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ORGANIZACIN DE
EMPRESAS
Derechos reservados
Primera edicin: abril 2016
LECTURA SELECCIONADA N 1 20
La cultura al interior de la empresa 20
ACTIVIDAD N 1 21
TEMA N 3: GLOBALIZACIN 22
1 Estrategia Global 22
2 Dimensiones culturales 22
3 El tema global para las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos 24
LECTURA SELECCIONADA N 2 28
Globalizacin: El futuro de la humanidad? 28
CONTROL DE LECTURA N 1 29
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 30
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I 31
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I 32
LECTURA SELECCIONADA N 1 44
La motivacin funciona puntada tras puntada 44
ACTIVIDAD N 2 45
TEMA N 3: RECOMPENSA DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL 46
1 Sistema de recompensa organizacional 46
2 Recompensa extrnsecas e intrnsecas 46
3 Sistemas de recompensas no tradicionales 47
TAREA ACADMICA N 1 54
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 55
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 56
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 57
TEMA N 2:LDERES NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER ADECUADAMENTE A UNA SITUACIN 65
1 Definicin de liderazgo 65
2 Caractersticas que parecen identificar a los lderes 65
3 Las conductas de los lderes efectivos 66
4
La teora de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard (TLS) 67
LECTURA SELECCIONADA N 1 69
Liderazgo 69
CONTROL DE LECTURA N 2 82
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 83
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 84
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 85
LECTURA SELECCIONADA N 1 98
TAREA ACADMICA N 2 98
TEMA N 3: ADMINISTRACIN DE PROCESOS DE COMUNICACIN EFECTIVA 99
1 La importancia de la comunicacin 99
2 El proceso de comunicacin 99
3 Comunicndose dentro de las organizaciones 99
4 Comunicaciones interpersonales 100
5
Barreras para la comunicacin efectiva, mejorando la comunicacin en las organizaciones 101
UNIDADES DIDACTICAS:
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
Introduccin al Diseo organizativo Diseo organizativo Diseo
estudio y naturaleza
Recordatorio Anotacionesestructural de los procesos organizativo
de la organizacin procesos
as Glosario Bibliografa
nadas
torio Anotaciones
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Desarrollo Actividades Autoevaluacin 13
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
Lecturas
seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografa
Diagrama Objetivos Inicio
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
Recordatorio Anotaciones
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio CONOCIMIENTOS
Anotaciones PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema NActividades
1: El estudio 1. Analiza e identifica la es-
de las 1. Valora la importancia
Desarrollo Autoevaluacin
organizaciones.
de contenidos tructura y procesos de las de gestionar un
1. Un modelo para dirigir organizaciones. modelo organizativo
organizaciones: comporta- 2. Explica las diferencias en- efectivo.
miento, estructura y pro- tre efectividad, eficiencia 2. Establece los
Lecturas Glosario Bibliografa
cesos.
seleccionadas y eficacia en la gestin del principales
2. Perspectivas sobre la trabajo. componentes de
efectividad. 3. Analiza e interpreta con- una organizacin
3. La naturaleza del trabajo ceptos de cultura, valores efectiva que permita
administrativo.
Recordatorio Anotaciones y socializacin. su competitividad en
4. El trabajo administrativo 4. Identifica y analiza el actual entorno em-
y el comportamiento, las Estrategias de la presarial.
estructura y procesos de Globalizacin y sus 3. Comprende como la
las organizaciones. Dimensiones culturales. cultura influye sobre
5. Identifica, analiza y com- el comportamiento de
Tema N 2: Influencias cultu- prende el comportamien- los recursos humanos.
rales en el comportamiento to dentro de una organi- 4. Identifica las cuatro
organizacional. zacin. funciones de la
1. Cultura organizacional. administracin y
2. Cultura organizacional Actividad N 1 los recursos de una
y sistemas de valores empresa.
sociales. 5. Comprende los
3. Caractersticas de la socia- Control de Lectura N 1 factores que influyen
lizacin efectiva. en las organizaciones
4. Socializacin como en un entorno global.
estrategia de integracin.
Lectura seleccionada N 1
Bacon , F. Porque las con-
ductas, como las enfermeda-
des, se contagian de unos a
otros.
Tema N 3: Globalizacin
1. Estrategia global.
2. Dimensiones culturales.
3. El tema global para las
organizaciones: compor-
tamiento, estructura y
procesos.
ollo
nidos
14
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
as Glosario Bibliografa
nadas
Tema N 4:
Comportamiento y
diferencias individuales
torio Anotaciones 1. Bases para la comprensin
del comportamiento.
2. Diferencias individuales.
3. Variables psicolgicas
indivi-duales.
4. El Contrato psicolgico.
Lectura seleccionada N 2
Turrent, I Globalizacin: El
futuro de la humanidad?.
Autoevaluacin de
la unidad I
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACINDesarrollo Actividades Autoevaluacin 15
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
as Glosario Bibliografa
nadas
4 El trabajo administrativo y el comportamiento, estruc-
tura y procesos de las organizaciones
torio Anotaciones
El trabajo administrativo bsicamente se desarrolla utilizando las cuatro funciones
de la administracin.
a) Planeacin.
b) Organizacin.
c) Direccin.
d) Control.
Planeacin
Este concepto tiene que ver con la decisin de adonde quiere llegar la organizacin
y como quiere hacerlo.
Los objetivos organizacionales son las condiciones o metas finales que los adminis-
tradores se esfuerzan por conseguir.
Por tanto la planeacin en esencia se centra en el futuro de la organizacin y en la
manera de lograr sus metas.
Organizacin
Es el diseo y determinacin de la estructura organizativa del trabajo, procesos,
funciones y responsabilidades, como se gestionan los recursos de la organizacin.
Direccin
Consiste en orientar las acciones de la empresa para el logro de los objetivos. Invo-
lucra toma de decisiones, liderazgo, motivacin, comunicacin efectiva.
Control
Es la verificacin de los resultados, midiendo las desviaciones en referencia a los
objetivos trazados.
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACINDesarrollo Actividades Autoevaluacin 17
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
as Glosario Bibliografa
nadas
bilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la lealtad, la amistad y la paz, entre otros.
Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidi-
mos cmo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida. Se relacio-
torio Anotaciones
nan principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las otras personas,
en la sociedad, en la empresa o en nuestro ambiente en general.
Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la alta direccin
es la responsable por promover los valores dentro de la organizacin.
Por tanto el buen o mal funcionamiento de la organizacin est determinado por
la solidez de sus valores, los cuales funcionan como una especie de sistema opera-
tivo que nos indica la forma adecuada para solucionar necesidades, y nos permite
asignarle prioridad a cada una. Proporcionan un sentido de direccin comn para
todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario.
LECTURA SELECCIONADA N 1
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Porque
Recordatorio las conductas, como las enfermedades, se contagian de unos a otros
Anotaciones
Francis Bacon
El inicio del siglo XXI ha presentado un nuevo entorno organizacional en el que el
talento es un factor importante de cualquier economa. En la actualidad, las empre-
sas cada vez se preocupan ms por atraer y retener al mejor talento, caracterizado
por tener consigo experiencia, conocimiento, mejores prcticas, nuevos enfoques,
fuerte orientacin a resultados y suficiente compromiso para hacer de los objetivos
estratgicos de la empresa una realidad.
Si todo esto genera frustracin y confusin, por estar haciendo algo contrario a lo
que realmente se quiere, entonces cmo romper el crculo vicioso? Se considera
que la respuesta es sencilla, pero de aplicacin compleja.
En primer lugar, hay que considerar que no todo cambio es un cambio cultural, ya
que este ltimo necesariamente implica tocar la esencia misma de la organizacin,
es decir, el conjunto de creencias y valores que dan origen al comportamiento de
la gente. Dicho de otra forma, el cambio cultural se produce como resultado de un
replanteamiento de la realidad organizacional y de los aspectos a los que tradicio-
nalmente se les ha dado importancia.
Esto se puede conseguir por medio del adecuado manejo de herramientas que per-
mitan asegurar ese estado deseado que de manera prospectiva la alta direccin haya
definido. Estas herramientas pueden ser, entre otras, el anlisis FODA, el Campo de
Fuerzas de Kurt Lewin y encuestas de carcter bio-psicosocial.
Por esta razn, es muy importante que los mandos definan el tipo de cultura que
desean prevalecer dentro de la organizacin, asumiendo las implicaciones de dicho
cambio. Si la Direccin no apoya ni reconoce la nueva cultura requerida, entonces
ser muy complicado que la nueva generacin de personas, formada por personal
actual y de nuevo ingreso, orientadas a resultados y a un alto rendimiento; obtenga
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACINDesarrollo Actividades Autoevaluacin 21
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
Recordatorio Anotaciones
Diagrama Objetivos Inicio
ACTIVIDAD N 1
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Recordatorio Anotaciones
ollo
nidos
22
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
as Glosario Bibliografa
nadas
TEMA N 3: GLOBALIZACIN
1 Estrategia Global
torio Anotaciones
La globalizacin es un proceso fundamentalmente econmico que consiste en la
progresiva integracin mundial de los mercados y las empresas.
La globalizacin tambin se manifiesta en otros mbitos, como la tecnologa, la
cultura y la poltica.
La estrategia global involucra un conjunto de herramientas, mecanismos y tcticas
que utilizan las empresas en general y las empresas transnacionales en particular
para convertir sus negocios nacionales en un solo negocio mundial.
2 Dimensiones culturales
La globalizacin no slo afecta a la economa, sino que tambin se extiende a la
cultura. No hace mucho tiempo, cuando las comunicaciones eran ms difciles, las
formas de vida y las costumbres eran muy diferentes de un lugar a otro. Cada socie-
dad tena su particular manera de vestir, de preparar la comida, de relacionarse con
los dems o de entretenerse. Actualmente, en nuestro mundo interconectado, estas
diferencias locales estn dando paso a ciertos modelos culturales dominantes que
se estn extendiendo por todo el mundo con la globalizacin cultural.
El hablar de la dimensin cultural de la globalizacin es uno de los temas ms con-
troversiales de los ltimos das aunque este tenga sus inicios muchos aos o siglos
atrs. Muchos autores como Ulrich Beck, Manuel Antonio Garretn, Dilthey, Jos
Mart, Malinosky etc. Tuvieron en su tiempo su visin de cmo este monstruo fue
afectando a la sociedad mundial, alterando as patrones culturales, econmicos,
educativos, etc. Pero en especial la identidad de los pueblos impactados por smbo-
los o marcas, creando as una cultura consumista.
Dimensin econmica.
La globalizacin constituye una nueva fase de expansin del sistema capitalista
(neo imperialismo econmico, poltico y cultural).
Hay una apertura de los sistemas econmicos nacionales.
Disminucin o cese de polticas estatales reguladoras o proteccionistas.
Aumento del comercio internacional, la expansin de los mercados financieros, la
prioridad de la innovacin tecnolgica.
