Introduccin

La gestin del talento humano es un trmino reciente, muchos profesionales en el

tema han realizado un sinnmero de prcticas durante muchos aos, que tiene
como objetivo conseguir la persona adecuada, en el puesto adecuado, en el
momento adecuado, Estos incluyen la planificacin del personal, plan de sucesin,
desarrollo de los empleados, y gestin de la carrera; los retos asociados Los retos
asociados a la gestin del talento en los mercados laborales modernos son una fuente
constante de discusin entre acadmicos y profesionales, pero la literatura sobre el tema
es escasa y ha crecido un poco al azar. Ofrecemos una visin general de la literatura sobre
la gestin del talento - un cuerpo de trabajo que abarca varias disciplinas - as como una
declaracin clara en cuanto a lo que define la gestin del talento. Los nuevos temas en la
direccin de talento contempornea se concentran en el desafo de mercados de trabajo
abiertos, incluso cuestiones de la retencin as como el desafo general de la
incertidumbre, misma organizacin y empleos estratgicos para los cuales las inversiones
en el talento probablemente muestran la mayor vuelta. rendimiento. Se revisa la
literatura conceptual y prctica sobre estos temas, esbozar la evolucin de la gestin del
talento a travs del tiempo, y presentar nuevos temas para futuras investigaciones.

DEFINICION DE GESTION DEL TALENTO

Gestin del talento no tiene un trmino o definicin estndar, por lo general cada
escrito sobre el tema tiene un sinnmero de conceptos sobre el mismo, por
ejemplo Lewis Y Heckman dicen en un artculo publicado en la revista El
economista (The Economist) que las empresas an no saban cmo definir
talento humano y mucho menos ponerlo en prctica; esto es muy preocupante ver
la falta de claridad, definicin, alcances y objetivos generales en la gestin del
talento. De igual modo, explican que el concepto de la gestin del talento es
deficiente en trminos de definicin y desarrollo terico y hay una relativa falta de
evidencia emprica sobre el tema. Al parecer el talento puede significar lo que un
lder de negocios o el escritor quiere que signifique, puesto que cada uno tiene su
propia idea de lo que hace la construccin y no abarca. (Gallardo Gallardo,
Gonzales cruz, Martnez fuentes, & Pardo del Val, 2012).

Tal vez la crtica ms destacada de los investigadores es que el uso del trmino
gestin del talento es un cambio de nombre de una serie de actividades tpicas de
Recursos Humanos; (Lewis & Heckman, 2006) aunque se trata de una crtica justa
en la literatura profesional, es menos dura en la literatura acadmica, que ha sido
ms cuidadosa en los intentos de distinguir la gestin del talento desde el estudio
de las prcticas de recursos humanos especficos y la gestin estratgica de los
recursos humanos (GTH) ms general (Collings & Mellahi, 2009).

Sin embargo, una caracterstica notable de gran parte de la literatura existente

sobre la gestin del talento es que sigue centrndose en las prcticas asociadas
con las carreras de por vida en las empresas, a pesar del hecho de que el cambio
ms profundo en los ltimos 30 aos en cmo las organizaciones al gestionar sus
nminas han generado un aumento en los despidos y contratacin externa en
todos los niveles de organizacin. Aunque las preocupaciones centrales de la
gestin del talento (prever de las necesidades de capital humano y establecer
planes para satisfacer las mismas) pueden no ser nuevas, las soluciones
tradicionales ya no son adecuadas porque los hbitos que se tenan yo no lo hace
sostenible. Nuevos enfoques deben dar respuesta a la incertidumbre y a los
crecientes mercados laborales externos. Desde este punto de vista las preguntas
de la gestin del talento humano no son nuevas pero las respuestas s. (Capelli,
2008).

Una definicin que es consistente con el enfoque tradicional y que muestra lo que
los investigadores acadmicos han estado haciendo bajo el ttulo de talento
humano es este el proceso a travs del cual las organizaciones anticipan y
conocen sus necesidades de talento humano. Como se argumenta ms adelante
la idea central para empleos estratgicos es el tema actual de las instituciones
acadmicas. Esta definicin es bastante adecuada en la necesidad de estimular
en las academias el desarrollo de teoras que reflejen los intereses de los
profesionales, para quienes el inters en el talento humano est fuertemente
enfocado hacia un pequeo nmero de funciones, principalmente los cargos
directivos.

