fuerza
poltica que establece unos salarios mnimos y consolidan los programas en la educacin, la
salud y el bienestar, todos los cuales ms tarde actuarn como frenos a los procesos de la
acumulacin del capital, creando otras crisis dentro del sistema. Por tomar otro ejemplo, las
contradicciones del capitalismo en las sociedades occidentales se han resuelto a menudo
exportndolas. Muchas de las viejas tensiones entre el capital y el trabajo, entre la clase
dirigente y la trabajadora, se refleja actualmente en una divisin internacionalizada de
clases. La clase trabajadora que sostiene muchos pases occidentales se transporta ahora al
Tercer Mundo.
El refinamiento y la resistencia del sistema capitalista es en parte debido a este tipo de
desarrollo dialctico. El anlisis de Marx no recogi esta riqueza, aunque su existencia es
perfectamente consistente con su visin de la naturaleza del cambio.
La experiencia histrica nos conduce a ver que Marx sobreestim la facilidad con la que el
sistema capitalista sera remplazado por otra forma cualitativamente diferente de
organizacin social y ahora se ve ms posible que la primera negacin del capitalismo
vendr de la irremisible polucin del planeta, de las presiones del Tercer Mundo o del
holocausto nuclear ms que de una revolucin de la clase trabajadora occidental. Nuestra
sociedad contina evolucionando a travs del proceso dialctico, y el mtodo dialctico
propuesto por Marx mantiene su importancia crucial, aunque el modelo preciso de cambio
social es ahora poco probable que tenga la forma que l predijo.
VIVIR EN LA CONTRADICCION Y DIRIGIENDO EL CAMBIO
La idea de que los escritos de Marx pertenecen a la esfera de la ideologa poltica han
llegado a engranarse tanto en la creencia popular que es difcil para la gente optar por una
visin desapasionada de su trabajo. Todava cuando se quita el mensaje neto que caracteriza
muchas ideas sobre el marxismo, recordando que Marx mismo declar que l no era
marxista con el objeto de recalcar que su trabajo era mal interpretado y se abusaba de l,
puede verse que es una forma de anlisis de un inmenso poder. Como el antiguo taosmo, se
esforz en comprender la siempre presente dinmica a travs de la cual el mundo cambia
por s mismo, y al igual que el taosmo desarroll un sistema de pensamiento que nos invita
a ver todos los cambios como el producto de las tensiones entre los opuestos. Analizando
estas tensiones se dispone de un poderoso medio de comprender cmo nuestro mundo se
manifiesta y apreciar los eventos y fenmenos contemporneos con una luz muy diferente.
Cuando se examina la amplia envergadura del desarrollo industrial en estos trminos se ve
cmo la industrializacin y urbanizacin del siglo xix produjo, en efecto, el sindicalismo y
la militancia de los trabajadores que entonces comenz a formar el futuro desarrollo
industrial. Puede verse cmo la deshumanizacin del trabajo que acompa a la
industrializacin produjo un movimiento de relaciones humanas. Puede verse cmo los
xitos y la fuerza del sindicalismo produjo la internacionalizacin de la masa trabajadora.
Puede verse verse como el xito de estas estrategias en la reduccin de los costos de
produccin produjo el desempleo en los pases occidentales que eliminaron los bienes
primarios con los que se fabricaban los productos.
Puede verse cmo la riqueza de las naciones avanzadas produce la pobreza del Tercer
Mundo. Puede verse cmo la presin de la industria en el Tercer Mundo produce la muerte
de la agricultura local. porque la gente abandona el campo para su propia cada con el
nacimiento de la clase trabajadora del Tercer Mundo capaz de recuperar los medios de
produccin locales empleado para crear tal prosperidad. Se ver cmo la superioridad del
hombre sobre la naturaleza se volver contra el hombre, cuando los problemas de la
polucin, el agotamiento de los recurso y el degradacin general del ambiente amenacen
dominar al hombre mismo.
En ninguna de estas ilustraciones se est hablando de procesos lineales donde A es causa de
B; se est observando la auto-generacin de opuestos donde un lado del fenmeno tiende a
producir la existencia del otro. As, la industrializacin tiende a producir la sindicalizacin
como fuerza opuesta. La riqueza tiende a generar la pobreza (que a su vez tiende a generar
fuerzas que socavan la riqueza). Todos los fenmenos generan tendencias y contradicciones
latentes que inducen al cambio. El hbito de pensar linealmente discutido anteriormente
tiende a obstaculizar el pensar dialcticamente; se fracasa, pues, al apreciar cmo la semilla
del futuro est siempre dentro de las oposiciones que configuran el presente.
Una imaginacin dialctica invita a abrazar la contradiccin y el flujo como definicin de
las caractersticas de la realidad. Como en la teora de la causualidad recproca, esto
conduce a pensar en trminos cclicos, pero en ciclos de una clase especial donde se acepta
que cada accin produce la tendencia a generar un movimiento en la direccin opuesta.
Esto conlleva importantes consecuencias al organizar las diferentes esferas de la vida,
donde se avisa a reconocer que los parmetros de la organizacin definen el conjunto de
pautas para la desorganizacin, que el control genera fuerzas anti- control y que cada xito
es la base de una potencial cada. En este tipo de anlisis dialctico es muy importante el
considerar cules son las tensiones y resistencias primarias y cules las secundarias, ya que,
como siempre se ha notado, las resistencias tienden a surgir dentro de otras resistencias
creando unos modelos de cambio donde la importancia de la resistencia primaria suele
venir enmascarada por una variedad de resistencias superficiales. El xito del anlisis del
cambio y de Ias disposiciones y tendencias inherentes en el presente, por tanto, requiere que
se traten las fuerzas bsicas que conforman la organizacin y la sociedad. Si el anlisis de
Marx es correcto, se encontrar fcilmente que stas subyacen en las estructuras a travs de
las cuales se producen y sustentan nuestras condiciones materiales de existencia, es decir,
nuestra economa. Interesantemente, muchos hombres y mujeres de negocios estaran
dispuestos a suscribir con esto. La formulacin de Marx al anlisis social es
minuciosamente consistente con muchos puntos de vista contemporneos.
Sin embargo, nos urge si ms all de la justa aceptacin de las reglas de la economa
contempornea, como "cosas de la vida", analizar y comprender las
Al comienzo de comprensin de nuestro mundo en estos trminos inevitablemente surge la
cuestin referente a qu partes de nuestras vidas estn determinadas por la lgica de
resistencias reveladas. Muchas de las experiencias de la vida diaria estn conformadas por
fuerzas de las cuales tenemos muy poco control. Un empresario nota que no tiene otra
opcin si no seguir las reglas impuestas por el mercado y el entorno general determinado
por la poltica. Un trabajador puede pensar que las oportunidades de trabajo y las
perspectivas profesionales estn predeterminadas por su educacin y su entorno social. En
ambos casos la lgica del sistema o del entorno se ven como estando en el asiento del
conductor envuelven visiones de s mismos como actores representando un guin
determinado por otros. Esto es desde luego una clsica interpretacin de los trabajos de
Marx. Un verdadero entendimiento dialctico de la lgica marxista del cambio ofrece sin
embargo un panorama ms optimista. Mientras reconoce que adoptar una actitud pasiva de
la realidad social es posiblemente permanecer prisioneros del sistema en el cual se vive
tambin, reconoce que, en principio, se puede ser capaz de ejercer alguna influencia sobre
la lgica por medio de nuestras acciones. Puede hacerse esto intentando replantear las
tensiones y resistencias que subyacen en las fuerzas que conforman el sistema y, por tanto,
influir en su direccin. Aqu de nuevo la distincin entre resistencias primarias y
subsidiarias recobran su importancia. Con tal que nuestras actividades estn dirigidas a
replantear estas ltimas tendremos poder solamente para hacer relativamente cambios
superficiales de nuestro mundo. Como el mismo Marx y otros dialcticos han mostrado, el
cambio significativo y profundo slo depende finalmente de la habilidad por replantear las
resistencias primarias dentro de las cuales estn asentadas las resistencias superficiales.
El anlisis dialctico tiene mayores implicaciones en la prctica social y en el cambio
organizacional. Nos invita a pensar en formas en las cuales la oposicin entre el capital y el
trabajo, los hombres y las mujeres, los blancos y los de color, los empresarios y los
gobernantes, el capitalismo y el comunismo, las naciones pobres y las ricas, los empleados
y los directivos, los jvenes y los viejos, la organizacin X y la organizacin Y, e incluso
productores y vendedores pueden replantearse tal que las energas generadas por las
tradicionales tensiones se expresen en una nueva dimensin. El anlisis dialctico nos
muestra as que la gestin de la organizacin, de la sociedad y de la vida personal realmente
es la gestin de la contradicciones. Esto se hace ms evidente en tiempos de crisis cuando
los valores y lgicas competitivas fuerzan su camino hacia un estado central, resaltando las
tendencias contradictorias que conforman la realidad social. La resolucin de tales crisis
invariablemente se fundamentan en la dominacin de unas sobre otras en algn tipo de
replanteamiento, por el cual las diferencias encuentran una nueva unidad en relacin a la
posicin anterior, por ejemplo cuando los directivos y los trabajadores unen sus fuerzas
para competir con una firma rival.
Aunque muchos suean con una existencia libre de conflictos, tal visin es poco realista;
una visin dialctica de la realidad sugiere que la tensin y la contradiccin siempre estarn
presentes, aunque podemos variar el grado de precisin y tomarn diferentes formas de
acuerdo con las resistencias que se estn tratando. Las opciones que los individuos y las
sociedades finalmente tendrn ante ellas es realmente una opcin sobre el tipo de
contradiccin que esta conformando el modelo de la vida diaria.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DEL CAMBIO
A menudo aceptamos el cambio dando por sentado que es una fuerza externa que
transforma el mundo de nuestro alrededor y presentndolo como un tipo de problema nuevo
que hemos de resolver. Una de las mayores ventajas de las imgenes examinadas en este
captulo es que intentan penetrar en la naturaleza y origen del cambio, as como
comprender su lgica, lo que tiene un inmenso significado en el modo de entender y dirigir
las organizaciones. Hay una lgica interna, la que cambia la forma de nuestro mundo, y
comienza a ser posible entender y manejar el cambio en un nuevo y ms alto nivel de
pensamiento y accin.
Si examinamos las ideas contemporneas sobre la gestin del cambio en las teoras y
literatura sobre la organizacin, encontraremos que se clasifican en dos niveles. El primero
principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del cambio, por ejemplo en
trminos de hechos discretos que influyen en la naturaleza, de direccin tecnolgica, de
fluctuaciones tales como socioeconmicas o del mercado. El segundo es ms analtico,
intentando caracterizar el cambio en trminos y conceptos ms abstractos tales como el
grado de incertidumbre o de turbulencia. Estos esfuerzos valen para describir y clasificar la
naturaleza del cambio, pero no explican realmente su base dinmica. Nos permiten
desarrollar teoras sobre cmo las organizaciones pueden-responder en los diferentes tipos
de cambio, pero no proporcionan indicacin alguna sobre cmo la organizacin puede
influir en la naturaleza del cambio con el que se encuentra. Para hacerlo necesitamos
movernos en el nuevo nivel de pensamiento que nos ofrece la metfora del cambio.
Necesitamos comprender cmo los eventos discretos que llenan nuestra experiencia del
cambio y cules de ellos empleamos en nuestra clasificacin de lo cierto y lo incierto del
entorno, son generados por la lgica encerrada en los mismos procesos del cambio.
Al entender esta lgica creamos nuevos modos de pensamiento sobre el cambio y cmo
tratarlo. Por mucho que intentemos tratar con las manifestaciones de esta lgica (los
eventos discretos que contribuyen en la incertidumbre), intentamos tratar con la lgica por
s misma.
Haciendo esto, empezamos a conformar y guiar las fuerzas que experimentamos a menudo
como pertenecientes a la realidad objetiva y que aparecen independientemente de nuestros
esfuerzos.
Las tres imgenes del cambio examinadas en este captulo nos proporcionan mtodos
alternativos sobre cmo pensar acerca de los procesos y la lgica del cambio. Las metforas
agrupan diferentes aspectos de la conformacin del cambio de cada da:
a) como una manifestacin de autopoiesis de nuestras propias acciones;
b) como una red de causalidad recproca conformada por los procesos originados por las
retroacciones positivas y negativas, y
c) como un proceso del cambio dialctico de las contradicciones reveladas. Y adems nos
proporcionan un modo de manejar el cambio.
El punto de vista autopoietico sugiere que podemos manejar los procesos del cambio mejor
al ser ms conscientes de los procesos de auto- referencia a travs de los cuales
organizamos y producimos nuestros entornos, y que seremos capaces de cambiar la
naturaleza del cambio remplazando las imgenes egocntricas por otras que reconozcan
nuestra interdependencia con los otros. La perspectiva de la causalidad recproca desarrolla
un punto de vista relativo, animndonos a prestar una atencin particular a la naturaleza de
las relaciones y las comunicaciones, y a manejar y reestructurar tales relaciones para influir
en los modelos de estabilidad y cambio. El punto de vista dialctico invita a la comprensin
de la generacin de los opuestos que conforman nuestro mundo y a manejar el cambio
encaminando tales opuestos. Independientemente de sus diferencias, estas tres estrategias
tienen muchas particularidades en comn y no cabe duda de integrarlas para proporcionar
un poderoso y extremado medio de influir sobre la lgica a travs de la cual producimos y
reproducimos el mundo en el cual vivimos.