Dimensin social.
En la dimensin social, la competitividad que desencadena el proceso de globaliza-
cin econmica da mucho que pensar.
De igual manera la desestructuracin, disgregacin, marginacin y exclusin so-
ciales, que afecta especficamente a las clases sociales que menos tienen y que son
los que ms necesitan. Finalmente la aparicin de elevadas tasas de desempleo.
Dimensin poltica.
A travs del proceso y desarrollo de la globalizacin las organizaciones polticas se
muestran impotentes ante los nuevos desafos que comporta.
Hay problemas de representatividad de los partidos polticos y de los sindicatos, a
tal punto que en algunos pases es comn hablar sobre la refundacin, recompo-
sicin y redefinicin de los mismos para adecuarse a los nuevos espacios y tiempos
histricos.
Dimensin educativo-cultural.
El proceso de la globalizacin trae consigo el imperio de la sociedad del conoci-
miento. El hombre puede hacer ms y mejores cosas, porque conoce y sabe ms
cmo hacerlas. Se producen cambios en el pensar y en las actitudes del ser humano.
La educacin es elitista y privatizador. La educacin utiliza nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin (NTCI) como recurso didctico.
Emergencia de la multiculturalidad, homogeneidad cultural o cultura uniformiza-
da. Asignacin de mayor poder a los medios de comunicacin social.
Dimensin ecolgica.
Los problemas de contaminacin ambiental en los medios urbano y rural deben
ser superados, tales como los siguientes: polucin, superpoblacin, aguas servidas,
humos de complejos industriales y de aviones supersnicos, petrleo que se espar-
ce en el mar, descargas residuales de fbricas de plsticos, y basura acumulada, el
escape de los gases de los motores de vehculos (monxido de carbono) y el funcio-
namiento de las plantas nucleares (contaminacin trmica o radioactiva).
Es bueno recordar que el Da Mundial de la Tierra se conmemora el 22 de abril de
cada ao, desde 1970, da en que las diversas instituciones realizan sendas y sosteni-
das campaas en procura de un medio ambiente saludable y habitable.
ollo
nidos
24
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
as Glosario Bibliografa
nadas
Dimensin tica.
El proceso de la globalizacin debera:
Conducir a la obtencin de respuestas ticas, para transformar la violencia estruc-
torio Anotaciones
tural e histrica y la alienacin, en una cultura de paz, de cohesin y justicia social.
Cultivar slidos principios y valores ticos en todos los mbitos del quehacer hu-
mano, como los siguientes: amor por la verdad y el saber, cooperacin, honestidad
intelectual, honradez, fraternidad, independencia de criterio, libertad, respeto a la
dignidad de las personas, responsabilidad (social, poltica, jurdica y tica), sensibi-
lidad social, solidaridad, tolerancia y justicia.
Erradicar prejuicios, conflictos de intereses e intereses creados.
Concebir al hombre, fundamentalmente: a) Como sujeto de la historia y no como
objeto y vctima de ella; y, b) Como persona humana, con todos sus deberes y de-
rechos, y no como un simple individuo productor de mercancas y acuador de
fortunas para unas cuantas personas y naciones privilegiadas del mundo.
Para conocer el tema global de las organizaciones debemos conocer el entorno or-
ganizacional compuestos por los elementos, factores que rodean a la organizacin.
Dentro del entorno global de las organizaciones podemos decir que el entorno es
la fuente de recursos necesarios para la supervivencia de la organizacin.
Todas las organizaciones estn constituidas por personas. Las personas requieren
de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organiza-
cionales.
Por tanto, personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos
con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto.
Sin embargo, los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran
en conflicto.
Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se requiere del estudio y
aplicacin de la metodologa que nos ofrece el comportamiento y desarrollo orga-
nizacional as como la administracin de recursos humanos.
Es as que, entendemos como comportamiento organizacional a los actos y actitudes
de las personas en la organizaciones tambin como el conjunto de conocimientos
(valores morales, culturales) que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes.
2 Diferencias individuales.
Las diferencias individuales son las variaciones en la manera cmo la gente respon-
de a la misma situacin de acuerdo a sus caractersticas personales.
Cada uno de nosotros es diferente, ya que el psiquismo de cada uno, se procesa y
elabora de distinta forma de acuerdo a algunos factores. Existen unas causas inna-
tas, que vienen determinadas por nuestra naturaleza y nuestra realidad gentica,
que conforman, en cierta medida, lo que llamamos el carcter, el temperamento, la
personalidad de cada individuo.
Temperamento
Caractersticas emocionales susceptibles de estimulacin con una determinada
fuerza y velocidad en la respuesta, que provocan en el sujeto un estado de nimo
predominante. Est relacionado con las emociones (procesos afectivos y expresi-
vos), las diferencias estables individuales en la expresin de las emociones y la carga
gentica. Habla de diferencias individuales innatas y biolgicas.
Carcter
Coleccin de hbitos y reglas adquiridas por el individuo para utilizarlas en su vida
de relacin cotidiana. Influyen en la conducta social. El carcter es la respuesta a
las exigencias del medio. Est relacionada con la conducta sociopoltica, el desarro-
llo infantil y juvenil y la educacin en valores. Habla de diferencias individuales y
caractersticas adquiridas.
Personalidad
Organizacin ms o menos estable y duradera del carcter, temperamento, intelec-
to y fsico de una persona, que determina su adaptacin nica al ambiente. Inte-
gra la inteligencia, la constitucin, el carcter y el temperamento. Puede definirse
como la manera de ser de un individuo.
Inteligencia
Conjunto de aptitudes o capacidades que afectan al rendimiento cognitivo y per-
miten un tratamiento de la informacin para adaptarse al medio. Incluye, de ms
especfico a menos especfico: aptitudes primarias (capacidad verbal y matemtica);
aptitudes secundarias (inteligencia cristalizada y velocidad cognitiva) y factor g (in-
teligencia general). La base operativa de la inteligencia son los procesos cognitivos:
atencin, sensacin, memoria y recuperacin de datos. Un matiz importante es la
velocidad de procesamiento.
as Glosario Bibliografa
nadas
efectan en el nivel mental en sensacin de una experiencia subjetiva derivada
directamente de los sentidos influenciado en filtraciones de datos proporcionadas
por la atencin determinada por un objeto del medio ambiente en intensidad fsi-
torio Anotaciones
ca, tamao, fondo sobre el que destaca, su color y luminosidad interactuando en la
persona en el subconsciente alimentando as
la necesidad de adquisicin de un bien o servicio.
La motivacin son los impulsos internos de una persona que los llevan a realizar
determinadas acciones.
El aprendizaje por motivacin, Algunas conductas son totalmente aprendidas; pre-
cisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un
bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro
comportamiento y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las
costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta humana
y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales
casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas
de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque,
en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegra-
cin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probable-
mente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminan-
do en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras
en el mismo desierto.
Inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos, no es ga-
ranta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a
la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa
recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunida-
des para tener xito en diferentes trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que
una persona podra considerar que le producir recompensas, quiz sea vista por
otra como imposible.
4 El contrato psicolgico
Cuando una empresa decidecontratar a un profesionalpara realizar ciertas fun-
ciones, se firma un contrato con validez legal en el que se estipulan los derechos
y obligaciones de ambas partes, pero tambin se firma un documento intangible
conocido comocontrato psicolgicoEn qu consiste?.
En toda relacin laboral, tanto la parte contratada como la contratante cuenta con
unasexpectativas nacidas de la percepcinque se tiene sobre la relacin laboral
ms all del contrato formal. Se escribe desde el primer contacto empresa-emplea-
do y se rubrica con los compromisos acordados mediante la expectativa generada
desde las entrevistas iniciales.
En las reuniones de control la empresa debe establecer los objetivos concretos que
se usarn para medir su rendimiento, comunicndolo de forma realista para queel
empleado sepa lo que se espera de l, buscando compromisos para lograr las metas
necesarias para el progreso de ambas partes.
Adems, la empresa debe preocuparse por una buena gestin de recursos humanos
que creen las condiciones ptimas para el trabajo.
ollo
nidos
28
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I:Objetivos
Diagrama
INTRODUCCIN
Inicio
AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
LECTURA SELECCIONADA N 2
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Isabel Turrent
La globalizacin,
Recordatorio Anotaciones dicen algunos, es un instrumento ms del imperialismo
para mantener al Tercer Mundo en la miseria, un peligro para las culturas na-
cionales y un factor que debilita enormemente la capacidad de accin de los
Estados. Otros afirman, por el contrario, que esa misma globalizacin ayuda a
expandir en el mundo un nivel de vida ms alto, es el camino que todas las em-
presas deberan perseguir y cada pas debera adoptar con los brazos abier-
tos. Sin embargo, antes de intentar determinar quines estn en lo correcto, es
indispensable definir ques exactamente la famosa globalizacin. En primer
trmino, porque muchos de sus abogados y de sus enemigos tienen una idea
vagusima de que significa la palabra; en segundo, porque independiente de la
voluntad de todos, el proceso es real y llego probablemente para quedarse.
De acuerdo con diversos especialistas (vase el nmero de noviembre de Cu-
rrent History), el proceso de globalizacin ha afectado ya profundamente la vida
de millones y millones de seres humanos. Abarca tres mbitos: 1) el puramente
econmico, donde transforma la estructura de produccin. Como resultado de
la globalizacin, los bienes y servicios que antes se producan bsicamente en el
territorio de un Estado para un mercado nacional, ahora se producen creciente-
mente por gente que se localiza en distintas naciones y para un mercado mundial.
2) La globalizacin modifica la estructura financiera; el sistema de crditos para
financiar la produccin y el comercio de bienes y servicios. Este financiamiento
se lleva crecientemente a cabo, gracias a la globalizacin, a travs de las fronteras
nacionales, en mercados globales, que conforman un solo sistema. 3) Por ltimo,
la globalizacin afecta el mbito de las percepciones, ideas, creencias y gustos.
En suma, los procesos de globalizacin han sido producto de los cambios tecnol-
gicos revolucionarios de las ltimas dcadas y de la creciente movilidad del capital.
Se caracterizan porque no hay fronteras nacionales o jurdicas que los detengan y
porque pueden expandirse velozmente aun entre las comunidades ms distantes
del mundo transformando la economa, las formas de gobierno y las costumbres
de millones de seres humanos. Los agentes y beneficiarios principales de la globa-
lizacin han sido, por supuesto, las grandes empresas que contratan crditos en un
pas o divisa, no por fuerza los propios, e invierten en otro donde aprovechan la
abundancia de mano de obra, materia prima o bajos niveles salariales e impositivos.
Las multinacionales que iniciaron el proceso fueron norteamericanas, pero pronto
tuvieron que competir con empresas japonesas, coreanas, alemanas y muchas otras,
que han podido aprovechar la globalizacin porque poseen tres ventajas: tecnolo-
ga moderna, capital, marcas que la publicidad ha convertido en verdaderos feti-
ches y una red de distribucin que les da acceso a los grandes mercados mundiales.
