FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS Y FUNCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS

HUMANOS

Condori Vasquez David

Cuya Pastor Victor
Navarro Torres Deyvi
Proa Puris Ana
Cuestas Gomez Julyo
Setiembre 2017

UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLOGICA DE LIMA SUR

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ADMNINISTRACION DE PERSONAL I
 Dedicatoria

En primer lugar y con el ms amplio sentimiento de gratitud deseamos dedicarles este trabajo a
todas las personas que siempre creyeron en nuestra capacidad, es grato saber la fuerza y
determinacin que tenemos cuando queremos alcanzar alguna de nuestras metas.

ii
 Abstract
La estrategia y las polticas de recursos humanos impactan en los resultados de negocio de la
empresa. Si se requiere que esa influencia sea positiva, la estrategia de personal debe ser
diseada e implantada teniendo en cuenta las nueve variables fundamentales de la eficacia, s
saber: coherencia con el entorno externo; y con las caractersticas internas de la empresa; y con
la estrategia de negocio; consistencia interna de las polticas de recursos humanos entre s,
gestin adecuada de la implantacin, rol estratgico del departamento de recursos humanos ,
competencias de los profesionales de la funcin, seguimiento, adaptacin y mejora continua del
sistema de personal.

Palabras clave: eficacia, resultados de negocios, estrategia de negocio, direccin general,

estrategia de recursos humanos, polticas de personal, departamento y profesionales de recursos
humanos.

iii
 Tabla de Contenidos

Introduccin e informacin general .................................................................................... 5

Captulo 1.7
1.1. Evolucin de las teoras sobre Recursos Humanos...7
1.2. Funciones
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Ttulo 3. ......................................................................Error! Bookmark not defined.
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Captulo 2 Figuras y tablas ................................................................................................ 6
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Captulo 4 Resultados y discussion.................................................................................. 28
List of References ..............................................................Error! Bookmark not defined.
Apndice ............................................................................Error! Bookmark not defined.
Vita.....................................................................................Error! Bookmark not defined.

iv
 Introduccin e informacin general

El economista pionero John R. Commons utiliz el trmino "recursos humanos", en su

libro "Distribucin de la Riqueza" publicado en 1893, pero el trmino no se populariz. El
trmino "recursos humanos", fue posteriormente usado durante los aos 1910 y 1920 al igual
que la idea de que los trabajadores podran ser vistos como una especie de activo del capital.

A nivel estudiantil el primer uso de la terminologa "recursos humanos" en su forma

moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el economista E. Wight Bakke.3 El
trmino comenz a ser ms desarrollado en el siglo XIX debido a malentendidos entre
empleadores y empleados.

Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:

Determinar las necesidades del personal.

Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente en base a las anteriores
necesidades.
Seleccionar y potenciar a los empleados ms eficientes.
Supervisar el trabajo de los empleados.
Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.
Redactar los documentos y polticas de los empleados.
Asegurar un alto rendimiento.
Administrar las nminas y pagas extra de los empleados.
Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.
Combatir la discriminacin.
Resolver posibles problemas referentes al trabajo.
Asegurar que las prcticas de la empresa se rigen en base a varias regulaciones.
Trabajar la motivacin de los empleados.

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo

y coordinacin, as como tambin en el control de tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.

5
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el
mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que
hacen que el personal permanezca en la organizacin.

En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser ms subjetivas y ms
afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes
ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad
fsica y mental d los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una
serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicosomtricas y los exmenes mdicos.

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 CAPTULO 1

CONSIDERACIONES TERICAS SOBRE LA GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS

En el presente captulo se analizan los principales referentes tericos relacionados con las
ms actuales concepciones de la Gestin de los Recursos Humanos y al diagnstico del clima
organizacional. Se advierte adems sobre la importancia y actualidad de los estudios de clima
laboral y se recorren las alternativas existentes hasta hoy que permiten su realizacin.

1.1. Evolucin de las teoras sobre Recursos Humanos:

A pesar de la complejidad que tiene implcito el fenmeno social, la direccin de
personas ha transcurrido por dismiles etapas y reflexiones. En la actualidad los recursos
humanos son considerados el activo esencial de una organizacin en los cuales se
invierten para posteriormente recoger sus resultados; ellos aportan su capacidad
productiva y se convierten en portadores y generadores de conocimientos lo que hace
que se les reconozca hoy como verdaderos factores de competitividad.

El concepto de hombre ha evolucionado en el contexto empresarial, centrndose en

cuatro trminos segn su desarrollo, estos son: personal, recurso humano, capital humano
y talento humano.
Segn el diccionario Aristos en (Morales Gutirrez, 2002), se definen estos trminos de
la siguiente manera:
-Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporacin
o dependencia.
-Recurso humano: Es el conjunto de capital humano que est bajo el control de la
empresa en una relacin directa de empleo, en este caso personas, para resolver una
necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
-Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los
individuos que forman la organizacin.
-Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organizacin
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeo.

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Se evidencia entonces una evolucin en la concepcin del individuo pasando de una
percepcin meramente operativa a una un que reconoce al hombre como generador de
ventajas competitivas. La funcin de personal es la que sufre mayores cambios a lo largo de
la historia entre todas las diferentes funciones empresariales y este progreso es el resultado de
un lento proceso de transformaciones de dicha funcin en las organizaciones.

Al hablar de evolucin resulta necesario elegir un punto de partida, pero en este caso se
hace difcil establecerlo con precisin. Es imposible detectar el momento exacto en el que se
dio inicio a las tcnicas de direccin y gestin de personal, dado que la mayora de las
civilizaciones han utilizado en mayor o menor medida diferentes tcnicas necesarias para la
divisin del trabajo, especializacin en determinadas labores, seleccin y motivacin de los
trabajadores (Leal Milln A., Romn Onsalo, De Prado Sagrera, & Rodrguez Flix, 2004).

La funcin de personal transita por numerosas fases. La primera de ellas surgida como
primera funcin a partir de que nace la organizacin cientfica del trabajo, cuyo padre fue
Frederick W. Taylor, aparece entonces la denominada Administracin de Personal.