Las imgenes exploradas en este captulo proporcionan un medio de examinar lo que
podemos describir como una "estructura en profundidad" de la vida de cada da. Nos
invitan a comprender el mundo como una manifestacin de procesos ms profundos o,
segn las palabras de David Bohm, como el orden explcito o revelado de una ms bsica e
implicada realidad. En este aspecto, hay un paralelismo con las ideas exploradas en el
Captulo 7, donde se expona que el mundo de cada da poda entenderse como una
manifestacin del inconsciente. La particular contribucin del presente captulo es sugerir
que los procesos ocultos que finalmente conforman la realidad estn embebidos en la lgica
del cambio que creala totalidad de nuestra existencia. Aunque esto pueda sonar algo
metafsico, esta idea, como hemos visto, tiene unas implicaciones muy concretas.
Por ejemplo, en muchas ciencias y en la vida diaria, tradicionalmente se enfocan las
explicaciones en lo que es visible y tangible. Los directivos de las organizaciones tienen un
similar marco de referencia, formulando problemas y soluciones sobre la base de las
dimensiones empricas y obvias de las situaciones con las que estn tratando.
Si las ideas exploradas en este captulo son consistentes, la forma tradicional de
comprensin debe ser desechada para ganar una apreciacin completa y efectiva de la
situacin en curso a menos que ellos tambin entiendan cmo estas caractersticas
superficiales de la realidad se conforman por la lgica del cambio que las produce. Por
tomar un ejemplo muy simple, podramos intentar comprender el conflicto surgido entre los
sindicatos y los empresarios sobre la decisin de cerrar una planta como un simple choque
de intereses. Los empresarios desean cerrar la planta. por motivos econmicos. Los
sindicatos desean que la planta permanezca abierta para mantener los puestos de trabajo de
sus miembros y conservar para la comunidad local la fuente de ingresos que proporciona la
firma. En un nivel superficial podemos decir que hay una oposicin porque ambos buscan y
defienden distintos -y quizs incompatibles- fines. Sin embargo, desde un nivel de anlisis
ms profundo, podran estar en oposicin a causa de la actuacin de fuerzas ocultas que
crean tal clase de crisis.
Durante las dcadas de los aos setenta y ochenta, muchas industrias de los sectores
tradicionales de la economa occidental, como los del carbn, el acero, las navieras y las
manufacturas pesadas, se han encontrado con este tipo de crisis. El resultado ha sido que
los empresarios y los sindicatos se han enzarzado en una fiera batalla. Para comprender la
batalla en trminos de fuerzas que conforman la accin donde estn luchando (mejor que en
trminos de maniobras polticas) debemos formular el problema del cierre de la planta
como un sntoma fundamental del proceso subyacente en la lgica del sistema industrial.
Vemos crisis similares en otras situaciones, por ejemplo, en el sistema sanitario y en el
sistema judicial. En los hospitales la crisis adopta la forma de un conflicto entre las
exigencias sanitarias de los enfermos por una parte y los requerimientos profesionales y de
la eficiencia por otro. En los tribunales hay un conflicto obvio entre los requerimientos de
la administracin de una justicia equitativa y los derechos y los principios invocados por
los ciudadanos. Como en el caso del cierre de la planta industrial, podemos ver el problema
como una simple confrontacin de intereses o como una manifestacin de la lgica
fundamental que dirige el sistema.
El mtodo de formular los problemas es crtico en la determinacin de cmo han de
resolverse. Cuando se enfoca el problema como un choque de intereses slo
se encontrarn soluciones donde haya ganadores y perdedores. Si la firma cierra la planta
condenar a la comunidad a sufrir el desempleo. La direccin por la eficacia en la sanidad y
en los tribunales produce anomalas en el cuidado de la salud y en la administracin de la
justicia, anomalas que sern sufridas por la comunidad en lugar de resolver los servicios a
los que estn dedicados. Por otra parte, una comprensin del problema en trminos de la
lgica del cambio que los produce nos abre muchos escenarios a menudo, envolviendo
posibles cambios en la lgica del sistema. Normalmente esto nos conducir a una nueva
comprensin de los intereses representados en el problema y a una reformulacin de las
relaciones entre ellos.
Tal reformulacin tpicamente debe comenzar localmente a travs de un examen del
problema especfico que puede despus conectarse con otras formulaciones sistemticas
ms amplias. Estas ltimas formulaciones quizs necesiten direccionarse con otras en un
frente ms ampli para compartir los mismo intereses. As, esta labor de gestin local se
lleva a cabo encontrando respuestas innovadoras.
Al pensar sobre la lgica del cambio nos vemos encaminados a reflejar las ms
fundamentales asunciones que influyen en la organizacin y en la sociedad. Asunciones
que estn profundamente enraizadas en ideologas que obligan a aceptarlas como valiosas.
Bajo el capitalismo varios tipos de darwinismo social aprueban la competicin entre
individuos y organizaciones como el modo ms efectivo de organizacin de la sociedad. En
los estados comunistas algunas de las teoras de Marx se mal interpretan para legitimar
sistemas centralizados basados en planes sociales y econmicos. Ya que tales principios
sostienen estos diferentes sistemas, normalmente se presentan como materia de opcin
poltica o ideolgica, las detalladas consecuencias y su lgica interna de los sistemas
alternativos son raramente sujetos de un anlisis crtico. Nos vernos aprisionados en creer
las virtudes de uno u de otro. Las ideas consideradas en este captulo sugieren que las
estructuras profundas de las diferentes ideologas implican y soportan diferentes lgicas de
cambio que pueden ser analizadas de una forma sistemtica y rigurosa. En lugar de aceptar
meramente la famosa asercin de Adam Smith acerca de que el capitalismo estaba guiado
por una mano invisible, por la que la persecucin de los intereses individuales era ventajosa
para la sociedad en general, debemos hacer sujeto de un detallado anlisis a la lgica del
sistema capitalista. En lugar de aceptar las creencias de Trosky, Lenin o Stalin como
frmulas para lograr una buena sociedad comunista, debemos analizar la lgica y las
tendencias fundamentales de tales sociedades. Las ideas examinadas en este captulo
proporcionan unos medios concretos a travs de los cuales esto puede hacerse.
Finalmente, el resumen general de este captulo nos conduce a ver que muchos
probables de resolver de una forma nica y magistral. La razn est implcita en lo dicho
anteriormente, pero el asunto es lo bastante importante como para justificar un mayor
nfasis. Para simplificar, las ideas bsicas discutidas en este captulo todas sugieren que ya
que los problemas pueden ser una consecuencia natural de la lgica del sistema en los que
se encuentran, podemos ser capaces de tratar con los problemas solamente por la
reestructuracin de la lgica.
As tomando un ejemplo muy simple, el tipo de pensamiento egocntrico y fragmentado
por el que la gente se ve a si misma como separada de su entorno, no quiere comprender
que tiene consecuencias patolgicas. Una fbrica de papel produce grandes cantidades de
deshechos como consecuencia de sus procesos de fabricacin, debiendo encararse con el
problema de los vertidos. En lugar de enfrentarse con el costo de deshacerse de los residuos
directamente (que podra ser parcialmente financiado) los vacan en un vertedero. Los
vertidos contaminan el agua, pero purificar el agua de nuevo es un problema de alguien por
ah. Aunque podramos tratar con este tipo de situaciones a travs de la legislacin que
imponga una multa a la fbrica de papel o a travs de apelaciones morales por una mayor
responsabilidad social, el problema bsico reside en la lgica que inclina a la fbrica a
pensar y actuar de este modo fragmentado. Dado este tipo de pensamiento, es seguro que
nuevos problemas de tipo similar aparecern. Hay un aspecto auto-generado de muchos
problemas contemporneos que slo pueden ser atacados a travs de la lgica que los
produce como problemas. Y esto es precisamente lo que las ideas expuestas en este captulo
nos animan a hacer.
La metfora del cambio tiene algunas limitaciones. La primera es que puede argirse que la
formulacin generada por este tipo de pensamiento es demasiado ideal. Por ejemplo,
cualquier solucin que requiera un reajuste radical del sistema social es probable que
encuentre la resistencia del sistema. La ideologa soportando una particular lgica de
cambio puede eliminar la posibilidad de adopcin de cualquier otra. Si ste es el caso
nuestro destino puede ser quedar prisioneros de nuestra lgica del cambio, aunque tenga las
consecuencias patolgicas que finalmente destruyan la viabilidad de la sociedad misma. Es
dificil contar este determinismo como un medio efectivo. Aunque los hombres en teora
tienen la habilidad de elegir la lgica a travs de la cual producirse y reproducirse, esto no
significa que tengan siempre la habilidad de hacer esta eleccin efectiva en la prctica. La
crtica es quiz pesimista, pero contiene un valioso aviso en que la lgica de ciertas lneas
de desarrollo puede finalmente conducir a callejones sin salida, o ms correctamente, a
patrones de cambio donde las formas antiguas de vida ya no son reconocibles.
Una segunda crtica potencial de la metfora es que la completa comprensin de la lgica
del cambio depende siempre de la percepcin retrospectiva. Sin embargo,
esto probablemente no lleva el peso de la primera limitacin. Mientras que es
indudablemente verdad que la lgica del cambio explorada en este captulo es mucho ms
poderosa explicando el pasado que prediciendo el futuro, sus xitos en las predicciones son
notables. Por ejemplo, como ya se ha discutido, muchas de las predicciones del anlisis de
Marx sobre el desarrollo del capitalismo han resistido la prueba del tiempo extremadamente
bien, exceptuando algunos pequeos errores y omisiones.
A pesar de todo es un error insistir en la habilidad de la teora para predecir el futuro. A
menudo olvidamos que slo podemos verificar el xito de una prediccin desde una
percepcin retrospectiva. En cualquier caso, como muchos "futuristas" nos recordaran
ahora, no hay tal cosa como el futuro; al hablar sobre futuros estarnos hablando de
posibilidades. Como seres humanos capaces de hacer elecciones tenemos en principio la
habilidad de influir y conformar el futuro, al menos en un cierto grado. Las ideas
exploradas en este captulo nos ayudan a hacer esto mostrando como las caractersticas de
los posibles futuros que pueden estar replegados en las disposiciones y tendencias del
presente.
CAPITULO 9
LA CARA DESAGRADABLE:
Las organizaciones como instrumentos de dominacin
Nuestras organizaciones nos estn matando!
La revista Ramparts observ hace ya algunos aos que el mundo occidental estaba
lentamente labrndose propia su destruccin. Nuestros alimentos estn adulterados con
miles de productos sintticos de sabores, colorantes, espesantes, acidificadores,
blanqueadores, preservantes, envases contaminantes, antibiticos y pesticidas venenosos.
Las compaas alimenticias y tabaqueras gastan miles de millones de dlares
promocionando productos perjudiciales para la salud y, por tanto, contribuyendo a la alta
incidencia del cncer y otras enfermedades del hgado, del rin, del corazn y de los
pulmones. Aunque algunos arguyen que no hay una evidencia cientfica para condenar
como otros males obvios, muchos cientficos creen que estamos tratando con una bomba de
tiempo humana, ya que los efectos ms dainos son seguramente a largo plazo. Ingerir
toxinas puede muy bien influir en las mutaciones de los genes humanos, produciendo
irreversibles daos en las generaciones venideras.
Resultados similares se derivan de la polucin ambiental. Diariamente las industrias sueltan
millones de toneladas de residuos txicos en las aguas y en la atmsfera o las entierran en
contenedores bajo tierra. El costo de deshacerse de los residuos es tal que muchas
organizaciones sienten que no tienen otra opcin sino seguir con estas prcticas dainas
mientras estn dentro de los trminos legales.
Como resultado se estima que actualmente hay 2.000 toxinas pululando por los Grandes
Lagos (EE. UU.) y hay miles de depsitos de residuos txicos contaminando
los ros. Por ejemplo, ms de 160 de tales depsitos se han localizado dentro de un rea de
cinco kilmetros en la cuenca del ro Nigara, que desemboca en el lago Ontario. Los peces
tienen cncer y en las reas de alta polucin, como en el Love Canal (cercano al ro
Nigara), las enfermedades entre la poblacin relativas a la polucin han crecido en una
alta proporcin. Como en el caso de la produccin de alimentos y de tabaco, la salud se ve
adversamente afectada por las prcticas corporativas que atienden a sus beneficios antes
que al bienestar humano.