Cualquier polmica sobre la globalizacin tiene que considerar por fuerza sus
ventajas y desventajas. Entre las primeras, es indudable que el proceso ha ge-
nerado prosperidad no solo en los pases sede de las grandes empresas sino en
aquellos donde han invertido. Han, asimismo, enriquecido el consumo de mi-
llones de seres humanos al poner a su alcance bienes relativamente baratos y de
altsima calidad (desde televisores Sony y computadoras Hewlett Packard, has-
ta tenis Nike y balones Adidas). En el terreno de la informtica, los avances po-
sitivos son notables: a travs de la televisin o el internet el usuario obtiene en
segundos informacin de cualquier parte del mundo y sobre cualquier tema.
Sin embargo, la globalizacin ha generado igualmente una amplia gama de
problemas, muchos de los cuales apenas pueden vislumbrarse. Para empezar,
ha introducido en el escenario internacional -dominado por siglos por la inte-
raccin entre Estados- nuevos y poderosos actores. Entre ellos estn las gran-
des empresas multinacionales, los centros tecnolgicos y los medios de comu-
nicacin masiva. De su presencia se deriva un primer desafo: la necesidad
de estudiar la accin de estos nuevos actores, que para algunos analistas ame-
nazan con mandar a retiro a la teora de las relaciones internacionales centra-
da en el estudio de las relaciones entre Estados-nacin, y el imperativo de ade-
cuar la accin gubernamental a la realidad de la globalizacin y sus actores.
La razn es clara: es en este terreno, el de la praxis poltica, donde la globaliza-
cin ha tenido y tendr ms impacto, porque el proceso tiende inexorablemente
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACINDesarrollo Actividades Autoevaluacin 29
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
CONTROL DE LECTURA N 1
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
ollo
nidos
30
Actividades Autoevaluacin Diagrama
UNIDAD I: Inicio
Objetivos
INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
torio Anotaciones
Organizacin. Conjunto de dos o ms personas con objetivos comunes.
Eficacia. Cumplimiento de los objetivos.
Eficiencia. Cumplimiento de los objetivos, utilizando en forma ptima los recursos.
Recordatorio
Planear. Fijar objetivos.
Anotaciones
Organizar. Dividir las tareas, agruparlas.
Dirigir. Desarrollar y llevar a cabo las acciones.
Control. Medir desviaciones.
Globalizacin. Integracin de mercados.
Cultura. Conjunto de creencias costumbres de un grupo humano.
Socializacin. Proceso de integracin de una persona a un grupo humano.
Comportamiento. Son actos y actitudes de las personas.
Diferencias individuales. Variaciones en cmo la gente responde a la misma situa-
cin, de acuerdo con sus caractersticas personales.
Contrato psicolgico. Es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin en el
sentido de los derechos y obligaciones sern respetados.
Personalidad. Son patrones de conducta duraderos.
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Objetivos Inicio
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL ESTUDIO Y NATURALEZA DE LA ORGANIZACINDesarrollo Actividades Autoevaluacin 31
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
Actividades Autoevaluacin
s Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografa
s
Recordatorio Anotaciones
Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Leer y redactar en la Univer-
sidad Continental del Per, Lima: Editorial Mc Graw Hill. UBICACIN: Biblioteca
UCCI: 658.3 L99 2008.
o Anotaciones Munch, L. (2014). Administracin. Leer y redactar en la Universidad Continental del
Per, Lima: Editorial Pearson. UBICACIN: Biblioteca UCCI: 658 M93.
Robbins, S. (2013). Comportamiento Organizacional. Leer y redactar en la Universi-
dad Continental del Per, Lima: Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Bibliote-
ca UCCI: 658.30013 R71 2013.
Hitt, M., Black, J. y Porter, L. (2006). Administracin. Leer y rRedactar en la Univer-
sidad Continental del Per, Lima: Editorial Pearson Educacin. UBICACIN: Biblio-
teca UCCI: 658 / H59 2006.
ollo
nidos
32
Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
torio Anotaciones
Instrucciones.- Cada pregunta tiene un valor de 2 pts.
4. En la planeacin:
a) Se fijan objetivos
b) Se estructuran las tareas
c) Se miden las desviaciones
d) Se dirigen las acciones
Desarrollo
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Recordatorio Anotaciones
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio CONOCIMIENTOS
Anotaciones PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema NActividades
1: Motivacin, 1. Identifica y analiza los fac- 1. D emuestra
Desarrollo Autoevaluacin
teoras
de contenidos tores motivacionales, en el proactividad para
1. Qu es motivacin? comportamiento del indi- reconocer los
2. Teoras sobre la viduo a travs de sus dife- conceptos y teoras.
motivacin: un sistema de rentes teoras. 2. Establece los
Lecturas Glosario Bibliografa
clasificacin
seleccionadas 2. I dentifica las aplicaciones principales
3. Jerarquas de necesidades de la motivacin en las componentes de las
de Maslow. organizaciones. diferentes teoras de la
4. Teora ERC de Alderfer 3. A naliza el concepto del motivacional.
5. TeoraAnotaciones
Recordatorio de los dos factores aprendizaje significativo 3. Muestra eficacia
de Herzberg y condicionamiento para comprender
6. Teora de necesidades operante. el aprendizaje y
aprendidas de 4. Identifica los diferentes aplicaciones de la
McClelland. sistemas de recompensa motivacin en las
en una organizacin. organizaciones.
Tema N 2: Motivacin, 5. Identifica las 4. Indagador acerca
aplicaciones caractersticas del de las recompensas
1. Aprendizaje comportamiento grupal y dentro de una
2. Principios de manejo de equipos. organizacin.
condicionamiento 5. Demuestra atencin
operante Actividad N 2 al prjimo con la
3. Modificacin conductual: comprensin del
una perspectiva Tarea acadmica N 1 trabajo en equipo.
administrativa
4. Teora de las expectativas
5. Teora de la equidad
6. Teora del establecimiento
de meta.
Lectura seleccionada N 1
Hitt, M., Black, J. y Porter,
L. La motivacin funciona
puntada tras puntada,
Administracin. (Pgs. 409
- 411).
4 Vdeoclase
Tema N 3: Recompensa de
la conducta organizacional
1. Sistema de recompensa
organizacional
2. Recompensa extrnsecas e
intrnsecas.
ollo
nidos
34
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
as Glosario Bibliografa
nadas
3. Sistemas de recompensas
no tradicionales. C8F1A-
6BE37994284PQ/1?ac-
torio Anotaciones countid=146219.
Tema N 4 :
Comportamiento grupal y
trabajo en equipo
1. El significado de un grupo
2. Tipos de grupo
3. Por qu las personas
forman grupos?
4. Etapas en el desarrollo de
un grupo
5. Caractersticas de los
grupos
6. Naturaleza y tipos de
equipos
7. Por qu se forman los
equipos? Requerimientos
para los equipos efectivos
Comportamiento y
conflicto intergrupal El
concepto de rol.
Lectura seleccionada N 2
Trabajo en equipo es
una necesidad en el
mundo de hoy. Ubicado
en: http://search.
proquest.com/pqcentral/
docview/250013400/
Autoevaluacin de
la unidad II
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURALDesarrollo Actividades Autoevaluacin 35
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da, es un elemento importante en la administracin de personal por lo
que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
2.1 Las teoras decontenido, que enfocan los factores que dentro de la persona,
activan, dirigen, sostienen y detienen la conducta.
a) Jerarquas de necesidades de Maslow
b) Teora ERC de Alderfer
c) Teora de los dos factores de Herzberg
d) Teora de necesidades aprendidas de McClelland
2.2 Las teoras de proceso, que proporcionan la descripcin y el anlisis del pro-
ceso de cmo es activada, dirigida, sostenida y detenida la conducta.
a) Teora de las expectativas
b) Teora de la equidad
c) Teora del establecimiento de meta
Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn motivados a
satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada uno satisfacer las necesi-
dades que crea oportunas para llegar a su propsito.
ollo
nidos
36
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
as Glosario Bibliografa
nadas
torio Anotaciones
as Glosario Bibliografa
nadas
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo, Herzberg los llama
factores de satisfaccin.
Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las
torio Anotaciones
personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l
el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin; sino, ninguna
satisfaccin
Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben que tienen una
oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen una buena
posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.
Por otra parte, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el
encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems, ansan
ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a intere-
sarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el
desempeo eficaz.
as Glosario Bibliografa
nadas
TEMA N 2: MOTIVACIN, APLICACIONES
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probable-
mente sera ms motivador para una persona que ha estado muchas horas caminan-
do en un desierto con mucho calor, que para alguien que tom tres bebidas fras en
el mismo desierto. E, inclusive, tener una recompensa que sea importante para los
individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa
en s no motivar a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le
llevar a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprove-
chan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por ello, se podr
ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir recompen-
sas, quiz sea vista por otra como imposible.
El conductismo fue introducido por John Watson en 1913. ste sugiere que la psi-
cologa debera estudiarse de manera cientfica. Asume que un aprendiz es esen-
cialmente pasivo en el proceso de aprendizaje. La conducta se forma a travs del
reforzamiento positivo o negativo, donde el pensamiento o las emociones juegan
un papel mnimo o nulo. No hay una diferencia significativa entre el aprendizaje
animal y humano. El estudio de la conducta de B.F. Skinner en ratas se realiz bajo
condiciones de laboratorio cuidadosamente controladas. l dijo que la manera en
que las ratas aprenden a presionar unapalancaes muy similar a la forma en que los
humanos aprendemos la conducta.
as Glosario Bibliografa
nadas
En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se
motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo lleva-
r a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a
torio Anotaciones
recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un
ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto,
la teora se enfoca en tres relaciones:
5 Teora de la equidad
Lateora de la equidadpretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin
la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que
se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda
ciertos aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto deresultados (R)(salario, otros
beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto). Los individuos tien-
den a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de
otras personas o grupos de referencia. Si denominamosRpyApa los resultados y
aportes propios, yRpryApra los resultados aportes del referente, se pueden dar las
comparaciones siguientes: Si(Rp/Ap) = (Rpr/Apr)hay sensacin deequidad, pues
la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin
entres resultados y aportes del referente.
En tal situacin, el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeo. Si(Rp/Ap) < (Rpr/Apr)hay sensacin de inequidad pues se siente
sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla
conductas compensatorias (por lo general,disminuyendo sus aportesoincremen-
tando sus resultadospor cualquier va). Por ltimo, si(Rp/Ap) >(Rpr/Apr)el indi-
viduo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas
para restablecer la equidad (por lo general,incrementando sus aportesodisminu-
yendo sus resultados).
Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desa-
rrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del
referente,modificar los resultados del referente, cambiar el referenteocambiar la
situacin.
Segn la teora de la equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un
referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de
otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de
la misma organizacin (interno propio),o con la experiencia de la propia persona
en otra organizacin (externo propio).
