MODELOS DE NEGOCIOS Y SU RELACIN CON LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Por: Francisco Pez, MBA- Ing. Comercial, Profesor de la Escuela de Empresas USFQ.

Todas las empresas, de algn modo, tienen una manera especfica de llegar al
mercado. La forma en que lo hacen constituye una parte importante de su modelo
de negocio y permite que las organizaciones se puedan mover en un entorno en
particular. Sin embargo, el contexto es cambiante, y en ms de una ocasin es bueno
analizar o preguntarse si el modelo adoptado es el apropiado para enfrentarlo
adecuadamente.
Al comprender un modelo de negocio, podemos entender de mejor manera cmo
funciona una compaa. Un modelo apropiado debe responder segn Peter
Drucker- a dos simples pero importantes interrogantes: Quin es nuestro cliente? y
Qu valora nuestro cliente? Adicionalmente, segn Joan Magretta1, nos debe
ayudar a responder dos preguntas elementales para los ejecutivos: Cmo
generamos rentabilidad en este negocio? y Cmo podemos entregar valor agregado
a los clientes a un costo apropiado?
Segn Michael Porter, la ventaja competitiva es lo que permite lograr un desempeo
por sobre el promedio de la industria. La base de la ventaja competitiva es el modelo
de negocios2, el cual es el medio por el cual se estructura la materializacin de una
idea que permite generar ingresos. Un modelo de negocios responde a una
estrategia definida para lograr el xito esperado.
Rescatando los planteamientos de varios autores, Llorens (2010) en su artculo
propone que la perspectiva adecuada para definir un modelo de negocios es a travs
de la teora de sistemas, siendo un modelo de negocios el conjunto de actividades
que desarrolla una empresa para satisfacer a los clientes en un momento
determinado del tiempo, el cual se aplica para empresas u organismos con y sin
fines de lucro.
Cuando se mencionan a los clientes, no podemos dejar a un lado la estrategia
comercial de una compaa. La forma de llegar al mercado, identificar los clientes
objetivos, establecer la oferta apropiada, entre otros, son aspectos importantes que
deben ser considerados. Y los ejecutivos deben tener presente que xitos pasados
no necesariamente implican recetas de acciones a seguir permanentemente. La
dinmica del mercado es cambiante, y ms an, cuando hay momentos de ruptura,
cambio o turbulencia.
Dentro de los eslabones de los modelos de negocios, el primero que se considera es

1 Magretta, Joan (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business School Publishing
Corporation.
2
Llorens Bueno, Georgy A. (2010). Una perspectiva al Concepto de Modelo de Negocios.
Universit Libre des Sciences de lEntreprise et des Technologies de Bruxelles
el de segmentos de mercado. Ante ellos Osterwalder & Pigneur (2010)3 plantean dos
interrogantes que deben ser revisadas permanentemente: Para quin estamos
creando valor? y Quines son nuestros clientes ms importantes? Para responder
estas interrogantes, es necesario revisar cmo se est llevando o administrando la
estrategia de segmentacin al interior de la compaa. Segn Kotler & Caslione
(2010)4, quienes estn a cargo del rea de marketing al principio de una recesin
deben considerar los siguientes pasos posibles:

Abandonar segmentos de clientela que den prdidas

Abandonar clientes que den prdidas dentro de un segmento
Abandonar zonas geogrficas que den prdidas

Sin duda, este anlisis desencadenar un posible y eminente cambio en la forma de

segmentar que mantena la compaa. Por otro lado, dentro de la segmentacin es
importante considerar que los clientes no se los mide solo por su contribucin en
ventas hacia la compaa. Se puede considerar, entre otros puntos, su nivel de
compromiso o colaboracin hacia la empresa, as como, su potencial de compra o
participacin en un mercado especfico. Al tener clientes con un alto nivel de
colaboracin, se puede desarrollar estrategias que contribuyan a incrementar la
participacin de los productos o servicios de la compaa en su negocio. Por otro
lado, si el nivel de compromiso es bajo pero su participacin en el mercado es alta,
se pueden disear estrategias para estimular su lealtad y preferencia hacia la
organizacin.

Un segundo eslabn segn Osterwalder & Pigneur (2010) a tomar en cuenta desde el
punto de vista comercial es considerar a los canales de distribucin, ante los cuales
vale la pena preguntarse Cmo nos comunicamos y llegamos a los segmentos de
mercado para entregar la propuesta de valor? Propios / socios? Directos /
indirectos? Aunque no hay una receta mgica, lo que se debe considerar es escoger
los mejores componentes de la estructura de distribucin y auditar sus resultados.
Segn Kotler & Caslione (2010), hay que presionar y motivar a terceras partes para
empujar las ventas de los productos o servicios de la compaa. Se debe evidenciar
lo rentable que es representar los productos de la compaa. En estas circunstancias,
el rea de marketing debe revisar su estrategia y reconsiderar acciones relacionadas
con exhibiciones, promociones e incluso incentivos para la fuerza de ventas, con el
fin de respaldar la gestin que realicen los distribuidores.