A partir de las limitaciones anteriormente mencionadas y a causa de que las organizaciones

progresan y asimilan los adelantos cientficos-tcnicos es que surge el concepto de
Administracin de Recursos Humanos (RRHH), lo que concluye en una modernizacin de la
funcin de personal materializndose en la evolucin del concepto antiguo, pasando a
conocerse la misma como funcin de los Recursos Humanos.

Idalverto Chiavenato ofrece una definicin de Administracin de Recursos Humanos

teniendo en cuenta al personal como un recurso valioso, o sea, no slo el logro de los
objetivos o metas de la empresa sino tambin los de las personas que laboran en esta, como
se muestra a continuacin: La planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y
control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la
organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas,
alcanzando objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo(Chiavenato, 1999).

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Adems Stoner en (Morales Gutirrez, 2002) la considera como: Funcin
administrativa que se ocupa del reclutamiento, colocacin, adiestramiento y desarrollo
de los integrantes de una organizacin.

Estas definiciones de Administracin de Recursos Humanos muestran la evolucin de la

concepcin del hombre insertando el aspecto de la preparacin de los trabajadores.
Comienza a observarse en ellas la influencia del enfoque estratgico y los primeros pasos
en el carcter preventivo de las funciones de RRHH, adems de tener presente al
individuo como ente activo de la organizacin, con necesidades y aspiraciones que la
empresa debe ayudar a satisfacer. Aparece un primer paso en la conciliacin de los
objetivos individuales y empresariales, por lo que se le considera ya una funcin
empresarial o administrativa.

En la segunda mitad del siglo XX surge el trmino Gestin de Recursos Humanos

(GRRHH). Su definicin est relacionada con las diversas funciones de Recursos
Humanos, este concepto an se pone de manifiesto en la prctica diaria de las
organizaciones. Varios autores han reflexionado y teorizado sobre la GRRHH, afirmando
que la misma implica todas las decisiones que afectan la naturaleza de las relaciones
entre las organizaciones y los empleados.

Como se aprecia anteriormente la Gestin de Recursos Humanos se presenta como un

concepto ms evolucionado y abarcador de dicha funcin, destaca el carcter estratgico
que posee una organizacin de xito. Se le da un enfoque mucho ms organizado al
proceso de formacin de personal, se consolida como elemento importante el carcter
proactivo de la Gestin de Recursos Humanos, acta como previsora de las deficiencias
y posibles dificultades que puedan surgir. Adems, tiene como centro de referencia las
expectativas y necesidades del personal, su nivel de satisfaccin, los elementos
motivadores que juegan un papel decisivo para una buena gestin.

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La actividad de Gestin de Recursos Humanos est sujeta a un proceso de profundos
cambios, derivados sustancialmente por conseguir los niveles de competitividad, por un
realzado dinamismo y un gigantesco desequilibrio en los mercados, as como, por la
expansin masiva de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones. El
trabajador debe percibirse como el ser que le concede personalidad, sentido y destino a las
empresas para alcanzar los niveles de competitividad en el moderno e inestable entorno.

Las empresas tienen que desarrollar un proceso de Gestin de Recursos Humanos que
establezca mecanismos de integracin, de concepcin sistmica, de implicacin de todos los
miembros en cada una de las esferas de la vida organizacional para garantizar climas socio-
laborales efectivos. El reconocimiento de mritos y la superacin profesional permiten
disponer de una fuerza laboral eficiente y eficaz que conduce al logro de los objetivos y
metas de la empresa, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes y
alcanzar el nivel de competitividad al que aspiran. El factor decisivo del xito o el fracaso de
una empresa est en manos de los Recursos Humanos. Se aprecia entonces que la Gestin de
los Recursos Humanos se convierte en estratgica cuando: existe la conviccin que las
personas son el recurso decisivo para la generacin de ventajas competitivas y por tanto, se
considera a la GRRHH como la clave en la consecucin de los objetivos estratgicos, cuando
hay un enfoque sistmico en la Gestin de los Recursos Humanos, as como, cuando exista la
necesidad de coherencia entre la GRRHH y las estrategias organizacionales.

Por ello es necesario acoger un sistema de GRRHH, reflejado por un modelo, consecuente
con esos enfoques, asumiendo anteriormente determinada direccin estratgica rectora en ese
sistema, coherente con la cultura organizacional y las polticas de GRRHH a definir,
considerando las interacciones con todas las otras reas funcionales del interior
organizacional y con el entorno.

Segn Souto Anido (2013) la GRRHH desarrolla las actividades que estimulen la generacin
de competencias para que las empresas alcancen exitosamente sus metas. En la actualidad
constituye la ventaja competitiva empresarial bsica, desplazando de un primer plano tanto a
los recursos naturales, energticos, tecnolgicos como a los financieros. Su objetivo bsico se
centra en organizar a los trabajadores de acuerdo a la estrategia de la organizacin y la puesta
en marcha de dicha estrategia a travs del accionar de los trabajadores, con el fin de lograr el
xito organizacional y enfrentar a la competencia.

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Otros de sus objetivos son: atraer a los candidatos capacitados al puesto de trabajo, retener y
motivar a los empleados, aumentar la productividad, mantener un clima laboral favorable,
mejorar la calidad de vida en el trabajo y hacer cumplir la normativa y legislacin laboral
vigente.

Consciente entonces del papel decisivo de los recursos humanos en la actualidad de las
organizaciones y la importancia de que estos sean cada vez ms competentes, se hace
evidente la necesidad de gestionarlos a partir de climas organizacionales adecuados que
tributen a su satisfaccin y motivacin laboral y con ello a desempeos laborales superiores.

1.2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones

varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora,
no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre
stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos
personales.
9. Supervisar la administracin de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar
en los distintos mercados nacionales y globales.

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 Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de
los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los
objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener
este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos
Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el
juicio y la evaluacin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la
retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.