Revisin en la literatura conceptual

Dos debates han surgido de los recientes intentos de dibujar lmites conceptuales
de todo el trmino talento y el campo de la gestin del talento. Los primeros
centros en la distincin entre los enfoques inclusivos y exclusivos para la gestin
del talento, y el segundo sobre si los esfuerzos de diferenciacin de la fuerza de
trabajo deben comenzar con individuos o puestos de trabajo.

Enfoques inclusivos y exclusivos del talento humano

Enfoques inclusivos sugieren que la gestin del talento debera aplicarse a todos
los trabajadores. Todos los empleados de una organizacin son vistos como
poseedores de fuerzas que potencialmente pueden crear valor aadido para la
organizacin. Enfoques exclusivos, por el contrario, ven un subconjunto de
empleados o puestos de trabajo como la creacin de valor desproporcionado.
(Jimenez, Hillier-Fry, & Daz, 2008). La implicacin prctica de estos dos enfoques
se refiere a la inversin de recursos escasos: Es el desarrollo para todos, o
debera la empresa invertir diferencialmente en ciertos individuos o puestos de
trabajo?

Los enfoques inclusivos parecen haberse desarrollado ms recientemente,

posiblemente en respuesta a los conceptos ms igualitarios, as como los
reglamentos del lugar de trabajo que requieren igualdad de trato de los empleados
en reas como las polticas de jubilacin y beneficios para la salud. Los enfoques
exclusivos sin duda han sido inspirados en las prcticas de los militares en las que
se suponen arreglos jerrquicos.

En los enfoques exclusivos se refleja el creciente inters en la diferenciacin de la

fuerza de trabajo. La nocin de diferenciacin o segmentacin laboral, un
desarrollo terico clave en la gestin de recursos humanos (GTH) sugiere que las
organizaciones deben invertir de manera desproporcionada a los escasos
recursos de los individuos o puestos de trabajo de los que esperan el mayor
retorno. (Hernndez silva & Mart Lahera, 2006). Se diferencia de los enfoques
antiguos, que simplemente asumen que la importancia de un individuo o de trabajo
se asoci con su posicin en el organigrama.

Personas y puestos de trabajo Diferenciacin de la fuerza laboral

El enfoque exclusivo conduce a un segundo debate; el punto aqu es si la

diferenciacin de la fuerza de trabajo debe ser el individuo o el trabajo. Debemos
comenzar por identificar un subgrupo de personas que podran ser puestos en una
serie de funciones o podramos identificar una poblacin especfica de puestos de
trabajo que de alguna manera sean estratgicos y luego centrarnos en llenar esas
funciones con este talento?

La perspectiva de diferenciacin individual tiene sus races en la visin basada en

el recurso de la empresa, que sugiere que el valor del capital humano es
bsicamente dependiente de su potencial para contribuir a la ventaja competitiva o
la competencia principal de la empresa (Snell & Lepak, 1999) .El modelo
conceptual ms prominente es la teora arquitectnica de HRM Human Resource
Management (Gestin de recursos humanos), que combina conocimientos
basados en la explotacin de los recursos, costos de transaccin, economa y
teora del capital humano, para mostrar cmo las inversiones en trabajadores que
poseen un capital humano muy valioso y nico pueden conducir a ventajas
competitivas. (Rodrguez Prez, 2002)
Hay evidencia de que los mejores empleados (aquellos que desempean bien su
trabajo) contribuyen de manera desproporcionada en el rendimiento y resultados
de la empresa. La investigacin sobre la productividad de los trabajadores del
conocimiento ha demostrado que los mejores empleados son muchas veces ms
valiosos que los empleados promedio (Felin & Hesterly, 2007) . Esto ha llevado a
muchos profesionales a abogar por una nocin ABC de la gestin del talento,
popularizado por la curva de la vitalidad de Jack Welch, en la que algunos
trabajadores son muy buenos intrpretes (los jugadores A), otros son realmente
artistas pobres (los jugadores C), y la mayora son atrapado en una categora
media (los jugadores B). Esta nocin es la idea de que el rendimiento es de
disposicin, por lo que el objetivo es contratar jugadores (A) y deshacerse de los
jugadores (C). (Atkinson, 2001) (Axelrod, Handfield, & Michaels, 2002)