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto
y contribuyen a la funcin energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores
de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que
vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su
rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido
por ese rendimiento.
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURALDesarrollo Actividades Autoevaluacin 43
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos dif-
ciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen
a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms fciles. Se cumple, incluso,
en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcan-
zarlos plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios
objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resulta-
dos o las influencias y presiones sociales.
Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y el cono-
cimiento de los resultados, puede tener efectos motivadores independientes sobre
la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento de las metas como factor
motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del proceso
por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto.
Yukl y Latham (1978) sealan la importancia de una serie de variables moderadores
que intervienen en el proceso. Entre ellas:
El grado de participacin
Las diferencias individuales
La dificultad de los objetivos
La instrumentalidad
ollo
nidos
44
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II:Objetivos
Diagrama
DISEO ORGANIZATIVO
Inicio
ESTRUCTURAL
LECTURA SELECCIONADA N 1
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
torio Anotaciones
Mi trabajo consiste en dar a conocer a los operadores de las mquinas que ello
son la gente ms importante dentro la fbrica. Si ellos no realizan bien su trabajo,
la fbrica perder cliente y nadie prosperar. Sin embargo, si nos esforzamos por
cumplir con nuestra misin y seguir las reglas de la compaa, entonces el bienestar
ser para todos.
Capelln reconoce que tambin hay diversas habilidades laborales que tienen que
aprenderse. Su compaa ofrece un programa de capacitacin de seis meses para
el desarrollo de habilidades laborales, destinado a todos los nuevos operarios de
las mquinas de coser, con lo cual se les brinda la confianza para que trabajen con
mayor independencia. El programa tambin se enfoca en la mejora continua de
los empleados mediante cursos bsicos de escritura, as como de salud y seguridad
personales, y de desarrollo comunitario. Grupo M ha ganado varios galardones por
sus actividades laborales y por el compromiso de la empresa con la comunidad.
Incluso con otras empresas globales (como IBM y Pfizer) comparti un premio a
la cultura corporativa, por su inters en delegar autoridad en los empleados de la
organizacin.
Los premios fueron otorgados por el Consejo de Prioridades Econmicas, una or-
ganizacin estadounidense no lucrativa de defensa de los derechos de los consu-
midores.
sta es una empresa inteligente. Qu tan inteligente es, que se percibe fcilmente
a travs de sus nmeros. Grupo M remunera a sus operadores casi al doble del sa-
lario mnimo vigente en el pas (cerca de $63 por semana). La industria del vestido
en Nicaragua y China, adems de otros pases, paga mucho menos que eso. En
Grupo M el costo por cada prenda por minuto de mano de obra, equivale aproxi-
madamente a 9 centavos, comparados con 7 y hasta 5 centavos en otras naciones.
Sin embargo la calidad de sus productos es mucho ms alta, gracias a la motivacin
de sus trabajadores. Grupo M es absolutamente competitivo, segn Bob Zane,
Vicepresidente de manufactura y contratacin en Liz Claiborne. La compaa tam-
bin se enorgullece por la significativamente mnima rotacin de personal durante
las temporadas bajas. Mientras que quiz sus costos de fabricacin sean ms altos,
comenta Elliot Scharge, del Consejo de Relaciones Internacionales, su productivi-
dad tambin se incrementa lo suficiente para mantener su competitividad.
Grupo M va a necesitar mantenerse en ese nivel durante los aos venideros. Pronto
expirarn los sistemas por cuota diseados para proteger a los trabajadores estadou-
nidenses de la industria textil, lo cual significa que la compaa enfrentar mayor
competencia para maquillar, proveniente de firmas extranjeras que pagan menos
a sus trabajadores. Para competir, Grupo M abri hace poco una fbrica en Hait,
en una zona de libre comercio recientemente establecida, cerca de la frontera con
Repblica Dominicana.
ACTIVIDAD N 2
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.
Recordatorio Anotaciones
ollo
nidos
46
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
as Glosario Bibliografa
nadas
TEMA N 3: RECOMPENSA DE LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL
Las recompensas pueden ser algo tan simple como una cara sonriente a algo impor-
tante, como fama o fortuna. Por ejemplo, una persona extrnsecamente motivada
que no le gusta las matemticas puede trabajar duro en una ecuacin matemtica,
porque quiere la recompensa por completarla. En el caso de un estudiante, la re-
compensa es una buena calificacin en un trabajo o en la clase.
Segn una encuesta realizada por la compaa consultora Mercer, en 2011, emplea-
dos en Argentina, Brasil, Canad, Mxico y los Estados Unidos listaron ser tratados
con respeto como el factor ms importante en la motivacin. El reconocimiento y
los halagos pueden darles a los empleados el mensaje de que la compaa los respe-
ta y valora su contribucin. Los incentivos financieros y los bonus se encontraban
en el nmero 13 de la lista en los cinco pases. Los empleados estadounidenses colo-
caron el sueldo bsico en el quinto lugar de la lista, as que aunque las recompen-
sas financieras an son importantes, tienen menos importancia que un tratamiento
con respeto y el reconocimiento.
ollo
nidos
48
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
as Glosario Bibliografa
nadas
TEMA N 4: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPO
Los grupos, segn Steers, los define como un conjunto de individuos que compar-
ten unos fines comunes que generalmente representan diferentes roles entre ellos
y que interactan unos con otros con el objeto de conseguir unos propsitos.
En otras palabras, y de manera ms concreta, se puede decir que son un conjun-
to de personas que interactan entre s con alguna particularidad o algo que los
identifique, sin embargo, aunque naturalmente se encuentren en la empresa es
importante se tenga bien identificados y organizados de la manera adecuada para
sacar un buen provecho de estos.
2 Tipos de grupo
Hay dos tipos bien diferenciados de grupos,
Los primarios donde ubicamos a la familia del individuo, a este no se elige
pertenecer, sino que est dado por la convivencia diaria.
El secundario tiene un variado abanico de posibilidades, que se caracterizar
por los intereses afines, cooperacin y proyectos y entre estos se encuentra a la
escuela, el trabajo, el grupo de amigos, el equipo de ftbol o los compaeros
de teatro.
2. Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuen-
tan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna orga-
nizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los
integrantes o de intereses similares.
4. De tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para
plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad, con el fin de reali-
zar una singular serie de tareas o proyectos.
Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea en-
cargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva
que piensa introducir el banco.
5.1 Interaccin
Los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de
ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros
sirve de estmulo al comportamiento de otros.
5.2 Interdependencia
Los individuos dependen unos de otros para alcanzar los objetivos grupales. No
solamente interactan, sino que tambin comparten normas o desempean fun-
ciones que se complementan.
ollo
nidos
50
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
as Glosario Bibliografa
nadas
5.3 Finalidad:
Sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen con el logro de ob-
jetivos comunes.
torio Anotaciones
5.4 Percepcin:
El grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del gru-
po, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo
de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y
por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a
travs del desarrollo del nosotros frente al ellos.
5.5 Motivacin:
El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explcitas como implci-
tas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto
del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por
ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.
5.6 Organizacin:
El grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribucin de
papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un cierto
nivel o estatus, as como una serie de normas de funcionamiento compartidas.
5.7 Actitud:
El grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia
cultura.
5.8 Estabilidad:
La interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una
relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por el tipo de grupo.
Situaciones de conflicto
a. Intrapersonal: confrontacin entre dos reas de una misma persona.
e. Social: se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se
hacen sentir en el conjunto de la sociedad.
10 El concepto de rol
Un rol es un papel que un individuo o cosa determinada juega en un determinado
contexto. El rol tiene que ver con la funcin que se ejerce, con el sentido de las acti-
vidades que se desarrollan. Es por lo expuesto, es que el concepto siempre aludir a
las relaciones establecidas con otras personas u otros elementos, relaciones que se-
rn decisivas para establecer un determinado papel a desempear, para establecer
un marco de accin. Asumir un rol es asumir unos determinados objetivos y unas
ollo
nidos
52
Actividades Autoevaluacin UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
as Glosario Bibliografa
nadas
determinadas funciones con respecto a otras cosas o personas. Para esto, un rol se
caracteriza por distintas capacidades, distintas posibilidades de actuacin.
torio Anotaciones
En una empresa, por ejemplo, puede decirse que cada puesto es asimilable al de
un rol, al de un determinado conjunto de responsabilidades con sus distintas op-
ciones. Poniendo otro ejemplo, en un juego de rol, los distintos jugadores deben
representar a un determinado personaje, teniendo como contrapartida una serie
de opciones de accin que los otros personajes no tienen por el hecho de tener
otros roles; estos roles interactan entre s, deben ponerse de acuerdo
en distintas acciones para llegar al fin del juego.
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURALDesarrollo Actividades Autoevaluacin 53
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
LECTURA SELECCIONADA N 2
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
El lder debe tener claro muchos aspectos cuando de trabajar en equipo se trata si
lo que pretende son resultados exitosos, la planeacin, metodologa y estrategias
hacen parte de esos aspectos, pero de nada servirn si antes de poner en marcha
su trabajo no ha tenido en cuenta la importancia de coordinar las acciones con su
equipo de trabajo para que este al realizarse se torne dinmico, fcil y productivo
es decir: EXITOSO!.
Un rol determinante en ese propsito, tambin esta en los integrantes del equipo,
de ellos depende en gran parte esos buenos resultados. En ocasiones, pueden tener
a su cabeza el mejor de los lideres, pero de nada servir si uno, solo uno de sus in-
tegrantes no est sincronizado con el tema.
Por consiguiente, al ser todos son uno solo, antes de iniciar un proyecto es impor-
tante tener presente, tanto el lder como los integrantes de su equipo, los elemen-
tos determinantes para ser efectivos en la coordinacin de acciones a seguir en el
proyecto a iniciar.
Para el lder:
1. Evale competencias en sus integrantes.
2. Asigne roles.
3. Distribuya tareas claras y concretas.
4. Especifique. Formas y tiempos.
5. Agende fechas para evaluacin del proyecto en mencin.
6. Involcrese activamente.
7. Acompae a su equipo, ENSEANDO todo el tiempo.
8. Genere los espacios que permitan a cada integrante en el proyecto, expresar
que le hace o no sentido del mismo.
9. De ser necesario re-asigne tareas y comunique en forma oportuna a todo su
equipo.
10. Chequee que la informacin s fue recibida - Nunca suponga.
11. Al concluir el proyecto, no olvide hacer pblico que el logro fue alcanzado por
TODO el equipo y de las gracias.
as Glosario Bibliografa
nadas
5. Tenga la disposicin para apoyar a sus compaeros permanentemente.
6. Y siempre de las gracias!.
torio Anotaciones
Recuerde siempre que el xito del trabajo en equipo est en manos de todos, sin
embargo, si usted es la cabeza al mando de esa nave no deje de lado el manejo im-
pecable en la coordinacin de acciones con su equipo de trabajo, el mas mnimo
descuido puede causar el cambio de rumbo o peor an, que nunca se llegue al
destino inicialmente planteado y en ese momento ser sobre su cabeza en la que
recaer la responsabilidad completa.
