QUE ES LA ESTRATEGIA?Por Michael Porter HBR, Nov-Dic 19961.

La eficacia
operacional no es una estrategia
La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de
herramientas ytcnicas (gestin de calidad total, determinacin de hitos, competencia
basada en el tiempo, nuevosrecursos, asociaciones, reingeniera, administracin
del cambio, organizacin que aprende, etc.),orientadas a la eficacia operacional, poco a
poco han ido ocupando el lugar de la estrategia. Elproblema ha sido la incapacidad de
distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.
Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente
La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares
de mejor manera
que los rivales.El posicionamiento estratgico, en cambio, significa realizar actividades
diferentes
a las de los rivaleso llevar a cabo actividades similares de
diferentes maneras
.Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias
derentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y
diferenciacin. De hecho,estas diferencias constituyeron la esencia del xito japons en
los
80.Si bien es necesario mejorar permanentemente la EO, ello no es suficiente para sosten
er rentabilidades altas, dado que las mejores prcticas operacionales se difunden rpido
y todos loscompetidores se encuentran haciendo lo mismo. Entonces, si las empresas slo
se preocupan de
laEO, no estn diferencindose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrateg
ias y,finalmente, terminan compitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.
2.La estrategia depende de actividades nicas
En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo
deactividades distintas para entregar una mezcla nica de valor.
El origen de las posiciones estratgicas
Las posiciones estratgicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre s y que suelen ser
simultneas:
Posicionamiento basado en la variedad:
De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra
slo ensubconjunto de ellos. Tiene que ver ms con la eleccin de la variedad y menos con
el segmento
declientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero slo para un subconjunto de su
snecesidades. Ej. Una empresa que se dedica slo a la lubricacin de automviles y no a
otrosservicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre
los distintosproveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.
Posicionamiento basado en necesidades:
Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la
mayorade sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes (o un mismo cliente en
diferentesocasiones) requieren caractersticas diferentes en los productos, distintos
niveles de informacin,servicio o tienen distinta sensibilidad al precio. Adems, estas
necesidades distintas deben poder satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes.
Ej. Empresa de muebles Ikea que se dirige acompradores jvenes, que trabajan, sin mucho
tiempo para hacer sus compras, que buscan diseomoderno pero precios bajos y satisface
todas sus necesidades de
amoblado.Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes a
tendidosexcesivamente (y por ende con precios excesivos) por competidores que apuntan
a grupos ampliosde clientes, o grupos atendidos insuficientemente (y tambin con precios
insuficientes

Posicionamiento basado en el acceso:

Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan
ser accesiblesde distinta manera, ya sea en funcin de la geografa, de la escala u otro
elemento que requiera deun conjunto de actividades diferente para llegar a ellos. Por
ejemplo, la atencin de clientespequeos o grandes, en zonas con mayor o menor
densidad de poblacin. Para atender a cadagrupo, existen mejores maneras de configurar
el marketing, la logstica, el servicio post venta, etc.,aunque sus necesidades
sean parecidas. Ej. Cines Carmike que slo tiene salas en ciudadespequeas con pocos
habitantes.Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen
en absoluto
de las diferenciasentre clientes, pero las diferencias en variedad o acceso suelen darse
junto con diferencias en lasnecesidades.
3.Una posicin estratgica sostenible requiere descartar elementos
Una posicin estratgica no es sostenible sin descartar elementos en relacin a otras
posiciones, esdecir, descartar significa que al haber ms de una cosa se requiere menos de
otra. Esto ocurrecuando hay actividades incompatibles.Existen tres motivos para descartar
elementos:

Incompatibilidad de imagen o reputacin

. Por ejemplo, el jabn Ivory con su posicin deproducto barato y cotidiano, tendra
muchas dificultades en cambiar su imagen para competir conla reputacin mdica de
Neutrogena.

Las mismas actividades requieren descartar elementos

(este motivo es ms importante). Lasdiferentes posiciones con sus actividades
configuradas, requieren configuraciones de productos,equipos, comportamiento y
destrezas de los empleados y sistemas de administracin tambindiferentes. Es decir, al
configurar las actividades de cierta manera para tomar una posicin, cadavez es ms difcil
satisfacer a clientes con otras necesidades.