Como tercer eslabn a considerar, de acuerdo a Osterwalder & Pigneur (2010), es la

relacin con los clientes. Por un lado, se debe tener presente que los tiempos de

3
Osterwalder, Alexander and Pigneur, Yves, 2010. Business Model Generation, London School of
Economics, April 29

4Kotler, Philip & Caslione, Jhon A. (2010). Catica, Administracin y marketing en tiempos de
caos. Editorial Norma S.A.: Bogot
recesin econmica generan nuevas oportunidades de ventas debido a que se
producen paralelamente muchos cambios en el entorno. Segn Kotler y Caslione
(2010), los clientes buscan proposiciones de valor nuevas y ms apropiadas, las
cuales tengan sintona con los tiempos difciles que se estn enfrentando. Es rol de
Marketing y Ventas identificar cmo adaptar la propuesta de valor de la empresa
ante este escenario. Por otro lado, la segmentacin gana relevancia nuevamente en
este punto, ya que para establecer y fortalecer la relacin con los clientes, las
empresas deben tener claro a qu grupo y perfil de clientes se los debe retener, en
cules se puede y debe incrementar la participacin, y definir qu acciones se van a
realizar para adquirir nuevos clientes.

Es evidente que tiempos turbulentos o de recesin demandan muchos cambios

tanto estratgicos como tcticos-, en los esfuerzos de marketing y ventas de una
compaa. Segn Kotler & Caslione (2010), desde un punto de vista estratgico, las
compaas deben permanecer concentradas en satisfacer su pblico objetivo,
prestando especial atencin a sus mejores clientes.

Segn Llorens (2010), independientemente de la etapa en la cual se encuentra una

empresa, el factor fundamental para producir el cambio, es que los ejecutivos
tengan el liderazgo que se necesita para llevar a cabo sus objetivos. Muchas
empresas no realizan cambios, porque el actual modelo les ha funcionado, y sus
ejecutivos carecen de autoridad y/o capacidad para efectuar dichos cambios. Las
compaas no deben empezar a hacer reducciones de costos mientras no se den
cuenta muy bien de lo que est ocurriendo con sus clientes, competidores y socios
claves. Cada organizacin debe actuar en la forma que mejor prometa preservar sus
clientes, fortalecer su marca y alcanzar sus objetivos de largo plazo.

Llorens (2010), tambin menciona que existe una tendencia en el mercado,

principalmente en los potenciales emprendedores, de buscar el modelo de negocios
exitoso, aquel que les permita dar el gran salto. Sin embargo, es preciso comprender
que el contar con un buen modelo de negocios no garantiza el xito por s mismo,
lo importante es la ejecucin de dicho modelo, es decir, la estrategia. Bajo esta
perspectiva, la implementacin de una buena estrategia con un modelo de negocios
deficiente, puede ser ms exitosa que una mala estrategia que cuenta con un
buen modelo.

En resumen, un modelo de negocio como sistema, muestra cmo las piezas del
negocio calzan entre s y se interrelacionan para generar valor, mientras que la
estrategia incluye la competencia (el medio) y la implementacin.

En lnea con lo mencionado, y de acuerdo a Kotler & Caslione (2010), hay que tener
en mente la importancia de que los lderes empresariales estn concentrados en
generar estrategias, estructuras organizacionales y cultura empresarial para producir
valor superior para el cliente a lo largo de la vida de la empresa. En tiempos de
incertidumbre y turbulencia, maximizar la creacin de valor en forma constante y
continua requerir otros o nuevos tipos de comportamientos.

Anna Kirah5, experta en innovacin y generacin de conceptos, declara que se debe

entender que la gente mira una compaa como un servicio en s mismo. La gente
compra la experiencia el producto o servicio-, y si la experiencia no satisface la
expectativa, la compaa pagar un alto precio.

Por lo expuesto, antes que todo, las compaas deben considerarse como
proveedoras de servicios. Y como Kotler & Caslione (2010) lo mencionan, el servicio
de una compaa es la combinacin de su identidad esto es, su marca-, su
organizacin y los productos que vende. Si cualquiera de esas cosas fallan, falla el
servicio, y en consecuencia la proposicin de valor de la compaa. Por ello, analizar
y/o replantear el modelo de negocio de una organizacin junto con su estrategia
comercial y otras-, en momentos de incertidumbre se vuelve algo imprescindible,
con el fin de garantizar la continuidad del negocio y poder responder dnde
queremos estar posicionados cuando el entorno se recupere?

5 Kirah, Anna, Concept Making, http://kirahconsult.com/.