El trabajo en muchas organizaciones puede tambin llegar a ser peligroso. Cada ao cientos
de miles de trabajadores en todo el mundo mueren por accidentes de trabajo o de
enfermedades profesionales. Solamente en los EE. UU. suelen ocurrir ms de cien mil
muertes. Otros cientos de miles sufren enfermedades profesionales de gravedad variada,
tales como insuficiencias del corazn, vista cansada, dolores de la espalda, dolencias en los
pulmones, etc. Y solamente se controlan las peores enfermedades. Otras ocurren dentro de
la ley y se tratan como aspectos "inevitables" que suelen ocurrir. Los accidentes y las
enfermedades profesionales, al igual que la polucin, se ven normalmente de forma que se
pone ms nfasis en el dlar que en la salud de los empleados.
A lo largo y ancho del llamado Tercer Mundo las grandes multinacionales se montan sin
ninguna consideracin sobre los intereses locales. Como en la primitiva revolucin
industrial en Europa, a la poblacin se le despoja (legal o ilegalmente) de su tierra y de su
forma de vida tradicional transformndose en "pobres urbanos", con sueldos de miseria en
fbricas y factoras donde se explota a la mano de obra. Segn muchos analistas, las
multinacionales virtualmente estn robando los recursos y mano de obra de los pases
anfitriones. Al mismo tiempo estn maquinando estrategias para incrementar la
dependencia de esos pases a la continuidad de su presencia. Los accidentes y enfermedades
profesionales, la polucin y la degradacin general de la poblacin y de la tierra continan
ocurriendo al mismo nivel que reproduce las condiciones de mera explotacin humana
experimentadas en los centros industriales de Inglaterra en los siglos XVIII y XIX. De
nuevo la lgica de la economa y el imperativo de conseguir grandes beneficios tienden a
ser los intereses dominantes.
Con todas estas ilustraciones estamos hablando de lo que el Primer Ministro, Edward
Heath, una vez describi como "la cara desagradable" de la vida organizacional. Ya que por
diseo o por defecto, las organizaciones causan, a veces, un gran impacto negativo en
nuestro mundo. Nuestro objeto en este captulo es ganar ideas en este aspecto de la
organizacin, intentando comprender a las organizaciones como instrumentos de
dominacin.
Aunque normalmente pensamos que las organizaciones son empresas racionales que
persiguen unos objetivos para satisfacer unos intereses para todos, hay demasiada evidencia
que sugiere que esta visin es ms bien una ideologa que una realidad. Las organizaciones
se utilizan a menudo como instrumentos de dominacin de los intereses egostas de elites a
expensas de los dems. Y hay normalmente un elemento de dominacin en "todas" las
organizaciones.
LA ORGANIZACION COMO DOMINACION
A travs de la historia la organizacin ha rdo asociada con los procesos de dominacin
social, donde los individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a los
dems. Desde sus races en la edad antigua, pasando por el nacimiento y desarrollo de los
grandes imperios militares hasta su rol en el mundo moderno, esto ha sido evidente.
Consideremos, por ejemplo, la increble proeza de la organizacin, planificacin y control
requeridos en la construccin de la Gran Pirmide de Guizeh. Se ha estimado que en su
construccin se necesitaron alrededor de diez mil personas durante veinte aos. La
pirmide consta de unos dos millones trescientos mil bloques de piedra que pesan cada uno
dos toneladas y media. Los bloques tenan que extraerse de las canteras, cortarlos en un
tamao determinado y transportarlo muchos kilmetros en barca cuando el Nilo estaba
crecido. Al admirar hoy las pirmides lo que probablemente ms nos impresiona es la
increble ingeniosidad de los antiguos egipcios, tanto desde la perspectiva de la esttica
como desde la de la organizacin. Pero desde otra perspectiva, sin embargo, las pirmides
son una metfora de la explotacin simbolizando cmo las vidas y el extenuante trabajo de
miles de personas se emplearon para servir y glorificar a unos pocos privilegiados.
Segn algunos tericos de la organizacin, esta combinacin de logros y de explotacin es
una caracterstica de la organizacin a travs de todos los tiempos. Tanto si nos estamos
refiriendo a la construccin de las pirmides, a la trayectoria de los ejrcitos, a una
multinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontraremos con unas relaciones de
poder asimtricas que resultan de la mayora trabajando para los intereses de unos pocos.
Por supuesto que pueden observarse diferencias y que con el paso del tiempo se ha
cambiado mucho. El reclutamiento forzoso y la esclavitud, que proporcionaron la mano de
obra requerida para la construccin de las pirmides y de los imperios, han dado paso a la
utilizacin del trabajo pagado donde los empleados tienen el derecho de dejarlo. El capataz
de esclavos ha dado paso al encargado, y los empleados ahora trabajan para los accionistas
en lugar de los faraones, emperadores y reyes absolutistas. En todos los casos, sin embargo,
la persecucin de los objetivos de unos pocos a travs del trabajo de muchos contina. La
organizacin segn esta visin se comprende mejor como un proceso de dominacin.
Y la variedad de organizaciones observadas en la historia hasta el mundo moderno se
comprende mejor como instrumentos que reflejan las variaciones en el "modo" de
dominacin empleado.
Este aspecto de la organizacin ha sido el foco de estudio de los tericos radicales
inspirados en las ideas de Karl Marx y otros dos famosos socilogos: Max Weber y Robert
Michels. Como discutimos en el Capitulo 2, Weber es famoso entre los tericos de la
organizacin por su trabajo sobre la naturaleza de la burocracia. Aunque su principal inters
estaba en comprender cmo las diferentes sociedades y pocas se caracterizan por
diferentes formas de dominacin social. Hemos presentado la burocracia como un modo
especial de dominacin y estuvo interesado en el rol de las organizaciones burocrticas
como creador y sostn de estructuras de dominacin.
Para Weber, la dominacin ocurre de diversas formas. La primera y ms obvia surge
cuando una o ms personas coercen a otras a travs de amenazas o a la fuerza. La
dominacin, sin embargo , suele ocurrir de una forma ms sutil, como cuando un
gobernante (o legislador o regulador) puede imponer su voluntad sobre otros siendo
consciente de que tiene el derecho de hacerlo. Este era el tipo de dominacin que ms
interesaba a Weber y mucho de sus esfuerzo lo dedic a entender los procesos a travs de
los cuales las formas de dominacin se legitimizan como normales, relaciones de poder
socialmente aceptadas: procesos de autoridad formal en los cuales los gobernantes se vean
a s mismos como poseedores del derecho de gobernar y regular y a aquellos sujetos de esta
regulacin verlos con el deber de obedecer.
Como resultado de sus estudios histricos, Weber clasific tres tipos de dominacin social
que legitimaban formas de autoridad o de poder, que las denomin la carismtica, la
tradicional y la racionallegal (Cuadro 9.1). Crey que la habilidad del gobernante para
utilizar una u otra clase de autoridad depende de su habilidad en encontrar un soporte o
legitimizacin en las ideologas o creencias de aquellos que estaban siendo regulados. Y la
habilidad de colocar esta autoridad en una base firme dependa en la capacidad de
desarrollar un aparato administrativo adecuado para proporcionar un puente entre el
gobernante y el gobernado. Resumiendo, Weber crea que cada modo de dominacin estaba
acompaado por un especial tipo de legitimidad y una forma de organizacin administrativa
especfica.
Weber reconoci que estos tres tipos de dominacin raramente se encuentran de una forma
pura, y cuando los diferentes tipos de autoridad chocan entre s el resultado es, a menudo,
una difcil tensin. Weber estuvo muy interesado con la tendencia hacia las crecientes
burocracia y racionalizacin. Para l, el proceso de la burocratizacin presentaba una gran
amenaza de la libertad del espritu humano y de los valores de la democracia, ya que los
que tienen el control poseen el medio para subordinar los intereses y bienestar de las masa.
Por tanto vio que la burocracia poda fcilmente volverse en una trampa de acero para
todos.
La dominacin carismtica ocurre cuando un lder legisla en virtud de sus cualidades
personales. La legitimidad de la legislacin est basada en la fe que el legislado confiere al
lder (un profeta, un hroe, un demagogo, etc.). El aparato administrativo bajo este modelo
de dominacin es muy flojo, poco estructurado e inestable, generalmente sostenido por las
actividades de unos pocos discpulos o intermediarios.
La dominacin tradicional ocurre cuando el poder para legislar est garantizado por el
respeto a la tradicin y al pasado. La legitimidad est conferida a las costumbres y al
sentimiento de derecho del modo tradicional de hacer las cosas. La gente as confiere por lo
general el poder como resultado de un estado heredado (tales como la monarqua o la
sucesin familiar). El aparato administrativo bajo este modo de dominacin tpicamente
toma dos formas: patriarcal y feudal. En la primera los administradores son personas
dependientes o remuneradas por el legislador (deudos, sirvientes, favoritos, etc.). En la
segunda los administradores retienen una cierta independencia; en pago a su lealtad al
legislador se les permite una autonoma dentro de su esfera o influencia especfica, no
dependiendo del legislador para su remuneracin y subsistencia.
Bajo el modelo de dominacin racional-legal el poder se legitimiza mediante leyes,
reglamentaciones y procedimientos. El legislador puede en este modelo lograr el poder
legitimo sola- mente siguiendo los procedimientos legales que especifican cmo puede ser
nombrado el legislador. El poder est, pues, formalmente limitado por las leyes. El aparato
administrativo tpico es la burocracia, un marco racional-legal en el cual la autoridad formal
se concentra en la cspide de la organizacin jerrquica. En contraste con el caso feudal,
los medios de la administracin no pertenecen al burcrata: su posicin no puede ser
heredada ni vendida. Hay una estricta separacin, por lo general, entre la fortuna privada y
los ingresos oficiales.
CUADRO 9.1. Las tipologas de la dominacin segn Weber. FUENTE: Mouzelis
(1979:16.18).
Weber vio la burocracia como un poderoso instrumento de primer orden y crey que donde
la burocratizacin se lleva a cabo completamente, se establece una relacin de poder que es
"prcticamente inquebrantable".
Similares perspectivas han sido proclamadas por el socilogo francs Robert Michels, que
vio en la poltica de la organizacin burocrtica varias tendencias de la oligarqua. En su
famosa "ley de hierro de la oligarqua" desarroll la visin que las modernas
organizaciones tpicamente acaban bajo el control de grupos
reducidos aun cuando esto vaya en contra de los deseos de los lderes. En su estudio de las
"supuestamente" organizaciones democrticas (como los partidos polticos o los sindicatos)
encontr que a menudo lo de democracia slo es una ventana al exterior.
A despecho de mejores intenciones estas organizaciones parecan desarrollar tendencias
que daban a sus lderes un claro monopolio de poder. Cuando los lderes ascendan al poder
tendan a preocuparse con su propia forma de ver las cosas y pareca que lo ms que se
poda esperar de ellos es que intentaran mantener en la mente los intereses de los
miembros. Segn la visin de Michels, aunque los lderes sean elegidos democrticamente
con la mejor de las intenciones hay una tendencia a formar parte de una lite ms all de los
propios intereses y tener el poder a toda costa. Hasta aqu era muy pesimista con respecto a
la dominacin en las modernas organizaciones de forma paralela al pesimismo de Weber.
El valor real de tales perspectivas es mostrar que aunque la forma de organizacin ms
racional y democrtica puede resultar un modelo de dominacin donde algunos adquieren y
se les confiere influencia sobre otros, a menudo a travs de un proceso sutil de socializacin
y de creencias. Sin duda, para Weber el proceso de racionalizacin es un modo de
dominacin. Segn vamos siendo sujetos de la gestin a travs de reglas y engranajes de
estrictos clculos relativos a medios, objetivos, costes, beneficios, etc., seremos poco a
poco dominados por el proceso en s mismo. Los principios impersonales y la cuestin de
la eficiencia tienden a ser nuestros nuevos capataces de esclavos.
Estas ideas resuenan con las de Karl Marx, especialmente con las expuestas en el Captulo
8. Para Weber la lgica direccin de la sociedad moderna se encuentra en el proceso de la
dominacin a travs de la racionalizacin. Para Marx se encontraba en la dominacin
generada por la consecucin de la plusvala y de la acumulacin del capital. En los ltimos
aos muchos tericos e investigadores radicales han llegado a los muy interesantes lazos
entre estas diferentes perspectivas y en la forma en que el proceso de racionalizacin se ha
venido usando para servir a los intereses de la acumulacin del capital. Colectivamente, el
trabajo de ellos nos traen las ideas de Marx y Weber actualizndolas, mostrando cmo la
organizacin del mundo moderno est basada en la dominacin y la explotacin de muchas
clases. En el resto del captulo exploraremos las ideas sobre la organizacin de los tericos
radicales, centrndonos en cmo las fuerzas de dominacin se incorporan en el modo de
estructurar organizaciones que explotan a sus empleados y el contexto social y econmico
en las cuales operan.
COMO LAS ORGANIZACIONES USAN Y EXPLOTAN A SUS EMPLEADOS
En la conocida obra de Arthur Miller "Death of a Salesman" (Muerte de un viajante) se
trata de la trgica vida y muerte de Willy Loman.