TAREA ACADMICA N 1
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.
Recordatorio Anotaciones
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURALDesarrollo Actividades Autoevaluacin 55
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
Motivacin. Son impulsos que mueven a las personas a realizar determinadas accio-
nes y persistir en ellas para su culminacin.
Autoconocimiento. Conocimiento de uno mismo.
Recordatorio Autoestima. Es lavaloracin, generalmente positiva,de uno mismo. Para la psico-
Anotaciones
loga se tratade laopinin emocionalque los individuos tienen de s mismos y que
supera en sus causas la racionalizacin y la lgica.
Necesidad. Es una carencia o escasez de algo que se considera imprescindible.
Seguridad. Sensacin de total confianza que se tiene en algo o alguien, ausencia
de peligro.
Existencia. Acto de existir, es estar presente en el mundo, tanto nosotros mismos
como las cosas que nos circundan.
Relacin. Correspondencia o conexin que hay entre dos o ms cosas y/o trato o
unin entre dos o ms personas o entidades.
Logro. xito o resultado muy satisfactorio en una gestin.
Poder. Tener la capacidad o facultad de hacer determinada cosa.
Afiliacin. Se conoce como afiliacin a aquel procedimiento, a travs del cual, una
persona ingresa a una corporacin, una institucin, un partido poltico, una obra
social, entre otros, como parte integrante de la misma, generndose, adems, una
constancia de la mencionada pertenencia.
xito. Como una situacin de triunfo o logro en la cual la persona obtiene los resul-
tados esperados y, por lo tanto, se encuentra satisfecha en ese aspecto.
Refuerzo positivo. Consiste en reforzar una conducta siempre que responda con
arreglo a la conducta esperada o deseada.
Castigo. Cuando el alumno lleva a cabo una conducta inadecuada se le proporcio-
na un castigo o algo que para l es molesto, como eliminar algo grato o proporcio-
narle algo desagradable. La eficacia del castigo es mayor cuando se aplica de modo
intermitente.
Autocontrol. Tcnica en la que el propio alumno se marca objetivos en relacin con
su conducta y lleva a efecto la observacin de la misma, pudiendo proporcionarse
refuerzo a s mismo en caso positivo o auto castigarse en el supuesto contrario. Esta
tcnica puede considerar la posibilidad de que el propio alumno autorregule su
tratamiento o invente las tcnicas a aplicarse a s mismo.
ollo
nidos
56
Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos
UNIDAD
Inicio
II: DISEO ORGANIZATIVO ESTRUCTURAL
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Actividades Autoevaluacin
s
Recordatorio Anotaciones
1. La motivacin tiene que ver con:
a) Impulsos internos
b) Autocontrol
s
Glosario
Bibliografa
c) Influencia externa
d) Autocontrol
as Glosario Bibliografa
nadas
c) Al coordinador del grupo
d) Al lder del grupo.
torio Anotaciones
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Desarrollo Actividades Autoevaluacin 59
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
Desarrollo
UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Recordatorio Anotaciones
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Tema N 3: : Liderazgo:
conceptos y enfoques
emergentes
1. Modelo de liderazgo
Vroom-Jago revisado
2. T eora de atribucin de
liderazgo
3. Liderazgo carismtico
4. Liderazgo transaccional
y transformacional
5. Sustitutos de liderazgo.
ollo
nidos
60
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
Lectura seleccionada N
2
Opinin - La empresa
debe tener una eficaz y
eficiente estructura orga-
nizacional; [Source: Por-
tafolio]
Autoevaluacin DE
LA UNIDAD III
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 61
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
as Glosario Bibliografa
nadas
2 Necesidad de poder
La necesidad de poder se ha definido como el deseo de tener impacto sobre los
dems a travs de la influencia, persuasin, ayuda, discusin o agresin. La esencia
torio Anotaciones de la necesidad de poder es la preocupacin por tener un fuerte impacto sobre los
dems.
Tradicionalmente, se ha estudiado la necesidad de poder en dos vertientes: indivi-
dual (la psicologa del poder) y social o institucional, pero las dos estn relaciona-
das.
La importancia de tener influencia o poder, puede manifestarse en quienes lo de-
sean para tenerlo y disfrutarlo (a veces a expensa de otros), y tambin en quienes lo
utilizan para conseguir resultados. Estos ltimos, han socializado la necesidad de
poder y son parte del acervo de herramientas de quienes construyen instituciones.
Las personas marcadas por alta necesidad de poder pueden incluir no slo a quie-
nes quieren tenerlo, sino tambin a los que le temen u odian: algunos individuos
estn orientados por una lucha contra cualquiera que se les ponga por encima,
y otros se sienten tan incmodos con el ejercicio del poder que evitan poseerlo.
Muchas actividades y profesiones permiten satisfacer la necesidad de poder, como
profesores, polticos, y ejecutivos.
Los estudios muestran que una persona con alta aspiracin de poder se caracteriza
por buscar posiciones de prestigio, consigue sobresalir y liderar pequeos grupos,
prefiere deportes donde se compita con otros (en lugar de desafiarse a s mismo o
con un estndar), es aficionado al juego de azar y cuando arriesga perder mucho
se siente grande; el alcohol desata su fantasa de ser fuerte, se suele casar con una
pareja dependiente, pero muy vistosa, y disfruta del dominio de los dems.
Esto ltimo, es comn en gente seductora, que va de una conquista en otra, busca
dominar para doblegar al otro, pues le interesa la inmediata posesin y no el amor.
Algunos malos ejecutivos tambin tienen una intensa necesidad de poder. Son
aquellos que quieren obtenerlo de forma personalizada y poco constructiva, o quie-
nes disfrutan o necesitan de el para compensar otras falencias.
En ese lado oscuro de mando, estn quienes no pueden nombrar ejecutivos dema-
siado brillantes por temor a que les hagan sombra, tienen un estilo gerencial auto-
ritario y dominante hasta el mnimo detalle, ejercen una gerencia colrica, impa-
ciente, arrogante, poco tolerante de errores, se la juegan tomando riesgos elevados
y esto empeora, porque suelen creer que tienen ms respaldo del real... y ostentan
smbolos de podero como carros de prestigio simblico, se hacen notar por la ropa
de marca o llamativa de ltima moda, y tratan de mantener las distancias haciendo
notar su jerarqua.
Afortunadamente, las personas pueden madurar y evolucionar hacia un poder
constructivo. Un buen ejecutivo tiene alta necesidad de poder, herramienta indis-
pensable para conseguir resultados en su trabajo, no solamente para el regodeo
personal, sino para cumplir metas. Los buenos ejecutivos comparten el poder, le
dan autoridad a otros y con ello crean organizaciones con mayor dominio y realiza-
ciones, lo que les genera gusto y satisfaccin.
El poder bien ejercido les permite crear instituciones slidas, pujantes, nombrar a
personas extraordinariamente, capaces a quienes empoderan y dan crdito por sus
triunfos: ellos saben utilizar el poder como parte del liderazgo y la transformacin
de la organizacin.
El liderazgo es el ejercicio funcional del poder, la capacidad de utilizarlo para trans-
formar las instituciones y conseguir resultados excepcionales. Un liderazgo efectivo
pasa por la necesidad de poder. Las instituciones necesitan acumularlo y, parad-
jicamente, cuando las personas comparten el poder en lugar de diluirse este se
aumenta.
Poder de decisin: El grado en que la toma de decisiones puede afectar a los indi-
viduos y a los subordinados, determina su nivel de poder.
Las estrategias polticas son aquellas que buscan imponer concepciones polticas,
como la sancin de nuevas leyes o la creacin de una nueva estructura en la ad-
ministracin estatal o la ejecucin de medidas de desregulacin, privatizacin o
descentralizacin.
ollo
nidos
64
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
Se llama estrategia a la forma en que se planifican, organizan, orientan los diversos
combates para conseguir el objetivo fijado: ganar la guerra contra determinados
adversarios.
torio Anotaciones
Laestrategiaviene a ser el conjunto de acciones planificadas y coordinadas siste-
mticamente en el tiempo que se llevan a cabo, para lograr un determinado fin o
misin.
Latcticaes el mtodo o la forma empleada, con el fin de cumplir un objetivo y que
a la vez contribuye a lograr el propsito general, de acuerdo a las circunstancias que
tiene que enfrentar.
Juntando ambas palabras, entendemos que laestrategiapermite preparar los pla-
nes y los elementos para ejecutar las acciones previstas, y latctica, forma parte de
laestrategia, pues latcticaes el conjunto de medidas y mtodos que llevan a la
prctica el desarrollo de laestrategia.
Tomando como ejemplo, el juego de ajedrez, antes de jugar, tenemos que preparar
un plan de juego, que es la estrategia y, luego, aprovechar las buenas posiciones de
las piezas, para emplear la tctica, como maniobras, combinaciones, ataque dobles,
clavadas, jaques a la descubierta, bloqueo de peones, etc.
En conclusin, la estrategia es el plan general para lograr los buenos resultados y
la tctica, son las formas o mtodos especficos que se aplican de acuerdo con las
circunstancias, para cumplir de forma efectiva el plan estratgico
1 Definicin de liderazgo
Es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas.
Es la actividad de influenciar en la gente para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo, buscando as su bienestar comn.
b)
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista: Es crea-
tiva, le gusta ir por delante.
c)
Persona de accin: El lder no slo fija unosobjetivosexigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que
en ltima instancia constituye la clave de su xito.
e)
Brillante: El ldersobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos,
etc., o, probablemente, por una combinacin de todo lo anterior.
f)
Coraje: El lderno se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido
de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos
obstculos que vayan surgiendo.
h)
Contagia entusiasmo: El lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben
que las metas que persigue el lder son positivas, tanto para la empresa como
para los empleados.
i) El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello.
k) Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un
lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equi-
po).
l)
Gran comunicador: Otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de
buen comunicador, habilidad que le va a permitir vender su visin, dar a
conocer sus planes de manera sugerente.
m)
Convincente:el lder es persuasivo, sabe presentar sus argumentos de forma
que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
n)
Gran negociador: El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clien-
tes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
o) El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo cami-
no hacia sus objetivos.
p)
Capacidad de mando: El lder debe basar su liderazgo en el arte de la convic-
ollo
nidos
66
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
cin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea
necesario.
torio Anotaciones
q) El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordi-
nados le perderan el respeto).
r) El lder no puede abusar del ordeno y mando, ya que resulta imposible moti-
var a un equipo sobre la base del autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar
su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
s)
Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo
mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
t) Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera
un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
u)
Carismtico: Si, adems, de las caractersticas anteriores, el lder es una perso-
na carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.
v)
El carisma: Es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es
autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atrado por su lder.
w) No obstante, hay que sealar quees perfectamente posible un lder sin caris-
ma.
x) Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio.
y)
Honestidad: Unos elevados valoresticos son fundamentales para que el lide-
razgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple bluff pasajero.
z) El equipo debe tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamen-
te convencido de que el lder va a actuar honestamente y no lo va a dejar en la
estacada.
a) Vivacidad / desparpajo: Un lder tiene que ser testarudo, tener el afn para
lograr algo y tiene que saber cmo lo va a lograr. Personas vigorosas son domi-
nantes, energticas, y extremadamente orientadas al rendimiento. Son perso-
nas de accin con chispa que tambin logran que otros arriesguen algo o que
intenten algo nuevo.
c) Receptividad: Un buen lder siempre est abierto para nuevas ideas y expe-
riencias.
Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por
cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se de-
sarrollan y maduran, y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en
cada fase.
Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos di-
rectivos, uno ms de apoyo o colaborador y otro ms directivo.
Comportamiento directivo: El lder define las funciones y tareas, indica como lle-
varlas a cabo y controla el resultado.
as Glosario Bibliografa
nadas
nes, aporta valor y colabora con el equipo.
El lder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (direccin o apoyo) en
diferentes grados, dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
torio Anotaciones
Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los lderes defi-
nen los roles y tareas y toman las decisiones.
LECTURA SELECCIONADA N 1
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
LIDERAZGO
(2014). En Economista, Mxico City, fecha de consulta: 5 de noviembre de 2014.
Recordatorio Anotaciones
Los tomadores de decisiones enfrentan diversas situaciones en las empresas y, para
ser efectivos en cada una de ellas, requieren desarrollar distintos tipos de liderazgo.
Las personas que dirigen una empresa, un departamento o un grupo de perso-
nas no tienen por qu ceirse a un solo tipo de liderazgo. Si bien predomina uno
conforme la personalidad, la realidad es que dependiendo de la situacin de las
organizaciones, los jefes deben desarrollar un distinto tipo de direccin para en-
frentar una situacin de crisis o detectar el talento en stas. Para Roberto Debayle,
coach profesional, el estilo de liderazgo puede ser situacional. Durante el Up Talent
Forum Mxico, organizado por la Asociacin Americana de Management (AMA),
el experto expuso ante gestores de recursos humanos los seis distintos estilos de li-
derazgo: coercitivos, autoritarios, afiliativos, democrticos, visionarios y entrenador.
El Coercitivo sirve para momentos de crisis o para lidiar con empleados difciles,
impone un ritmo de trabajo y est ms orientado a los resultados. Algunas investi-
gaciones sealan que este estilo es menos efectivo en la mayora de las situaciones,
ya que afectan el clima laboral y la capacidad de innovacin. Autoritario, surge
cuando hay un cambio en la empresa. Hazlo como digo yo ejemplifica este tipo de
liderazgo unidireccional. En ste, el jefe fija las directrices sin consultar al grupo,
concentra el poder y la toma de decisiones. Es restrictivo. Afiliativo. Es til para
levantar la moral del equipo cuando est muy golpeada. Contribuye a que las rela-
ciones entre el personal sean sanas, lo que ayuda a la comunicacin, que a su vez
genera flexibilidad e innovacin en la empresa. Democrtico. Este estilo es para
acelerar la ejecucin en la toma de decisiones y sirve slo cuando hay empleados
de alto rendimiento, desempeo y potencial. Este estilo aumenta la satisfaccin en
el trabajo ya que los miembros sienten el control de su propio destino, lo que los
motiva a trabajar. Visionario, ve oportunidades donde otras personas no las ven.
Estos lderes son carismticos, aunque su xito depende de que logren unir o supe-
rar las amenazas que penden sobre la organizacin. Entrenador, el que desarrolla
habilidades del talento. Este estilo se enfoca a la integracin, ya que busca por un
lado cumplir con la misin y por otro desarrollar la habilidad y responsabilidad
necesaria para la misma.
as Glosario Bibliografa
nadas
TEMA N 3: LIDERAZO: CONCEPTOS Y ENFOQUES EMERGENTES
Este mtodo fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton, en 1973, y, ms tar-
de, fue modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores han demostrado
que la mayor precisin en la evaluacin de la situacin del modelo de decisin
Vroom-Jago permite una mejor discriminacin en la eleccin de un proceso.
b) Autocrtico ll (A2)
Solicitas informacin a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qu
quieres esa informacin. Ellos no definen la situacin, las alternativas o la eleccin
final.
c) Consultivo l (Cl)
Explicas la situacin a cada individuo miembro del grupo, pero no se renen como
un grupo. T tomas la decisin final.
d) Consultivo ll (C2)
Hay un grupo de discusin dnde explicas la situacin y recoges las ideas y sugeren-
cias. De nuevo, t eres responsable de la decisin final.
e) Grupo ll (G2)
El grupo en su conjunto toma la decisin. T como lder presentas la situacin y el
grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisin. El lder acta
ms como un facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un acuerdo
sobre la eleccin final.
3 Liderazgo carismtico
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin.
Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de
sus contrapartes no carismticas.
Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta,
son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.
Recientemente, la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lde-
res carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica entonces
altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores po-
drn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del segui-
dor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores
y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
El liderazgo carismtico, podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles
de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tu-
viera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes
carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos
de guerra o cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente
nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tie-
nen a involucrar intereses ideolgicos.
Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que los
ollo
nidos
72
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha
marcado el lder y la empresa.
torio Anotaciones
En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen
ganando.
Ventajas:
a) Hay un beneficio mutuo.
b) El trabajo es valorado y considerado.
c) Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su objetivo.
Desventajas:
a) Tiene poco alcance.
b) Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad permanente.
c) Si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar
mayor efectividad en la empresa.
d) Gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo espera-
do.
e) La relacin entre lder y trabajador es impersonal.
5 Sustitutos de liderazgo
Las teoras de comportamiento y las situacionales, o de contingencia, suponen que
hay cierto estilo de liderazgo eficaz para cada situacin determinada. Sin embargo,
hay planteamientos alrededor de las teoras situacionales que sostienen que existen
factores totalmente fuera del control del lder que pueden limitar su efectividad.
Steven Kerry John Jermier propusieron variables situacionales que no solo estn
fuera del control del lder, sino que adems impiden que el lder ejerza influencia
efectiva en sus subordinados. La teora afirma que a los diferentes factores de la
situacin puede mejorar, neutralizar o sustituir el comportamiento del lder. Los
modelos situacionales reconocen que las caractersticas del grupo, el diseo del
puesto de trabajo y la estructura de la organizacin influyen en la conducta e im-
pacto del lder.
Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en
una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando
adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de
los atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua
entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunica-
ollo
nidos
74
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
cin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interac-
cin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal
(prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de
torio Anotaciones
la organizacin.
Por ltimo, la tecnologa da cada vez ms forma al trabajo, de modo que las estruc-
turas organizacionales son amorfas de manera creciente. Esto da a los directivos la
flexibilidad de tomar en cuenta aspectos tales como las preferencias, experiencia
y cultura de los empleados, para disear sistemas de trabajo que en verdad los mo-
tiven.
b) Departamentalizacin
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco
formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva cla-
sificacin. Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organi-
zacin por facultades de una universidad, entonces se puede observar que existen
las facultades de ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas,
ciencias humanas, etc.
Por lo general, las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de
departamentalizacin.
c) Cadena de mando
La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms
altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a
quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados como A quin le
reporto? o A quin voy si tengo un problema?.
Para entender de una mejor manera la cadena de mando, es necesario tener claros
tres conceptos fundamentales, como lo son:
d) Tramo de control
El tramo de control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en
forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante, debido a
que ste establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consi-
deracin importante sobre que tan eficiente ser la empresa.
e) Centralizacin y descentralizacin
Organizacin centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones cla-
ve con poca informacin proveniente de los niveles inferiores.
as Glosario Bibliografa
nadas
Enseguida, se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o des-
centralizacin de una organizacin.
torio Anotaciones
Ms centralizacin implica:
El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la
toma de decisiones como los gerentes de niveles ms altos.
Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los
gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.
Ms descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son de importancia.
La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre
lo que sucede.
La compaa esta geogrficamente dispersa.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los
gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.
F) Formalizacin
La formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una orga-
nizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento
de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos
de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu, cmo y cuando
se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms discretos sobre
cmo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden re-
sultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas
libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las circunstancias, lo
que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad misional. Esto no significa
desechar todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden ser muy importantes
y los empleados debern respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma
que los empleados comprendan por qu es importante que se apeguen a ellas.
Llevar una divisin del trabajo al exceso tambin puede resultar perjudicial. El he-
cho de que una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer que ste
se convierta en algo montono y aburrido y deje de tener sentido. En estos casos, se
podra formular la pregunta: La economa est al servicio del hombre, o el hom-
bre est al servicio de la economa?, dado que esta especializacin excesiva no per-
mite el desarrollo de la persona. Muchas empresas, actualmente, son conscientes
de este problema y estn promoviendo programas de rotacin peridica de labores,
mayor flexibilidad y participacin de los trabajadores en sus actividades.
5 Parmetros de control
Conjunto de variables, -medios- formales y semiformales que las organizaciones
utilizan para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de
comportamiento entre los individuos participantes en las mismas. Estas variables
determinan, por lo tanto, la configuracin o el diseo estructural.
Dicho de otro modo, los parmetros de diseo, son aquellos elementos botones
que influyen en la divisin del trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afec-
tando en consecuencia la forma en que funciona la organizacin (cmo la atravie-
san los flujos de materiales, de autoridad, de informacin y de procesos de decisin)
6 Delegacin de la autoridad
En toda organizacin, para hacer ms fluida y rpida la ejecucin de los procesos,
se realiza el mtodo de la delegacin de autoridad. Este procedimiento consiste en
trasladar responsabilidades a un subordinado por diversos motivos como la confian-
ollo
nidos
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Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
za en sus habilidades y conocimientos. Este proceso cede funciones de mando que
se da en organizaciones cuya autoridad est descentralizada de ejercicio de poder y
de estilo de directivos democrticos.
torio Anotaciones
Es una herramienta que se implanta en las organizaciones con el objetivo derefor-
zar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo con el modelo de gestin
de la organizacin, quines son los responsables de cada una de las tareas y decisio-
nes existentes en los procesos crticos del negocio de la Organizacin.
Una vez explorados e identificados todos los mbitos decisionales y decisiones rele-
vantes en la organizacin, laherramienta de gestin detoma de decisionesdeber
definir:
Quin propone las decisiones.
Quin es el responsable de la aprobacin (solidaria, mancomunada,..).
Los umbrales que delimitan el mbito de responsabilidad.
Quin debe ser consultado y quin informado.
Cmo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisin.
Quin es el back up en caso de ausencia del responsable.