Sin embargo, tambin existen estudios suficientes que demuestra que el

rendimiento excepcional no es totalmente una cuestin de disposicin. Los
estudios de los inversionistas banqueros (Groysberg, 2008) y doctores (Huckman
& Pisano., 2006) han resaltado la importancia de las redes sociales en el
rendimiento, (Groysberg, 2008) encuentran que los ms destacados analistas de
inversin eran a menudo incapaces de replicar sus niveles anteriores de
rendimiento debido a la prdida de capital social asociado al traslado a una nueva
empresa. Ponen en duda el enfoque ms es mejor enfocada al talento humano,
encontrando una relacin entre la actuacin grupal y el porcentaje de los ms
destacados analistas en grupos de inversin bancaria. Generalmente el campo de
HRM (Gestin de recursos humanos) est basado en la nocin de prcticas
administrativas, y no solamente en las diferencias entre individuos, y/o manejo de
su rendimiento y desempeo.

Por otra parte, el valor de un rendimiento individual superior est a menudo

moderado por el puesto de trabajo ocupado. se encontraron diferencias
significativas en la produccin al comparar el mejor desempeo con un bajo
desempeo, a travs de una variedad de puestos de trabajo, pero la brecha vari
significativamente dependiendo de la complejidad del trabajo. Incluso si vamos
ms atrs. Si utilizamos la teora de contingencia para modelar la relacin entre el
rendimiento individual, el empleo y el desempeo organizacional, que muestra
cmo el rendimiento individual ejemplar aade un incremento significativo para el
rendimiento total de una organizacin en algunos puestos de trabajo pero no en
otros.

Esto nos lleva a nuevos argumentos que sealan los puestos de trabajo como un
punto de diferenciacin. Desde esta perspectiva algunos puestos de trabajo son
ms acentuados hacia el desempeo organizacional que otros, y las empresas
que dediquen ms recursos para aquellos puestos de trabajo con desempeo
individual tendran mayor potencial para influir en el desempeo empresarial
(Becker & Huselid, 2006), Segn lo descrito ellos, "El valor de las habilidades de
los empleados dentro de una empresa no es slo un fenmeno de la oferta. Es
una funcin de cmo se utilizan esas habilidades y donde se utilizan.

El modelo de composicin de rendimiento del equipo apoya la idea de que el

trabajo debe ser el lugar de la diferenciacin. Encontraron que ciertos roles son
ms importantes para el rendimiento del equipo que otros, lo que implica que las
decisiones de contratacin deben tener en cuenta la importancia estratgica de
distintos roles antes de examinar los distintos cualidades individuales. Una
perspectiva de la diferenciacin de trabajo tambin es consistente con la visin
histrica de la gestin del talento, en la que los puestos clave fueron puestos
ejecutivos, evaluar que las personas tenan el potencial para triunfar en estos
trabajos fue una de las tareas centrales, y el desarrollo para que tengan xito en
los puestos de trabajo era el gasto ms importante. . Y refleja la perspectiva de la
mayora de los profesionales, para los que la atencin se centra en llenar un
pequeo nmero de funciones clave, por lo general los puestos de direccin y
ejecutivo de alto nivel, as como puestos tcnicos clave.

Considerando el dominio aparente de la perspectiva de diferenciacin de trabajo,

podemos definir ms claramente la gestin de talento como el proceso a travs
del cual las organizaciones encuentran sus necesidades del talento en empleos
estratgicos, talento como aquellos individuos que actualmente tienen el
potencial para contribuir diferencialmente en el rendimiento y desempeo de la
empresa ocupando estos cargos y un talento como beneficio de un alto
rendimiento de las personas identificadas con el potencial de ocupar puestos
estratgicos en el futuro.