Willy ha sido durante treinta y cuatro aos un vendedor ambulante de la casa Wagner,
viajando a travs de Nueva inglaterra ao tras ao. Ahora, a la edad de sesenta aos, Willy
siente que la vida de la carretera puede ms que l. Despus de numerosas dudas decide
solicitar un puesto en la casa central en Nueva York. La familia ya se ha emancipado y sus
propias necesidades econmicas son modestas. Confa en que la Wagner encontrar un
hueco para l.
Al surgir la cuestin con Howard Wagner, sin embargo , Willy es rudamente desilusionado.
Howard tiene poco tiempo para atender el delicado asunto de Willy. Willy le recuerda el
tiempo que lleva dedicado a la firma, su cerrada asociacin con el padre de Howard y las
promesas que le fueron, hechas; pero nada de esto hace efecto en Howard. Dentro de pocos
minutos Willy se encontrar sugiriendo que su sueldo podra reducirse de 65 dlares
semanales a 50 y posteriormente a 40, ya que sus necesidades se cubren con esa cantidad.
Howard est incmodo con las splicas de Willy, ya que no hay lugar para los favoritismos.
Despus de varios intentos de querer terminar, pues le reclaman para una reunin
inmediata, Howard acaba categricamente la conversacin dicindole a Willy que la
Wagner ya no necesita ms de l. Willy est hecho aicos. Se siente como una cscara de
naranja vaca. La compaa se ha comido treinta y cuatro aos de su vida, como si hubiera
sido una naranja, y ahora tira la cscara al camino. Willy acaba suicidndose.
La obra de Miller presenta una metfora sobre la forma en que las organizaciones a menudo
consumen y explotan a sus empleados, tomando y utilizando lo que necesitan de ellos y
arrojando fuera el resto. Por supuesto que hay algunas excepciones, pero la mayora de
trabajadores y de directivos a todos los niveles de la organizacin encuentran que han
sacrificado su salud y su vida personal en los altares creados por las modernas
organizaciones. La historia de Willy, aunque extrema en su resultado final, no lo es tanto en
su contenido. En el mundo de hoy muchas personas, tanto a nivel individual como de
colectividades enteras, se sienten utilizados y como una cscara de naranja vaca arrojadas a
la calle cuando han dejado de ser necesarias a las organizaciones que servan. Trabajadores
que se encuentran permanentemente desempleados a pesar de haber dado muchos aos de
trabajo bueno y til. Comunidades que se encuentran incapaces de sobrevivir a menos que
las organizaciones de las cuales ha dependido su economa decidan volver con su capital de
nuevo. Progresivamente muchos directivos se encuentran al final de
sus vidas a las puertas del alcoholismo bien como consecuencia de sus empleos, bien como
vctimas de los "planes de jubilacin anticipada" o de las reducciones de plantillas. A pesar
de los "dorados apretones de manos" y sustanciosas pensiones, su ego y auto-confianza
estn sangrantes. Irnicamente, aquellos con los ms privilegiados puestos, con el acceso a
la ms importante informacin o con puestos de alta confianza de sus compaas, son a los
que ms duramente despiden.
Muchos de los ms importantes ejecutivos al comunicrseles que va no se les necesita
tambin se les comunica que su terminacin con la organizacin es inmediata. Ya no
volvern a trabajar de nuevo porque a pesar de su gloriosa reputacin, la organizacin teme
que el resentimiento les conduzca a llevarse documentos que podran ayudar a los
competidores o daar de algn modo a la organizacin. En estos casos el insulto se aade a
la ofensa.
En la opinin de muchos tericos radicales de la organizacin, mientras se ha avanzado
mucho desde la mera explotacin de la esclavitud y de los primeros aos de la revolucin
industrial, continan actualmente los mismos patrones de explotacin aunque de una forma
ms sutil. Encuentran particularmente evidente en esto en la forma de estructurar las
oportunidades de los trabajos que producen y reproducen las modernas sociedades; en el
modo de formular los daos de las situaciones laborales, los accidentes de trabajo y las
enfermedades profesionales y en el modo cmo las organizaciones perpetan las estructuras
y prcticas que promueven al alcoholismo y al "estrs" mental y social.
LA ORGANIZACION, LAS CLASES Y EL CONTROL
Un buen caso de estudio puede hacerse a partir de la idea de que la organizacin siempre ha
estado basada en las clases. El primer tipo de organizacin formal surgi probablemente en
las sociedades jerarquizadas donde un grupo social se impona sobre otros, a menudo a
travs de la conquista. Tales sociedades estaban fuertemente estratificadas, donde ciertos
individuos se ofrecan a s mismos al servicio de las clases en el poder: sacerdotes, escribas,
bibliotecarios, negociantes y comerciantes. Ya que esta gente no producan bienes por s
mismos para sostener su modo de vida, formaron una clase intermedia entre la clase en el
poder y los esclavos y trabajadores que realmente producan los bienes. Nos encontramos
actualmente con los mismos sistemas reproducidos en las modernas organizaciones en los
trminos de propietarios, dirigentes y trabajadores.
Miles de aos han pasado entre el origen de las primeras organizaciones formales y las que
vemos a nuestro alrededor hoy. Podemos empezar la historia desde el perodo de la
Revolucin Industrial en Inglaterra (alrededor de 1760) y la industrializacin de los EE.
UU. (por el ao 1800). A pesar de que los dos paises comienzan sus procesos de
industrializacin en muy diferentes circunstancias, hay unos lazos comunes en el modo de
desarrollar y extender el sistema tripartito de clases proveniente de lejanos tiempos.
Como es bien sabido, la Revolucin Industrial inglesa se asent contra la sociedad agraria
(con un sistema de produccin "domstico" o "artesano" complementado con unas
reducidas "industrias" minera y de la construccin y de talleres artesanos). Estos talleres
estaban tpicamente estratificados de acuerdo a la capacidad y el estado: maestros,
jornaleros y aprendices. Los gremios controlaban las condiciones de entrada y del trabajo,
gestionaban una razonable seguridad del sustento de sus miembros, especialmente
comparadas con los pobres campesinos o de los sin tierra que haban perdido la fuente de
sus sustento como resultado del cerco de las tierras en el siglo XVi. La Revolucin
Industrial cambi este cuadro por los productores capitalistas que buscaron la superacin de
la incierta produccin y calidad asociada a la produccin artesanal; se sirvieron de nuevos
mercados creados para extender un mercado mundial y una poblacin creciente (ciertos
sectores privilegiados de los cuales haba surgido un modelo de vida estndar); y lo ms
importante de todo, aprovecharse de las ventajas de los sistemas de produccin mecnicos.
El desarrollo de la produccin en fbricas transform las estructuras de la mano de obra e
intensific el crecimientos de las ciudades. Un creciente nmero de campesinos que
antiguamente haban sido autnomos, bien en talleres o en las granjas, asumieron el nuevo
rol de la clase "a sueldo". La incesante mano de obra lleg a verse como una mercanca que
poda comprarse y venderse. Y ya que estos cambios eliminaban los antiguos sistemas de
produccin, para los nuevos "asalariados" el proceso era irreversible, hacindoles
dependientes del sistema de los sueldos.
Un desarrollo similar ocurri en los EE. UU., aunque el nacimiento de la clase asalariada
estaba obstaculizado por la disponibilidad de la tierra. Al comienzo del siglo XiX la
produccin capitalista utilizando la mano de obra asalariada era insignificante fuera de las
grandes ciudades. La mayora de la poblacin viva en las reas rurales y alrededor del 80
por 100 del trabajo estaba dedicado a la agricultura y el restante 20 por 100 eran esclavos y
trabajadores contratados. Alrededor del 80 por 100 de los trabajadores no esclavos eran
propietarios y profesionales (granjeros, comerciantes, artesanos, pequeos fabricantes,
mdicos, abogados y otros). La esclavitud permaneci ligada a la agricultura durante casi
todo el siglo (haba casi cuatro millones y medio de esclavos en 1860), y despus de la
emancipacin muchos continuaron en una servidumbre casi feudal como aparceros u otros
sistemas de laboreo. En la manufactura, sin embargo, el sistema de produccin capitalista
tuvo un gran impacto a lo largo del siglo XiX, remplazando la industria artesanal y los
pequeos negocios con un sistema de trabajo a sueldo. Los emigrantes, los indios, las
mujeres, los nios, los artesanos y los agricultores desplazados aumentaron
la mano de obra, la cual, como en Inglaterra, se top con la creciente dificultad para
encontrar otras fuentes alternativas de sustento.
As como se demuestra en el Cuadro 9.2, histricamente el crecimiento de la organizacin
capitalista ha ido siempre acompaada del declinar del nmero de personas autnomas y un
incremento del nmero de personas a sueldo.
El crecimiento del sistema capitalista de produccin depende de la existencia de la oferta de
mano de obra, a menos que dependiera de los esclavos o de alguna otra forma de
subcontrato y con ambos tuvo sus problemas. La esclavitud iba en contra de las normas
sociales y lleg a ser ineficiente y la subcontratacin era altamente imprevisible desde el
punto de vista del capitalismo. El primitivo capitalismo en los EE. UU. combinaba
elementos de ambos sistemas, pero segn iba creciendo el siglo iba tendiendo al empleo de
la mano de obra asalariada y con el nacimiento de la profesin y actividad de los
administradores como les conocemos hoy.
% de empleados % empleados % directivos y Total de la
AO asalariados autnomos administradores mano de
(b) (c) asalariados obra (a)
D
(a) Definido con todos los receptores de ingresos que participan directamente en una
actividad econmica; se han excluidos los trabajadores familiares sin ingresos.
(b) Se han excluido los directivos y administradores asalariados.
(c) Empresarios, profesionales liberales, granjeros y otros propietarios.
(d) Las cifras correspondientes a 1780 se han estimado con gran libertad. Se han excluido
los esclavos, que componan un quinto de la poblacin; los sirvientes blancos contratados
estn incluidos en la categora de empleados asalariados.
CUADRO 9.2. El cambio de la estructura de la mano de obra en EE. UU. FUENTE: Reich
(1978:180). Reimpreso con autorizacin.
En muchos aspectos, es posible decir que el sistema del trabajo asalariado cre la moderna
direccin, ya que desde los primeros tiempos --fuera de la esclavitudlos beneficios
dependan de la eficiencia del empleo del tiempo del trabajo.
Bajo el sistema de la manufactura domstica y la subcontratacin, el beneficio del
comerciante-capitalista que compraba y venda los productos no dependa necesariamente
de cmo se producan los bienes. El comerciante pagaba el precio adecuado y viva del
margen obtenido. El inconveniente surga cuando los productores fallaban en la entrega de
la cantidad o la calidad apropiada o en el plazo acordado, pero el problema estaba fuera de
la esfera del inters directo del mercader. Con la aparicin del sistema de la fbrica, cada
segundo de tiempo malgastado representaba una prdida de beneficio. El empleo del
trabajo asalariado condujo al capitalista a colocar el nfasis principal en la eficiencia del
tiempo de trabajo y a buscar un creciente control sobre los procesos de produccin. El
establecimiento del sistema de sueldos trajo con l la implicacin de la organizacin de los
procesos de trabajos, y como corolario, institucionalizar las clases de divisiones del trabajo
en la fbrica, particularmente entre los directivos envueltos en el diseo y el control de los
trabajos (muchos de los cuales estaban controlados por otros directivos) y los operarios
directamente engranados en las actividades productivas.
Los tericos radicales de la organizacin recalcan de este modo los cerrados lazos que
existen entre la organizacin, las clases y el control. Si se examina la historia de la
organizacin del trabajo desde el comienzo de la Revolucin Industrial, se encuentra un
modelo comn entre Europa y Norteamrica. El desarrollo de un sistema de trabajo
asalariado' tendi a ser seguido por una creciente, estricta y precisa organizacin, una
estrecha supervisin y una progresiva normalizacin de las tareas. Los trabajadores
expertos y semi-expertos fueron progresivamente sustituidos por trabajadores inexpertos y
baratos, conduciendo a lo que algunos describieron como una "degradacin" del trabajo y
una "homogeneizacin" del mercado laboral.
Como se discuti en el Captulo 2, los sistemas mecnicos de produccin operan ms
eficientemente cuando estn normalizados por completo, fcilmente diseados y con partes
reemplazables. La facilidad y la rutina de los trabajos que acompaaron el desarrollo del
sistema de la fbrica a travs del siglo pasado y comienzos de ste fue un aspecto esencial
de los procesos mecanizados. Sirvieron para
incrementar el control de los dirigentes sobre el resto de los trabajadores, para reducir los
costes del trabajo y facilitar la centralizacin de la planificacin y el diseo de los trabajos.