Los motivos de la delegacin de autoridad son diversos. Uno de ellos es por el cre-
cimiento de la empresa y la falta de supervisores encargados o el aumento excesivo
de su tramo de control. Otro motivo es por la dificultad de realizar una autoridad
centralizada producto de la cantidad de grupo humano. As mismo, la delegacin
de autoridad se puede dar para motivar a empleados y hacerles sentir que estn
creciendo en la empresa, y tambin por los estilos democrticos de los directivos
de la organizacin.
b) La diferenciacin
Complejidad, es la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan
los miembros de una organizacin. El proceso de diferenciacin da lugar a un in-
cremento de la complejidad organizacional.
Son muchos los aspectos de la organizacin que pueden ser formalizados y estan-
darizados:
ollo
nidos
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Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
Estandarizacin
Hace referencia a la regulacin de esos aspectos.
torio Anotaciones
Formalizacin
Hace referencia al establecimiento de reglas en forma escrita.
El problema de la formalizacin est relacionado con los procedimientos que la or-
ganizacin utilice para hacer cumplir las normas. Se distingue entre formalizacin
de carcter operativo y formalizacin de carcter regulativo:
En las organizaciones profesionales, sus miembros suelen rechazar las reglas y pro-
cedimientos operativos de la organizacin (operativas) mientras que aceptan un
sistema de reglas de funcionamiento general (reguladoras). Ya que los profesio-
nales se ocupan con materias primas y tecnologas lo suficientemente complejas,
se convierte en experto y en profesional y alcanza habilidades para resolver por s
mismo las distintas situaciones complejas.
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 81
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
LECTURA SELECCIONADA N 2
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
A continuacin, listamos una serie de atributos que deben tener las organizaciones.
Sugerimos que para cada caso se confronte la prctica con estas recomendaciones
tericas.
Las mejores organizaciones son las planas. O sea, que haya el menor nmero
posible de niveles entre la presidencia y el rango ms bajo. Las empresas que
tienen demasiados niveles se vuelven lentas, burocrticas, costosas y desmoti-
vantes para los empleados que estn en la base de la pirmide.
Para que una organizacin goce de buena salud, conviene mucho que los roles
ollo
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82
Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
y responsabilidades de todos sus miembros estn muy bien definidos. No quie-
re esto decir que basta con que cada cargo tenga un buen manual de funciones,
porque la realidad demuestra que los buenos empleados son los que hacen
torio Anotaciones
mucho ms de lo que exigen los manuales. Pero saber muy bien que se espera
de cada cual facilita una labor coordinada, sin duplicaciones ni vacios.
Servir lo mejor posible a los clientes debe ser la misin de toda empresa. Por
lo tanto, su organizacin tiene que estar diseada para optimizar dicho servi-
cio. Ojo con las organizaciones estructuradas para servir bien a los llamados
clientes internos (los departamentos de la firma), muy grave equivocacin
que tarde o temprano conducir al fracaso.
Por ltimo, conviene que la organizacin sea estable. Nada ms nocivo para
el clima de trabajo que cambios frecuentes, porque eso genera incertidumbre
entre los empleados, lo cual naturalmente perjudica a los clientes. La organiza-
cin, como la estrategia, no se puede modificar cada seis meses. Se le pueden
hacer con alguna frecuencia ajustes menores (como en materia estratgica se
Diagrama
implantan
Objetivos
ciertas tcticas), pero lo que no se deben hacer es revolcones conti-
Inicio
nuos que causen una gran desorganizacin.
CONTROL DE LECTURA N 2
Lecturas Glosario Bibliografa
Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 83
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
4. El carisma es:
a) Es un valor dentro del liderazgo
b) Es una habilidad para seducir
c) Es una norma del lder
d) Es una actitud del lder
5. Trata de personas que hacen las cosas rpidas y estn orientadas a la gente,
aunque deben fijarse metas realistas, ya que piensan en hacer ms de lo que
realmente pueden hacer, corresponde a:
a) Estable
b) Dominante
c) Influenciador
d) Consciente
8. La departamentalizacin es:
a) Como se clasifican las funciones
b) Como se agrupan los puestos
c) Como se dividen las responsabilidades
d) Como se determinan las jerarquas
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nidos
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Actividades Autoevaluacin UNIDAD III: DISEO ORGANIZATIVO DE LOS PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
9. Trasladar responsabilidades a un subordinado por diversos motivos, como la
confianza en sus habilidades y conocimientos corresponde a:
a) Confianza
torio Anotaciones
b) Respeto
c) Delegacin
d) Seguridad
Desarrollo
UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS
Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Recordatorio Anotaciones
LECTURAS
CONTENIDOS ACTIVIDADES
SELECCIONADAS
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos
Recordatorio Anotaciones
AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Lectura seleccionada N 1
Andrade, H. (2006). Perfiles
y rasgos. Mxico: Reformas
2006.
Tema N 3: Administracin
de procesos de comunicacin
efectiva.
1. La importancia de la comu-
nicacin.
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88
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
2.
El proceso de comunica-
cin.
3. Comunicndose dentro de
torio Anotaciones
las organizaciones.
4. Comunicaciones interper-
sonales.
5. Barreras para la comunica-
cin efectiva mejorando la
comunicacin en las orga-
nizaciones.
Tema N 4: Administrando
procesos de toma de decisio-
nes efectivas.
1. El proceso de la toma de
decisin.
2. Influencias conductuales
en la toma de decisin in-
dividual
3. Toma de decisin grupal
Lectura seleccionada N 2
Ochoa, D. (2001). Capital
intelectual/ La importancia
de la comunicacin. Palabra.
Mxico. (Pg. 13).
Autoevaluacin de la
unidad iv
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 89
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
LABORAL
El diseo de un puesto de trabajo es un proceso, mediante el cual, la Direccin
decide las tareas y la autoridad de cada puesto de trabajo.
El bienestar de las organizaciones y de quienes trabajan en ellas est relacionado
con la forma en que la direccin disee sus puestos de trabajo.
El diseo es un proceso que jams se interrumpe.
El rediseo de un puesto de trabajo es un proceso, mediante el cual la direccin re-
considera lo que espera que hagan sus empleados. Las expectativas de la direccin
cambian, lo que obliga al rediseo. Ejemplo: Utilizar un ordenador en vez de una
calculadora, trabajar en grupo en vez que slo.
La calidad de vida laboral (CDVL) es una filosofa de gestin que destaca la digni-
dad de todos los trabajadores, efecta cambios en la estructura de la organizacin y
mejora el bienestar fsico y emocional de sus empleados. Les brinda oportunidades
de mejora y desarrollo, su objetivo es mejorar la satisfaccin de los trabajadores y la
eficacia de la propia organizacin.
as Glosario Bibliografa
nadas
c) Promociones
d) Incentivos por el buen desempeo
e) Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados
torio Anotaciones
f) Auto perfeccionamiento del empleado
g) Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos
h) Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
i) Estmulo a la mayor productividad
j) Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empre-
sa.
k) Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado
l) Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
c) Contexto del puesto de trabajo: Factores como las experiencias fsicas y condi-
ciones, la responsabilidad y supervisin que ejerce o requiere y las consecuen-
cias de los errores cometidos. Describe el entorno en que se debe desarrollar
el trabajo.
a) Alcance: Nmero de tareas que una persona debe llevar a cabo. A mayor n-
mero de tareas, mayor nmero de alcances.
DESCRIPCIN
DEL PUESTO
FUENTES Tareas Recordatorio Anotaciones
Por lo general, el enriquecimiento del puesto se puede dar de muchas maneras, por
ejemplo permitiendo que los trabajadores tengan ms responsabilidades, funciones
nuevas, metas, objetivos; es decir un trabajo con mayor variedad con aprendizajes
nuevos, con capacitacin y as todo esto los mantendr mayor motivados. Entonces
el enriquecimiento del puesto posee un pleno sentido con la polifuncionalidad.
as Glosario Bibliografa
nadas
d) Sentimientos de explotacin
As, por tanto, existen muchas formas de enriquecimiento del puesto y esto ser
responsabilidad de la creatividad de cada gerente que maneje las diferentes empre-
sas que existen en el mercado. As, como tambin, depender de cada colaborador,
ya que no todas las personalidades son iguales y por ende existirn algunos que
prefieren no tener ningn tipo de complicaciones y simplemente no toman el reto.
En general, cuando a los colaboradores se les da confianza, se les impone retos o
desafos y se les da cierta libertad en su propio trabajo respondiendo en forma posi-
tiva. As que el desafo de hoy es mayor y consiste en enriquecer el puesto de trabajo
para incrementar la motivacin del colaborador y su satisfaccin.
CIONAL
En funcin de las dimensiones estructurales y contextuales de la organizacin, po-
demos distinguir el diseo organizacional a travs del modelo mecnico y del mo-
delo orgnico. Los dos enfoques representan los extremos de continuas variaciones
a) Modelo mecanicista
Apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente
estables, supone un modelo tradicional donde existe formalizacin, centralizacin,
jerarqua de autoridad, especializacin y estandarizacin de los procedimientos. El
modelo mecanicista o tradicional presenta una forma piramidal, basada en depar-
tamentos y cargos, es rgida e inflexible.
Caractersticas:
Centralizacin de decisiones
Jerarqua de autoridad y cadena de mando
Divisin del trabajo y especializacin
Divisin en departamentos
Gran formalizacin en las comunicaciones
Cultura rgida
Estructura vertical - formato piramidal
Trabajos rutinarios
Estrategias de competicin
as Glosario Bibliografa
nadas
cuales recaen en las jerarquas ms altas. Como ejemplos de este tipo de organiza-
ciones, se encuentran principalmente las dependencias gubernamentales, ciertas
organizaciones civiles y religiosas, as como tambin algunas empresas privadas que,
torio Anotaciones
por sus dimensiones organizacionales, les resulta funcional este tipo de modelo.
b) Modelo orgnico
Cuando las dimensiones estructurales del diseo organizacional estn poco acen-
tuadas, el resultado es un modelo orgnico en la organizacin. ste es el modelo
que las organizaciones estn adoptando para flexibilizar y agilizar el comporta-
miento organizacional. En el enfoque orgnico existe poca formalizacin, centrali-
zacin, jerarqua, especializacin, complejidad y estandarizacin. Presenta una for-
ma circular basada en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible
y cambiante.
La cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e
informales, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros de la
empresa (Serna, 1996, Pg.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados
de la institucin, segn Davemport, 1997, que la cultura vista desde una perspectiva
ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunica-
cin.
as Glosario Bibliografa
nadas
dos por los tericos contingentes, influye directamente en la base operativa de la
empresa, la divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcio-
nales, los cuales varan, segn el tipo de organizacin.
torio Anotaciones
La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura or-
ganizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de
imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que
determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su com-
portamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de
que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funciona-
miento de las organizaciones.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de em-
presas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero
siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.
LECTURA SELECCIONADA N 1
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
torio Anotaciones
Andrade, H. (2006). Perfiles y rasgos. Mxico: Reformas 2006.