Empleos estratgicos

La identificacin de lo que constituye un trabajo estratgico requiere un poco de

discusin. Tradicionalmente, los esfuerzos de gestin del talento se centraron en
llenar puestos de trabajo a nivel ejecutivo que se supone que tienen el efecto ms
importante sobre los resultados empresariales. La atencin en puestos ejecutivos
se refleja en la literatura acadmica, que se ha centrado en los antecedentes y
consecuencias de oficial ejecutivo en jefe (CEO - Chief executive order) y equipo
de alta gestin (TMT - top management team). Sin embargo, una idea clave de la
reciente literatura de diferenciacin fuerza de trabajo es que, aunque los empleos
ejecutivos son casi por definicin estratgicos, hay puestos estratgicos que
potencialmente pueden estar ubicados en cualquier parte de la organizacin, en
funcin de las competencias estratgicas de la misma. Por ejemplo, una empresa
de marketing y ventas enfocada puede encontrar que sus puestos de ventas son
trabajos estratgicos. Tambin existen trabajos estratgicos fuera de la suite
ejecutiva, esto se ha proclamado como uno de los aspectos ms interesantes de
este enfoque, ya que hay un mayor potencial para distintivamente competir por y
con talento en las reas que son menos reconocidas (Boudreau & M., 2007) y
porque hace que los vnculos conceptuales sean ms amplios y fuertes entre los
recursos humanos y la estrategia empresarial.

Los trabajos estratgicos deben cumplir con el doble criterio; deben tener un
impacto estratgico directo y alta variabilidad en el desempeo de los operadores
tradicionales, lo que representa un potencial de subida. Por lo tanto, los trabajos
estratgicos son aquellos en que las inversiones en seleccin, evaluacin y
desarrollo tienen el mayor potencial para generar un retorno significativo a travs
del aumento de los ingresos y/o disminucin de los costos; de manera similar se
sostiene que el rendimiento individual con la mayor probabilidad afectar el
rendimiento firme en empleos localizados en una parte de la organizacin, con un
impacto directo en este y en empleos en los cuales el xito es comparativamente
infrecuente. (Boudreau & M., 2007) Se centran en identificar los puestos de trabajo
que aumenten la disponibilidad y calidad del trabajador, as mismo influya en el
xito de la organizacin. Por lo tanto, los trabajos estratgicos pueden incluir tan
diversos papeles como cajeros en Alkosto, barrenderos en Mundo aventura, y los
productores de discos en los estudios de msica.

Ha surgido de las diversas gestiones mencionadas para definir puestos

estratgicos, un acuerdo general en que los empleos estratgicos incluyen
aquellos trabajos en los que el individuo con su rendimiento ejemplar contribuye a
la empresa una ventaja competitiva. No est claro si los empleos en los cuales
existe un rendimiento bajo y nos conlleva a un riesgo significativo ocasionalmente,
se deberan considerar empleos estratgicos o se encuentran bajo otra categora;
aunque si ocupamos estos puestos con un buen talento humano puede no
siempre resultar en una buena contribucin en el desempeo de la empresa. Son
pocos los intentos que se han llevado a cabo para identificar puestos estratgicos
en general y aparte de eso existen pocos ejemplos ilustrativos del mismo (Huselid
& Becker, 2011) y la idea permanece en forma conceptual.

La incorporacin del concepto de trabajo estratgico en la idea general de la

direccin de talento podra ser sencilla. En lugar de simplemente suponer que
slo altos puestos de direccin son estratgicos, los empleadores podran agregar
otros trabajos de la lista y, a continuacin, decidir la mejor de conocer la demanda
para aquellos puestos: Deberan ser ocupados por contratacin exterior o desde
el interior que practicas estn asociadas con el desarrollo y la identificacin de
candidatos apropiados ?. La identificacin del talento obviamente involucra
requerimientos de identificacin de aquellos puestos estratgicos, tan ptimos con
la evaluacin del grado y desarrollo de habilidades individuales, don el foco de
atencin estara entre los puestos de trabajo y las personas, este tema ser
tratado a continuacin.

El pasado y el presente de la gestin del talento humano

Existe grandes interrogante sobre la gestin del talento humano como Hacia
dnde va el rea de GTH? Cul es su futuro y su destino? Deber desaparecer
con el paso del tiempo? Deber extinguirse el DRH? Cules son las tendencias
futuras?, con el fin de obtener un sentido hacia donde se dirige la prctica de la
gestin del talento humano, puede ser de gran ayuda explorar brevemente su
procedencia. La nocin de la gestin del talento humano (GTH) como fue definida
anteriormente est asociada con el aumento de grandes corporaciones; sus
primeras practicas fueron en el siglo XIX donde se buscaba mejorar las
condiciones morales y mentales de los trabajadores. Puesto que las empresas que
dominaron los primeros das de produccin industrial no tenan cuestionamientos
sobre la gestin del talento. Los propietarios eran los responsables, pero a
menudo no para gestionar, ya que la mayor parte del trabajo, las ventas y la
distribucin de las tareas de produccin, se privatiz. (Calderon Hernndez,
lvarez Giraldo, & Naranjo Valencia, 2006)