Los efectos de esta homogeneizacin son todava evidentes. El taylorismo y la
mecanizacin de la produccin han creado un gran nmero de tareas con un uniforme nivel
de pericia, con la caracterstica especial de que puede ser rpidamente aprendida. Una
estadstica reciente sugiere que en algunas de las modernas organizaciones el 87 por 100 de
los trabajadores manuales ejercitan menos habilidades en sus trabajos de las que usan en ir
conduciendo hasta su trabajo y que la mayora de los trabajos podran ser realizados
fcilmente por muchos trabajadores.
Esta homogeneizacin del trabajo, sin embargo, cre sus propios problemas en la forma de
una inevitable masa laboral con un fuerte sentido de intereses compartidos.
Esto sent rpidamente las bases de una militancia de clase altamente concienciada y
expresndose a travs de los sindicatos. Segn el tiempo avanzaba, por tanto, nuevas
estrategias de control se hicieron necesarias. En la visin de muchos tericos radicales,
estas estrategias efectivamente fragmentaron la conciencia de clase creando y fomentando
diferencias e institucionalizando divisiones entre varias clases de trabajadores. Las
divisiones son mas claramente reflejadas en la distincin que hacen los economistas en el
mercado laboral entre los trabajos "primarios" y "secundarios" y en la segmentacin de los
diferentes grupos ocupacionales. El resultado ha sido conseguir organizaciones con
diferentes niveles de privilegios y oportunidades y fragmentar la fuerza laboral que de otra
forma estara unida.
Para comprender los argumentos de los tericos radicales, es necesario entender cmo el
crecimiento del tamao de las organizaciones, particularmente desde 1890, cambi el
capitalismo en Europa y Norteamrica, de una estructura competitiva a un oligopolio
dominado por unas pocas y poderosas organizaciones burocrticas soportadas por muchas
otras ms pequeas. Estas organizaciones tpicamente con grandes inversiones de capital en
fbricas y muchos costes fijos, siendo los costos del trabajo uno de los ms importantes.
Por tanto, haba un gran incentivo para desarrollar un sistema que permitiera soportar los
caprichos del ciclo de los negocios y otros cambios de las circunstancias por ajustar el
tamao y el coste de la masa laboral a la medida de las inmediatas necesidades de la
organizacin. La existencia de un mercado de trabajo homogeneizado con un conjunto de
trabajadores intercambiables ayud en esto. No todos los trabajos tienen el mismo valor, ya
que los empleados en algunas labores necesitan ms entrenamiento y desarrollo que en
otras. En este sentido el trabajador es como el capital: una vez hecha la inversin, es un
gasto fijo. El dualismo entre el trabajo y el capital se refleja en la distincin entre el coste
fijo y variable, con lo que se hace a la luz la distincin "dentro" de la masa laboral de los
conocidos como "primarios" y "secundarios" en el mercado laboral.
El mercado laboral "primario" es el de las tareas especialmente cruciales que necesitan un
alto grado de especializacin y de conocimiento y a menudo especficas de un sector. Este
mercado ha crecido con la proliferacin de empresas burocratizadas y tecnificadas, cuyos
miembros son atrados a trabajar no slo por el dinero, sino tambin por recompensas no
crematsticas tales como la satisfaccin por el trabajo, la promesa de la promocin o la
seguridad del empleo. Las corporaciones desarrollan muchas formas de fomentar la
confianza y la lealtad y normalmente emplean mecanismos rigurosos de seleccin para
evitar los candidatos de alto riesgo. Los mtodos de seleccin de firmas tales como IBM
nos ofrecen un ejemplo obvio. Si se consigue pasar un examen de ingreso o de un curso de
formacin en IBM, la firma puede estar segura que usted es "uno de IBM".
El mercado de trabajo "secundario", por otro lado, es el formado por trabajadores en tareas
"menos expertas" y "ms generalizadas" y adems generalmente "menor pagados" en
oficinas, fbricas y trabajos al aire libre. Necesitan poca inversin de capital en formacin y
los trabajadores pueden admitirse y despedirse segn las variaciones del ciclo del negocio.
Este tipo de trabajos "secundarios" proporciona una gran "oferta" de trabajadores que le
permite a la organizacin expandirse en los momentos buenos y contraerse en los malos,
trabajando la organizacin con un selecto ncleo de trabajadores "primarios" que no les
afecta las fluctuaciones del negocio. La existencia de tales categoras proporciona una
organizacin de gran control sobre los entornos interno y externo que no tendra de otro
modo. El hecho de que los trabajadores "primarios" sean de confianza en la empresa
incrementa la fiabilidad de las operaciones internas, y adems, la existencia de una "oferta"
de trabajadores "secundarios" facilita a la organizacin su general habilidad por adaptarse.
Sin embargo, tales medios de control crean un sistema diferencial de niveles y privilegios
dentro de la organizacin que sustentan una divisin de clases paralelas a las del exterior.
Esto significa que las variaciones del ciclo del negocio tienen unos efectos dursimos sobre
los grupos sociales a los que pertenecen los trabajadores "secundarios" y sobre los grupos
sociales ms pobres (tales como las mujeres, los grupos tnicos, minusvlidos y jvenes sin
formacin) que forman la mayora del mercado laboral.
Mientras las distinciones entre los mercados laborales "primario" y "secundario" son fciles
de ver por todos, sus estructuras son ms complicadas a causa de varias clases de
segmentaciones. Primera, ambos mercados estn segmentados por numerosas divisiones
ocupacionales dentro de los grupos profesionales, del sector y sindicales. Muchas de tales
divisiones son altamente arbitrarias en trminos
generales, estando mantenidas por lmites institucionalizados que condicionan la entrada a
los trabajadores con cualificaciones especficas. Segunda, han aparecido importantes
distinciones en el mercado "primario" entre los trabajos que son relativamente
independientes, en los trabajos que tienen una gran autonoma y esfera de influencia e
iniciativa y, por otra parte, los trabajos cuyas personas que los realizan tienen un rol
subordinado y dependiente. Cada uno de estos tipos de trabajos tienen un tratamiento
diferente de control. Con el crecimiento de la sofisticacin en los controles burocratizados y
computados, muchas personas del mercado "primario" van siendo ms y ms sujetos de los
controles que originariamente se crearon para controlar a las del mercado "secundario". Por
ejemplo, los directivos y trabajadores en oficinas progresivamente se encuentran coartados
por los requerimientos del trabajo, programas-de-gestin-de-objetivos y tasas de
rendimiento que les convierten en no ms que funcionarios en un amplio sistema de tareas.
El principio comn que fundamenta todas las segmentaciones del mercado laboral es, como
se ha visto, el control.
Con objeto de aumentar la previsin de las operaciones organizacionales internas han
encontrado progresivamente necesario especificar las caractersticas de diferentes trabajos y
las cualificaciones que requieren, creando diferentes modelos de oportunidad para los
diferentes grupos de trabajadores. Muchos tericos radicales ven esto como una deliberada
poltica de "dividir y regular" para ganarle terreno a la militancia laboral. Otros arguyen
que la fragmentacin se debe en mucho a las acciones de los propios profesionales y
sindicatos como una poltica de tales grupos para favorecer su avance y poner nfasis en
sus distintivas cualificaciones. Por tanto, los profesionales y sindicatos han promovido
barreras artificiales para la entrada en los diferentes tipos de trabajos y han creado unos
modelos jerrquicos donde la experiencia y la veterana son un grado. Por ejemplo, no es
raro que algunas profesiones desgajen o creen grupos de profesionales de ms bajo nivel de
cualificacin con lo que su propio nivel y exclusividad avanza. Los sindicatos tambin
contribuyen a tales divisiones al insistir en los perodos de aprendizaje antes de la admisin
como miembro de pleno derecho. Mientras puede haber poca duda de que todo lo que se ha
hecho dirigido hacia la segmentacin ha sido alentado por tales actividades, los tericos
radicales insisten en que tal actividad es consistente con la deliberada estrategia corporativa
que ha animado a los sindicatos y a otros grupos y asociaciones profesionales comprar
acciones como un medio de control corporativo. Por ejemplo, las corporaciones desde 1930
han permitido a los sindicatos y a los grupos profesionales tener una influencia en la
definicin y en la cualificacin apropiadas de las ocupaciones. En tal proceso, los grupos
han sido capaces de servir sus propios intereses pero a expensas de la posibilidad de un
frente comn y unido en nombre de los trabajadores contra los intereses del capital. Como
los sindicatos han optado por el control han reducido su capacidad en estrategias de
configuracin corporativas, contentndose con la regulacin de los cambios en las
condiciones de trabajo y con las ventajas de inters monetario.
Cualquiera que sea la posicin sobre el "divide y regula", la segmentacin ha tenido una
influencia decisiva en la distribucin de oportunidades en la sociedad, creando o por lo
menos perpetuando las clases de divisiones referidas anteriormente. Los trabajadores de
los diferentes mercados laborales se encuentran luchando unos contra otros para proteger
sus propios intereses en lugar de ver que su situacin est producida por un sistema que les
coloca en oposicin. Tal fragmentacin han tenido indudablemente un impacto en la
conciencia poltica en los trminos que conciernen a las aspiraciones de los diferentes
grupos ocupacionales y en la percepcin de las relaciones de clase. Por un lado la
segmentacin ha reducido la conciencia de clase en favor de las conciencias profesionales,
sindicales o incluso de fbrica. Muchos trabajadores entienden su lugar en la sociedad en
relacin con su puesto ocupacional ms que en trminos de clase.
Del otro lado, la segmentacin ha recalcado especialmente las divisiones de clases (ms que
entre los trabajadores "primarios" y "secundarios"), porque la distincin por lo general pone
nfasis en la diferencia entre la llamada "la clase media" y los grupos desaventajados y las
minoras tnicas.
Al examinar por ejemplo la distribucin ocupacional de diversas sociedades occidentales
nos encontraremos que la mayora de las personas con la piel ms 'oscura realizan los
trabajos ms "sucios" por menos dinero y con menos seguridad. Los trabajos del mercado
"secundario" se dejan para los que no pueden acceder a otros. Estos modelos de empleo
reflejan unas actitudes sociales de prejuicios y de discriminacin. La discriminacin opera
bloqueando el acceso a trabajos deseables, forzando a los grupos minoritarios (negros,
hispanoamericanos, indios, esquimales y trabajadores, emigrantes) al sector "secundario".
Algunos pases europeos han institucionalizado este modelo permitiendo a los emigrantes y
trabajadores extranjeros la entrada (temporal o permanente) para realizar aquellos trabajos
que no quieren hacer los dems. Se estima que hay ms de diez millones de trabajadores
emigrantes en Europa. En Alemania Federal representan un 11 por 100 de la mano de obra
y en Suiza el 27 por 100. Histricamente, la palma de trabajadores emigrantes lo tena
siempre Inglaterra con emigrantes de la India, Pakistn y de otros pases de Europa y de la
Commonwealth. En los EE. UU. se estima que entre un 2 y un 12 por 100 de la mano de
obra son trabajadores "ilegales" o indocumentados procedentes de Mxico, el Caribe, etc.
Y, por supuesto, los trabajadores de color han formado una parte sustancial de la clase
trabajadora desde los das del fin de la esclavitud. Desde 1920 han ido progresivamente
incorporndose a los trabajos en las fbricas y los del sector servicios.
Discriminacin institucionalizada? O una consecuencia no deliberada del desarrollo
industrial? El debate contina. Es claro que aunque la dominacin y explotacin de los
grupos marginales puede no estar declarado en las corporaciones modernas, muchas de las
prcticas y polticas corporativas tienen tales efectos. A pesar de las muchas ventajas
conseguidas, sigue persistiendo la explotacin (implcita y explcita) de los empleados. Las
organizaciones modernas juegan un importante papel en la creacin y mantenimiento de la
clase laboral "secundaria", en la sistemtica simplificacin y descualificacin de los
trabajos, en la segmentacin del mercado laboral y, por ltimo en la institucionalizacin de
la discriminacin. En la creacin y reforzamiento del mercado laboral las organizaciones
inevitablemente elevan a los trabajadores con ciertos atributos y a otros no. Y en el
desarrollo de los distintos patrones de control de los empleados de diferentes sectores, unos
ms privilegiados y favorecidos que otros, con lo que sustentan y refuerzan las divisiones
socioeconmicas.
No es sorprendente que los tericos radicales critiquen el dominante papel de las modernas
organizaciones en la produccin de los males de la moderna sociedad.
RIESGOS LABORALES, ENFERMEDADES PROFESIONALES Y ACCIDENTES
INDUSTRIALES
En uno de los ms realistas captulos del El Capital, Marx pone gran atencin en la muerte
tan horrorosa de los empleados vctimas de las enfermedades adquiridas en los lugares de
trabajo. Los detallados informes citados por los inspectores y magistrados ponen los pelos
de punta. En la industria textil de Nottingham "los nios de nueve y diez aos eran
arrastrados desde sus camas a las dos, tres, o cuatro de la maana y forzados a trabajar por
un salario de hambre hasta las diez, las once o las doce de la noche, sus cuerpos se reducan
a la nada, sus caras blancas y la piel pegada a los huesos, era completamente horrible
verlos". El magistrado Broughton Charlton, cuyas palabras acabamos de citar, consideraba
el sistema como "salvaje esclavitud social, fsica, moral y espiritual". Hemos de reclamar
contra las plantaciones de algodn en Virginia y Carolina. Son sus ltigos y el trocar
humano ms detestables que este lento sacrificio humano para fabricar velos y chales para
beneficio de los capitalistas?