TAREA ACADMICA N 2
Desarrollo
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.
Actividades Autoevaluacin
2 EL PROCESO DE COMUNICACIN
Es un proceso, mediante el cual, un sistema transmite informacin a otro que es
capaz de recibirla.
as Glosario Bibliografa
nadas
La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio ya que permite la introduc-
cin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin
que acompaan el desarrollo organizacional. Los trabajadores a su vez necesitan
torio Anotaciones
estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin
reciba el adecuado reconocimiento, de este modo, la comunicacin al incrementar
la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se
convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.
Todo ello contribuir con una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad
del producto ofrecido en la organizacin, as que en la bsqueda de la calidad
total aparece como elemento fundamental de partida: la comunicacin. La buena
gestin de una comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las
necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que confor-
man la organizacin.
Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicacin que se llevan
a cabo a travs de interaccin social, con preguntas, comentarios, de persona a
persona, sin atender niveles, segn los deseos de stas de compartir y relacionarse.
4 COMUNICACIONES INTERPERSONALES
Se da entre dos personas que estn fsicamente prximas. Cada una de las personas
produce mensajes. Es una relacin de intercambio, por medio de la cual, dos o ms
personas comparten su percepcin de la realidad.
5
BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFECTIVA, MEJORANDO LA
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Se entiende por barrera de la comunicacin a todos aquellos factores que impiden
la comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el
cual se llevan a cabo los procesos comunicativos.
Existen tres tipos de categoras que se presentan como barreras en una comunica-
cin efectiva:
a) Ambientales: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efec-
to negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la
sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones y ruidos
(timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin).
Verbales: Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad.
Escuchar atentamente lo que otra persona dice.
as Glosario Bibliografa
nadas
TEMA N 4: ADMINISTRANDO PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
2
INFLUENCIAS CONDUCTUALES EN LA TOMA DE DECISIN INDIVI-
DUAL
El modelo conductual se centra en como la conducta humana se aprende o se ad-
quiere y abarca los principios y tcnicas de la teora del aprendizaje.
Ventajas
Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptacin de la solucin final.
Se reducen los problemas de comunicacin.
Desventajas
La presin social que se genera.
El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses
personales, polticos, y otros.
La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin
ms rpidamente.
Algunos puntos que se sugieren, para lograr que funcione la toma de decisiones
en grupo:
Realizar reuniones semanales o bisemanales para mantenerse informados so-
bre los avances y problemas que se presenten.
Durante las reuniones, adoptar un enfoque para el diagnstico de la solucin
de los problemas.
Desarrollo de la solucin, sin una intervencin dominante del lder del gru-
po que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa,
dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los
debates.
Discusin de la solucin final.
Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solu-
cin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avan-
ces, xitos o fallas que se presenten.
ollo
nidos
104
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
Estas son algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la de-
cisin en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que
el resultado de esas decisiones sea ms acorde con la realidad y ms probable de
torio Anotaciones
realizarse con xito.
La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias
Disposicin a arriesgarse
Racionalizacin
Emplee el anlisis costo-beneficio
Evita las decisiones al vapor
Confe en los procedimientos establecidos
Consulte con los dems
Recuerde que nadie siempre tiene la razn
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 105
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
LECTURA SELECCIONADA N 2
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
Nada ms eche un vistazo a las organizaciones que en un momento dado han sido
consideradas como empresas modelo, por sus resultados y el ambiente de trabajo
que fomentan. Si analizamos una por una encontraremos que detrs de cada una
de ellas existe cuando menos un lder que en su estilo de mando y de comunicacin
fomenta la toma de decisiones certeras y acciones inmediatas. No puedo afirmar
que existan buenos y malos estilos de mando y de comunicacin, pero si les
puedo asegurar que en una empresa en donde las acciones se postergan indefini-
damente y la moral de los empleados es baja, mucho tiene que ver la forma en que
el lder y sus directivos manejan la comunicacin.
Analizando la comunicacin
Apoyndonos en las ideas de Szhulz von Thun, estableceremos que la comunica-
cin gira en torna a: informacin, apelacin, autoexpresin y la relacin de los
interlocutores. El tema es la informacin, los hechos o datos que se mencionan. La
intencin representa los deseos, indicaciones u rdenes que pretenden transmitir-
se. La autoexpresin corresponde a la opinin, creencias o valores de la persona
que emite el mensaje. Y finalmente la relacin de los interlocutores es precisamente
el tipo de vnculo que existe entre los que se comunican. Por ejemplo, cuando un
director le pregunta al gerente comercial: Me gustara revisar contigo los resulta-
dos de las ventas?, est claro que el tema son las ventas; la intencin del director
ollo
nidos
106
Actividades Autoevaluacin UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS
as Glosario Bibliografa
nadas
puede implicar explicarme que est sucediendo; la autoexpresin del director
puede ser: no estoy del todo satisfecho con los resultados. Y la relacin entre los
interlocutores indica claramente la diferencia en el nivel jerrquico.
torio Anotaciones
As, en el mundo real se siguen convocando a juntas en donde no est del todo
claro cul es el tema, no se sabe si se hablara de procesos o resultados; en cuanto a
la intencin suele confundirse la revisin de estrategias y tcticas; el superior siem-
pre extender en su autoexpresin y explicara ampliamente: que opina, como se
siente, que percibe y como le afecta una situacin. Finalmente, la relacin de los
interlocutores quedara rpidamente establecida: el de mayor nivel organizacional
habla y los dems escuchan Y luego nos quejamos de por qu se resuelve tan poco
en las juntas.
Vemoslo de esta manera: las broncas diarias implican fallas en la operacin, y la
operacin es un sntoma de la comunicacin; y, si esta es responsabilidad de los
lderes, conviene plantearle a los de a mero arriba cul es la importancia de la
comunicacin.
La forma en que se lleva a cabo la comunicacin es un fiel reflejo del estilo de
mando del lder y del estado de las relaciones internas de la empresa.
TAREA ACADMICA N 2
Desarrollo Actividades Autoevaluacin
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su Aula virtual.
Recordatorio Anotaciones
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOSDesarrollo Actividades Autoevaluacin 107
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
Lecturas Glosario Bibliografa
seleccionadas
Recordatorio Anotaciones
Conflicto. Desacuerdo acerca de las asignaciones de recursos o fricciones relati-
vas a metas, valores, u otras; pueden surgir a nivel interpersonal u organizacional.
Proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera
Recordatorio negativa o esta apunto de afectarla un alguno de sus intereses.
Anotaciones
Organizacin. Dos o ms personas que colaboran en forma estructurada para lo-
grar una meta o un conjunto de metas.
Percepcin. Accin de percibir. Comprensin por el individuo de lo que se le pre-
tende comunicar. Proceso por el que el individuo organiza una informacin.
Rol. Es el vnculo entre el individuo y la organizacin, combina las expectativas
acumuladas en torno al puesto de trabajo, formal, tcnica, informal y personal.
Calidad., Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una persona o cosa
que permiten apreciarla con respecto a las restantes de su especie.
Cargo. Empleo, oficio, dignidad. Ejemplo:ocupa el cargo de inspector.
Desempear. Cumplir con las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u
oficio. Ejercerlos.
Responsable. Persona que tiene a su cargo la direccin y vigilancia del trabajo en
fbricas, establecimientos, oficinas, inmuebles,etc.
Motivacin. Impulsos que nos llevan a realizar una accin.
Ansiedad. Angustia que suele acompaar a muchas enfermedades, en particular a
ciertas neurosis, y que no permite sosiego a los enfermos.
Beneficio. Ganancia econmica que se obtiene de un negocio, inversin u otra acti-
vidad mercantil.La empresa prefiere no repartir beneficios este ao y promocionar
el nuevo producto.
Estable. Que se mantiene sin peligro de cambiar, caer o desaparecer.
Remuneracin. Aquello que se da o sirve para remunerar.
Socializacin. Proceso de integracin de una persona a un grupo, institucin, or-
ganizacin.
Cultura. Hbitos y costumbres de un grupo humano.
Burocracia. Organizacin regulada por normas que establecen un orden racional
para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios.
Formalizarse. Revestir algo de los requisitos legales.Formalizar un expediente, un
ingreso, un asiento.
Estandarizacin. Ajustar a un tipo o norma.
Contingencia. Posibilidad de que algo suceda o no suceda.
Tecnologa. Conjunto de teoras y de tcnicas que permiten el aprovechamiento
prctico del conocimiento cientfico.
Entorno., Conjunto de condiciones extrnsecas que necesita un sistema informti-
co para funcionar, como el tipo de programacin, de proceso, las caractersticas de
las mquinas que lo componen.
Comunicacin. Transmisin de seales, mediante un cdigo comn al emisor y al
receptor.
Receptor. En un acto de comunicacin, persona que recibe el mensaje.
Emisor. Persona que enuncia el mensaje en un acto de comunicacin.
Contexto. Entorno fsico o de situacin, ya sea poltico, histrico, cultural o de
cualquier otra ndole, en el cual se considera un hecho.
Suponer. Dar por sentado y existente algo.
Percepcin. Sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en
nuestros sentidos.
Prejuicio. Opinin previa y tenaz, por lo general desfavorable, acerca de algo que
se conoce mal.
Alternativa. Opcin entre dos o ms cosas.
Decisin. Determinacin, resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa.
Grupo. Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmen-
te considerado.
ollo
nidos
108
Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos
UNIDAD
Inicio
IV: DISEO ORGANIZATIVO PROCESOS
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Actividades Autoevaluacin
s
Recordatorio Anotaciones
1. Disear un cargo implica
a) El lugar donde sers asignado
b) Quin ser tu jefe
s
Glosario
Bibliografa
c) El contenido de tareas
d) Cunto es la remuneracin
5. Esta variable, segn los estudios realizados por los tericos contingentes, influ-
ye directamente en la base operativa de la empresa, la divisin del trabajo, la
conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan, segn
el tipo de organizacin.
a) La tecnologa
b) La antigedad
c) La propiedad
d) El tamao
as Glosario Bibliografa
nadas
10. E
n una empresa donde las acciones se postergan indefinidamente y la moral
de los empleados es baja, tiene sntomas de:
a) Falta de comunicacin
torio Anotaciones
b) Falta de motivacin
c) Falta de capacitacin
d) Falta de decisin
DIRECCIN Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
ANEXODesarrollo Actividades Autoevaluacin 111
de contenidos
MANUAL AUTOFORMATIVO
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
s
Glosario Bibliografa N Rpta.
1 b
2 c
3 d
o Anotaciones
4 a
5 b
6 c
7 d
8 d
9 a
10 d
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
N Rpta.
1 a
2 c
3 d
4 a
5 a
6 d
7 b
8 c
9 a
10 a
as Glosario Bibliografa
nadas
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
N Rpta.
torio Anotaciones
1 c
2 b
3 a
4 d
5 a
6 c
7 a
8 d
9 c
10 a