Ese contexto cambia primero con la creacin de los puestos de direccin antes de
la Primera Guerra Mundial. Una vez que las empresas se hicieron suficientemente
grandes como para tener funciones especializadas, se necesit de alguien para
administrar las funciones requeridas. Los puestos de trabajo recin creados
tuvieron suficiente criterio para calificar como puestos ejecutivos. Pero, a pesar de
que muchos de los problemas administrativos de grandes empresas haban sido
resueltos por la Primera Guerra Mundial, una cuestin importante no haba sido
solucionada de qu manera los hombres eran capacitados, seleccionados e
inspirados para emprender la tarea de coordinar y dirigir la empresa de un
conjunto; no haba manera de evaluar las capacidades de los gestores y de
predecir quin podra manejar un trabajo ejecutivo, un problema con un toque
contemporneo notable. Tampoco haba una comprensin de cmo desarrollar
candidatos que pudieran conocer algunos, pero no todos los requisitos para estos
puestos ejecutivos.

La mayora de las empresas buscaban en su entorno, trayendo de otros lugares a

los candidatos para ocupar los puestos ejecutivos. Prcticamente esto se dio por
pequeas empresas y sus fundadores. Este fue un excelente enfoque dado que
nada en la ciencia de la prediccin y seleccin funciona observando la actuacin
momentnea de alguien en algn puesto de trabajo similar. Una consecuencia de
este enfoque fue, sin embargo que las corporaciones se vieron obligadas a usar el
talento del mercado exterior.

Internamente, la mayora de los empleadores promovieron a los mejores

trabajadores hacia puestos de supervisin, una prctica que tuvo un xito limitado
debido a que los trabajos de supervisin no eran tan diferentes de los puestos de
trabajo de los trabajadores. Pero el salto de supervisor de primera lnea a gerente
medio fue un gran paso en el rol formador que no predijo el xito posterior. A
pesar de que algunas empresas, GE la principal entre ellas, comenzaron a
experimentar con enfoques para desarrollar el talento interno en la dcada de
1920, la difusin de estos modelos se vio considerablemente retrasada por la falta
de contratacin y desarrollo durante la depresin de la Segunda Guerra Mundial.
Las organizaciones, durante la posguerra respondieron como en el comienzo del
siglo, atacando competidores por el talento. Pero la demanda de los altos
directivos y ejecutivos super la oferta, creando un cuello de botella tan severo
que gener una escasez de talento, que no hubo ni antes ni despus. (Cappelli
2010).

Reconociendo la necesidad de desarrollar un suministro interno de talento, los

empleadores recurrieron a los militares. Durante el corto periodo previo a la
segunda guerra mundial, la marina comenz lo que fue el primer esfuerzo
sistemtico a gran escala en el desarrollo de la administracin a gran escala. Su
esfuerzo se convirti en un modelo usado por muchas compaas como base para
la construccin de sus propios programas para el desarrollo del talento y, para la
creacin de un modelo interno comn.

Este modelo fue diseado para proporcionar un suministro estable de candidatos

internos capaces de ocupar puestos administrativos y ejecutivos. Este comenz
con un cuidadoso reclutamiento y sustanciales contrataciones con el objetivo de
identificar individuos con el potencial de llegar a ser ejecutivos mediante el uso de
pruebas de psicologa, vocacin e inteligencia. Carreras y planificacin de las
carreras se desarrollaron dentro de todas estas grandes corporaciones, con el
avance interno apoyado por inversiones tempranas en la formacin y movimientos
regulares dentro de la empresa para proporcionar oportunidades de desarrollo. La
contratacin externa en el nivel ejecutivo era prcticamente inexistente; un estudio
encontr que en 1950, la mayora de los ejecutivos de la poca se haba
desarrollado desde dentro, y otro poco despus encontr que pocos ejecutivos
contemporneos en cualquier empresa haban comenzado sus carreras en otra
parte.