Citando los informes de la industria alfarera de Staffordshire, Marx produce unos efectos
similares al relatar, por ejemplo, la historia de William Wood, de nueve aos, que llevaba
trabajando ms de un ao desde las seis de la maana hasta las nueve de la noche seis das a
la semana. Citando los informes mdicos de cmo el polvo iba depositndose en sus
pulmones enfermos en una alarmante proporcin, llam la atencin sobre los informes de
tres mdicos que haban tratado a tres generaciones sucesivas de alfareros, observando que
cada generacin era ms endeble y menos robusta que la anterior. As, el Dr. J. T. Arledge
inform en 1863 que los alfareros (hombres y mujeres) representaban "una poblacin
degenerada.... crecimiento reducido, enfermizos, el pecho hundido.... prematuramente
envejecidos,... de corta esperanza de vida,... con desrdenes en el hgado y los riones,.. y
con reumatismo,... y especialmente proclives a la neumona, tisis, bronquitis y asma".
Los informes de las fbricas de fsforos de las grandes ciudades documentan cmo la mitad
de los trabajadores eran nios y menores de dieciocho aos y cmo el ttanos (enfermedad
entre los fabricantes de cerillas) era muy corriente.
Los informes de la industria del papel cuentan cmo obligaban a los nios y nias a trabajar
desde la seis de la maana hasta pasadas las diez de la noche sin un descanso para comer.
Trabajando setenta y ochenta horas semanales a menudo coman sobre las propias
mquinas.
Los informes sobre la industria panadera documentan cmo los panaderos trabajaban desde
las once de la noche hasta las siete de la siguiente tarde con unos reducidos intervalos para
el descanso. Estando entre los trabajadores de menos esperanza de vida y raramente
alcanzaban la edad de cuarenta y dos aos.
En la industria textil los documentos informan como las nias y las jvenes trabajaban
hasta la muerte en unos turnos de diecisis horas y en las estaciones de temporada en turnos
de hasta treinta horas, a menudo sin interrupcin y estando siempre despiertas por el
consumo ocasional de caf, oporto o jerez. En los ferrocarriles los hombres trabajaban de
catorce a veinte horas diarias. Y en las fbricas de acero los nios desde nueve a quince
aos trabajaban continuamente en turnos de doce horas diarias a altas temperaturas, a
menudo por la noche sin ver la luz del da durante meses. La opinin de Marx sobre el
capitalismo fue la de "un vampiro... succionando la vida del trabajador", y en general que el
capital no tomaba en cuenta la salud o la duracin de la vida del trabajador a menos que la
sociedad le obligase a ello.
Muchos de los investigadores actuales de la seguridad e higiene en el trabajo creen que
aunque las condiciones en la mayora de las organizaciones son muchsimo mejores que las
descritas anteriormente, muchos de los problemas bsicos continan. Muchos empresarios
slo toman en cuenta los riesgos del trabajo cuando la legislacin les obliga a hacerlo, aun
cuando en los desarrollados pases occidentales los accidentes y enfermedades laborales
continan llevndose un alarmante nmero de vidas humanas.
En los EE. UU., por ejemplo, se estima que alrededor de catorce mil personas pierden la
vida en accidentes laborales al ao, es decir, uno cada cuarenta minutos. Las estadsticas
oficiales sugieren que ms de 2,2 millones de personas estn incapacitadas, algunas muy
graves; los expertos aseguran que esta cifra podra ser realmente mucho mayor. En su libro
Crisis in the Workplace el Dr. Nicholas Ashford asegura que tal cifra puede llegar a los
once millones. Segn la cifra que se tome, esto puede significar que ocurren entre cuatro y
veinte accidentes laborales por minuto solamente en EE. UU.
Las muertes por enfermedades profesionales ocurren con una alarmante mayor tasa. En
1980 el U. S. Department of Labor (Ministerio de Trabajo) inform que alrededor de cien
mil estadounidenses moran al ao como resultado de las enfermedades profesionales. Y un
informe del Department of Health, Education and Welfare (Ministerio de Salud, Educacin
y Bienestar), sugera que del 23 al 38 por 100 de las muertes por cncer podran
relacionarse con el trabajo. Las muertes anuales a causa de las enfermedades profesionales
dejan chicas a las producidas por los accidentes automovilsticos; y durante los aos 1966-
1970 murieron ms americanos en el trabajo que en la Guerra del Vietnam. Solamente que
la guerra se acab y la fatalidad industrial contina.
Todas estas cifras muestran una increble tasa de sufrimiento humano. Y dejando aparte el
sufrimiento humano, los costos econmicos son gigantescos. Ms de cincuenta millones de
horas de trabajo se pierden anualmente por accidentes y enfermedades profesionales, con
un costo de miles de millones de dlares.
Parece que estamos a aos luz de la revolucin industrial en trminos de las condiciones
generales del trabajo, pero las cifras hablan por s solas. La cuestin de la eficiencia contra
la de seguridad cobra mucha importancia en las decisiones de las organizaciones, poniendo
mucho ms nfasis en la primera. As es como lo describe un especialista de la seguridad en
una fbrica de automviles, "aunque la poltica explcita es de primero la seguridad en
realidad es cuando sea conveniente". Muchos de los accidentes ocurren por la forma en que
se han construido la estructura de las plantas, por el pobre mantenimiento o porque es ms
fcil y eficiente trabajar sin el equipo protector. Tanto porque es caro o inconveniente el
poner remedio a tales problemas, nadie hace nada hasta que alguien se lastima o hasta que
la firma se ve obligada a realizar los cambios a causa de las regulaciones gubernamentales.
Problemas similares surgen en relacin con el riesgo que representan muchas de las
enfermedades profesionales. El problema es penetrar en lo que a menudo es difcil de saber
donde empieza a tratarse con la enfermedad. Se estima en unos 63.000 productos qumicos
creados y utilizados en la industria actual, de los cuales ms de 25.000 son txicos.
Algunos son nuevos y sus efectos a largo plazo son desconocidos, siendo imposible el
predecir los efectos de la interaccin con ellos debido al nmero de posibles combinaciones
entre ellos. Desde el punto de vista de algunos expertos en seguridad, la formulacin
comnmente adoptada es la del tipo "prueba y error", utilizando a la gente del taller como
conejillo de indias hasta que el riesgo es identificado por completo.
Los ms espantosos problemas son los que traemos a nuestra atencin, tales como el
peligro de los pulmones negros de los mineros del carbn, el riesgo de los pulmones
manchados por el polvillo de los campos del algodn, los peligros de trabajar con el
amianto o los riesgos de la radiacin de la energa nuclear en las plantas nucleares y en la
minera del uranio. Las sustancias txicas de una u otra clase afectan a la mayora de los
grupos ocupacionales. En una reciente revisin en los trabajadores de las fbricas dirigida
por la Survey Research Center de la Universidad de Michigan, el 78 por 100 de los
trabajadores estaban expuestos a los riesgos del trabajo. Grupos ocupacionales tales como
los panaderos, los trabajadores en la construccin, de los laboratorios, los agricultores, en
las tintoreras en seco, los bomberos, en los hospitales e incluso en las peluqueras de
seoras progresivamente cada da trabajan ms con sustancias qumicas cuyos efectos a
largo plazo nos son desconocidas. Incluso en las modernas construcciones la ventilacin
deficiente y la exposicin a las radiaciones de las pantallas de los terminales ayudan a
aumentar los riesgos de las enfermedades profesionales.
Muchos de tales riesgos se ven como un efecto inevitable de la industrializacin. Los
empresarios son reacios a admitir que los trabajos llevan asociados grandes y bien
conocidos riesgos.
Como un caso llamativo, examinemos los problemas asociados con el amianto,
calculndose que, en slo los EE. UU., causa aproximadamente quince mil muertes
anuales. Los riesgos son bien conocidos. Ya desde los comienzos de 1918 las compaas de
seguros tanto de los EE. UU. como de Canad estudiaron las plizas de los trabajadores del
amianto. Todava en la industria se da el caso de seguir permitiendo que los trabajadores no
utilicen las mascarillas a pesar de que el polvo es tanto que no se ve a pocos metros. Y la
industria ha pasado sistemticamente de las trgicas consecuencias.
En su libro Death on the Job (Muerte en el trabajo) Daniel Berman cuenta la historia de un
trabajador del amianto, Marco Vela. Vela comenz a trabajar con el amianto en la factora
de Johns-Manville (Pittsburg, California) en 1935. En 1959 la compaa inici una
campaa de exmenes mdicos para detectar las enfermedades del pulmn. Aquel ao, un
mdico (pagado por la compaa) en una radiografa del trax detect una enfermedad
profesional. El informe no contena
ninguna recomendacin acerca de cambiar de ambiente de trabajo y a Vela no se le inform
que estaba desarrollando una asbestosis.
En 1962, Vela fue examinado por otro doctor (tambin pagado por la compaa). La
radiografa sigui mostrando la presencia de la enfermedad en el pulmn. Tampoco se le
dijo nada al paciente. El mismo doctor examin a Vela en 1965 por rayos X. Diagnostic
una neumoconiosis achacable al ambiente de trabajo. A Vela tampoco se le dijo nada.
En 1968 a Vela se le hizo otro examen rutinario. A pesar de que tosa y respiraba
entrecortadamente a veces y que los rayos X revelaban el mal que le aquejaba, a Vela se le
dijo que todo estaba bien. Aquel mismo ao Vela fue hospitalizado y ya nunca ms regres
al trabajo.
Durante diez aos los mdicos contratados por Johns-Manville Corporation, la ms grande
compaa privada de la fabricacin de amianto, supieron que Vela estaba desarrollando una
abestosis (N. T.: La asbestosis es una forma de neumoniosis originada por la inhalacin de
polvo de amianto. Se considera enfermedad profesional. Gran Enciclopedia Larousse, tomo
primero, pgina 737, reimpresin enero 1980) y rehuyeron comunicrselo y tomar las
medidas oportunas para prevenir la exposicin continuada. La compaa saba desde 1931,
por medio de una investigacin que haba patrocinado, que el amianto produca
enfermedades del pulmn.
Es un caso entre otros muchos. La reciente Ontario Royal Commission sobre los peligros
para la salud del amianto inform que las operaciones de la Johns-Manville Corporation en
Canad haban causado ms muertes en Ontario que todo el resto de la industria minera que
empleaba a unos treinta mil trabajadores.
En 1983 los muertos por exposicin del amianto fueron de 68 segn la reclamacin del
Ontario Workers Compesation Board (Consejo de Indemnizaciones de los Trabajadores de
Ontario), a pesar de que el nmero de trabajadores en la plantilla de los aos 1948 a 1980
nunca excedi de los 714. No hay duda de que estas cifras ponen de relieve la gravedad de
la situacin, ya que en Canad hasta el ao 1979 los trabajadores no recibieron
indemnizaciones por asbestosis.
Los documentos acerca de la responsabilidad de la industria del amianto en los EE. UU.
sugieren que las organizaciones Johns- Manville Corporation, Raybestos-Manhattan
Incorporated y otras ms estaban envueltas en una organizacin para encubrir las
enfermedades producidas por el amianto. En 1980 en un informe sobre el delito corporativo
emitido por una subcomisin de la House of Representatives (Cmara de Representantes)
observ que un gran nmero de firmas de la industria del amianto haban reconocido al
margen de la reglamentacin los riesgos producidos por el amianto. Y el problema
contina en el Tercer Mundo, donde las multinacionales siguen con las mismas prcticas
peligrosas libres de las regulaciones impuestas en las sociedades occidentales. Los obreros
trabajan inmersos en densas nubes de polvo sin ningn tipo de control mdico. Los residuos
de amianto se vierten a lo largo de los caminos donde juegan los nios.
La historia de la moderna industria del amianto es un ejemplo de lo que eran las industrias
de la cermica y del algodn en el siglo xix. La mortandad relativa al amuanto continua en
su progresiva tasa, se ha estimado que del 20 al 25 por 100 mueren por cncer de pulmn,
del 10 al 18 por 100 por asbestosis y un 10 por 100 por cncer gastrointestinal.
Aunque este caso es uno de los ms graves no significa que sea raro. Similares estudios y
hechos abundan en la industria textil, por ejemplo. Todava hoy algunos ejecutivos textiles
niegan la realidad de la bisinosis (enfermedad del pulmn originada por la continuada
inhalacin del polvillo del algodn) a pesar del hecho de que esta enfermedad golpea a un
10 por 100 de los trabajadores de las fbricas textiles. El Washington Post informaba en el
ao 1980 que los fabricantes todava insistan que la enfermedad que afectaba el pulmn de
los trabajadores era debida al fumar y que no haba una evidencia para creer en la existencia
de la bisinosis. Mientras tanto miles de trabajadores tenan que retirarse prematuramente
con los pulmones y el cuerpo destrozados y a menudo sin indemnizaciones, pues no exista
responsabilidad por parte de los empresarios.