1.3. Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos:

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol Poltico, centralizado Descentralizado; miembro de los equipos

directivos de cada divisin

Captacin y Pone anuncios, dirige entrevistas y Predice requisitos futuros de personal y

seleccin de chequea referencias capacidades que respalden el plan estratgico.
personal Desarrolla programas para ser un lugar
atractivo en el que trabajar.

Retribucin Transaccional y centrado Disea planes de actuacin equitativos que

administrativamente. Prcticas vinculan la retribucin con la actuacin
incoherentes dentro de la empresa divisional de la empresa.

Desarrollo Informal y depende de cada Identificacin de competencias

ejecutivo e directivo organizacionales e individuales clave que
individual respalden la empresa; planes para contratarlas

Empleado Errtico e Incoherente Planes de comunicacin y accin: visin,

valores planes

Polticas y Rgidas, pero se rompen muchas Lneas gua ligadas a tendencias empresariales
procedimientos reglas y cuestiones emergentes.

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1.4. Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una
accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de
la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn
producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin,

de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social.

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organizacin de alto rendimiento de Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es
contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y

motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena
de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al xito de la empresa o corporacin.
5. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y
reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organizacin.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Redisear la funcin corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin,
retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin.

Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales

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 Para que tenga status de funcin estratgica es preciso adoptar un procedimiento
estratgico de gestin que planifique, organice, lleve a cabo y controle acciones
coherentes entre s y con los objetivos de la empresa fijados en el marco de su
estrategia.
El departamento de recursos humanos es el que se encarga de muchas tareas relacionadas con
el personal de la empresa. Tiene una serie de funciones que le caracterizan dentro de la
empresa, y las cuales la hacen una figura imprescindible en muchas empresas.
Algunas de sus funciones bsicas son:
El reclutamiento, para la bsqueda y atraccin de candidatos en el momento en que
lo necesitan.
La seleccin, con el proceso adecuado para contratar a la persona ms idnea al
puesto.
La contratacin, una vez se ha seleccionado la persona adecuada y se quiere mantener
una relacin formal.
La capacitacin y el desarrollo, para mejorar los conocimientos, actitudes y/o
capacidades de las personas en la empresa.
Algunas de las funciones, concretando ms, del departamento de recursos humanos en la
empresa son:
La incorporacin del personal en la empresa, pasando por todos los procesos
necesarios hasta que la persona se adapta a su puesto.
La educacin y capacitacin del personal, un proceso que debe ser continuo.
La administracin de sueldos, beneficios y prestaciones, con todo lo que ello conlleva
y procurando la satisfaccin de los trabajadores en pro de la empresa.
El liderazgo, para que los trabajadores sean inducidos o influidos de cara a un mayor
rendimiento en su trabajo.
La motivacin de los trabajadores para un mejor desempeo
Favorecer la comunicacin dentro de la empresa.
Crear las polticas generales de la administracin de los recursos humanos y de
personal.
Mantener actualizados la documentacin y registros del personal.
Realizar los trmites administrativos de cargas familiares, accidentes de trabajo,
licencias mdicas, etc.
Asesorar al personal sobre derecho laboral.
Controlar los horarios de trabajo y asistencia.

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 Crear programas de bienestar y recreacin.
Promocin, retencin y manejo de trabajadores clave o talentos.
Evaluacin y control del desempeo.
Direccin y creacin de equipos de trabajo.
Las funciones del departamento de recursos humanos son varias, lo que supone que en
muchas empresas s sea necesaria esta figura, especialmente en medianas y grandes
empresas, ya que en pequeas empresas no pueden ni permitirse ni en la mayora de las
ocasiones necesitan esto ya que una persona puede encargarse de esto (generalmente el
administrador de la empresa).
Las empresas necesitan una gran cantidad de procesos, y por tanto existe el departamento de
recursos humanos para cubrir todos aquellos aspectos relacionados con sus trabajadores y
relacionarse con los otros departamentos para tener una correcta comunicacin y
colaboracin en todos los aspectos que sean necesarios y les incumban.

1.5. Planificacin Estratgica:

Actividad directiva que define las lneas de actuaciones de la empresa a medio y largo
plazo y prev los medios para su desarrollo.

ACTIVIDAD DIRECTIVA
CONOCIMIENTO

EMPRESA EVALUACIN Y
ENTORNO PREVISIONES
CUANTIFICACIN
FUTURAS
(Necesidad de medios
(INCERTIDUMBRE)
materiales y humanos
que hay que
financiar)
Estabilidad - Riesgo

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 FUNCIN DIRECTIVA DE

PLANIFICACIN

DEFINICIN DE LAS POLTICAS DE LAS

EMPRESAS (Objetivos Generales (cuantificables) y las
actividades necesarias para alcanzarlos). Eje. Incremento de
beneficios.

SUBOBJETIVOS PARA AREAS FUNCIONALES

(Plan operativo comercial, Plan operativo financiero...)
Eje. Incrementos..., ventas, mrgenes, reduccin costes,....

MEDIOS NECESARIOS Y CUANTIFICACION RESUPUESTARIA

(Estudio de viabilidad)

EJECUCIN DE PLANES

EVALUACIN Y CONTROL
(Correccin de desviaciones)

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DESGLOSE DEL PLAN ESTRATGICO

LA PLANIFICACIN OPERATIVA es la actividad de

previsin a corto plazo. Proviene del plan estratgico
desglosado por reas funcionales.

PLANIFICACIN OPERATIVA

Analizar cada
Descomponer Interrelacionar Establecer una
actividad,
cada objetivo las actividades y jerarqua entre
especificando los
en actividades. sus tiempos. programas.

medios necesarios
para su ejecucin.

1
Toda empresa, independientemente de su tamao, la actividad econmica que realice y su
naturaleza requieren de una ptima gestin de sus recursos humanos.
En esta ocasin me enfocare en las principales funciones que desempea el rea de
Recursos Humanos dentro las empresas.