Este modelo se basa en la estabilidad necesaria para generar pronsticos a largo

plazo de la demanda de capital humano a travs de la planificacin de la fuerza de
trabajo (ver Cappelli 2011, p. 676). Los planes de sucesin no eran ms que un
subconjunto de estos modelos de planificacin ms amplios fuerza de trabajo /
mano de obra que cubren organizaciones enteras, descritos por como
"planificacin de recursos humanos para el personal de alto talento." Estas
previsiones, que en algunos casos se extendieron a cabo de una dcada, se
comparan con las estimaciones del suministro futuro de los candidatos internos. El
supuesto era que la oferta de talento para puestos ejecutivos era totalmente
interna, con la promocin profesional y desarrollo de gestin centralizada por la
firma. Los esfuerzos ms sofisticados intentaron modelar el movimiento de las
personas dentro de un sistema de carrera mediante la inclusin de la conducta
individual y variables psicolgicas, las prcticas de supervisin, las normas del
grupo, y los resultados del mercado laboral.

Estas prcticas fueron desarrolladas para apoyar la direccin de talento dentro de

sistemas de empleo cerrados. Los trabajadores estaban protegidos de la
competencia externa, y la movilidad se rega por normas burocrticas. Las
expectativas de vida, oportunidades de empleo y avance constante proporcionan
una sensacin de estabilidad a los trabajadores, esto otorg a las empresas un
control sustancial sobre sus carreras dentro de la organizacin. Puesto que los
trabajos sobre nivel de entrada no estaban disponibles gratuitamente a personas
ajenas a la empresa, haba pocas oportunidades de promocin y retencin, y esto
rara vez era una preocupacin. Las decisiones relacionadas con inversiones en
desarrollo del empleado y progreso fueron en gran parte manejadas por oficinas
del personal centralizadas. El progreso ocurri a lo largo de empleos por poco
definidos localizados a lo largo de escalas de trabajo claramente definidas, rasgos
estructurales que surgieron de la necesidad de mantener la eficacia total y la
estabilidad social del sistema de empleo cerrado.

Por la dcada de 1950, las herramientas y prcticas comnmente asociados con

la gestin interna de talento estaban en su lugar: la fuerza de trabajo tiene previsto
fijar la direccin; las tcnicas de reclutamiento y seleccin sofisticados para la
contratacin de candidatos de nivel bsico; evaluaciones del potencial (incluidos
los centros de evaluacin, pruebas de habilidad y de la personalidad, etc.);
asignaciones de desarrollo como las rotaciones de trabajo, observacin, y la
accin de aprendizaje con los entrenadores; evaluaciones de desempeo tales
como 360 de retroalimentacin y forzados ranking; escaleras de carrera; y
planificacin de la sucesin para ocupar los puestos de trabajo importantes.
Virtualmente cada prctica contempornea en la gestin del talento se desarroll y
en su lugar durante este perodo. El mundo acadmico investig algunos de estos
temas, el desarrollo de grandes literaturas sobre la seleccin y la evaluacin de los
empleados, lo que refleja el inters de los psiclogos. Economistas institucionales
y socilogos crearon grandes literaturas sobre el avance y los arreglos de la
carrera, como los mercados de trabajo internos. Temas tales como la planificacin
del personal, planificacin de la sucesin, y el desarrollo de los empleados vieron
sustancialmente menor inters por parte de los acadmicos.

Cada del modelo tradicional

Cambios dramticos en el entorno competitivo de la dcada de 1980 (Cappelli

1995, Jacoby 2005) dio lugar a una apertura de los sistemas de empleo cerradas
de los mercados de trabajo internos tradicionales. El nuevo entorno competitivo se
caracteriza por la incertidumbre tanto en la demanda y la oferta de talento
(Cappelli 2008b), que Conduce a una progresiva desintegracin de las estructuras
y procesos de apoyo a la tradicional, centrados en lo interno de gestin del talento
y con ella, una fuerte disminucin en muchos de los sistemas de gestin del
talento asociado con el modelo tradicional. Piore (2002, pg. 275) resume el efecto
acumulativo de estos cambios muy sucintamente, seal que "en el nuevo
entorno, la combinacin de las necesidades de mano de obra ya no era estable; y
las estructuras de organizacin comenzaron a cambiar en una direccin que ya no
era compatible con las normas burocrticas del mercado de trabajo interno.