Volvemos al tema econmico de la seguridad y la higiene. Es el fundamento de todos los
problemas. Al igual que las primitivas industrias del siglo xix cuyos empleados trabajaban
hasta la muerte porque las prdidas estaban asociadas a los tiempos de mquinas paradas,
en las modernas se ven impelidas a mantener activas las plantas ininterrumpidamente.
Mientras los trabajadores no acten cuidadosamente, y la gestin no sea la apropiada los
problemas continuarn sistemticamente. Si los accidentes se producen por la construccin
de la estructura de la planta y el empleo de materiales txicos son esenciales para la
continuidad de la produccin o para mantener una cierta ventaja con la competencia, la
salud del trabajador normalmente pasa a un segundo plano. A pesar del temprano comienzo
en Inglaterra con la Factory Acts (Regulaciones en la Fbrica) de 1833, las legislaciones
aparecen demasiado tarde para tratar con el problema crtico, especialmente las relativas a
la amenaza de la exposicin de productos txicos; el efecto de tal demora es dificultar el
modo de llegar a conclusiones definitivas, llegando los empleados con reclamaciones de
indemnizaciones a encontrar muy difcil probar la responsabilidad de los empresarios. Se
ha estimado que en EE. UU. hay unas 581.000 personas seriamente incapacitadas por
enfermedades profesionales, de las cuales
slo un 5 por 100 reciben una indemnizacin justa. El problema se agrava por el hecho de
que las empresas organizan todos sus recursos para demostrar que el riesgo no existe.
Cuando un accidente ocurre, la prudencia organizacional aconseja que es mucho mejor que
el trabajador accidentado presente una demanda de indemnizacin antes que la propia
organizacin reconozca cualquier tipo de responsabilidad.
La situacin ha mejorado en EE. UU con la Occupational Safety and Health Act
(Regulacin de la Seguridad e Higiene Profesional) de 1970 y similares legislaciones en
Canad. Pero los problemas todava abundan. El hecho de que sea ms barato pagar una
indemnizacin por el accidente que eliminar la causa de los accidentes para hacer un
trabajo ms seguro, y el hecho de que las multas a las firmas que continan operando con
plantas de alto riesgo no sean lo suficientemente importantes como para tener que cerrar la
planta, perpetan el problema fundamental. Muchos de los especialistas en seguridad
acaban haciendo meramente lo que la organizacin cree que estar bien ante los ojos de los
inspectores en lugar de hacer mejoras reales. Con el resultado de que la relacin entre los
especialistas de la seguridad y los inspectores acaba siendo un juego organizacional. El
encargado de la seguridad de una planta fabril nos cuenta: "Las tcticas empleadas
dependen del inspector del gobierno. Hay uno que acta como un directivo de poca monta.
Est cerca de la jubilacin y no quiere los, evitando todo el papeleo que conllevara un
asunto serio... En este caso la tctica es crear obvias infracciones menores y que el
inspector no tenga que buscar muchos problemas... por ejemplo, carteles de salida sucios o
con alguna bombilla fundida, barandillas que no son lo suficientemente altas..., las dejamos
sin reparar hasta que la revisin esta cercana..."
En el caso de otro inspector ms joven, renombrado por su minuciosidad y deseo de
promocionar, todo debe estar disponible. En este caso una mquina -o proceso- que
sabemos que no anda bien, se examina antes de la inspeccin y se planean y presupuestan
las modificaciones. Cuando llega el inspector indirectamente se le lleva a la mquina y se le
anima a revisarla, con lo que cumple sus propios requerimientos. Esta frmula minimiza los
inconvenientes y proyecta la buena imagen de que seguimos las instrucciones para mejorar.
Las organizaciones trabajan fieramente para reducir los registros oficiales en cuanto a
potencial peligrosidad laboral. Pueden hacer esto influyendo en la clasificacin de los
accidentes o de los daos, reduciendo el nmero de das perdidos animando a los
trabajadores accidentados a volver al trabajo asignndoles unas tareas ms fciles. El
control por parte de la legislacin propicia este tipo de actitudes, dejando sin cambiar las
operaciones peligrosas. Por supuesto que mientras haya muchos trabajadores que no se
tomen en serio la seguridad e higiene en el trabajo poco puede hacerse. Y tampoco hay
duda que muchos trabajadores sacarn provecho de las leyes y regulaciones en cuanto a
indemnizaciones corresponde. La idea de que los trabajadores son "vampiros" poco
escrupulosos que salvajemente chupan la sangre de la organizacin es sin duda una
exageracin, as como la idea tan extendida de que son unos farsantes y gorrones. Aunque
hay algunos casos extremos, la realidad est en el trmino medio, y puestos en la realidad la
idea general es que primero se tiende a la eficiencia y en segundo lugar a la seguridad. Los
crticos radicales de la organizacin parecen estar en lo correcto al insistir en que muchas
organizaciones continan incrementando sus beneficios a costa de la dominacin, de la
explotacin y de la salud y bienestar de sus empleados.
EL ALCOHOLISMO LABORAL Y EL ESTRES MENTAL Y SOCIAL
Nuestra discusin ha sido hasta ahora colocando el acento en los daos de tipo fsico de las
enfermedades profesionales. Muchas de sus vctimas correspondan al mercado laboral
"secundario", hecho que de nuevo recalca el diferente impacto que causan las
organizaciones en las distintas divisiones de la poblacin laboral. Sin embargo, los que
pertenecen al mercado laboral "primario" tambin llegan a ser vctimas de ciertos riesgos,
principalmente los producidos por algn tipo de estrs. Mientras, los trabajadores de
"cuello blanco", por trmino medio, tienen menos probabilidad que los de "cuello azul" de
morir o ser heridos gravemente en accidentes mientras realizan su trabajo o estar
directamente expuestos a riesgos txicos, son ms propensos a sufrir enfermedades
coronarias, lceras y trastornos
mentales.
La enfermedad de la coronaria (a menudo llamada "la asesina del directivo") est
progresivamente reconocida como un problema que afecta a muchas personas en
situaciones de estrs por exceso de trabajo. No solamente los trabajadores de "cuello
blanco", sino tambin a los de "cuello azul" y a las mujeres enfrentadas con el cuidado de la
familia', sufren los desrdenes coronarios. El problema es endmico en las situaciones de
estrs de todo tipo, vindose que es el producto de una compleja red de factores. Unos son
producto de las condiciones de trabajo (la responsabilidad del puesto, las aspiraciones
profesionales, las especiales relaciones laborales con otras personalidades) que influyen en
los diferentes niveles del estrs y del bienestar fsico y mental. La personalidad del "tipo A"
dirigidos por el incorregible control de su trabajo, son, l y ella, ambiciosos, calculadores,
competitivos, impacientes y perfeccionistas, en suma unos buenos candidatos para los
problemas de la coronaria. Y los que tienen que trabajar con ellos tambin estn sujetos a
tales riesgos, ya que la personalidad de "tipo A" crea enormes tensiones con los dems en el
lugar del trabajo. La tensin, la frustracin y la ansiedad a menudo acompaados por un
sentido de impotencia incrementan los riesgos de trastornos mentales.
Aunque algunos pueden reducir los niveles del estrs y la tensin en el trabajo (por
ejemplo, en actividades apropiadas o desarrollando un equilibrio entre las relaciones del
trabajo y la vida personal), se ve que cierto tipo de estrs es endmico. Sin duda, las
organizaciones crean y desarrollan actividades que conducen al estrs como un medio de
promocionar la efectividad organizacional. Aunque algunos expertos aseguran que ciertos
tipos de estrs pueden ser beneficiosos, sin duda el estrs tiene a lago plazo un costoso
impacto en las organizaciones a causa de los tiempos de trabajo perdidos poi enfermedad.
Con la idea de permanecer a la cabeza de la organizacin, a menudo los directivos sienten
que deben conseguir un alto grado de identificacin con la organizacin y cumplir con sus
exigencias, lo que lleva a abandonar el buen ritmo de las comidas y a trabajar muchas horas
seis o siete das a la semana. El producto por supuesto es el alcoholismo laboral.
El alcohol crea una adicin y un apoyo, conduciendo a un desarrollo personal
desequilibrado y a muchos problemas familiares. El alcohlico tiende a vivir bajo presin, a
tener poco tiempo para la familia y a estar frecuentemente fuera del hogar. Muy a menudo
para hacerse una carrera o progresar en la organizacin se requiere
frecuentes cambios de trabajo que a menudo conllevan mudanzas de una ciudad a otra. El
impacto negativo en la vida familiar es enorme. Y en el caso de las familias en que los dos
trabajan los choques y las tensiones queda multiplicado por varias veces.
Las exigencias de los papeles de muchos directivos son tales que difcilmente pueden
encontrar el equilibrio en la vida laboral que los expertos en higiene sugieren como
saludable. La vida corporativa requiere que se cumplan los plazos y que el trabajo sea
exhaustivo. En este sentido muchas organizaciones necesitan recurrir al alcoholismo y a
otras culturas corporativas que mantengan la productividad. Como se discuti en el
Captulo 5, algunas organizaciones se especializan en crear el estrs y explotar a sus
empleados de una forma deliberada. Recordemos, por ejemplo, los rituales intimidatorios
practicados por Harold Geneen en la ITT. Esperaba que sus ejecutivos estuvieran siempre
dispuestos incluso a la hora de dormir! Muchas organizaciones necesitan y requieren que
sus ejecutivos sean "hombres-organizacin" y "mujeres-organizacin" que vivan y sueen
con la vida organizacional. Y por supuesto que muchos ejecutivos aprenden a vivir as.
Segn la visin de los crticos radicales de la organizacin, este fenmeno refleja los
aspectos de cmo las organizaciones explotan a los empleados y a sus familias a los fines
de la organizacin.
LAS POLTICAS ORGANIZACIONALES Y LAS ORGANIZACIONES
RADICALIZADAS
La idea de que la organizacin usa y explota a sus empleados nos lleva a estudiar tal grado
de soporte que cuenta con importantes actitudes, creencias y prcticas. En el Captulo 6 nos
referimos al "marco de referencia radical" creado sobre el principio de que las
organizaciones son fenmenos basados en clases caracterizadas por las profundamente
enraizada divisin entre los intereses del trabajo y del capital (Ver el Cuadro 6.6 y su
discusin). Las ideas discutidas en este captulo nos ayudan a hacer ms clara la
racionalidad de esta perspectiva y comprender el por qu la direccin y el trabajo estn
envueltos en tan amargo conflicto. Desde el punto de vista de un trabajador del mercado
"secundario", que sufre del desempleo segn los altibajos del ciclo de los negocios, o que
est inmerso en un trabajo de bajo nivel con una utilizacin nfima de sus habilidades, o
que sufre una enfermedad profesional sin indemnizacin est ms propenso a pensar que
las organizaciones son campos de batalla en lugar de amigables "equipos" de intereses
comunes. Cmo alguien puede sentirse parte de un "equipo" cuando no sabe si la semana
que viene todava seguir siendo un empleado? Cmo puede alguien creerse que es parte
de una comunidad de intereses compartidos cuando las diferencias de niveles y de
privilegios son algo obvio y corriente? Se ve completamente razonable que en tales
circunstancias se vea uno como parte de los explotados.
Y se ve razonable el principio de que cada mejora de la situacin personal sea
probablemente el producto de una larga y ardua lucha. La separacin entre los intereses del
capital y del trabajo en algunos casos puede llegar a ser en extremo belicosa; en otras
palabras, que llegan a ser lo que se conoce como "la organizacin radicalizada".
Las ms de las veces estas organizaciones se encuentran entre las que mantienen fuertes
divisiones entre los trabajadores "primarios" y "secundarios" (por ejemplo: en la minera,
en las manufacturas pesadas, astilleros, y otras numerosas industrias) donde las diferencias
entre los trabajadores de "cuello blanco" y "cuello azul" son muy marcadas. Mientras cada
grupo puede fragmentarse en base a la jerarqua y a la estructura ocupacional, los directivos
se distinguen de los oficinistas, los encargados se distinguen de los operarios, y los
especialistas se distinguen de los mozos, el "blanco" se distingue del "azul". En trminos
genera les el "cuello blanco" tiene unas condiciones de trabajo ms alegres, limpias y
seguras, horario de trabajo ms regular, ms beneficios marginales, ms vacaciones y
sueldos ms altos. El desequilibrio se simboliza una y otra vez en los aspectos ms
rutinarios de la vida laboral (como cuando un trabajador con el mono manchado de aceite
se rene con un elegante ejecutivo o debe tratar con los oficinistas), porque a causa de las
diferencias las variadas categoras de trabajadores deben mantenerse apartadas. Y en
algunos casos, la separacin y el distanciamiento entre los grupos se acenta por parte de la
organizacin (lo que permite que surjan nuevas inquietudes).