A. Funcin de empleo
Esta funcin tiene como objetivo proveer a la empresa de los recursos humanos idneos
en base a una adecuada planeacin, tanto en cantidad como en calidad, para desarrollar
todos los procesos del negocio.
Comprende la ejecucin de los procesos siguientes:
1. Reclutamiento: consiste buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes
que se presenten.
2. Seleccin: Analizar las habilidades, aptitudes, capacidades y cualidades de los
solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el
desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de
la organizacin.
3. Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
4. Induccin: Proporcionar al empleado de nuevo ingreso informacin relativa a las
instalaciones de la empresa, puesto de trabajo y grupos sociales existentes a fin de lograr
una identificacin con la organizacin.
5. Vencimiento de contrato de trabajo y despido: Gestionar la desvinculacin del
empleado con su puesto de trabajo y la empresa.

B. Funcin administracin del personal:

Consiste en gestionar los trmites de carcter jurdico y administrativo relacionados con
el personal, se integran actividades entre las que destacan:
Seleccin y formalizacin de los contratos que se suscriben con los trabajadores.
Tramitacin de nminas y seguros sociales.

2
 Control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos, vacaciones,
movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el trabajo, etc.).
Control de asistencia
Aspectos relativos a la disciplina del personal.
Calificacin de mritos.
Esta funcin persigue mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales
entre empleado y empleador.

C. Funcin Desarrollo y direccin de Recursos Humanos:

Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un recurso humano con
habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos y metas de
la organizacin.
El desarrollo de los recursos humanos comprende las siguientes actividades:
Establecer planes de carrera
Evaluar el potencial del personal, gestionar la motivacin y controlar el
desempeo de tareas.
Crear planes de formacin y realizarlos.
Estudiar el clima laboral
Alcanzar eficiencia y eficacia con los los empleados disponibles.
La formacin de los trabajadores se realiza de cara a promocionarlos a puestos de mayor
responsabilidad.

D. Funcin Relaciones Laborales:

La funcin de relaciones laborales est formada por las actividades que hacen referencia
al contacto con los representantes de los trabajadores (comits de empresa, delegados de
personal y secciones sindicales), as como a todo lo relativo a las condiciones colectivas
del trabajo (negociacin de convenios colectivos, etc.), a los conflictos colectivos que se
pudieran originar y a sus vas de solucin (huelgas, mediacin, arbitraje, etctera).

3
E. Funcin Servicios Sociales:
Esta funcin se ocupa de gestionar los servicios y la realizacin de actividades enfocadas
a proporcionar beneficios al empleado mediante el establecimiento de medidas
voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral. Dentro de estos
servicios podemos citar:
Economatos
Residencias
Comedores
Seguros complementarios de jubilacin, accidentes y enfermedad
Otros

F. Funcin de retribucin:
A menudo, la funcin de retribucin suele integrarse en la de administracin de personal,
con la que se encuentra ntimamente ligada, a pesar de tener sustantividad propia.
La finalidad de la funcin de retribucin consiste en establecer las frmulas salariales
(estructura de la nmina, componentes fijos y variables, pagos en especie, etc.), la
poltica de incentivos y los niveles salariales para las distintas categoras. En definitiva,
se trata de disear el sistema de retribucin y de medir los resultados obtenidos con el
mismo.

G. Funcin Seguridad e Higiene en el trabajo:

Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar
aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y
pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener
instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.

4
A grandes rasgos estas representan las principales funciones que desempea el rea de
Recursos Humanos, sin embargo existen otras ms.

5
 CAPTULO 2

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varan de una

empresa a otra, dependiendo de la dimensin y de la actividad a la que se dedique la
entidad.
En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas
secciones y, con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como
consultoras, asesoras, gestoras, etc.
En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo,
y dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.
Las funciones que se realizan en la mayora de los departamentos de recursos humanos
son las que describimos a continuacin.

A. Funcin de empleo:
Esta funcin comprende las actividades relacionadas con la planificacin de la plantilla,
seleccin y formacin del personal.
Citamos a continuacin las tareas principales que corresponden a esta funcin:
Planificacin de plantilla.
Descripcin de los puestos.
Definicin del perfil profesional.
Seleccin del personal.
Formacin del personal.
Insercin del nuevo personal.
Tramitacin de despidos.

B. Funcin de administracin de personal

La gestin del personal de una empresa requiere una serie de tareas administrativas,
como:
Eleccin y formalizacin de los contratos.
6
 Gestin de nminas y seguros sociales.
Gestin de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad.
Control de absentismo.
Rgimen disciplinario.

C. Funcin de retribucin
Se trata de disear el sistema de retribucin del personal y de evaluar sus resultados. La
finalidad de la funcin de retribucin consiste en el estudio de frmulas salariales, la
poltica de incentivos y el establecimiento de niveles salariales de las diferentes
categoras profesionales.

D. Funcin de desarrollo de los recursos humanos

El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes de
formacin y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la
motivacin, de controlar el desempeo de las tareas, de incentivar la participacin y de
estudiar el absentismo y sus causas.

E. Funcin de relaciones laborales

La funcin de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolucin de los
problemas laborales. Normalmente se desarrolla negocindose con los representantes de
los trabajadores y trata temas como la contratacin, la poltica salarial, los conflictos
laborales, la negociacin colectiva, etc.
Tambin se incluye en esta funcin la prevencin de riesgos laborales, pues busca
establecer un adecuado nivel de proteccin de la salud de los trabajadores y de las
condiciones de trabajo, es decir, comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la
accin social de la empresa con los trabajadores.
As mismo esta funcin adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los
trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de
trabajo agradables.

7
F. Funcin de servicios sociales
Esta funcin gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido
contratados para que los presten a otras empresas. Los servicios sociales tienen como
objeto beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima laboral. Estos servicios pueden ser
guarderas, becas y ayudas para estudios, seguros colectivos de vida, clubes y centros
recreativos, etc.