Limitaciones en la capacidad de coordinacin y control internos

. Al elegir una direccin y nootra, la administracin superior establece claramente las
prioridades, mientas que si se pretendeser todo para los clientes, se genera confusin y
falta de un marco de operacin claro.El hecho de no descartar actividades y optar por una
posicin doble, result en un fracaso en el casode Continental, que intent replicar
el modelo de Southwest en algunas rutas, manteniendo suservicio tradicional en
otras. Como sus actividades no estaban configuradas como las de Southwest,no logr
alcanzar sus bajos costos e igualar propuesta de valor (puntualidad, rapidez, precios
bajos).El hecho de tomar una posicin, de descartar, eligiendo qu hacer y qu no hacer,
dificulta laimitacin de la estrategia.
4.El ajuste genera ventajas competitivas y sostenibilidad
Mientras la eficacia operacional se ocupa de lograr la excelencia en cada una de las
actividades, laestrategia consiste en
combinarlas
.La estrategia incluye todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaj
acompetitiva es producto de la forma en que las actividades se
ajustan
y refuerzan unas con otras. Elajuste
es especfico a una estrategia ya que refuerza el carcter nico de una posicin
y daposibilidades ms amplias de descartar elementos.
Tipos de ajuste

Ajuste de primer orden

:
compatibilidad
entre cada actividad y la estrategia general. Por ejemplo,que todas las actividades estn
en lnea con una estrategia de bajos costos. La compatibilidadasegura que las ventajas
competitivas de las actividades se acumulen y no que se anulen odeterioren.

Ajuste de segundo orden

:
actividades de refuerzo
. Por ejemplo, que las estrategias depromocin, distribucin, empaque, etc., combinadas,
se refuercen mutuamente.

Ajuste de tercer orden

:
optimizacin del refuerzo
. Corresponde a la coordinacin y elintercambio de informacin entre las actividades,
para evitar la redundancia y minimizar eldesperdicio de esfuerzos. Por ejemplo, que el
diseo del producto evite la necesidad de serviciopost venta, o la coordinacin con
proveedores o distribuidor elimine la necesidad de ciertasactividades internas.El ajuste
reduce los costos o aumenta la diferenciacin. En los tres tipos de ajuste es ms
importanteel conjunto que cada una de las partes individualmente.
Ajuste y sostenibilidad
Para un rival es ms difcil ajustar un conjunto de actividades relacionadas entre s, que
simplementeimitar una actividad en particular. Por eso, las posiciones construidas sobre
sistemas de actividadesson ms sostenibles que aquellas basadas en actividades
individuales.Mientras el posicionamiento ms se apoye en sistemas con ajustes de
segundo y tercer orden, mssostenibles sern sus ventajas, porque desde afuera es difcil
detectarlos (y por ende
imitarlos).Adems, el ajuste entre actividades genera presiones e incentivos para mejorar l
a eficaciaoperacional, haciendo ms difcil la imitacin. Por ello, es preferible encontrar
una nueva posicinestratgica que ser el segundo o tercer imitador de una posicin
ocupada.Debido a los elementos descartados, una posicin viable implica que su sistema
es incompatible conotro. Por ello, las posiciones estratgicas deben sostenerse por un
horizonte de una dcada y por ciclos nicos de planificacin.Qu es la estrategia? Es la
creacin de ajustes entre las actividades de una empresa. El xito deuna estrategia
depende de hacer muchas cosas debidamente (y no slo algunas) integrndolas entres.
5.El redescubrimiento de la estrategiaLa falta de eleccin
La carrera por la eficacia operacional, muchos no comprenden la necesidad de tener una
estrategia.Tambin ocurre que por intentar centrarse en el cliente algunos pretenden
satisfacer todas susnecesidades en vez de escoger. Por eso, la mayor amenaza a una
estrategia suele provenir delinterior de la empresa.La trampa del crecimientoLas
presiones para crecer llevan a ejecutivos a aumentar lneas de productos, agregar
nuevascaractersticas, imitar servicios de los competidores o hacer adquisiciones, alejndo
se de suestrategia. Los arreglos y las incompatibilidades en la bsqueda de crecimiento
pueden reducir lasventajas competitivas que una empresa ha tenido con sus variedades o
clientes originales.