El allanamiento de jerarquas organizativas combinadas con definiciones de

trabajo ms amplias llev a la desaparicin gradual de escalas de trabajo bien
definidas. Las decisiones relacionadas con el personal se han descentralizado en
gran medida, de las decisiones sobre promociones, transferencias y nuevas
contrataciones que se delega a los administradores individuales. Ya no estn
dispuestos o son capaces de ofrecer garanta alguna de permanencia en el
empleo, los empleadores han animado a los trabajadores a tomar el control de sus
carreras.

Quizs el cambio ms fundamental ha sido la expansin de la contratacin

externa. Con los puertos de entrada ya no se limitan a trabajos de menor nivel, los
empleadores contratan ahora en casi todo tipo de puestos de trabajo en todos los
niveles de la organizacin. Jacoby (2005) encuest a ejecutivos de recursos
humanos de alto nivel en 145 empresas estadounidenses en 2001 y encontr que
ninguno de ellos considera slo los candidatos internos para las vacantes
gerenciales y slo un 1% considera slo los candidatos internos de vacantes no de
supervisin; estas cifras habran sido vistas como errores slo unas pocas
dcadas anteriores. Cappelli y Hamori (2005) examinaron los 10 principales
ejecutivos de las compaas ms grandes con los ms sofisticados mercados
laborales internos, las compaas de Fortune 100, en el ao 2001 y se comparan
sus carreras con sus compaeros en 1980, encontrando que los ejecutivos ahora
pasan mucho menos tiempo con un solo empleador y son mucho ms propensos
a construir carreras entre empresas. Royal & Althauser (2003) y Bidwell (2011)
encuentran amplia contratacin externa comn en empleos de nivel medio y
superior. Estos resultados son consistentes con una extensa labor documentando
la disminucin paulatina de permanencia en el puesto de trabajo (especialmente
en los Estados Unidos) en los ltimos 30 aos o ms (Hollister 2011). Mientras
que los grandes empleadores en los Estados Unidos llenaron slo alrededor del
10% de sus vacantes desde fuera en el perodo de la Segunda Guerra Mundial
hasta la dcada de 1980, las estimaciones actuales sugieren que ahora llenan
ms del 60% de las vacantes desde fuera (Crispin y Mehler 2013).

Hacia un nuevo modelo: Gestin del Talento Bajo Incertidumbre

La Incertidumbre en la demanda ha surgido de las dificultades en el pronstico de

demanda de los consumidores, creando dificultades en el pronstico de las
necesidades de capital humano. Como resultado, la planificacin del personal casi
ha desaparecido. A mediados de la dcada de 1960, un estudio de los
departamentos de personal encontr que el 96% de ellos tenan una planificacin
lo suficientemente completa para mantener una funcin dedicada a la planificacin
de recursos humanos (NICB y Janger 1966), pero a mediados de la dcada de
1990, slo el 19% de las empresas respondieron a una encuesta de la Junta de
Conferencia inform participar en cualquier tipo de estructuracin de planificacin
de personal. La disminucin de la planificacin general de la fuerza de trabajo fue
acompaado por una disminucin similar en la planificacin de la sucesin. Una
revisin de 2005 encontr que slo el 29% de empleadores tiene programas de
planificacin de la sucesin (Fegley 2006), y de aquellos que hacen, slo
aproximadamente un cuarto parecen hacer cualquier tal planificacin de ms de
dos niveles debajo del oficial ejecutivo en jefe (CEO - Chief executive order). Las
habilidades Incertidumbre por el lado de la oferta surgen de las dificultades a la
hora de predecir las habilidades y competencias necesarias en el futuro, y en los
negocios. Si las competencias necesarias en el futuro cambian dramticamente,
una reserva de talento que parece slida ahora puede parecer deficiente en el
futuro. Y aunque las organizaciones pueden utilizar las tasas de rotacin histricos
para predecir las futuras los ndices de salida, la rotacin voluntaria es a menudo
inevitable (Allen 2010) e introduce error sustancial en estas predicciones. El
aumento de la contratacin de candidatos con experiencia de los competidores ha
creado preocupaciones de retencin, lo que complica an ms las estimaciones
de la oferta interna. Por otra parte, las empresas tienen un control sobre limitado la
futura disponibilidad de habilidades y competencias en el mercado laboral
(Cappelli 2008).