8
 CAPTULO 3

FUNCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos se ve despojada, frecuentemente, de la responsabilidad

de socio estratgico que debera asumir en cualquier organizacin. Esa situacin ha
venido propiciada, o incluso causada, por el hbito del profesional y directivo de RRHH
de vivir de espaldas a la hoja de balance. Sin embargo, gracias a la vertiente ms
cuantitativa que est adquiriendo la funcin, nos encontramos ante un cambio de
tendencia y un regreso al board room. Cada vez ms, las organizaciones piden a RRHH
mtricas de mercado (organizativas, retributivas, de compromiso de los empleados, etc.),
as como el desarrollo de cuadros de mando e indicadores clave que permitan la
comparacin con los competidores o grupos de referencia. Por ello las iniciativas de
RRHH en los ltimos aos buscan un equilibrio entre los empleados, los procesos y la
tecnologa, sin el cual la provisin de este servicio sera inconcebible. De forma general,
en el Departamento de Recursos Humanos, la tecnologa ha sido, de hecho, la nica rea
en la que se ha mantenido (e incluso incrementado) la inversin en los aos de recesin.
Aprovechar la oportunidad o darle la espalda marcar nuestra posicin en los prximos
aos.

El fortalecimiento de la relacin entre empleador y empleado es el papel estratgico de un

gerente de recursos humanos. Sin embargo, hay mucho ms de lo que parece en este
quehacer. Los directores de recursos humanos formulan la estrategia laboral y determinan
los procesos funcionales necesarios para cumplir con las metas organizacionales. Su
trabajo requiere la experiencia como generalista de recursos humanos, lo que significa
que debe estar familiarizado con todas las disciplinas de su rea.

1. Generalidades:
Durante la dcada de 1980, los departamentos de personal fueron los responsables de la
entrega de aplicaciones, proporcionando a los empleados los formularios de inscripcin
de seguros y procesamiento de la nmina de pagos.

9
El papel del departamento de personal era principalmente administrativo. Durante las
siguientes dos dcadas, el papel de la administracin de personal se involucr ms con
los objetivos generales de la empresa. Las empresas comenzaron a reclutar a lderes de
recursos humanos, capaces de gestionar el servicio desde una posicin ms estratgica.
La administracin de personal, por lo tanto, se convirti en un negocio que ahora se
conoce como la gestin de los recursos humanos. Los gerentes de recursos humanos son
los responsables del desarrollo de soluciones estratgicas para las cuestiones relacionadas
con el empleo que afectan la capacidad de la organizacin para cumplir con sus objetivos
de productividad y rendimiento.

2. Seguridad en el lugar de trabajo:

La creacin de un ambiente de trabajo libre de riesgos innecesarios es una funcin
estratgica de todos los gerentes de recursos humanos. El desarrollo estratgico de la
seguridad en el trabajo conlleva la gestin de riesgos y la mitigacin de las prdidas
potenciales por lesiones en el lugar de trabajo y muertes. El seguro de compensacin por
accidentes de trabajo es un rea en la que un plan estratgico ayuda a bajar el costo de la
compaa para la cobertura de seguros. La reduccin de los accidentes a travs de la
capacitacin de los empleados sobre el uso adecuado de la maquinaria compleja y el
equipo es una de las tareas funcionales asociadas con la creacin de un entorno de trabajo
seguro.

3. Compensacin y beneficios:
La estructura de las compensaciones y beneficios del empleado determinan en parte la
reputacin comercial de la empresa y su imagen. Adems, las decisiones que los gerentes
de recursos humanos hacen con respecto a las escalas de sueldos y las prestaciones a los
empleados pueden afectar la satisfaccin del empleado, as como la capacidad de la
organizacin para reclutar trabajadores cualificados. La evaluacin del empleo, las
condiciones del mercado de trabajo, la escasez de mano de obra y las limitaciones
presupuestarias son factores que los directivos de RRHH consideran en un plan
estratgico de salarios y beneficios. Adems, incluye una estrategia para sopesar las
opciones de un empleador entre la satisfaccin de sus empleados y el darle el gusto a los

10
accionistas de la compaa. En conformidad con la ley de reforma de la salud aprobada
en 2010, los directores de recursos humanos de las empresas con ms de 50 empleados
deben decidir entre ofrecer cobertura de salud al grupo y el pago de multas, a partir de
2014.

4. Capacitacin de los empleados:

Un papel estratgico de los directores de recursos humanos con respecto a la capacitacin
y el desarrollo de los empleados es el preparar la mano de obra para las posiciones futuras
de la empresa. Dentro del rol del director de recursos humanos est la planificacin de la
sucesin, la promocin desde dentro de las polticas y el factor de evaluacin del
desempeo. La capacitacin y el desarrollo motivan a los empleados y, en algunos casos,
mejoran la retencin de los empleados.

5. Reclutamiento y seleccin:
El reclutamiento y la seleccin de empleados son ms que una parte dentro de las
relaciones laborales, son ms bien una disciplina en s misma. Por lo tanto, el papel
estratgico de un gerente de recursos humanos consiste en combinar elementos de las
relaciones laborales en la contratacin del empleador y la estrategia de la seleccin. La
integracin de los programas de reconocimiento a los asalariados en la promocin desde
dentro de las polticas es una forma efectiva de motivacin para los empleados, ya que
combina las relaciones con los empleados y la contratacin y seleccin de las reas de
recursos humanos.

6. Relaciones con los empleados:

Algunos directores de recursos humanos creen que el fortalecimiento de la relacin
empleador-empleado se basa nicamente en el rea de relaciones con los empleados que
establece el departamento de recursos humanos. Esto no es cierto. Sin embargo, las
relaciones de los empleados es una parte tan grande de todas las disciplinas -incluyendo
los salarios, las prestaciones, la seguridad, la formacin y desarrollo de los empleados-
que el mantenimiento de un programa de relaciones con los empleados es un elemento
importante para la estrategia de recursos humanos. La implementacin de un proceso de
investigacin del lugar de trabajo y la aplicacin de prcticas justas de empleo son dos
11
componentes de un programa de relaciones con los empleados. El papel estratgico de un
gerente de recursos humanos es determinar cmo identificar y resolver los problemas del
lugar de trabajo, as como la mejor manera de atraer a un grupo diverso de candidatos a
travs de la contratacin y los procesos de seleccin.