Crecimiento provechoso
En general es recomendable reforzar una posicin estratgica y no ampliarla o someterla
a arreglos.Sin embargo, muchos caen en la tentacin de modificar su producto para
obtener un crecimientofcil o dirigirse a nuevos clientes a los cuales no tienen nada que
ofrecer. Para quienes buscanexpandirse dentro de su propia industria, es preferible crear
unidades independientes, con marcaspropias y una configuracin especfica de
actividades.La expansin global ofrece oportunidades de mejorar y reforzar una posicin
nica y la identidad dela empresa.
El rol del liderazgo
El lder es clave en definir la estrategia, comunicar la posicin nica dentro de la empresa,
descartar elementos y hacer ajustes entre las actividades. Debe adems ser firme ante las
presiones internas yexternas por modificarla y distinguir entre eficacia operacional y
estrategia.El lder debe adems mantener la continuidad estratgica, la cual ayuda a dar
mayor efectividad almejoramiento continuo de la organizacin (mejoramiento de
la efectividad operacional y bsqueda dedesplazar la frontera de productividad).Si hay
cambios estructurales en la industria puede requerirse de un cambio de estrategia
y ellosignifica la habilidad de encontrar nuevos elementos que descartar y transformar un
nuevo sistema deactividades complementarias en una ventaja sostenible.
Mapas de sistemas de actividades
El mapa seala como existe un conjunto de actividades configuradas y diseadas para
implementar la estrategia. Se destaca una serie de temas estratgicos de orden superior,
cada uno de los cualesse implementa mediante grupos de actividades ligadas entre s (Ver
pgina 20 del texto original).----------------------------------------------------------------------------------
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Principales ideas del texto para responder la pregunta Que es la Estrategia?La Eficacia
Operacional no es una estrategia.
Si bien es necesaria, no es suficiente, ya que generalmente esta por si sola no se traduce
en trminos de unarentabilidad sostenible.
Posicionamiento:
La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que incluye un conjunto
diferente de actividades.
La esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades diferentes a las de los
rivales
.
Descartar Elementos:
Una posicin estratgica no es sostenible sin descartar elementos al competir. Esto agrega
una nuevadimensin a la respuesta:
La estrategia es elegir qu no hacerAjustes en las actividades y Sostenibilidad
El ajuste estratgico entre las actividades es fundamental para conseguir ventajas
competitivas sostenibles. Lasposiciones construidas con
sistemas de actividades son mucho ms sostenibles
que aquellas que seconstruyen con actividades individuales
En resumen Qu es la Estrategia?:Es el conjunto de actividades que persigue crear
una posicin nica y valiosa. Si no hay ajuste entre lasactividades no existir una
estrategia distintiva y sustentable. El xito de una estrategia depende dehacer muchas
cosas debidamente (y no slo algunas) integrndolas entre s.
RESUMEN: CAPITULO 1: COMPETENCIA: la mentalidad correcta.

Al comenzar nos explica que la competencia es uno de los conceptos ms peligroso de la

administracin porque si bien la mayora de los empresarios adoptan su importancia, al
fijarnos en las acepciones que se le da comenzaremos a preguntarle si de verdad significa
algo.
Adems de estos nos habla de que muchas de las acepciones que se muestran no
corresponden a una descripcin de lo que es el verdadero significado de la
competencia Porter se refiere a que una buena competencia creare un excelente
desempeo sustentable.
A muchos ejecutivos los inquieta la competencia ya que saben que no sobreviviran si no
se hacen cargo de ella as que deben encontrar una ventaja competitiva, en muchas
ocasiones los que se encargan de disear las estrategia lo hacen con una base errnea de
lo que es la competencia y como funciona.
Para muchos ejecutivos la competencia consiste en ser el mejor tomadas de metforas del
deporte y la guerra.los autores de la administracin de empresas se ven atrados a
dichas metforas a causa de su viveza y fuerza aunque subrayan que algunos elementos
son parecidos a otros pero no son idnticos.

Tomando un ejemplo se habla de que en la guerra no puede haber ms de un triunfador,

en el mundo de las empresas no es necesario aniquilar a sus rivales. La analoga de los
deportes resulta igual de engaosa ya que los atletas compiten por saber quin ser
premiado como el mejor, en el mundo de los deportes compiten en base a muchas reglas
donde solo puede haber un ganador, el mundo de las empresas es ms complejo, ms
abierto y multidimensional.
Siempre es difcil romper con un mbito mental y ms si no se sabe que se tiene. El
problema de la mentalidad de competir para ser el mejor es que suele ser una forma
tctica de actuar, no un modelo explcito.
``en la mayora de las empresa no existe el mejor`` (Porter, 2013)
Todos los clientes tienen necesidades diferentes y por tanto no existe el mejor en
produccin, logstica o mercadotecnia.
Por tanto si una empresa se propone en ser la mejor se estar fijando una meta imposible
y eso no es todo si una empresa busca la forma de ser la mejor las dems escucharan el
mismo consejo lo que provocara que se metan en una competencia destructiva sin
triunfadores.
Un ejemplo seria que en una aerolnea se desea conquistar a mayores clientes con comida
gratis lo que en un principio lograra su cometido sin embargo su competencia tomara la
misma receta lo que provocara que ambas empresas tengan un gasto extra por el servicio
ya que subir los costos no se
Ra una opcin porque los pasajeros acudiran a la competencia por el servicio extra.
Esto es a lo que Porter llama convergencia competitiva.
Pero ``el mejor`` no es bueno para los clientes?

En la competencia perfecta los rivales que venden productos equivalentes llevan abajo sus
costos segn la teora clsica es la forma ms eficiente de promover el bien estar social.
Los clientes tal vez se beneficien con menores precios cuando los rivales se imiten e
igualen sus ofertas, pero, quiz se vean obligados a perder las opciones ya que existen
clientes que quieren ms y clientes que quieren menos.