Por ejemplo, en una fbrica de vehculos en Inglaterra hay comedores distintos para el
personal de talleres y el de "cuellos blancos". Los comedores estn
contiguos pero son mundos aparte. En el comedor de los "directivos" se puede comer
alegremente con un men variado y con un vaso de vino servido por una uniformada
camarera. En el comedor de "planta" hay una barra de autoservicio, se debe comer en unas
enormes mesas con la ayuda de cuchillos y tenedores de plstico (ya que si se desea un
cubierto propio debe alquilarlo y pagar un depsito). Como podra esperarse, la
organizacin se caracteriza por una fuerte divisin entre "ellos" y "nosotros", y los
directivos y los sindicatos estn continuamente enzarzados en una batalla donde cada lado
est intentado obtener lo mejor del otro.
Pero no hay una regla que diga que las organizaciones que combinan los "primarios" con
los "secundarios" no acabarn de este modo, o que los procesos de radicalizacin se
confinan en tales organizaciones. Donde una cultura corporativa cohesiva enmarque las
diferencias entre los grupos "primarios" y "secundarios" dentro de un conjunto de valores
compartidos, tales divisiones radicalizadas estarn ausentes. Y en organizaciones una vez
unificadas las divisiones radicalizadas pueden aparecer.
Una organizacin altamente estratificada, "unitariamente" golpeada rudamente por el
receso econmico y obligada a despedir a la gente, es difcil que luego vuelva a ser la
misma. Y las organizaciones que reflejan poco las divisiones en relacin con las clases
sociales (tales como las organizaciones educativas y las burocracias orientadas al servicio)
a menudo acaban siendo extremadamente polarizadas cuando estn bajo alguna presin. En
tales situaciones polarizadas queda normalmente un profundo poso de resentimiento y las
relaciones entre los trabajadores son a menudo forzadas y hostiles. Tales organizaciones
acaban finalmente como campos de batalla donde el personal lucha con la premisa de que
estn en peligro o que estn siendo explotados de alguna forma.
Cuando se mira alrededor del mundo de la organizacin puede comenzarse a identificar las
organizaciones radicalizadas donde al menos hay una gran seccin de trabajadores que
experimentan un sentido de estar explotados y reaccionan de un modo solidario. Este tipo
de solidaridad sostienen los movimientos laborales que fuerzan las transformaciones en el
trabajo para llevar a la organizacin a un modo ms democrtico, como se describi en el
Cuadro 6.1. Cuando no se realiza esta democratizacin el profundo sentido de explotacin
puede crear fuertes barreras donde los trabajadores en bloque luchan contra los empresarios
y stos a su vez bloquean y luchan contra los trabajadores. Este tipo de lucha tradicional
obrera, como en el caso de la huelga de los mineros del carbn en Inglaterra en el ao 1984,
se vuelve en una lucha donde ambas partes pagan un alto precio. Se necesita que entren en
accin algunas tcticas especficas. En el lado de los empresarios, la principal estrategia es
asegurar que la confrontacin ocurra en un momento apropiado (es decir, cuando hay
exceso de productos en el almacn, cuando se han acabado los productos, cuando hay que
reducir la plantilla o cuando se detecta que se est en una posicin dbil en el mercado) y
proceder con el principio "dividir y regular". Los empresarios intentan as romper la
solidaridad de los trabajadores. Por parte del trabajo el principio favorito parece el de
"permaneceremos unidos". La accin slidamente unida puede enfrentarse con el reto de
las estrategias disgregadoras; hasta que una de las partes consigue lo mejor de la otra o se
llega a un acuerdo negociado.
Como con los marcos de referencia, unitarios y pluralistas, la perspectiva radical puede
describir la dura realidad poltica de una organizacin y tambin puede emplearse como
una herramienta idelogica. As, mientras un directivo pluralista puede pensar en la idea de
que "somos un equipo" para obtener una unidad y obtener una cierta medida de confianza
por parte de sus subordinados, un sindicalista u otro empleado radicalizado puede cultivar
la creencia en la ideologa radical como un medio de unir a los trabajadores contra los
directivos. Bajo ciertas circunstancias los directivos tambin adoptan la ideologa radical,
conformando las relaciones con su personal como una batalla donde deben demostrar su
fuerza y su superioridad.
Al hacerlo, sientan las bases de una futura radicalizacin de los trabajadores. Sin duda, en
la visin de muchos sindicalistas esta actitud directiva es extremadamente comn a pesar
del tipo de retrica que utilicen los directivos. Desde el punto de vista de los empleados
explotados, la idea de que la organizacin es un instrumento de dominacin les parece
completamente sensata y proporcionando una poderosa metfora para la comprensin del
mundo organizacional.
Quiz se ha dicho demasiado en el caso de la metfora de dominacin. Sin embargo hay
otra dimensin de la crtica radical que ahora le llega el turno. Esta trata de cmo muchas
organizaciones, especialmente las multinacionales, usan y explotan la economa
internacional para sus propios y egostas fines.
LAS MULTINACIONALES Y LA ECONOMIA MUNDIAL
Las operaciones de la economa mundial estn dominadas por las actividades de
gigantescas corporaciones normalmente denominadas "las multinacionales". En 1982 haba
380 corporaciones cuyas ventas superaban los dos mil millones de dlares por ao. Las
cincuenta corporaciones ms grandes cada una tena unas ventas anuales oscilando entre
doce y ciento ocho mil millones de dlares. Diecinueve de ellas superaban los veinte mil
millones. Las corporaciones ms grandes, que incluyen nombres como Exxon, Texaco,
Mobil, Royal Dutch/Shell, General Motors, General Electric, Ford, IBM, Fiat, Unilever e
ITT, tienen unas ventas anuales que
superan el Producto Nacional Bruto de muchas naciones (Cuadro 9.3). No sorprende por
tanto que hayan sido descritas como estados soberanos que tienen un gran impacto en la
poltica internacional y en la economa mundial. A finales de los aos sesenta, Jean-Jacques
Servant Schreiber lleg hasta sugerir que la tercera potencia industrial en el mundo no era
Europa sino las industrias de EE. UU. en Europa.
Las corporaciones multinacionales cuya casa matriz est en los EE. UU. dominan la lista de
las ms grandes compaas. Hasta el principio de la dcada de los setenta la hegemona de
los EE. UU. era indiscutible, aunque recientes corporaciones de otros pases han crecido en
importancia. Las corporaciones de treinta paises diferentes estn actualmente representadas
entre las 380 ms grandes, incrementndose el nmero de las que tienen la casa central en
el Tercer Mundo. Las corporaciones de Japn y de Alemania Federal tienen la tasa ms alta
de crecimiento, habiendo sobrepasado la de las multinacionales de los EE. UU., cuya tasa
de crecimiento ha ido muy lenta desde finales de los aos sesenta.
Muchas de las ms grandes corporaciones multinacionales son compaas petrolferas,
fabricantes de automviles, firmas elctricas y electrnicas, de productos qumicos,
compaas de alimentos, tambin estn representadas las fbricas de aceros y cristal.
Tpicamente operan en pases de todo el mundo, incluyendo los del bloque comunista. La
mayora de las multinacionales tienen intereses diversificados y suelen estar controladas
por los accionistas; hay un significativo nmero de ellas (tales como Renault, British
Leyland, ENI y Petrleos de Venezuela) cuyo propietario, total o en parte, es el estado.
Por supuesto que las corporaciones multinacionales han estado con nosotros desde hace
largo tiempo. En la ciudad-estado de Venecia en el siglo xv se desarroll una gran actividad
financiera internacional, y las grandes compaas tales como la Dutch East India Company
y la Hudson Bay Company desarrollaron operaciones comerciales en varios continentes en
el siglo xvii. Sin embargo, hasta finales del siglo pasado y comienzos de ste es cuando nos
fijamos en su crecimiento y proliferacin con el desarrollo de las economas mundiales
capitalistas. Las primeras en aparecer fueron las corporaciones especializadas, amasando
una gran concentracin de recursos econmicos -casi monopolios- y operando en muchos
pases. A mediados de este siglo un nuevo fenmeno surgi a causa de ley "anti-trust"
poniendo un freno a la influencia de tales organizaciones, a saber el nacimiento de los
conglomerados. Los conglomerados multinacionales se desarrollaron para intentar detentar
el control de las materias primas cruciales, para desarrollar una cartera de diferentes tipos
de inversin, para protegerse de los riesgos asociados con la localizacin al operar con
muchas plazas a la vez, para asociarse en inversiones extranjeras con el fin de protegerse de
las veleidades del ciclo de los negocios o de las polticas de los gobiernos anfitriones y para
abrir nuevos mercados a los productos que haban conseguido un estado de saturacin en
los mercados antiguos.
** Multinational Corporation
CUADRO 9.3. Comparacin (en 1981) del PNB de las naciones y algunas multinacionales
ms importantes.
FUENTE: (1983) WORLD BANK ATLAS y FORTUNE (23 agosto 1982).
11. IMAGINIZACION
La completa investigacin que he desarrollado en este libro se construye a partir de las
concepciones acerca de la naturaleza de la realidad y del conocimiento. El concepto de
imaginizacin simboliza mi posicin: creo que nosotros podemos participar en la
construccin de nuestro mundo; que nosotros podemos beneficiarnos de las ventajas del
proceso a travs del cual esto ocurre; y podemos, simultneamente, llegar a ser ms
reflexivos y proactivos en la formacin de un camino social realmente revelado. Al mismo
tiempo, reconozco que la teora de la representacin puede considerarse lejana en el sentido
que puede llevar a un extremado subjetivismo. Creo en una posicin que intente reconocer
la paradoja que realmente es subjetiva y objetiva a la vez. Estamos subjetivamente
comprometidos con realidades objetivas: colocndonos nosotros mismos en algo que
"vemos", de una forma que actualmente nos influye. El proceso puede entenderse como un
"compromiso" y una "co-produccin", envolviendo a ambos en construcciones subjetivas e
interacciones concretas entre "otros" reales. Anteriormente explor los aspectos de esta
posicin ms extensamente (Morgan, 1983).
Mi concepto de "imaginizacin" busca desarrollar una actitud proactiva en relacin a como
son las organizaciones y como pueden ser. Creo que la gente puede cambiar las
organizaciones y la sociedad, aunque las relaciones de poder (como ha pasado a lo largo de
la historia) hagan que este cambio sea muy difcil. Sin embargo reconozcamos que el
cambio hay que hacerlo, que no se regala; reconocer
esto es ver el mundo y entenderlo; y debemos tomar una responsabilidad moral ante las
consecuencias personales y colectivas de cada uno de nuestros actos cotidianos.
Consecuente con este punto de vista del mundo, me inclino a favor de ciertas metforas
(aunque al escribir este libro he tratado de minimizar esta inclinacin). Apoyo el uso
general de la metfora de la prisin psquica para liberar a la gente de las trampas que
favorecen los caminos del pensamiento y as reducen su poder y creatividad. Apoyo la
metfora de la cultura porque significa el nfasis de la importancia de los procesos de
representacin, y la metfora poltica porque decodifica las redes de intereses y las
relaciones de poder.
Apoyo la metfora del cerebro (ya que el reto fundamental procede del modo burocrtico
de organizacin) y la metfora del cambio y la transformacin por iluminar las tendencias y
contradicciones construidas en nuestro general modo de vida. Creo que la metfora de la
dominacin nos ayuda a confrontar la explotacin y la desigualdad sobre las que estn
construidas muchas de nuestras organizaciones. Valoro los aspectos de las metforas
mecanicista y orgnica por algunas de las perspectivas prcticas que nos ofrecen. Y estoy
dispuesto a la posibilidad de desarrollar un marco de trabajo ecologista basado en el
desarrollo interorganizacional.
Consistentemente con mi orientacin general, creo firmemente que necesito romper con los
restos de mi pensamiento burocrtico y mudar hacia otros modos de igualdad en las
interacciones organizacionales.
La seleccin de las metforas consideradas en este libro es totalmente parcial. He intentado
con la discusin de algunas de las ms importantes metforas configurar cmo se organiza
en la realidad, puede que algunas hayan tenido ms atencin de la que se merecen y en
cambio otras reclamen ms importancia de la que les he dado. Por ejemplo, alguien podra
argir que debera haber dado ms importancia a la metfora militar o a las ideas de
organizaciones como equipos, anarquas, ideologas, prisiones, teatros, etc. Sin embargo,
estas y otras metforas pueden fcilmente incorporarse a cualquier anlisis dentro del estilo
general de pensamiento metafrico que he intentado desarrollar.
Mis anlisis y discusiones han hecho surgir muchas cuestiones que por razones de espacio y
de tiempo me han obligado a ignorar. Por ejemplo, es necesario explicar el poder y el
atractivo de las diferentes metforas ms all de lo que he conseguido en la seccin general
de "ventajas y limitaciones". Hay una seria necesidad de saber si la clase de pensamiento
directivo que he intentado desarrollar servir realmente para cambiar la organizacin o para
ampliar los modelos de control existentes.
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