En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una
gestin estratgica de los RH, son: la consideracin de los RH como el recurso decisivo
en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistmico o integrador en la GRH
y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y
la estrategia organizacional.
Por gestin estratgica de recursos humanos se entender el conjunto de decisiones
y acciones directivas en el mbito organizacional que influyan en las personas, buscando
el mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control de
las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno.
Los enfoques sistmico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son
esenciales en la GRH estratgica que se requiere hoy, y ms an en el porvenir
empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo,
consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada direccin
estratgica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofa empresarial y
las polticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras reas
funcionales del interior organizacional y con el entorno.
El sistema GRH es ms que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva
cualidad surgida de la interaccin de sus partes. Lo sistmico aqu rechaza el enfoque
tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de
multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de
los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistmico, adems, es base de la modelacin,
imprescindible en la percepcin de la funcionalidad integral de la GRH. Lo
multidisciplinario indica que la GRH demanda la accin de diferentes disciplinas
cientficas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna. Lo participativo

12
comprende la cada vez ms creciente influencia de los empleados en las actividades de
GRH y de la organizacin toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo
seala la actuacin anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando
se presenta el problema o la dificultad, o peor an, despus de su manifestacin. Y el
enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por
considerar la cadena de creacin del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el
cliente.
Para poder comprender mejor el concepto de gestin estratgica de los recursos humanos,
es fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el
concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habr de regir a todas las
estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el rea de la GRH. Y a la vez,
comprender los procesos fundamentales de la direccin estratgica: planeacin,
implantacin y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio
organizacional o de mejoramiento continuo.

La gestin estratgica de los recursos humanos se distingue por la

consideracin del recurso humano como la ventaja competitiva fundamental
de la organizacin, la consideracin de sistemas de GRH y la consecuencia o
ajuste de esa GRH con la estrategia organizacional.

1. Estrategia organizacional:
El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filsofo chino Sun Tzu, quien
escribi Ping-fa en el ao 300 a.C., describa el arte de la estrategia como aquel que se
basaba en alcanzar victorias a travs del anlisis, el clculo y las maniobras a realizar
antes de la batalla.
El trmino estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega
como strategos o "general o jefe del ejrcito", lo que expresa o quiere decir "el arte o lo
que hace aqul". Avances en el mbito de la estrategia blica hicieron notables autores,
entre los que destaca en el Siglo XIX el alemn Von Klausewitz.
Surgido en el mbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de
estrategia es muy joven y reciente en el mbito empresarial. As, se reconoce que el
primer modelo de anlisis estratgico empresarial nace en la Harvard Business
13
School en 1960. Y la concepcin desarrollada de Direccin estratgica (Strategic
Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la
dcada del 70 del Siglo XX.
Proveniente del ejrcito, el trmino estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha,
el posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las
propias para asestar el golpe donde menos se espere y ms dbil sea el contrincante.
El primer modelo estratgico elaborado en Harvard Business School tena esta
concepcin competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen
obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. Cmo puede sobrevivir una
empresa, y en general, una organizacin cualquiera en un mundo de intensa competencia,
si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeo nicho donde actuar? Aunque la
estrategia es ms, es dar respuesta a las exigencias del entorno.
Qu es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos.
A continuacin relacionamos algunas.
A.D. Chandler1: "la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a
largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios
para alcanzar dichas metas".
H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialctica de la empresa con su entorno".
(Citado en Grciga, 19992)
M.E. Porter3: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos".
Stoner et al4: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organizacin; la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo".
M. Hernndez5: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para
adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. Cmo lograr los objetivos
declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misin y visin de la
empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisin de la cual dependa la situacin a
largo plazo de la empresa. La estrategia tambin es la forma de alcanzar una ventaja
competitiva".
14
R. Grciga6: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas
aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, de polticas principales y
de asignacin de recursos para lograr las metas trascendentales de una organizacin, en la
bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el
entorno actual y futuro".
Considerando la prctica y experiencia que le precediera, Rogelio Grciga ofrece una
definicin donde se destacan con precisin los tres atributos relevantes de la estrategia.
1. "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas
aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios,
2. de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr las metas
trascendentales de una organizacin,
3. En la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante
el entorno actual y futuro".
"Las estrategias constituyen el cmo alcanzar los objetivos", precisa ese autor,
ilustrndose mediante la figura 1.1.
En su obra, R. Grciga destaca las siguientes caractersticas de la estrategia y
seguidamente expone ejemplos de estrategias:
- Dan una visin de futuro, con carcter activo y anticipante.
- Aportan un marco para la direccin unificada de la organizacin en funcin de sus
metas principales.
- Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.
- Indican la necesidad de adaptacin sistemtica al entorno.
- Enfatizan en encontrar posiciones ms favorables.
- Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
- Tienen un impacto final importante.

La estrategia organizacional seala el camino para alcanzar los objetivos

fundamentales de la organizacin, a los cuales responden los objetivos de las
diferentes reas funcionales de la organizacin, incluyendo los del rea de
GRH.

15
 Figura 1.1: Estrategias: el cmo llegar.

Es decir, lo importante en la vida como en la direccin, con un enfoque estratgico, es

saber lo que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas. Ello es
trascendente en realidad.
Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las
diferentes definiciones de estrategia se reflejen -al decir de Henry Mintzberg- cinco
perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como patrn, plan, posicin, perspectiva
y estratagema o maniobra.
Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las
estrategias, veamos a continuacin su esencia.
La estrategia como patrn: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto
emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que
les sirve de base para delinear su actividad.
Como plan: Las estrategias representan un curso de accin consciente para enfrentar el
futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias.
La estrategia es la creacin de una posicin: Representa una situacin en la cual la
organizacin busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno
competitivo.