Libros populares sobre la direccin de talento a menudo proponen prcticas

histricas en compaas ms viejas como GE como el modelo a imitar. Sin
embargo, tales modelos requieren inversiones extensas e inmediatas que pueden
ser difciles de recuperar si se genera un cambio de necesidades de capital
humano o si los empleados de improviso se van, estos son acontecimientos
comunes. Aunque el 75% de las empresas reportan que los empleados de alto
potencial son un 50% ms valioso que un empleado promedio, menos de un tercio
inform de la realizacin de un importante retorno de sus inversiones de estos
empleados. (Martin & Schmidt 2010).

La realidad de la gestin del talento en condiciones de incertidumbre es muy

diferente de lo que exista bajo el viejo modelo. La Contratacin externa no slo ha
aumentado; se ha convertido en una estrategia de gestin del talento para muchas
empresas, con el justo a tiempo la contratacin se perfila como un sustituto de la
fuerza de trabajo y la planificacin de la sucesin, el desarrollo interno, e incluso la
evaluacin (Cappelli 2010).Basndose en la contratacin externa para cubrir
puestos de trabajo estratgicas deja empleadores a merced del mercado de
trabajo, dando lugar a dficit de talento y otros costos cada vez que los mercados
laborales se tensan. Del mismo modo que puede ser difcil para las empresas a
recuperar sus inversiones en el desarrollo interno, la investigacin reciente ha
identificado informativo, social y deficiencias socio cognitivas que limitan la
capacidad de las empresas para recuperar los costos asociados con la
identificacin, la atraccin, seleccin, retribucin, y de incorporacin candidatos
externos.

El modelo tradicional de crecimiento del talento desde el interior y el modelo ms

reciente de justo a tiempo basado en la contratacin externa representan
perspectivas polares opuestas. Afortunadamente, estos no son las nicas
opciones en la prctica. Cappelli (2008b) sugiere un enfoque basado en la gestin
de la cadena de suministro, para el cual hacer frente a la incertidumbre de la oferta
es el concepto clave, en el cual las organizaciones reconocen los inevitables
problemas creados por la incertidumbre y combinan enfoques internos y externos
a la gestin del talento en la forma que se minimice el costo asociado con esos
problemas. Un simple ejemplo del enfoque es utilizar el desarrollo interno para
hacer frente a los aspectos ms previsibles de la demanda y la contratacin
externa para satisfacer las necesidades que son menos predecibles. Las pruebas
estadsticas y supuestos simples permiten estimaciones razonablemente precisas
de la cantidad de talento que se debe "hacer" frente a "comprar" (Cappelli 2009).
En los trabajos no estratgicos, el auge de los acuerdos de trabajo alternativos
(Cappelli y Keller 2013), incluyendo el uso de trabajadores proporcionados por
agencias de empleo, refleja un enfoque para abordar esta cuestin.

Los empleos estratgicos pueden ser ocupados interna o externamente, y ha sido

sustancialmente ms trabajo en la identificacin y retencin del talento interno,
que en torno a la identificacin y seleccin de talentos. Sin embargo trabajos
recientes sobre la movilidad entre las organizaciones ha comenzado a arrojar luz
sobre los desafos frente a la contratacin externa de las instituciones asociadas
de las entidades asociadas con la contratacin externa. Frente a esto Collings &
Mellahi (2009,p. 308) muestran su preocupacin de que "dependiendo
exclusivamente de desarrollo interno y la contratacin, con un desprecio general
por el suministro externo de talento, est en contradiccin con una conciencia
cada vez mayor de que las carreras son ms a menudo caracterizadas por la
movilidad en el entorno actual".

Nuevos problemas con el talento interno

A pesar de la creciente prctica de la contratacin externa, la mayora de las

organizaciones todava piensan en la gestin del talento como sobre los
empleados actuales. De hecho, las prcticas tradicionales que forman el ncleo de
las prcticas de gestin del talento estn dirigidas a los empleados existentes. Y a
pesar de la atencin en la literatura a empleos estratgicos, muchas de las
principales preocupaciones en la prctica de la gestin del talento tienen que ver
con la identificacin de los individuos para el desarrollo y el progreso futuro.
Consideramos que lo que es conocido y lo nuevo acerca de estas prcticas de
abajo.