16
 La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organizacin
se ven a s mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde est la visin que la
empresa quiere alcanzar y les sirve de gua.
La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de
la empresa para engaar a sus competidores y ganar o mantener una posicin
competitiva.
Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se
presuponen y complementan unos a otros en la prctica, aunque es posible ver en cada
caso la primaca de alguno de ellos.
Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; as en
el mbito de un pas se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir,
social, econmica, poltica, entre otras, todas las cuales deben estar debidamente
coordinadas y mostrar una coherencia interna.
En cada sector o rama de la economa las estrategias pueden dividirse en globales,
especficas para una actividad dada y/o para una regin o comunidad determinada, y de
igual forma deben definirse las que tienen un carcter funcional y determinarn los
objetivos a alcanzar en las actividades funcionales ms importantes.
Por supuesto, cada nivel de direccin debe contar con sus estrategias, las cuales deben
apoyar o contribuir al xito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen
trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en la figura 1.2, y entre los mismos debe
manifestarse la mayor coherencia posible.
Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas): Recibe tambin el nombre
de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con
el entorno, definiendo las actividades en que participa la organizacin o campo de
actividad de la misma, determinando las capacidades distintivas entre los
diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos. Las capacidades distintivas
incluyen todo tipo de recursos (fsicos, tcnicos, financieros y humanos), y las
habilidades o competencias (tecnolgicas, organizativas y directivas).
Estrategias de unidades de negocio: Lo frecuente es que las empresas se caractericen
por la multiactividad, que existan no slo varios negocios, sino diferentes unidades
17
 estratgicas de negocios. Se trata aqu de determinar cmo competir mejor en uno u otro
tipo de actividad especfica. En este nivel, a criterio de algunos autores, es donde
realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.

Figura 1.2: Niveles de las estrategias.

Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilizacin

estratgica de los recursos y competencias dentro de cada rea funcional y unidad
estratgica de negocio, para apoyar a travs de la coordinacin e integracin de polticas
la estrategia corporativa. La bsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es
elemento principal. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo,
entre otras pueden sealarse: recursos humanos,
tecnologa, produccin, marketing y finanzas.

Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias:

corporativo, unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible lograr
coherencia entre esas manifestaciones para que realmente sea estratgica la GRH
que se realice.

18
Segn un informe de la Revista Fortune8 nueve de cada diez estrategias aprobadas por la
direccin de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. Por qu?
1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.
2. Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que
aplicar.
3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
4. Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin).
5. Porque no se definen los factores claves del xito.
6. Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la
ejecucin del plan.
Ntese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de
implantacin y control de la estrategia en particular. A ello, junto a la planeacin,
configurando los tres procesos fundamentales de la Direccin estratgica, se dedican los
dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo particular en su abordaje.

1.1 Direccin estratgica y cambio:

El trmino Direccin Estratgica, del ingls Strategic Management, se acua en 1977 en
un congreso sobre Poltica de Empresa y Planificacin celebrado en Pittsburg y abarca
todas las materias que posibilitan estudiar los factores de xito o de fracasos de las
organizaciones.
La Direccin estratgica puede ser entendida "como una estructura terica para la
reflexin de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y
una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisacin en busca de lo
analtico y que integra el paso de lo estratgico a lo operativo de forma sistemtica y
coherente".

19
 La Direccin estratgica est ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional
o empresarial. La Direccin estratgica configura un ciclo comprendiendo tres procesos
fundamentales: planeacin, implantacin y control.
Cuando se est en presencia de una Direccin estratgica, debe considerarse con un
enfoque en sistema a todos los conceptos que intervienen en la gestin operativa y
estratgica.

La Direccin estratgica est ligada al cambio, al mejoramiento continuo

organizacional o empresarial. La Direccin estratgica configura un ciclo
comprendiendo tres procesos fundamentales: planeacin, implantacin y
control.

A continuacin se ofrece un conjunto de conceptos, vinculados en esta contemporaneidad

de manera esencial y sistmica a la Direccin estratgica. Es imprescindible atender a la
dialctica de tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida
organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la concepcin de direccin estratgica
"como una estructura terica para la reflexin...", deber advertirse su gran dinamismo en
el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las
definiciones son cientficamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia
misma, "no es fcil prescindir de ellas".

Objetivo: Es el propsito o meta. Lo que se quiere alcanzar.

Poltica: Es la lnea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u
objetivos. La poltica media entre "estrategia" y "objetivos".
Misin: Es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u
organizacin. Ha de responder a la pregunta: para qu es la empresa?
Visin: Es el objetivo supremo deseado para la organizacin o empresa. Ha de responder
a la pregunta: cmo deber ser la empresa en el futuro?
Escenario: Es la descripcin de un estado de futuro que determina las condiciones que
definen el entorno en que la organizacin estar inmersa.

20
 Matriz DAFO: Es un instrumento para el anlisis estratgico que relaciona dos
dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y
fortalezas internas de la empresa.
Factores clave de xito (FCE): Son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a
la empresa, manifestndose as cuando tiene un nivel mayor de desempeo en los mismos
respecto al resto de las empresas.
Ventaja distintiva competitiva: Fuente de diferenciacin de la empresa ante el entorno.
El objetivo final de un proceso de reflexin estratgica es conseguir una ventaja
distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva:
diseo innovador, rpida respuesta, exclusividad del producto o servicio,
bajos costos, prestaciones en la postventa.
Cultura organizacional: Conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas
que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organizacin, y
que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en
la organizacin.
Valores organizacionales: Son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la
organizacin, su relacin con los trabajadores y entidades externas y su tica. Son pautas
del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de
preferencias culturales y actitudes lgicas que estructuran los juicios de las personas y
guan su comportamiento en la organizacin.
Competencias clave de la organizacin: Por competencias clave de la empresa u
organizacin laboral entenderemos un conjunto de caractersticas de la organizacin, de
modo fundamental vinculadas a su capital intelectual -en especial a sus conocimientos,
valores y experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las
cuales como tendencia estn causalmente relacionadas con desempeos exitosos de esa
organizacin correspondindose a determinada cultura organizacional.
De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos para destacar sus singulares
interrelaciones.
La formulacin de la visin debe provocar en la organizacin el surgimiento de
determinado nivel de tensin creativa que conduzca al cambio deseado. La energa para
21
el cambio proviene, en medida considerable, de la visin que expresa lo que se desea
alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual.
La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe
inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante
la sociedad.
La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la distingue de otras
organizaciones de su tipo. Es la expresin general de sus aspiraciones en la sociedad.
Es el objetivo supremo. La misin establece las prioridades y direccin de los negocios,
identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cules
competencias clave.
La misin debe ser:
- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta.
Las polticas constituyen cursos de accin asociados a pautas, procedimientos y reglas
que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organizacin. Su
funcin es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance
de la misin y del resto de los objetivos.
A continuacin, se ilustra ese nexo rector especfico de la GRH dada por polticas en
la tabla 1.1:

TIPO DE ESTRATEGIA
ORIENTACIN DE LA GRH (POLTICAS)
EMPRESARIAL

Reclutar jvenes de alto potencial amantes del riesgo.

Emprendedora o de Carreras rpidas. Incentivacin individual muy fuerte. Alta
lanzamiento rotacin. Formacin muy diversa para aprovechar
oportunidades.

Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo

Crecimiento sostenido
de seguridad. Integracin de los

22
 RH. Promocin interna. Salarios y beneficios incentivando
permanencia. Incentivos a la eficacia (individuo y grupo).
Formacin para mejor coordinacin y actualizacin tcnica.
Baja rotacin. Aumento de la productividad global.

Reclutamiento de personal a los menores costos. Nulas

perspectivas de carrera. Salarios situados en la media del
Mantenimiento
sector. Formacin centrada slo en las tareas del puesto.
Reduccin de conflictos.

Reduccin fuerte de los costos. Salarios por debajo del

Desinversin
sector. Nula formacin.

Estrategia empresarial versus Orientacin GRH (CIDEC,

Tabla 1.1.
1994)4.

Hay que insistir en que no puede jams considerarse a la estrategia empresarial como una
manifestacin esttica, sino como proceso extraordinariamente dinmico y cambiante en
las condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede
calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa calificacin la
confieren las condiciones internas y del entorno.

La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le denomin, recurriendo a las

iniciales de los apellidos de los profesores de la Harvard Business School que la
concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la primera tcnica de anlisis
estratgico.

La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar

respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su
entorno, es una tcnica de grupo o participativa que ha cobrado en los ltimos tiempos
mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicacin y poder de concentracin en
asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratgico de Resultados (PER), que
23
 consiste bsicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa
donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades superiores" al resto5. El PER
derivado del anlisis DAFO, se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir
orientados los objetivos y polticas empresariales y por tanto la estrategia empresarial, de
modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo
plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus
oportunidades frente a la competencia.

En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DAFO, con la
peculiaridad dada por la experiencia adquirida, que se insiste en relacionar el conjunto de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales
de la gestin empresarial: mercado, procesos - productos y organizacin. Ello no excluye
que al final del proceso participativo para el logro de la matriz DAFO se permita que las
personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero s orienta la atencin sobre esos
elementos relevantes.

En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes de la primera fila como esencialmente
relativos a la organizacin, y los dos cuadrantes de la segunda fila asociados al entorno;
aunque con las saetas se advierte sobre su interaccin. El predominio de los dos
cuadrantes de la primera columna denota una actitud defensiva por la organizacin, y el
predominio de los dos cuadrantes de la segunda columna indica una actitud ofensiva por
la organizacin. Esta ltima actitud es la deseada.

Cul es nuestra posicin ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa
pregunta, se desarrolla el anlisis DAFO, que consiste bsicamente en:
Adoptar una actitud defensiva:
- Analizando los puntos dbiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que
se refiere a productos, mercado y organizacin.
- Analizando las amenazas del entorno.
24
 Adoptar una actitud ofensiva:
- Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores,
teniendo en cuenta idnticas variables.
- Identificando las oportunidades que ofrece el entorno.

Figura 1.3: Matriz del anlisis DAFO.

25
 CONCLUSIN

La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso

productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la
seleccin y contratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de
una excelente labor de estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del
proceso productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos
para hacer ms valederos sus conocimientos.

El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa cada departamento
sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada
departamento. Este es un departamento que une de la manera ms eficiente los Recursos
Humanos.

26
 RECOMENDACIONES

EMPRESA SAC, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya

que combina varias reas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.
Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta
compaa a organizar su departamento en funcin de crecimiento estructural y funcional.

Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta categora, dando su
funcin esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las reas que les hacen
falta como, capacitacin, compensacin, beneficios sociales; y separar aquellas que estn
unidas como reclutamiento y seleccin.

Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio
ya que sus funciones varan.

27
 BIBLIOGRAFA

1 Fuente: Chandler, A. (1962). Strategic and Structure. Ed. Press Cambridge, MIT.
2 Fuente: Grciga, R. (1999). Formulacin estratgica (un enfoque para directivos),
Ed. Flix Varela, La Habana. 3 Fuente: Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy,
Ed. Free Press, New York. 4 Fuente: Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administracin,
6ta. Ed. Prentice-Hall. Mxico. 5 Fuente: Hernndez, M. (2004). Curso a distancia
sobre direccin estratgica, Ed. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin
(CETDIR), La Habana. 6 Fuente: Grciga, R. (1999). Formulacin estratgica (un
enfoque para directivos), Ed. Flix Varela, La Habana. 7 Fuente: Llanes, W.
(2004). La direccin estratgica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Tcnicas de
Direccin (CETDIR), La Habana. 8 Fuente: http: //www.fortune.com [Ledo: 18 de
diciembre de 2005]

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